Najwa Alifia Putri, 201980151

Resume BO

CHAPTER 12

NATURAL AND GUIDED CULTURAL EVOLUTION

Bab ini membahas proses alami di mana budaya berkembang dan berubah seiring
pertumbuhan dan usia organisasi dan juga membahas bagaimana kepemimpinan perubahan
dapat memengaruhi proses tersebut. Pengaruh tersebut dapat terjadi dengan sengaja
mendesain ulang struktur organisasi untuk memberikan subkelompok lingkungan yang
berbeda, mengubah beberapa proses organisasi dan dengan demikian "memaksa" jenis
perilaku baru yang mungkin atau mungkin tidak mengarah pada keyakinan dan nilai baru,
atau mengambil keuntungan dari peristiwa alam seperti bencana atau skandal yang memaksa
perilaku baru di antara anggota organisasi. Perubahan ini umumnya tidak direncanakan dan
biasanya tidak didahului oleh diagnosis atau penilaian budaya formal. Sebaliknya, mereka
dihasilkan dari bagaimana pemimpin perubahan bereaksi terhadap peristiwa yang muncul.

FOUNDING AND EARLY GROWTH

Pada tahap pertama pendirian dan awal pertumbuhan organisasi baru, dorongan budaya
utama berasal dari para pendiri dan asumsi-asumsi mereka seperti yang dijelaskan pada Bab
8. Paradigma budaya yang tertanam menjadi kompetensi khas organisasi itu, dasar identitas
anggota, dan "lem" psikososial yang menyatukan organisasi. Penekanan pada tahap awal ini
adalah membedakan organisasi dari lingkungannya dan dari organisasi lain; organisasi
membuat budayanya eksplisit, mengintegrasikannya sebanyak mungkin, dan mengajarkannya
dengan kuat kepada pendatang baru (atau memilih mereka untuk kompatibilitas awal).

Implikasi untuk perubahan pada tahap ini jelas. Budaya di perusahaan yang masih muda dan
berkembang dengan sukses kemungkinan besar akan dianut dengan kuat karena (1) pencipta
budaya utama masih ada, (2) budaya membantu organisasi mendefinisikan dirinya sendiri dan
memasuki lingkungan yang berpotensi bermusuhan, dan ( 3) banyak elemen budaya telah
dipelajari sebagai pertahanan terhadap kecemasan ketika organisasi berjuang untuk
membangun dan mempertahankan dirinya sendiri.

Incremental Change through General and Specific Evolution

Jika organisasi tidak berada di bawah terlalu banyak tekanan eksternal dan jika pendiri atau
keluarga pendiri tetap ada untuk waktu yang lama, budaya berkembang sedikit demi sedikit
dengan terus mengasimilasi apa yang terbaik selama bertahun-tahun. Evolusi tersebut
melibatkan dua proses dasar: evolusi umum dan evolusi khusus (Sahlins & Service, 1960).

General Evolution. Evolusi umum menuju tahap perkembangan berikutnya melibatkan

diversifikasi, pertumbuhan kompleksitas, tingkat diferensiasi dan integrasi yang lebih tinggi,
dan sintesis kreatif ke dalam bentuk baru dan lebih kompleks. Pertumbuhan subkultur,
diversifikasi ke budaya makro lainnya, penuaan bertahap dan pensiun dari kelompok pendiri,
beralih dari kepemilikan swasta ke publik, dan bergabung dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain semua menciptakan kebutuhan untuk struktur baru, sistem tata kelola baru,
dan sistem baru. keselarasan budaya. Meskipun ada sejumlah model yang telah diusulkan
untuk evolusi seperti itu, menurut pengalaman saya, kita masih perlu melihat lebih banyak
kasus sebelum model ini benar-benar dapat divalidasi (Adizes, 1990; Aldrich & Ruef, 2006;
Chandler , 1962; Gersick, 1991; Greiner, 1972; Tushman & Anderson, 1986). Prinsip umum
dari proses evolusi ini adalah bahwa budaya perusahaan secara keseluruhan akan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan eksternal dan struktur internalnya. Asumsi dasar dapat
dipertahankan, tetapi bentuk kemunculannya dapat berubah, menciptakan pola perilaku baru
yang pada akhirnya mengubah karakter asumsi dasar.

Specific Evolution. Evolusi spesifik dihasilkan dari adaptasi bagian-bagian spesifik

organisasi terhadap lingkungan khusus mereka dan dampak peningkatan keragaman budaya
makro pada budaya inti. Ini adalah mekanisme yang menyebabkan organisasi di industri yang
berbeda mengembangkan budaya industri yang berbeda dan menyebabkan subkelompok
mengembangkan subkultur yang berbeda. Dengan demikian, perusahaan teknologi tinggi
akan mengembangkan keterampilan penelitian dan pengembangan (R&D) yang sangat halus,
sedangkan perusahaan produk konsumen dalam makanan atau kosmetik akan
mengembangkan keterampilan pemasaran yang sangat halus. Dalam setiap kasus, perbedaan
seperti itu akan mencerminkan asumsi mendasar yang penting tentang sifat dunia dan
pengalaman pertumbuhan aktual organisasi.

Self-Guided Evolution through Insight

Sebuah organisasi muda biasanya sangat sadar akan budayanya, bahkan jika organisasi itu
tidak menyebut caranya melakukan sesuatu sebagai “budaya kita”. Di beberapa organisasi
(misalnya, DEC), budaya menjadi fokus perhatian dan dianggap sebagai sumber kekuatan.
Manajer DEC menyadari bahwa budaya mereka adalah motivator dan kekuatan integratif
yang penting, sehingga mereka menciptakan "kamp pelatihan" untuk membantu pendatang
baru mendapatkan wawasan dan menerbitkan banyak dokumen internal di mana budaya
secara eksplisit diartikulasikan dan disebut-sebut sebagai kekuatan. Mereka juga mengakui
bahwa asumsi budaya dan norma yang mereka ciptakan dapat digunakan sebagai mekanisme
kontrol yang kuat (Kunda, 1992; O'Reilly & Chatman, 1996).

Managed Evolution through Hybrids

Mekanisme sebelumnya berfungsi untuk melestarikan dan meningkatkan budaya

sebagaimana adanya, tetapi perubahan lingkungan sering menciptakan ketidakseimbangan
yang memaksa perubahan perubahan yang lebih adaptif yang menantang beberapa asumsi
yang lebih dalam dari paradigma budaya. Bagaimana sebuah organisasi muda yang
berkomitmen tinggi pada identitasnya dapat membuat perubahan seperti itu? Salah satu
mekanisme perubahan bertahap dan bertahap adalah promosi sistematis orang dalam yang
asumsinya sendiri lebih baik disesuaikan dengan realitas eksternal baru. Karena mereka
adalah orang dalam, mereka menerima banyak inti budaya dan memiliki kredibilitas. Tetapi
karena kepribadian mereka, pengalaman hidup mereka, atau subkultur di mana karir mereka
berkembang, mereka memegang asumsi yang berbeda derajatnya dari paradigma dasar dan
dengan demikian dapat menggerakkan organisasi secara bertahap ke dalam cara berpikir dan
bertindak yang baru. Ketika manajer seperti itu ditempatkan pada posisi kunci, mereka sering
menimbulkan perasaan dari orang lain, "Kami tidak suka apa yang dilakukan orang ini dalam
mengubah tempat, tapi setidaknya dia (atau dia) adalah salah satu dari kami."

TRANSITION TO MIDLIFE: PROBLEMS OF SUCCESSION

Usia paruh baya organisasi dapat didefinisikan secara struktural sebagai tahap di mana
pemilik pendiri telah melepaskan kendali organisasi kepada manajer umum yang
dipromosikan atau ditunjuk. Mereka mungkin masih menjadi pemilik dan tetap berada di
dewan, tetapi kendali operasional diserahkan kepada manajer umum generasi kedua. Tahap
ini dapat terjadi secara perlahan atau cepat dan dapat terjadi ketika organisasi sangat kecil
atau sangat besar, jadi yang terbaik adalah memikirkannya secara struktural daripada
temporal. Banyak perusahaan start-up mencapai usia paruh baya dengan sangat cepat,
sedangkan organisasi seperti IBM mencapainya hanya ketika Tom Watson Jr. melepaskan
kendali. Ford Motor Company mungkin masih dalam fase transisi di mana seorang anggota
keluarga, William Clay Ford, masih menjadi ketua dewan.

Suksesi dari pendiri dan keluarga pemilik hingga paruh baya di bawah manajer umum
seringkali melibatkan banyak tahapan dan proses. Yang pertama dan seringkali paling kritis
dari proses ini adalah pelepasan peran CEO oleh pendiri. Bahkan jika CEO baru adalah putra
atau putri pendiri atau anggota keluarga tepercaya lainnya, sudah menjadi sifat pendiri dan
wirausahawan untuk mengalami kesulitan melepaskan apa yang telah mereka ciptakan (Dyer,
1986, 1989; Schein, 1978; Watson & Petre, 1990). Selama fase transisi, konflik mengenai
elemen budaya mana yang disukai atau tidak disukai karyawan menjadi pengganti apa yang
mereka sukai atau tidak sukai dari pendiri, karena sebagian besar budaya cenderung menjadi
cerminan kepribadian pendiri.

Persiapan suksesi secara psikologis sulit, baik bagi pendiri maupun calon penerus, karena
pengusaha biasanya suka mempertahankan tingkat kontrol yang tinggi. Mereka mungkin
secara resmi mempersiapkan penerus, tetapi secara tidak sadar mereka mungkin mencegah
orang yang kuat dan kompeten untuk berfungsi dalam peran tersebut. Atau mereka mungkin
menunjuk penerus tetapi mencegah mereka dari memiliki tanggung jawab yang cukup untuk
belajar bagaimana melakukan pekerjaan sindrom "Pangeran Albert", mengingat bahwa Ratu
Victoria tidak mengizinkan putranya banyak kesempatan untuk berlatih menjadi raja. Pola ini
sangat mungkin untuk beroperasi dengan transisi ayah-ke-anak seperti yang terjadi di IBM
(Watson & Petre, 1990).

Taking Advantage of Subculture Diversity

Kekuatan organisasi paruh baya terletak pada keragaman subkulturnya. Oleh karena itu, para
pemimpin dapat mengembangkan organisasi paruh baya secara budaya dengan menilai
kekuatan dan kelemahan subkultur yang berbeda dan kemudian mencondongkan budaya
perusahaan ke salah satu subkultur tersebut dengan secara sistematis mempromosikan orang-
orang dari subkultur tersebut ke posisi kunci kekuasaan.
Changes in Technology

Elemen budaya, bahkan pada tingkat asumsi dasar, terkadang dipaksa untuk berkembang di
usia paruh baya ketika teknologi baru dibawa "secara mengganggu" oleh pesaing atau oleh
para pemimpin itu sendiri melalui merger, akuisisi, atau unit R&D mereka sendiri
(Christensen, 1997; O'Reilly & Tushman, 2016). Teknologi baru membutuhkan perilaku baru
dari karyawan dan manajer yang mungkin atau mungkin tidak sesuai dengan bakat dan
preferensi mereka. Seperti yang ditunjukkan Zuboff (1984) dengan sangat kuat, ketika
teknologi informasi dan angka-angka di ruang kontrol menggantikan ketergantungan pada
data sensorik karyawan dalam pembuatan cat, banyak karyawan tidak dapat melakukan
transisi dan harus meninggalkan apa yang menjadi budaya "baru" untuk mereka. Dokter yang
sekarang diharuskan mengisi data elektronik pasien dan tidak lagi menggunakan tulisan
tangan untuk resep mengalami perubahan ini sebagai pergeseran budaya utama, yang banyak
dibenci dan ditolak oleh mereka.

Culture Change through Infusion of Outsiders

Asumsi bersama dapat diubah dengan mengubah komposisi kelompok dominan atau koalisi
dalam suatu organisasi yang diidentifikasi oleh Kleiner dalam penelitiannya sebagai
“kelompok yang benar-benar penting” (2003). Versi paling kuat dari mekanisme perubahan
ini terjadi ketika dewan direksi mendatangkan CEO baru dari luar organisasi, atau ketika
CEO baru dibawa sebagai hasil dari akuisisi, merger, atau pembelian dengan leverage. CEO
baru biasanya membawa beberapa orangnya sendiri dan menyingkirkan orang-orang yang
dianggap mewakili cara lama dan semakin tidak efektif dalam melakukan sesuatu.

ORGANIZATIONAL MATURITY AND POTENTIAL DECLINE

Keberhasilan yang berkelanjutan menciptakan dua fenomena organisasi yang membuat

perubahan budaya menjadi lebih rumit: (1) Banyak asumsi dasar menjadi lebih kuat
dipegang, dan (2) organisasi mengembangkan nilai-nilai dan cita-cita yang dianut tentang diri
mereka sendiri yang semakin tidak sejalan dengan asumsi aktual yang mereka gunakan. . Jika
lingkungan internal dan eksternal tetap stabil, asumsi yang dipegang teguh bisa menjadi
keuntungan. Namun, jika ada perubahan lingkungan, beberapa asumsi bersama tersebut dapat
menjadi kewajiban justru karena kekuatannya.

Ketika sebuah organisasi menjadi dewasa, ia juga mengembangkan ideologi positif dan
serangkaian mitos tentang bagaimana ia beroperasi. Organisasi mengembangkan citra diri,
sebuah "wajah" organisasi sehingga dapat dikatakan, yang akan dibangun di sekitar hal-hal
terbaik yang dilakukannya dan dilakukan di masa lalu. Karena organisasi, seperti halnya
individu, memiliki kebutuhan akan harga diri dan kebanggaan, bukan hal yang aneh bagi
mereka untuk mulai mengklaim menjadi apa yang mereka cita-citakan atau pada suatu waktu,
sementara praktik aktual mereka lebih responsif terhadap realitas menyelesaikan tugas utama
mereka. Oleh karena itu, nilai-nilai yang dianut menjadi, pada tingkat yang berbeda-beda,
tidak sejalan dengan asumsi aktual yang telah berkembang dari praktik sehari-hari yang
berhasil dan dengan beberapa asumsi yang berkembang di berbagai subkultur.
Culture Change through Scandal and Explosion of Myths

Di mana ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dan asumsi dasar, skandal dan
ledakan mitos menjadi mekanisme utama perubahan budaya. Tidak ada yang memotivasi
penilaian dan program perubahan selanjutnya sampai ada kecelakaan besar, biasanya
melibatkan hilangnya nyawa, yang menghasilkan konsekuensi yang tidak dapat
disembunyikan, dihindari, atau disangkal dan dengan demikian menciptakan skandal publik
dan terlihat. Kecelakaan-kecelakaan yang menghancurkan, seperti kehancuran yang hampir
terjadi di Three Mile Island, hilangnya pesawat ulang-alik Challenger dan Columbia, ledakan
kimia Bhopal, ledakan kilang BP Texas City dan tumpahan minyak di Teluk, penghancuran
pembangkit nuklir Fukushima oleh tsunami, dengan cepat menyebabkan seruan untuk
“memeriksa budaya yang memungkinkan hal seperti itu terjadi.” Dalam industri perawatan
kesehatan yang setara adalah "kematian yang salah" yang mengungkapkan kegagalan dalam
program keselamatan rumah sakit.

Culture Change through Mergers and Acquisitions

Ketika satu organisasi mengakuisisi organisasi lain atau ketika dua organisasi bergabung
karena alasan keuangan atau pemasaran, atau dalam berbagai jenis usaha patungan, ada
benturan budaya yang tak terhindarkan karena tidak mungkin dua organisasi memiliki budaya
yang sama. Peran kepemimpinan kemudian mencari cara terbaik untuk mengelola bentrokan
ini. Kedua budaya tersebut dapat dibiarkan sendiri untuk terus berkembang dengan caranya
masing-masing. Skenario yang lebih mungkin adalah bahwa satu budaya akan mendominasi
dan secara bertahap mengubah atau mengucilkan anggota budaya lain. Alternatif ketiga
adalah memadukan dua budaya dengan memilih elemen dari kedua budaya untuk organisasi
baru, baik dengan membiarkan proses pembelajaran baru terjadi atau dengan sengaja memilih
elemen dari setiap budaya untuk setiap proses organisasi utama (Salk, 1997, Schein, 2009b).

Culture Change through Destruction and Rebirth

Gelar dramatis ini mencerminkan fakta bahwa mendatangkan eksekutif dari luar karena tidak
ada hibrida yang dapat mengembangkan budaya secara strategis adalah pilihan terakhir ketika
perusahaan yang matang menemukan dirinya dalam krisis kelangsungan hidup yang serius.
Jika dewan atau investor membawa orang luar yang kuat untuk "memperbaiki" situasi, apa
yang kemudian disebut "manajer perubahan haluan", kemungkinan pemimpin baru ini akan
merasa perlu untuk membawa timnya sendiri dan pada dasarnya menyingkirkan manajer
yang menganut dasar-dasar budaya lama. Dengan kata lain, ketika Anda menghapus
pembawa budaya utama, biasanya orang tua di tingkat senior, Anda dapat menghancurkan
budaya karena Anda menghancurkan grup.