Najwa Alifia Putri, 201980151

Resume BO

CHAPTER 10

HOW LEADERS EMBED AND TRANSMIT CULTURE

Dalam bab-bab sebelumnya kita melihat bagaimana para pendiri organisasi memulai proses
pembentukan budaya dengan memaksakan keyakinan, nilai, dan asumsi mereka sendiri
tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan pada pengikut dan karyawan mereka, kami
kemudian meninjau semua masalah eksternal dan internal yang harus dihadapi. diperhatikan
dalam menciptakan suatu organisasi. Sebuah budaya sekarang sedang dalam perjalanan untuk
terbentuk. Jika para pendiri atau penerus mereka percaya bahwa mereka berada di jalur yang
benar dalam memecahkan masalah eksternal dan internal, bagaimana mereka
mengkonsolidasikan dan menanamkan struktur, proses, keyakinan, dan nilai baru? Para
pendiri dan pemimpin yang kemudian diangkat atau dipromosikan telah menyediakan bagi
mereka banyak mekanisme dan proses untuk mengartikulasikan dan menanamkan budaya
yang telah mereka ciptakan.

Bagaimana para pendiri dan pemimpin formal mengetahui apakah mereka harus secara
agresif menanamkan keyakinan, nilai, dan asumsi mereka? Kriteria jangka pendek utama
adalah kriteria eksternal apakah organisasi berhasil atau tidak. Tetapi banyak dari keyakinan,
nilai, dan asumsi memiliki konsekuensi jangka panjang. Bagaimana mereka harus dinilai?
Haruskah seorang pemimpin yang percaya pada kerja tim memaksakan proses tim, insentif
tim, dan penghargaan tim? Kriteria internal utama baik untuk menemukan sesuatu yang baru
dan kemudian menanamkannya dalam struktur dan proses organisasi harus memeriksa sejauh
mana keyakinan, nilai, dan asumsi tersebut sejalan dengan budaya makro di mana organisasi
baru harus berfungsi.

Dengan asumsi bahwa organisasi berhasil dan bahwa pendiri atau pemimpin baru telah
mempertimbangkan kecocokan antara budaya baru dan budaya makro di mana ia bersarang,
apa mekanisme utama untuk menanamkan yang baru? Penjelasan paling sederhana tentang
bagaimana para pemimpin menyampaikan pesan mereka adalah bahwa mereka
melakukannya melalui "karisma," kemampuan misterius untuk menangkap perhatian
bawahan dan untuk mengkomunikasikan asumsi dan nilai-nilai utama dengan cara yang jelas
dan jelas (Bennis & Nanus, 1985; Conger , 1989; Leavitt, 1986). Karisma adalah mekanisme
penting dalam penciptaan budaya, tetapi dari sudut pandang organisasi atau masyarakat,
bukan merupakan mekanisme penanaman atau sosialisasi yang dapat diandalkan karena
pemimpin yang memilikinya jarang dan dampaknya sulit diprediksi.

Sejarawan dapat melihat ke belakang dan mengatakan bahwa orang-orang tertentu memiliki
karisma atau visi yang hebat. Namun, tidak selalu jelas pada saat itu, bagaimana mereka
mentransmisikan visi. Namun, para pemimpin organisasi tanpa karisma memiliki banyak cara
untuk menyampaikan pesan mereka. dan cara-cara lain inilah yang menjadi fokus bab ini.
Tampilan 10.1 menunjukkan 12 mekanisme penyisipan yang dibagi menjadi bagian primer
dan sekunder untuk menyoroti perbedaan antara hal-hal perilaku harian yang paling kuat
yang dilakukan para pemimpin dan mekanisme yang lebih formal tetapi kurang kuat yang
mendukung dan
memperkuat pesan
utama.

PRIMARY EMBEDDING MECHANISMS

Enam mekanisme penyematan utama yang ditunjukkan dalam Tampilan 10.1 adalah "alat"
utama yang tersedia bagi para pemimpin untuk mengajari organisasi mereka cara memahami,
berpikir, merasakan, dan berperilaku berdasarkan keyakinan sadar dan tidak sadar mereka
sendiri. Mereka dibahas secara berurutan, tetapi mereka beroperasi secara bersamaan. Mereka
adalah artefak yang terlihat dari budaya yang muncul dan mereka secara langsung
menciptakan apa yang biasanya disebut "iklim" organisasi (Schneider, 1990; Ashkanasy et
al., 2000; Ehrhart et al., 2014).

What Leaders Pay Attetntion to, Measure, and Control on a Regular Basis

Mekanisme paling kuat yang dimiliki pendiri, pemimpin, manajer, dan orang tua untuk
mengomunikasikan apa yang mereka yakini atau pedulikan adalah apa yang mereka
perhatikan secara sistematis. Ini bisa berarti apa saja mulai dari apa yang mereka perhatikan
dan komentari hingga apa yang mereka ukur, kendalikan, hadiahi, dan dengan cara lain
mereka tangani secara sistematis. Bahkan pernyataan dan pertanyaan biasa yang secara
konsisten diarahkan ke area tertentu bisa sama kuatnya dengan mekanisme dan pengukuran
kontrol formal.

Jika pemimpin menyadari proses ini, maka menjadi sistematis dalam memperhatikan hal-hal
tertentu menjadi cara yang ampuh untuk mengkomunikasikan pesan, terutama jika pemimpin
benar-benar konsisten dalam perilaku mereka sendiri. Namun, jika para pemimpin tidak
menyadari kekuatan proses ini atau mereka tidak konsisten dalam apa yang mereka
perhatikan, bawahan dan rekan kerja akan menghabiskan banyak waktu dan energi untuk
mencoba menguraikan apa yang sebenarnya tercermin dari perilaku seorang pemimpin dan
bahkan akan memproyeksikan motif kepada pemimpin. di mana tidak ada yang mungkin ada.
Mekanisme ini ditangkap dengan baik oleh frasa "Anda mendapatkan apa yang Anda
setujui."

Douglas McGregor (1960) menceritakan sebuah perusahaan yang ingin dia membantu
menginstal program pengembangan manajemen. Presiden berharap McGregor akan
mengusulkan dengan tepat apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Sebaliknya, McGregor bertanya kepada presiden apakah dia benar-benar peduli tentang
mengidentifikasi dan mengembangkan manajer. Setelah diyakinkan bahwa dia
melakukannya, McGregor mengusulkan bahwa presiden harus membangun perhatiannya ke
dalam sistem penghargaan dan menetapkan cara yang konsisten untuk memantau kemajuan
dengan kata lain, dia harus mulai memperhatikannya. Presiden setuju dan mengumumkan
kepada bawahannya bahwa selanjutnya 50 persen dari bonus tahunan setiap manajer senior
akan bergantung pada apa yang telah dia lakukan untuk mengembangkan bawahan
langsungnya selama tahun lalu. Dia menambahkan bahwa dia sendiri tidak memiliki program
khusus dalam pikirannya, tetapi di setiap kuartal dia akan bertanya kepada setiap manajer
senior apa yang telah dilakukan.

Orang mungkin berpikir bahwa bonus adalah insentif utama bagi manajer senior untuk
meluncurkan program, tetapi yang jauh lebih penting adalah kenyataan bahwa mereka harus
melaporkan secara teratur apa yang mereka lakukan. Manajer senior meluncurkan
serangkaian kegiatan yang berbeda, banyak dari mereka bekerja sama dari pekerjaan yang
sudah berjalan sedikit demi sedikit dalam organisasi. Sebuah program yang koheren ditempa
selama periode dua tahun dan terus melayani perusahaan ini dengan baik. Presiden
melanjutkan pertanyaan triwulanannya dan setahun sekali mengevaluasi berapa banyak yang
telah dilakukan setiap manajer untuk pengembangan. Dia tidak pernah memaksakan program
apa pun, tetapi dengan memberikan perhatian yang konsisten pada pengembangan
manajemen dan dengan menghargai kemajuan, dia dengan jelas memberi isyarat kepada
organisasi bahwa dia menganggap pengembangan manajemen itu penting.

Leader Emotional Outburst, Sinyal yang bahkan lebih kuat daripada pertanyaan biasa adalah
reaksi emosional yang terlihat terutama ketika para pemimpin merasa bahwa salah satu nilai
atau asumsi penting mereka dilanggar. Ledakan emosi tidak selalu sangat terbuka, karena
banyak manajer percaya bahwa seseorang tidak boleh membiarkan emosinya terlalu terlibat
dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi bawahan umumnya tahu ketika bos mereka
marah dan banyak pemimpin membiarkan diri mereka marah secara terang-terangan dan
menggunakan perasaan itu sebagai pesan.

Inferences From What Leaders Do Not Pay Attention To, Sinyal kuat lainnya yang
ditafsirkan bawahan sebagai bukti nilai-nilai pemimpin adalah apa yang tidak ditanggapi oleh
para pemimpin. Sebagai contoh, di DEC, manajer sering berada dalam masalah aktual dengan
pembengkakan biaya, jadwal yang tertunda, dan produk yang tidak sempurna, tetapi masalah
seperti itu jarang menimbulkan komentar jika manajer telah menunjukkan bukti bahwa dia
mengendalikan situasi. Masalah dianggap normal kondisi melakukan bisnis; hanya kegagalan
untuk mengatasi dan mendapatkan kembali kendali yang tidak dapat diterima. Di departemen
desain produk DEC, seseorang sering menemukan kelebihan personel, anggaran yang sangat
tinggi, dan manajemen yang lemah sehubungan dengan pengendalian biaya, tidak ada yang
menimbulkan banyak komentar. Bawahan dengan benar menafsirkan ini berarti bahwa jauh
lebih penting untuk menghasilkan produk yang baik daripada mengendalikan biaya.

Inconsistency and Conflict, Jika pemimpin mengirimkan sinyal yang tidak konsisten dalam
apa yang mereka lakukan atau tidak perhatikan, ini menciptakan masalah emosional bagi
bawahan, seperti yang ditunjukkan dalam kasus Steinberg. Sam Steinberg menghargai kinerja
tinggi tetapi menerima kinerja buruk dari anggota keluarga, menyebabkan banyak anggota
non-keluarga yang kompeten keluar. Ken Olsen ingin memberdayakan orang tetapi dia juga
mengisyaratkan bahwa dia ingin mempertahankan kontrol terpusat "paternal". Setelah
beberapa manajer teknik yang diberdayakan mengembangkan kepercayaan diri yang cukup
pada kemampuan pengambilan keputusan mereka sendiri, mereka dipaksa menjadi semacam
pembangkangan patologis yang setuju dengan Olsen selama pertemuan tetapi kemudian
memberi tahu saya ketika kami berjalan menyusuri lorong setelah pertemuan bahwa “Ken
tidak lagi berada di puncak pasar atau teknologi sehingga kami akan melakukan sesuatu yang
berbeda dari apa yang dia inginkan.” Seorang insinyur muda yang datang ke DEC juga akan
menemukan ketidakkonsistenan organisasi di mana perhatian yang jelas untuk pelanggan
hidup berdampingan dengan arogansi implisit terhadap kelas pelanggan tertentu karena para
insinyur sering berasumsi bahwa mereka tahu lebih baik apa yang diinginkan pelanggan
dalam hal desain produk. Olsen secara implisit memperkuat sikap ini dengan tidak bereaksi
secara korektif ketika para insinyur menunjukkan kesombongan seperti itu.

Leader Reactions To Critical Incedents And Organizatinal Crises

Ketika sebuah organisasi menghadapi krisis, cara para pemimpin dan orang lain
menghadapinya mengungkapkan asumsi mendasar yang penting dan sering kali menciptakan
norma, nilai, dan prosedur kerja baru. Krisis sangat signifikan dalam penciptaan dan
transmisi budaya karena keterlibatan emosional yang meningkat selama periode tersebut
meningkatkan intensitas pembelajaran. Krisis meningkatkan kecemasan, dan kebutuhan
untuk mengurangi kecemasan adalah motivator yang kuat untuk pembelajaran baru. Jika
orang berbagi pengalaman emosional yang intens dan secara kolektif belajar bagaimana
mengurangi kecemasan, mereka lebih mungkin untuk mengingat apa yang telah mereka
pelajari dan secara ritual mengulangi perilaku itu untuk menghindari kecemasan.

Misalnya, sebuah perusahaan hampir bangkrut karena merekayasa produknya secara

berlebihan dan membuatnya terlalu mahal. Perusahaan bertahan dengan memukul pasar
dengan produk berkualitas lebih rendah dan lebih murah. Beberapa tahun kemudian pasar
siap untuk produk yang lebih mahal dan berkualitas lebih tinggi, tetapi perusahaan ini tidak
dapat memproduksi produk seperti itu karena tidak dapat mengatasi kecemasan berdasarkan
ingatannya tentang hampir bangkrut dengan kualitas tinggi yang lebih mahal. produk.

Apa yang didefinisikan sebagai krisis, tentu saja, sebagian adalah masalah persepsi. Mungkin
ada atau tidak ada bahaya nyata di lingkungan eksternal, dan apa yang dianggap berbahaya
itu sendiri sering merupakan cerminan dari budaya. Untuk tujuan analisis ini, krisis adalah
apa yang dianggap sebagai krisis dan apa yang didefinisikan sebagai krisis oleh para pendiri
dan pemimpin. Krisis yang muncul seputar isu-isu utama kelangsungan hidup eksternal
adalah yang paling ampuh dalam mengungkap asumsi mendalam para pemimpin.

How Leaders Allocate Resources

Bagaimana anggaran dibuat dalam sebuah organisasi mengungkapkan asumsi dan keyakinan
pemimpin. Sebagai contoh, seorang pemimpin yang secara pribadi menolak untuk berhutang
akan membuat proses perencanaan anggaran menjadi bias dengan menolak rencana yang
terlalu bergantung pada pinjaman dan mendukung retensi uang tunai sebanyak mungkin,
sehingga merusak potensi investasi yang baik. Seperti yang ditunjukkan Donaldson dan
Lorsch (1983) dalam studi mereka tentang pengambilan keputusan manajemen puncak,
keyakinan pemimpin tentang kompetensi khas organisasi mereka, tingkat krisis keuangan
yang dapat diterima, dan sejauh mana organisasi harus mandiri secara finansial sangat
mempengaruhi mereka. pilihan tujuan, sarana untuk mencapainya, dan proses manajemen
yang akan digunakan. Keyakinan tersebut berfungsi tidak hanya sebagai kriteria yang sesuai
dengan keputusan yang dibuat, tetapi juga sebagai kendala dalam pengambilan keputusan
yang membatasi persepsi alternatif.

Proses penganggaran dan alokasi sumber daya Olsen dengan jelas mengungkapkan
keyakinannya pada sistem bottom-up kewirausahaan. Dia selalu menolak membiarkan
manajer senior menetapkan target, merumuskan strategi, atau menetapkan tujuan, lebih
memilih untuk merangsang para insinyur dan manajer di bawahnya untuk membuat proposal,
rencana bisnis, dan anggaran yang dia dan eksekutif senior lainnya akan setujui jika masuk
akal. Dia yakin bahwa orang akan memberikan upaya terbaik dan komitmen maksimal
mereka hanya untuk proyek dan program yang mereka ciptakan sendiri, jual, dan
pertanggung jawabkan.

How Leaders Allocate Reward and Status

Anggota organisasi mana pun belajar dari pengalaman mereka sendiri dengan promosi, dari
penilaian kinerja, dan dari diskusi dengan bos tentang apa yang dihargai oleh organisasi dan
apa yang dihukum oleh organisasi. Baik sifat perilaku yang dihargai dan dihukum maupun
sifat dari hadiah dan hukuman itu sendiri membawa pesan. Para pemimpin dapat dengan
cepat menemukan prioritas, nilai, dan asumsi mereka sendiri dengan secara konsisten
menghubungkan penghargaan dan hukuman dengan perilaku yang mereka pedulikan.

Di sini saya mengacu pada praktik yang sebenarnya—apa yang sebenarnya terjadi—bukan
apa yang dianut, diterbitkan, atau diberitakan. Misalnya, manajer produk di General Foods
masing-masing diharapkan untuk mengembangkan program pemasaran yang sukses untuk
produk spesifik mereka dan kemudian dihargai dengan dipindahkan ke produk yang lebih
baik setelah sekitar 18 bulan. Karena hasil suatu program pemasaran tidak mungkin diketahui
dalam waktu 18 bulan, maka yang benar-benar dihargai adalah kinerja manajer produk dalam
menciptakan program pemasaran yang “baik”, yang diukur dari kemampuan menjualnya
kepada manajer senior yang menyetujui. itu, bukan dengan kinerja akhir produk di pasar.
Asumsi implisitnya adalah bahwa hanya manajer senior yang dapat dipercaya untuk
mengevaluasi program pemasaran secara akurat; oleh karena itu, bahkan jika seorang manajer
produk secara teknis bertanggung jawab atas produknya, pada kenyataannya, manajemen
senior yang mengambil tanggung jawab nyata untuk meluncurkan program pemasaran yang
mahal. Apa yang dipelajari oleh manajer junior dari sini adalah bagaimana mengembangkan
program yang memiliki karakteristik dan gaya yang tepat dari sudut pandang manajemen
senior. Jika manajer tingkat junior mengembangkan ilusi bahwa mereka benar-benar
memiliki kemandirian dalam membuat keputusan pemasaran, mereka hanya perlu melihat
relatif tidak signifikannya penghargaan aktual yang diberikan kepada manajer yang sukses.
Mereka menerima produk yang lebih baik untuk dikelola, mereka mungkin mendapatkan
kantor yang sedikit lebih baik, dan mereka menerima kenaikan gaji yang baik, tetapi mereka
masih harus mempresentasikan program pemasaran mereka kepada manajemen senior untuk
ditinjau, dan persiapan untuk dan pelaksanaan presentasi semacam itu memakan waktu empat
hingga lima bulan setiap tahun bahkan untuk manajer produk yang sangat senior. Sebuah
organisasi yang tampaknya mendelegasikan banyak kekuasaan kepada manajer produknya,
pada kenyataannya, membatasi otonomi mereka dengan sangat tajam dan secara sistematis
melatih mereka untuk berpikir seperti manajer senior.

How Leaders Select, Promote, and Excommunicate

Salah satu cara paling halus namun paling ampuh di mana nilai-nilai pemimpin tertanam dan
diabadikan adalah proses pemilihan anggota baru. Sebagai contoh, Olsen berasumsi bahwa
cara terbaik untuk membangun sebuah organisasi adalah dengan mempekerjakan orang-orang
yang sangat cerdas, pandai berbicara, tangguh, mandiri dan kemudian memberi mereka
banyak tanggung jawab dan otonomi. Ciba-Geigy, bagaimanapun, mempekerjakan orang-
orang yang sangat terdidik dan cerdas yang akan cocok dengan budaya yang lebih terstruktur
yang telah berkembang lebih dari satu abad.

Mekanisme penanaman budaya ini tidak kentara karena di sebagian besar organisasi ia
beroperasi secara tidak sadar. Pendiri dan pemimpin umumnya menemukan calon yang
menarik yang menyerupai anggota saat ini dalam gaya, asumsi, nilai, dan keyakinan. Mereka
dianggap sebagai orang terbaik untuk dipekerjakan dan diberi karakteristik yang akan
membenarkan mereka untuk dipekerjakan. Kecuali seseorang di luar organisasi secara
eksplisit terlibat dalam perekrutan, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar asumsi
implisit saat ini mendominasi persepsi perekrut tentang kandidat. "Menyesuaikan diri"
menjadi nilai tersendiri.

Some Concluding Observations. Semua mekanisme penyematan ini berinteraksi dan

cenderung saling memperkuat jika keyakinan, nilai, dan asumsi pemimpin itu sendiri
konsisten. Dengan memecahkan enam kategori ini, saya mencoba menunjukkan banyak cara
berbeda yang dapat digunakan dan dilakukan oleh para pemimpin untuk mengomunikasikan
asumsi mereka. Sebagian besar pendatang baru di suatu organisasi memiliki banyak data
yang tersedia bagi mereka untuk menguraikan asumsi nyata pemimpin. Oleh karena itu,
sebagian besar proses sosialisasi tertanam dalam rutinitas kerja normal organisasi. Pendatang
baru tidak perlu menghadiri pelatihan khusus atau sesi indoktrinasi untuk mempelajari asumsi
budaya yang penting. Mereka menjadi sangat jelas melalui perilaku sehari-hari para
pemimpin.

SECONDARY REINFORCEMENT AND STABILIZING MECHANISMS

Dalam organisasi muda, desain, struktur, arsitektur, ritual, cerita, dan pernyataan formal
adalah pencipta budaya dan penguat budaya. Begitu sebuah organisasi telah matang dan
stabil, mekanisme yang sama ini menjadi kendala bagi para pemimpin masa depan. Dalam
organisasi yang sedang berkembang, keenam mekanisme ini bersifat sekunder karena hanya
berfungsi jika konsisten dengan mekanisme utama yang dibahas sebelumnya. Ketika mereka
konsisten, mereka mulai membangun ideologi organisasi dan dengan demikian
memformalkan banyak dari apa yang dipelajari secara informal di awal. Jika mereka tidak
konsisten, mereka akan diabaikan atau akan menjadi sumber konflik internal. Konflik internal
seperti itu akan sering menjadi sumber utama subkultur yang tidak selaras dengan budaya
organisasi dan dengan demikian menghasilkan masalah integrasi yang sulit bagi para
pemimpin, seperti yang akan kita lihat.

Organization Design and Structure

Bagaimana para pendiri dan pemimpin awal merancang organisasi mereka biasanya
mengungkapkan tingkat gairah dan prasangka yang tinggi tetapi tidak terlalu banyak logika
yang jelas. Persyaratan tugas utama bagaimana mengatur untuk bertahan di lingkungan
eksternal tampaknya bercampur dengan asumsi kuat tentang hubungan internal dan dengan
teori tentang bagaimana menyelesaikan sesuatu yang lebih banyak berasal dari latar belakang
pendiri daripada dari analisis saat ini. Jika ini adalah bisnis keluarga, strukturnya harus
memberi ruang bagi anggota keluarga kunci atau kolega, pendiri, dan teman tepercaya.
Bahkan di perusahaan publik, desain organisasi sering dibangun di sekitar bakat manajer
individu daripada persyaratan tugas eksternal. Teori manajemen di mana para pendiri
bersarang sering mendominasi bagaimana pendiri ingin mengatur daripada persyaratan tugas.

Organization Systems adn Procedures

Bagian kehidupan yang paling terlihat dalam organisasi mana pun adalah siklus rutinitas,
prosedur, laporan, formulir, dan tugas berulang lainnya yang harus dilakukan setiap hari,
mingguan, bulanan, triwulanan, dan tahunan. Asal usul rutinitas tersebut sering tidak
diketahui oleh peserta atau, kadang-kadang, bahkan oleh manajemen senior. Tetapi
keberadaan mereka memberikan struktur dan prediktabilitas ke dunia organisasi yang tidak
jelas dan ambigu. Sistem dan prosedur dengan demikian melayani fungsi yang sangat mirip
dengan struktur formal di mana mereka membuat kehidupan dapat diprediksi dan dengan
demikian mengurangi ambiguitas dan kecemasan. Meskipun karyawan sering mengeluh
tentang birokrasi yang menyesakkan, mereka membutuhkan beberapa proses berulang untuk
menghindari kecemasan akan dunia yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi.

Rites and Rituals of the Organization

Beberapa mahasiswa budaya memandang proses organisasi khusus dari ritus dan ritual
sebagai pusat untuk menguraikan serta mengkomunikasikan asumsi budaya (Deal &
Kennedy, 1982, 1999; Trice & Beyer, 1984, 1985). Ritus dan ritual adalah cara simbolis
untuk memformalkan asumsi tertentu dan, oleh karena itu, artefak penting untuk diamati.
Namun, pelajaran mereka tidak selalu mudah diuraikan oleh karena itu saya tidak
menganggapnya sebagai mekanisme penyisipan utama. Sebaliknya, mereka mungkin
dianggap sebagai penguat penting dari asumsi budaya utama jika asumsi tersebut dibuat jelas
oleh mekanisme embedding utama.

Seseorang dapat menemukan contoh kegiatan ritual dan acara ritual formal di sebagian besar
organisasi, tetapi mereka biasanya hanya mengungkapkan sebagian kecil dari kisaran asumsi
yang membentuk budaya organisasi. Di situlah letak bahaya menempatkan terlalu banyak
penekanan pada studi ritual. Seseorang mungkin dapat menguraikan satu bagian dari budaya
dengan benar, tetapi seseorang mungkin tidak memiliki dasar untuk menentukan apa lagi
yang sedang terjadi dan seberapa penting aktivitas ritual dalam skema yang lebih besar.

Design of Physical, Facedes, and Buildings

Desain fisik mencakup semua fitur organisasi yang terlihat yang akan ditemui oleh klien,
pelanggan, vendor, karyawan baru, dan pengunjung. Pesan yang dapat disimpulkan dari
lingkungan fisik, seperti dalam kasus struktur dan prosedur, berpotensi memperkuat pesan
pemimpin, tetapi hanya jika mereka berhasil mencapainya (Steele, 1973, 1986; Gagliardi,
1990). Jika mereka tidak dikelola secara eksplisit, mereka mungkin mencerminkan asumsi
arsitek, manajer perencanaan dan fasilitas organisasi, norma lokal di masyarakat, atau asumsi
subkultur lainnya. Seringkali arsitektur juga mencerminkan asumsi budaya makro bahwa
bangunan harus sesuai dengan gaya masyarakat di mana mereka berada.

Stories about Important Events and People

Ketika sebuah kelompok mengembangkan dan mengakumulasi sejarah, sebagian dari sejarah
ini diwujudkan dalam cerita tentang peristiwa dan perilaku kepemimpinan (Allan, Fairtlough,
& Heinzen, 2002; Martin & Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983). Dengan
demikian, cerita baik berupa perumpamaan, legenda, atau bahkan mitos memperkuat asumsi
dan mengajarkan nilai-nilai kepada pendatang baru. Namun, karena pesan yang ditemukan
dalam cerita sering kali sangat disaring atau bahkan ambigu, bentuk komunikasi ini agak
tidak dapat diandalkan. Pemimpin tidak selalu dapat mengontrol apa yang akan dikatakan
tentang mereka dalam cerita, meskipun mereka pasti dapat memperkuat cerita yang mereka
sukai dan bahkan mungkin dapat meluncurkan cerita yang membawa pesan yang diinginkan.
Pemimpin dapat membuat diri mereka sangat terlihat untuk meningkatkan kemungkinan
bahwa cerita akan diceritakan tentang mereka, tetapi terkadang upaya untuk mengelola pesan
dengan cara ini menjadi bumerang karena cerita tersebut dapat mengungkapkan inkonsistensi
dan konflik dalam diri pemimpin.

Formal Statements of Organizaional Philosophy, Creeds, and Charters

Mekanisme terakhir dari artikulasi dan penguatan yang dimaksud adalah pernyataan formal
yang merupakan upaya para pendiri atau pemimpin untuk menyatakan secara eksplisit apa
nilai-nilai atau asumsi-asumsi mereka. Pernyataan-pernyataan ini biasanya hanya menyoroti
sebagian kecil dari kumpulan asumsi yang beroperasi dalam kelompok dan, kemungkinan
besar, hanya akan menyoroti aspek-aspek filosofi atau ideologi pemimpin yang
memungkinkan artikulasi publik. Pernyataan publik semacam itu memiliki nilai bagi
pemimpin sebagai cara untuk menekankan hal-hal khusus yang harus diperhatikan dalam
organisasi, sebagai nilai-nilai yang digunakan untuk menggalang pasukan, dan sebagai
pengingat asumsi mendasar untuk tidak dilupakan.

Mengeluarkan pernyataan formal dapat menjadi penting untuk mengartikulasikan identitas

yang ingin disampaikan organisasi kepada investor, pelanggan, dan karyawannya, tetapi itu
tidak dapat dilihat sebagai cara untuk mendefinisikan seluruh budaya organisasi. Paling-
paling, pernyataan formal mencakup sebagian kecil, segmen budaya yang relevan secara
publik, aspek-aspek yang menurut para pemimpin berguna untuk dipublikasikan sebagai
ideologi atau fokus bagi organisasi. Saya telah menyebut pernyataan seperti itu sebagai
bagian dari nilai-nilai yang dianut, mencatat bahwa seberapa baik keselarasannya dengan
asumsi dasar yang lebih dalam harus ditentukan dengan melihat semua indikator utama yang
disebutkan sebelumnya.

Lesson for Leaders and Researches

 Culture is a complex system. Ketika para pendiri membuat organisasi baru, totalitas
pemikiran mereka sendiri yang ditransmisikan ke dalam organisasi baru melalui semua
mekanisme ini. Ini mengingatkan kita bahwa budaya adalah seperangkat asumsi yang
saling berhubungan, bukan elemen yang terisolasi dari cara kerja kelompok.
 New cultures must be aligned with macro cultures. Budaya baru itu bersarang dalam
budaya makro pekerjaan dan nasional dan tidak akan bertahan jika tidak selaras dengan
asumsi budaya makro.
 Founder conflicts and inconsistencies create subculutres and culture conflict.
Sebagian besar subkultur terbentuk di sekitar diferensiasi subtugas yang harus dilakukan
organisasi. Jika pemimpin mengirimkan sinyal yang bertentangan, itu akan merangsang
subkultur yang dapat menjadi budaya tandingan dan menciptakan konflik organisasi
yang akan sulit dijelaskan dan dikelola sampai pemimpin yang berkonflik itu pergi atau
digulingkan.
 Many of the second set of embedding mechanisms are artifacts and cannot be
reliably used a founders basic assumptions.
 During the growth period the culture is the organization’s identity, and it will be
fiercely defended if it is perceived to be the source of the organization’s success.
 Founders must be aware that they are creating culture, whether or not they
explicitly intend to and whether or not they are aware of their impact. Poin inilah
yang terlewatkan ketika manajer dalam organisasi yang matang meluncurkan program
perubahan budaya tanpa secara serius memeriksa budaya yang sudah mereka miliki,
berdasarkan aktivitas pendiri dan sejarah pembelajaran kelompok.