RESUME

BUDAYA ORGANISASI
CHAPTER 16
“A MODEL OF CHANGE MANAGEMENT AND THE
CHANGE LEADER”

Dosen:
Bapak Surahman Pujianto, S.Psi., M.M.

Di Susun Oleh:
Shintia Hariyanti 201880067

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
Jika Anda menganggap budaya sebagai bagian dari kelompok atau organisasi, seperti apa
kepribadian atau karakter individu tersebut, Anda akan menyadari bahwa menilai
kepribadian tanpa alasan untuk melakukannya dapat menjadi latihan yang tidak ada
habisnya dan tidak berguna. Hal yang sama berlaku untuk penilaian budaya umum.

Teori Perubahan Umum

Semua perubahan yang direncanakan dimulai dengan pengenalan masalah, pengakuan

bahwa ada sesuatu yang tidak berjalan sesuai harapan. Penjelasan saya tentang Kurt Lewin
adalah titik awal yang baik untuk menganalisis seluruh proses perubahan melalui berbagai
tahapannya. Seperti yang dicatat oleh Lewin, sistem manusia selalu berada dalam
"keseimbangan kuasi-stasioner", yang ia maksudkan adalah bahwa selalu ada banyak gaya
yang bertindak menuju perubahan, banyak gaya lain yang bekerja untuk mempertahankan
masa kini, dan bahwa sistem selalu mencari semacam keseimbangan. Sistem manusia
"terbuka", dalam arti terus-menerus terlibat dengan lingkungan fisik dan sosial mereka
dan, oleh karena itu, terus-menerus dipengaruhi dan, pada gilirannya, mencoba
memengaruhi lingkungan itu. Kita perlu memahami apa yang kemudian memicu
perubahan "terkelola", yaitu keinginan seseorang untuk dengan sengaja mengubah sesuatu
yang saat ini berada dalam keseimbangan kuasi-stasioner? Kondisi apa yang diperlukan
agar perubahan terkelola yang disengaja tersebut berhasil, untuk mencapai tujuan proyek
perubahan? Apakah kondisi ini berbeda jika perubahan melibatkan DNA budaya, asumsi
dasar yang digunakan oleh kelompok atau organisasi tersebut? Bagaimana perubahan yang
disengaja dan terkelola tersebut dimulai, dan tahapan apa yang dilibatkan dalam proses
perubahan tersebut.

Mengapa Berubah?

Keinginan untuk berubah, untuk melakukan sesuatu yang berbeda, untuk mempelajari
sesuatu yang baru, selalu dimulai    dengan semacam rasa sakit atau ketidakpuasan. Ini
dapat terjadi dalam berbagai bentuk — akibat negatif yang tidak terduga dari beberapa
program, penurunan penjualan, orang-orang keluar secara tidak terduga, hilangnya
semangat kerja. Kegagalan mencapai sesuatu yang diinginkan atau diharapkan bisa sama
menyakitkan, terutama jika hal itu menimbulkan kekecewaan atau kekecewaan. Keinginan
untuk mengubah sesuatu bahkan bisa muncul sebagai pengingat bahwa sesuatu yang
diinginkan belum terlaksana. Dalam semua kasus, faktor umum adalah semacam "rasa
sakit". Pemimpin formal mungkin tidak terluka atau tidak puas, tetapi mereka tidak akan
memulai program perubahan kecuali jika mereka melihat seseorang yang mereka sayangi
kesakitan atau tidak puas. Itu bisa menjadi pelanggan, klien, bawahan, rekan kerja, atau
seseorang di atasnya. Banyak program perubahan paling signifikan dalam perawatan
kesehatan telah dimulai dengan para pemimpin mengamati bahwa pasien mengalami
kesulitan dengan sistem medis, yang menghasilkan peluncuran program untuk
meningkatkan kepuasan pasien atau kualitas pengalaman pasien. Seorang administrator
rumah sakit mungkin mengamati bahwa beberapa dokter tidak perlu bersikap kasar kepada
perawat atau bahkan pasien, dan memutuskan bahwa ini tidak hanya menyakiti perawat
tetapi juga menurunkan semangat mereka, yang pada gilirannya mempengaruhi perawatan
pasien.

Tahapan dan Langkah-Langkah Manajemen Perubahan

Tahap 1: Menciptakan Motivasi dan Kesiapan untuk Perubahan

Jika ada bagian dari inti kognitif atau struktur emosional yang berubah lebih dari sekadar
cara-cara bertahap, sistem pertama-tama harus mengalami ketidakseimbangan yang cukup
untuk memaksa proses koping berjalan. lebih dari sekadar memperkuat asumsi yang sudah
ada. Lewin (1947) menyebut penciptaan ketidakseimbangan seperti itu tidak membeku, atau
menciptakan motivasi untuk berubah. Untuk memahami hal ini, kita harus mendefinisikan
empat proses yang sangat berbeda, yang masing-masing harus ada pada tingkat tertentu agar
sistem dapat mengembangkan motivasi untuk berubah dan meluncurkan proses perubahan.

Disconfirmation. Disconfirmation adalah informasi apa pun yang menunjukkan kepada

seseorang di dalam organisasi bahwa beberapa tujuannya tidak terpenuhi atau bahwa
beberapa prosesnya tidak mencapai apa yang seharusnya. Seseorang sedang terluka di suatu
tempat. Mengabaikan informasi bisa bersifat ekonomi, politik, sosial, atau pribadi — seperti
ketika seorang pemimpin karismatik menegur suatu kelompok karena tidak memenuhi cita-
citanya dan dengan demikian menimbulkan rasa bersalah. Skandal atau kebocoran informasi
yang memalukan sering kali merupakan jenis penyangkalan yang paling kuat. Namun,
informasi tersebut biasanya hanya bersifat simptomatis. Itu tidak secara otomatis
memberitahu organisasi apa masalah yang mungkin mendasarinya; itu hanya menciptakan
ketidakseimbangan dalam menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah di suatu tempat. Para
pemimpin perubahan kemudian harus menggunakan data yang tidak mengonfirmasi yang
sudah ada atau bahkan menjadi sumbernya dengan mendefinisikan masalahnya sendiri,
terkadang menciptakan krisis untuk menciptakan motivasi perubahan.
Kegelisahan Survival dan Kecemasan Belajar (Coutu, 2002). Disconfirmation tidak
dengan sendirinya menghasilkan motivasi untuk berubah, karena anggota organisasi dapat
menyangkal validitas informasi atau merasionalisasi bahwa itu tidak relevan. Misalnya, jika
pergantian karyawan tiba-tiba meningkat, pemimpin atau anggota organisasi dapat berkata,
"Hanya orang jahat yang keluar, yang toh tidak kita inginkan." Atau jika penjualan turun,
Anda dapat mengatakan, "Ini hanya cerminan dari resesi kecil." Untuk menyangkal informasi
untuk menciptakan kecemasanbertahan hidup atau rasa bersalah, itu harus menyiratkan
bahwa beberapa tujuan penting tidak tercapai atau beberapa nilai penting sedang
dikompromikan. Bahkan ketika kecemasan bertahan hidup dirasakan, penyangkalan dan
penindasan dapat muncul karena kesadaran bahwa cara-cara baru untuk memahami, berpikir,
merasakan, dan berperilaku mungkin sangat sulit untuk dipelajari, sehingga menciptakan apa
yang saya sebut kecemasan belajar, perasaan bahwa “Saya tidak bisa belajar perilaku baru
atau mengadopsi sikap baru tanpa kehilangan posisi, perasaan harga diri, atau keanggotaan
grup saya. " Misalnya, Perusahaan Tenaga Alpha harus bertanggung jawab terhadap
lingkungan, yang berarti bahwa pekerja listrik harus mengubah citra diri mereka dari menjadi
karyawan yang secara heroik menjaga tenaga dan panas menjadi penjaga lingkungan yang
bertanggung jawab, mencegah dan membersihkan tumpahan yang dihasilkan. oleh truk atau
transformer mereka. Aturan baru mengharuskan mereka untuk melaporkan insiden yang
mungkin memalukan kepada kelompok mereka, dan bahkan saling melaporkan jika mereka
mengamati perilaku yang tidak bertanggung jawab terhadap lingkungan pada sesama pekerja.
Pada saat yang sama, mereka panik karena tidak tahu cara mendiagnosis kondisi yang
berbahaya bagi lingkungan — bagaimana menentukan, misalnya, apakah tumpahan
memerlukan pembersihan sederhana atau penuh denganberbahaya     bahan kimiaseperti
PCB, atau apakah ruang bawah tanah hanya berdebu atau dipenuhi debu asbes. Kadang-
kadang data yang tidak mengonfirmasi sudah ada sejak lama, tetapi karena kecemasan
kelangsungan hidup yang tidak mencukupi dan banyak kecemasan belajar, organisasi secara
kolektif menghindari perubahan dengan menyangkal relevansi, validitas, atau bahkan
keberadaannya. Ini adalah kapasitas kita baik sebagai individu maupun sebagai organisasi
untuk menolak atau bahkan menekan data yang tidak mengonfirmasi yang membuat
whistleblowing atau skandal menjadi motivator perubahan yang kuat. Alpha Power Company
meluncurkan program perubahan besarnya hanya setelah terungkap bahwa ledakan telah
meledakkan bahan kimia berbahaya ke lingkungan, bahan kimia yang diklaim organisasi
tersebut tidak ada di transformator. Kegagalan memperhatikan data yang tidak
mengonfirmasi terjadi pada dua tingkatan: (1) pemimpin yang berada dalam posisi untuk
bertindak, menyangkal, atau menekan data karena alasan psikologis pribadi, atau (2)
informasi tersedia di berbagai bagian organisasi tetapi ditekan dengan berbagai cara.
Misalnya, dalam analisis kecelakaan besar, secara rutin ditemukan bahwa beberapa karyawan
telah mengamati berbagai bahaya dan tidak melaporkannya, tidak didengarkan, atau
sebenarnya didorong untuk menahan pengamatan mereka (Gerstein, 2008; Perin, 2005 ).
Organisasi dapat menolak informasi, karena menerimanya akan membahayakan
kemampuannya untuk mencapai nilai atau tujuan lain atau akan merusak harga diri atau
wajah organisasi itu sendiri. Ketika kekuatan penjaga wajah ini kuat, kecemasan bertahan
hidup tidak dialami sejak awal. Karenanya, skandal sering kali diperlukan agar data yang
tidak dikonfirmasi diketahui sehingga program perubahan dapat diluncurkan.

Kecemasan Belajar Menghasilkan Resistensi terhadap Perubahan. Jika data yang tidak
menegaskan “menembus” penyangkalan dan pembelaan organisasi, ia akan mengenali
kebutuhan untuk berubah, kebutuhan untuk melepaskan beberapa kebiasaan dan cara berpikir
lama, dan kebutuhan untuk mempelajari beberapa kebiasaan dan cara berpikir baru. Namun,
peluncuran program perubahan menghasilkan kecemasan belajar. Interaksi dari dua
kecemasan inilah yang menciptakan dinamika perubahan yang kompleks. Untuk
mengilustrasikan ini dalam istilah yang berbeda, mari kita lihat apa yang terjadi dengan tenis.
Prosesnya dimulai dengan diskonfirmasi; Anda tidak mengalahkan beberapa orang yang
biasa Anda kalahkan, atau aspirasi Anda untuk mendapatkan skor yang lebih baik atau
permainan yang terlihat lebih baik tidak terpenuhi, sehingga Anda merasa perlu untuk
meningkatkan permainan Anda. Tetapi, saat Anda merenungkan proses sebenarnya untuk
melepaskan stroke lama Anda dan mengembangkan stroke baru, Anda menyadari bahwa
Anda mungkin tidak dapat melakukannya, atau Anda mungkin tidak kompeten untuk
sementara selama proses pembelajaran. Perasaan ini mencontohkan "kecemasan belajar".
Perasaan seperti itu dapat muncul ketika perubahan yang diusulkan membutuhkan
pembelajaran baru, yaitu menjadi kompeten di komputer, mengubah gaya pengawasan Anda,
mengubah hubungan kompetitif menjadi kerja tim dan kolaborasi, mengubah dari kualitas
tinggi, strategi biaya tinggi menjadi produsen berbiaya rendah, berpindah dari dominasi
teknik dan orientasi produk ke orientasi pemasaran dan pelanggan, belajar bekerja dalam
jaringan non-hierarki yang tersebar, dan seterusnya. Dalam industri perawatan kesehatan, ada
banyak program perubahan yang mengharuskan dokter melepaskan sebagian otonomi yang
selama ini mereka anggap intrinsik untuk peran mereka, atau untuk mempelajari pola
perilaku baru terhadap pasien, perawat, dan teknisi. Penting untuk dipahami bahwa penolakan
untuk berubah berdasarkan kecemasan belajar dapat terjadi karena satu atau lebih alasan yang
valid:

 Takut kehilangan kekuasaan atau posisi: Dengan pembelajaran baru, kita

mungkin memiliki kekuatan atau status yang lebih rendah daripada sebelumnya.
 Takut inkompeten sementara: Selama proses pembelajaran, kita akan merasa
tidak kompeten karena sudah menyerah pada cara lama dan belum menguasai cara
baru. Contoh terbaik datang dari upaya belajar menggunakan komputer.
 Takut akan hukuman karena ketidakmampuan: Jika perlu waktu lama untuk
mempelajari cara berpikir dan melakukan sesuatu yang baru, kami takut dihukum
karena kurangnya produktivitas. Dalam arena komputer, ada beberapa kasus
mencolok di mana karyawan tidak pernah mempelajari sistem baru secara memadai
untuk memanfaatkan potensinya karena mereka merasa harus tetap produktif dan
karenanya menghabiskan waktu yang tidak cukup untuk pembelajaran baru.
 Takut kehilangan identitas pribadi: Kita mungkin tidak ingin menjadi tipe orang
yang dituntut oleh    cara kerja baru kita. Misalnya, beberapa pekerja listrik di
Alpha Power mengundurkan diri atau pensiun karena mereka tidak tahan dengan
citra diri sebagai penjaga lingkungan.
 Takut kehilangan keanggotaan grup: Asumsi bersama yang membentuk budaya
juga mengidentifikasi siapa yang masuk dan keluar dari grup. Jika dengan
mengembangkan cara berpikir atau perilaku baru kita akan menjadi sesat dalam
kelompok kita, kita mungkin akan ditolak atau bahkan dikucilkan. Ketakutan ini
mungkin yang paling sulit untuk diatasi, karena ini menuntut seluruh kelompok
untuk mengubah cara berpikirnya dan norma-norma inklusi dan eksklusi.

Satu atau lebih dari kekuatan ini mengarah pada apa yang akhirnya kita sebut "perlawanan
untuk berubah". Ini biasanya secara jelas dikaitkan dengan "sifat manusia," tetapi seperti
yang telah saya coba tunjukkan, ini sebenarnya adalah respons rasional terhadap banyak
situasi yang mengharuskan orang untuk berubah. Selama kecemasan belajar tetap tinggi,
seseorang akan termotivasi untuk menolak validitas data yang tidak mengonfirmasi atau
akan menemukan berbagai alasan mengapa dia tidak dapat benar-benar terlibat dalam
proses pembelajaran saat ini. Respon-respon ini seringkali datang dalam tahapan-tahapan
berikut (Coghlan, 1996):
 1.      Penyangkalan: meyakinkan diri kita sendiri bahwa data disconfirming tidak
valid, bersifat sementara, tidak benar-benar dihitung, atau seseorang hanya
berteriak “serigala”

2.      Mengambinghitamkan, melewati tanggung jawab, menghindari:

meyakinkan diri kita sendiri bahwa penyebabnya ada di beberapa departemen
lain, bahwa data tidak berlaku untuk kita, bahwa orang lain perlu diubah terlebih
dahulu

3.      Manuver, tawar-menawar: menginginkan kompensasi khusus untuk upaya

membuat perubahan; ingin diyakinkan bahwa itu adalah kepentingan kita sendiri
dan akan menguntungkan kita

Mengingat semua dasar perlawanan terhadap perubahan ini, bagaimana pemimpin

perubahan menciptakan kondisi untuk perubahan — yaitu, bagaimana pembelajaran baru
dimulai? Dua prinsip penting ikut bermain.

Prinsip 1: Kegelisahan atau Rasa Bersalah untuk Bertahan Hidup Harus Lebih Besar
daripada Kecemasan Belajar

Dari sudut pandang pemimpin perubahan, mungkin tampak jelas bahwa cara untuk
memotivasi pembelajaran hanyalah dengan meningkatkan kecemasan atau rasa bersalah
untuk bertahan hidup. Masalah dengan pendekatan itu adalah bahwa ancaman atau rasa
bersalah yang lebih besar dapat meningkatkan pertahanan untuk menghindari ancaman atau
rasa sakit dari proses pembelajaran. Dengan lebih banyak gaya yang beroperasi di seluruh
sistem, tegangan keseluruhan dalam sistem meningkat, yang mengarah ke resistensi
perubahan yang lebih tak terduga dan tidak diinginkan. Kesadaran itu mengarah pada
wawasan kunci tentang perubahan yang terkandung dalam Prinsip 2.

Prinsip 2: Kecemasan Belajar Harus Dikurangi Daripada Meningkatkan Kecemasan

Bertahan Hidup

Pemimpin perubahan harus mengurangi kecemasan belajar dengan meningkatkan rasa aman
psikologis pelajar dan mengurangi hambatan eksternal untuk berubah. Mencari tahu
bagaimana melakukan ini dan memiliki keterampilan konsultasi dan membantu untuk
mengubah target perubahan menjadi klien sekarang menjadi fase paling sulit dari proses
perubahan. Keterlibatan target perubahan dalam proses perubahan kini menjadi kritis.

Menciptakan Keamanan Psikologis. Orang atau kelompok yang menjadi sasaran

perubahan, yang harus meninggalkan sesuatu dan mempelajari sesuatu yang baru, harus
merasa bahwa hal itu mungkin dan untuk kepentingannya sendiri. Paradoksnya, orang yang
menjadiperubahan target harus menjadi klien, harus mulai     melihat bahwa perubahan itu
mungkin dan bermanfaat, dan bahwa pemimpin perubahan dapat menjadi penolong dalam
proses pembelajaran baru. Menciptakan keamanan psikologis bagi anggota organisasi yang
sedang menjalani proses perubahan melibatkan delapan aktivitas yang harus dijalankan
hampir secara bersamaan. Mereka dicantumkan dalam urutan kronologis, tetapi pemimpin
perubahan harus siap untuk menerapkan semuanya:

1.      Memberikan visi positif yang meyakinkan: Target perubahan harus yakin
bahwa mereka dan organisasi akan menjadi lebih baik jika mereka mempelajari
yang baru cara berpikir dan bekerja. Visi seperti itu harus diartikulasikan dan
dipegang secara luas oleh manajemen senior, yang harus menjabarkan dalam istilah
perilaku yang jelas seperti apa "cara kerja baru" nantinya. Harus juga diakui bahwa
cara kerja baru ini tidak bisa dinegosiasikan.

2.      Memberikan pelatihan formal: Jika cara kerja yang baru membutuhkan
pengetahuan dan keterampilan baru, para anggota harus diberikan pelatihan formal
dan informal yang diperlukan. Misalnya, jika cara kerja yang baru membutuhkan
kerja tim, maka pelatihan formal tentang pembentukan tim dan pemeliharaan harus
disediakan. Jika keterampilan baru itu kompleks, mungkin memerlukan periode
pembinaan sampai perilaku baru tertanam dengan baik (Nelson, Batalden, Godfrey,
dan Lazar, 2011).

3.      Libatkan pelajar: Jika pelatihan formal akan diadakan, pelajar harus memiliki
perasaan bahwa mereka dapat mengelola proses pembelajaran informal mereka
sendiri. Setiap peserta didik akan belajar dengan cara yang sedikit berbeda, sehingga
penting untuk melibatkan peserta didik dalam merancang proses pembelajaran
optimal mereka sendiri. Sasaran pembelajaran mungkin tidak dapat dinegosiasikan,
tetapi metode pembelajaran dan cara kerja yang baru seringkali dapat sangat
individual.
 4.      Melatih kelompok dan tim “keluarga” yang relevan: Karena asumsi budaya
tertanam dalam kelompok, pelatihan dan praktik informal harus diberikan kepada
seluruh kelompok sehingga norma baru dan asumsi baru dapat dibangun bersama.
Peserta didik tidak boleh merasa seperti orang yang menyimpang jika mereka
memutuskan untuk terlibat dalam pembelajaran baru.

5.      Sediakan sumber daya: Ini termasuk waktu, lapangan latihan, pelatih, dan
umpan balik. Peserta didik tidak dapat mempelajari sesuatu yang pada dasarnya
baru jika mereka tidak memiliki waktu, ruang, bimbingan, dan umpan balik yang
valid tentang bagaimana mereka melakukannya. Bidang latihan sangat penting agar
pelajar dapat membuat kesalahan tanpa mengganggu organisasi (Kellogg, 2011).

6.      Berikan model peran yang positif: Cara berpikir dan berperilaku yang baru
mungkin sangat berbeda dari yang biasa digunakan peserta didik sehingga mereka
mungkin perlu untuk dapat melihat seperti apa sebelum mereka dapat
membayangkan diri mereka melakukannya. Mereka harus dapat melihat perilaku
dan sikap baru pada orang lain yang dapat mereka identifikasi, terutama orang lain
di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi.

7.      Menyediakan kelompok pendukung di mana masalah pembelajaran dapat

disuarakan dan didiskusikan: Peserta didik harus dapat berbicara tentang frustrasi
dan kesulitan belajar mereka dengan orang lain yang mengalami kesulitan yang
sama sehingga mereka dapat saling mendukung dan bersama-sama mempelajari
cara-cara baru untuk menghadapi kesulitan itu.

8.      Hapus hambatan dan bangun sistem dan struktur pendukung
baruStruktur:organisasi, sistem penghargaan, dan sistem kontrol harus dibuat
konsisten dengan cara berpikir dan bekerja yang baru. Misalnya, jika tujuan dari
program perubahan adalah untuk belajar bagaimana menjadi pemain tim yang lebih
baik, sistem target penjualan kompetitif individual harus dihilangkan dan sistem
penghargaan harus berorientasi pada kelompok; sistem disiplin harus mulai
menghukum alih-alih menghargai perilaku kompetitif, agresif, atau egois individu;
dan struktur organisasi harus memungkinkan untuk bekerja sebagai sebuah tim.

Dalam sistem kompleks apa pun, jika Anda mengubah satu bagian, itu akan berdampak
pada bagian lain dari sistem, yang harus diantisipasi dan ditangani. Misalnya, program agar
perawat mengunjungi pasien pada malam sebelum operasi kritis atau program pengobatan
ditinggalkan karena sistem pencatatan tidak dapat atau tidak akan memberikan informasi
pasien yang diperlukan untuk memungkinkan kunjungan. Kebanyakan program perubahan
gagal karena mereka tidak membuat delapan kondisi yang diuraikan di sini. Ketika kita
mempertimbangkan kesulitan untuk mencapai kedelapan kondisi dan energi serta sumber
daya yang harus dikeluarkan untuk mencapainya, tidaklah mengherankan bahwa perubahan
sering kali berumur pendek atau tidak pernah terjadi sama sekali. Namun, ketika sebuah
organisasi benar-benar mengubah dirinya dengan menciptakan keamanan psikologis,
perubahan budaya yang nyata dan signifikan dapat dicapai.

Tahap 2: Perubahan Aktual dan Proses Pembelajaran

Dalam menganalisis perubahan aktual dan proses pembelajaran, kita harus membahas apa
yang sebenarnya berubah dan dengan mekanisme apa perubahan itu terjadi. Saya membahas
mekanisme pembelajaran terlebih dahulu dan kemudian menunjukkan bagaimana mereka
terkait dengan apa yang sebenarnya berubah. 

Imitasi dan Identifikasi versus Pemindaian dan Pembelajaran Trial-and-Error

Pada dasarnya ada dua mekanisme di mana kita mempelajari perilaku, keyakinan, dan nilai-
nilai baru:

 Meniru model peran dan secara psikologis mengidentifikasi dengan orang itu
 Memindai lingkungan kita dan menggunakan coba-coba saat kita menjaga
menemukan solusi kita sendiri sampai sesuatu berhasil.

Dalam praktiknya, kita menggunakan kedua metode pembelajaran dalam arti bahwa hal-hal
yang ingin kita coba sering kali didasarkan pada peniruan model peran. Alasan untuk
membedakan kedua metode dalam model perubahan terencana adalah bahwa pemimpin
perubahan memiliki pilihan apakah akan membuat "cara baru bekerja" terlihat dengan
menyediakan model peran, atau sengaja menahan model peran tersebut untuk memaksa
pelajar untuk memindai dan menemukan hal-hal sendiri untuk dicoba. Imitasi dan
identifikasi bekerja paling baik jika sudah jelas cara kerja baru yang akan dilakukan dan
ketika keyakinan dan nilai baru yang akan diadopsi sudah jelas. Misalnya, pemimpin dapat
"menjalankan pembicaraan" dalam arti menjadikan dirinya panutan dari perilaku baru yang
diharapkan. Sebagai bagian dari program pelatihan, pemimpin dapat memberikan teladan
melalui materi kasus, film, permainan peran, atau simulasi. Peserta didik yang telah
memperoleh konsep-konsep baru dapat dibawa untuk mendorong orang lain untuk
mengetahui bagaimana mereka melakukannya. Mekanisme ini juga yang paling efisien,
tetapi ada risiko bahwa apa yang dipelajari oleh pelajar tidak terintegrasi dengan baik ke
dalam kepribadiannya atau tidak dapat diterima oleh kelompok tempat dia berada. Ini
berarti bahwa pembelajaran baru mungkin tidak diinternalisasi, dan pelajar akan kembali
ke perilaku sebelumnya setelah tekanan koersif untuk melakukan perilaku baru tidak lagi
ada. Jika kita berbicara tentang keyakinan dan nilai baru, terkadang hal itu dapat diperoleh
dengan segera melalui identifikasi dengan pemimpin perubahan yang karismatik atau orang
lain yang dia bawa ke dalam proses perubahan. Jika ini tidak berhasil, pemimpin perubahan
harus lebih mengandalkan harapan bahwa perilaku baru, yang pada awalnya mungkin
dipaksakan, berhasil memperbaiki situasi dan bahwa    pelajar kemudian akan mengadopsi
keyakinan dan nilai yang membenarkan perilaku baru tersebut. Jika pemimpin perubahan
ingin kita mempelajari hal-hal yang benar-benar sesuai dengan kepribadian kita, dia harus
mendorong kita untuk memindai lingkungan kita dan mengembangkan solusi kita sendiri.
Sebagai contoh pemindaian, ketika Amoco mengubah peran "insinyur" dari sumber daya
tertanam menjadi konsultan lepas, perusahaan dapat mengembangkan program pelatihan
tentang cara menjadi konsultan, yang dibangun di sekitar insinyur yang telah berhasil
melakukan perubahan. Namun, manajemen senior merasa bahwa perubahan seperti itu
begitu pribadi sehingga mereka memutuskan hanya untuk menciptakan struktur dan
insentif, tetapi membiarkan insinyur individu memikirkan sendiri bagaimana mereka ingin
mengelola jenis hubungan baru. Dalam beberapa kasus, ini berarti beberapa orang keluar
dari organisasi. Tetapi para insinyur yang belajar dari pengalaman mereka sendiri
bagaimana menjadi konsultan benar-benar berevolusi ke jenis karier baru yang mereka
integrasikan ke dalam identitas total mereka. Proses ini tidak mengesampingkan peniruan,
tetapi memberikan pilihan siapa yang akan ditiru kepada peserta didik. Penggunaansecara
eksplisit imitasi dan identifikasi diilustrasikan dalam program Alpha Power untuk
menciptakan "budaya tanggung jawab lingkungan". Baik tujuan dan metode bagaimana
bertanggung jawab terhadap lingkungan jelas dan tidak dapat dinegosiasikan. Oleh karena
itu, karyawan harus dilatih tentang     cara mengidentifikasi bahaya dan tumpahan serta
cara membersihkan segala sesuatunya, yang berarti memberi mereka waktu dan sumber
daya untuk mempelajari cara melakukannya bersama dengan panutan dan pembinaan untuk
semua situasi yang mungkin muncul. . Ada prinsip dan aturan yang jelas harus diikuti —
misalnya, “bahkan beberapa tetes oli di trotoar harus dibersihkan”, dan “jika Anda melihat
kondisi yang berbahaya, Anda harus segera melaporkannya”. Prinsip umum di sini adalah
bahwa pemimpin perubahan harus jelas tentang tujuan akhir (yaitu, cara kerja baru yang
ingin dicapai), tetapi itu tidak selalu berarti bahwa setiap orang akan mencapai tujuan itu
dengan cara yang sama. Keterlibatan pelajar tidak menyiratkan bahwa pelajar memiliki
pilihan tentang tujuan akhir, tetapi itu menyiratkan bahwa dia dapat diberikan pilihan cara
untuk sampai ke sana saat itu tampaknya tepat.

Ubah Keyakinan dan Nilai Dulu atau Perilaku Dulu? Beberapa ahli teori perubahan
berpendapat bahwa seseorang harus mengubah keyakinan dan nilai-nilai terlebih dahulu
dan perilaku yang diinginkan kemudian secara otomatis akan mengikuti; yang lain
berpendapat bahwa seseorang harus mengubah perilaku terlebih dahulu, kemudian
keyakinan dan nilai akan mengikuti untuk membenarkan perilaku tersebut. Teori pertama
lebih sederhana tetapi lebih sulit untuk diterapkan, karena dalam hal budaya tidak mudah
untuk meyakinkan orang bahwa kepercayaan dan nilai budaya saat ini perlu diubah,
mengingat bahwa keyakinan dan nilai yang sama telah menjadi sumber kesuksesan
organisasi. Teori pertama    juga gagal ketika hubungan antara keyakinan dan perilaku
tidak ditentukan dengan jelas. Banyak organisasi mendukung kerja tim dan karyawan
setuju bahwa itu penting, tetapi apa yang mereka anggap sebagaikerja tim perilaku tidak
selaras dengan keyakinan yang dijual oleh agen perubahan. Mengubah perilaku pertama-
tama menghindari masalah ini karena dimulai dengan harus mendefinisikan dengan jelas
apa yang sebenarnya diharapkan dari karyawan di masa depan jika program perubahan
berhasil. Jika Anda menginginkan kerja tim, seperti apa perilaku tim dan pelatihan seperti
apa serta struktur pendukung yang diperlukan untuk mendukung perilaku tersebut?
Semakin jelas tingkah laku yang diinginkan ditentukan, semakin mudah untuk
mengidentifikasi sumber kecemasan belajar dan jenis keamanan psikologis yang harus
disediakan. Karena alasan inilah maka dengan jelas menentukan perilaku masa depan
harus menjadi bagian integral dari awalnya memutuskan apa masalahnya dan perubahan
apa yang diinginkan. "Mari kita ciptakan budaya kerja tim", dari sudut pandang ini, adalah
tujuan yang tidak berguna kecuali perilaku spesifik yang diinginkan didefinisikan secara
konkret.

Perubahan perilaku bisa “dipaksakan” dengan mengancam kehilangan pekerjaan atau

hukuman lain jika target perubahan tidak setuju setidaknya harus melalui gerakan. Ini
berfungsi jika perilaku tersebut sederhana, tetapi menjadi tidak relevan jika perilaku baru
memerlukan pembelajaran keterampilan baru atau memerlukan aktivitas terkoordinasi.
Tentu saja, pelatihan juga bisa dipaksakan. Misalnya, saya mengetahui banyak upaya
untuk memperkenalkan teknologi informasi ke dalam alur kerja dengan melatih karyawan
dalam proses baru, menyatakan kemenangan setelah pelatihan selesai, hanya untuk
menemukan bahwa produktivitas yang diharapkan tidak meningkat dan karyawan
mengeluh tentang hal yang tidak diinginkan. efek samping dari sistem baru.

Situasi ini terjadi sekarang dalam pengenalan sistem catatan pasien elektronik, yang
mengharuskan dokter untuk mempelajari cara memasukkan semua informasi pasien ke
dalam komputer untuk menciptakan "budaya keselamatan yang lebih aman dan efisien
dalam pengobatan." Di beberapa rumah sakit, para dokter dilibatkan, diberi pelatihan yang
memadai, dan sekarang menemukan bahwa sistem baru tidak hanya bekerja dengan baik
tetapi jelas merupakan “jalan masa depan”. Di beberapa rumah sakit lain, para dokter
"dipaksa" untuk menggunakan sistem tersebut, menganggapnya rumit dan memakan
waktu, mengklaim bahwa itu mengganggu menjaga kontak mata yang baik dengan pasien,
dan oleh karena itu yakin bahwa "kami akan kembali ke sistem lama." Dengan kata lain,
perubahan perilaku mengarah pada perubahan budaya hanya jika perilaku baru dianggap
membuat segalanya lebih baik dan karena itu menjadi internal dan stabil. Karyawan yang
dipaksa dan tidak terlibat dalam proses perubahan kemungkinan tidak akan mengalami
hasil sebagai "lebih baik" dan oleh karena itu hanya akan terus melakukan gerakan.
Selanjutnya kita perlu memahami bagaimana keyakinan dan nilai baru muncul.

Keyakinan dan Nilai Baru melalui Redefinisi Kognitif. Pembelajaran baru dapat terjadi
melalui pemindaian, identifikasi, atau keduanya, tetapi dalam hal apa pun esensi dari
pembelajaran baru yang dapat secara sah digambarkan sebagai budaya (yaitu, keyakinan
dan nilai baru) melibatkan beberapa "redefinisi kognitif" dari beberapa inti. konsep dalam
kumpulan asumsi pelajar. Misalnya, ketika perusahaan yang berasumsi bahwa mereka
adalah pemberi kerja seumur hidup yang tidak akan pernah memberhentikan siapa pun
dihadapkan pada kebutuhan ekonomi untuk mengurangi biaya penggajian, mereka secara
kognitif mendefinisikan ulang PHK sebagai "transisi" atau "pensiun dini", membuat paket
transisi murah hati, memberikan jangka waktu yang lama di mana karyawan dapat mencari
pekerjaan alternatif, menawarkan konseling ekstensif, memberikan layanan penempatan,
dan sebagainya, semua untuk mempertahankan asumsi bahwa "kami memperlakukan
karyawan kami dengan adil dan baik." Proses ini lebih dari sekadar rasionalisasi. Ini
adalah redefinisi kognitif asli di pihak manajemen senior organisasi dan pada akhirnya
dipandang sebagai "restrukturisasi." Nilai yang dianut publik dari pekerjaan seumur hidup
berada di bawah nilai-nilai lain seperti kelangsungan hidup perusahaan dan perlakuan
yang menguntungkan bagi orang-orang yang dipecat. Seperti yang telah saya kemukakan
sebelumnya, sebagian besar proses perubahan harus menekankan perlunya perubahan
perilaku tertentu. Perubahan seperti itu penting untuk meletakkan dasar bagi redefinisi
kognitif, tetapi perubahan perilaku saja tidak akan bertahan kecuali disertai dengan
redefinisi kognitif. Misalnya, program lingkungan Alpha dimulai dengan penegakan
aturan, tetapi akhirnya menjadi terinternalisasi ketika karyawan melihat manfaat dari
perubahan perilaku mereka sendiri dan oleh karena itu mampu secara    kognitif
mendefinisikan kembali peran pekerjaan dan identitas mereka. Beberapa insinyur di
Amoco dapat mengubah citra diri mereka dengan cepat, merasa nyaman dengan struktur
pekerjaan yang baru, dan terus memuji nilai teknik sebagai layanan konsultasi independen.
Beberapa dokter yang terpaksa menggunakan sistem pencatatan pasien elektronik melihat
manfaatnya, mengubah konsep nilainya, dan memperhatikan bahwa kontak mata tidak
penting selama mereka menunjukkan dengan cara lain bahwa mereka benar-benar
mendengarkan.

Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama. Konsep baru sering
kali diumumkan pertama kali dalam visi pemimpin perubahan— "insinyur independen
baru" di Amoco, "organisasi yang bertanggung jawab terhadap lingkungan" di Alpha
Power, dan "negara-kota kelas dunia yang bersih dan tidak korup" di kasus Singapura.
Bushe & Marshak (2015) menyebut konsep visioner semacam itu sebagai "metafora
generatif" di mana metafora seperti "keberlanjutan" atau "menyelamatkan planet" adalah
tujuan positif yang jelas tanpa menentukan bagaimana tujuan itu akan tercapai. Dalam
banyak perubahan yang terjadi dalam budaya kedokteran, “keterlibatan pasien”,
“pengalaman pasien yang lebih baik”, dan penekanan pada “kesehatan populasi” (bukan
menyembuhkan penyakit) yang telah menjadi metafora generatif.

Di luar konsep-konsep baru yang luas ini, jika seseorang telah dilatih untuk berpikir dengan
cara tertentu dan telah menjadi anggota kelompok yang juga berpikir demikian, bagaimana
orang tersebut dapat membayangkan perubahan ke     cara berpikir yang baru? Jika Anda
seorang insinyur di Amoco, Anda akan menjadi anggota divisi yang bekerja sebagai sumber
daya teknis ahli dengan garis karier yang jelas dan satu bos. Dalam struktur baru grup teknik
terpusat yang "menjual jasanya dengan biaya yang ditetapkan", Anda sekarang diminta
untuk menganggap diri Anda sebagai anggota organisasi konsultan yang menjual jasanya
kepada pelanggan yang dapat membeli layanan tersebut di tempat lain jika mereka tidak
suka kesepakatanmu. Bagi Anda untuk melakukan transformasi seperti itu, Anda harus
mengembangkan beberapa konsep baru— "konsultan lepas", "menjual layanan dengan
bayaran", dan "bersaing dengan pihak luar yang dapat menurunkan harga diri Anda." Selain
itu, Anda harus mempelajari makna baru untuk konsep tentang apa artinya menjadi
"insinyur" dan apa artinya menjadi "karyawan Amoco." Anda harus mempelajari sistem
penghargaan baru — bahwa Anda sekarang    akan dibayar dan dipromosikan berdasarkan
kemampuan Anda untuk menghasilkan pekerjaan. Anda harus belajar untuk melihat diri
Anda sendiri sebagai wiraniaga seperti halnya seorang insinyur. Anda harus mendefinisikan
karier Anda dalam istilah yang berbeda     dan belajar bekerja untuk banyak bos yang
berbeda. Perubahan semacam ini tidak selalu ramah dan tentunya tidak mudah!

Mengembangkan Standar Baru Evaluasi. Seiring dengan konsep baru, muncul standar
evaluasi baru. Target produksi, standar kualitas, dan persyaratan keselamatan memerlukan
perilaku baru di mana target perubahan sekarang akan dievaluasi. Ketika target dan kriteria
baru ini tidak dipikirkan matang-matang dalam kaitannya dengan "cara kerja yang baru
akan terlihat" untuk mencapainya, kita sering mendapatkan patologi organisasi dalam
bentuk karyawan yang mengklaim mencapai target tersebut padahal sebenarnya mereka
tidak bertemu mereka. Dalam program perubahan Alfa, monitor harus dipasang di seluruh
sistem untuk sementara waktu untuk menegakkan standar pembersihan semua tumpahan.
Kecurangan pada standar emisi yang terungkap di Volkswagen pada 2016 serupa dengan
kasus manajemen senior yang menetapkan target tanpa mempertimbangkan apakah sistem
dapat memenuhinya atau tidak. Untuk target perubahan individu, semua ini berarti Anda
sekarang akan dievaluasi secara berbeda. Jika dalam struktur Amoco sebelumnya, para
insinyur sebagian besar dievaluasi berdasarkan kualitas pekerjaan mereka, sekarang mereka
harus memperkirakan dengan lebih akurat berapa hari yang dibutuhkan untuk suatu
pekerjaan, tingkat kualitas apa yang dapat dicapai saat itu, dan berapa biayanya jika mereka
mencoba untuk standar kualitas yang lebih tinggi yang biasa mereka lakukan. Ini mungkin
memerlukan seperangkat keterampilan baru yang melibatkan membuat perkiraan dan
membuat anggaran yang akurat. Yang paling sulit dipelajari oleh karyawan Alpha adalah
standar baru tentang apa yang dimaksud dengan tanggung jawab lingkungan; mereka
mengira sudah, tetapi tidak pernah menganggap bahwa membersihkan beberapa tetes
minyak sekarang dianggap penting. Jika mereka menemukan potensi bahaya, sebagai
insinyur yang bertanggung jawab mereka selalu memeriksa data dengan cermat sebelum
melaporkannya. Gagasan bahwa "kemungkinan sesuatu yang berbahaya" harusdilaporkan
segera, bahkan sebelum lab dapat memeriksa apakah bahaya itu nyata atau tidak, sulit
diterima oleh para insinyur Alpha. Versi yang lebih ekstrim dari perubahan standar adalah
apa yang harus dipelajari oleh warga Singapura, mengingat standar kebersihan dan non-
korupsi yang baru diperlukan yang harus diterima untuk mencapai tujuan ekonomi yang
lebih besar. Dalam kasus DEC, para insinyur memiliki standar tertentu untuk komputer
yang bagus berdasarkan pada apa yang dinilai pelanggan canggih mereka. Ketika pasar
bergeser ke "pengguna bodoh" yang hanya menginginkan produk siap pakai, para insinyur
DEC secara eksplisit menolaknya sebagai standar baru untuk bekerja. Ketika mereka
akhirnya memutuskan untuk membuat beberapa produk desktop sederhana, mereka
menggunakan standar mereka sendiri untuk mengevaluasi apa yang diharapkan pelanggan;
mereka merancangnya secara berlebihan dan membangun terlalu banyak lonceng dan
peluit, yang membuat komputer terlalu mahal dan terlalu sulit untuk digunakan. DNA
budaya DEC tidak pernah berubah. Menetapkan standar baru mungkin paling jelas dalam
program perubahan untuk "meningkatkan keselamatan." Sebagian besar organisasi
mengklaim bahwa mereka prihatin tentang keselamatan dan dengan hati-hati mengukur diri
mereka sendiri pada statistik OSHA, tetapi satu rumah sakit menjadi serius tentang
keselamatan pasien hanya ketika CEO mengumumkan dengan perasaan yang luar biasa
bahwa “dia tidak akan pergi ke satu keluarga lagi untuk memberi tahu mereka bahwa
seorang anggota keluarga meninggal karena kesalahan rumah sakit. " Dalam industri
berisiko tinggi, program perubahan yang diarahkan untuk meningkatkan keselamatan benar-
benar terjadi hanya jika CEO terlibat secara pribadi dan memberikan teladan melalui
perilakunya sendiri dan menetapkan standar yang harus dipenuhi.

Tahap 3: Pembekuan Ulang, Internalisasi, dan Ketangkasan Pembelajaran

Langkah terakhir dalam setiap proses perubahan yang diberikan adalah pembekuan ulang, di
mana Lewin (1947) bermaksud bahwa pembelajaran baru tidak akan stabil sampai diperkuat
oleh hasil yang sebenarnya. Para karyawan Alpha menemukan bahwa tidak hanya mereka
dapat menangani bahaya lingkungan tetapi juga memuaskan dan bermanfaat untuk dilakukan;
karenanya, mereka menginternalisasi sikap bahwa lingkungan yang bersih dan aman adalah
kepentingan semua orang bahkan jika itu berarti memperlambat pekerjaan ketika terjadi
bahaya. Jika pemimpin perubahan telah mendiagnosis dengan benar perilaku yang diperlukan
untuk memperbaiki masalah yang meluncurkan program perubahan, perilaku baru tersebut
akan memberikan hasil yang lebih baik dan akan dikonfirmasi. Jika ternyata perilaku baru
tersebut tidak memberikan hasil yang lebih baik, informasi ini akan dianggap sebagai
informasi yang tidak mengonfirmasi dan akan meluncurkan proses perubahan baru. Oleh
karena itu, sistem manusia berpotensi terus berubah; semakin dinamis lingkungannya,
semakin banyak hal yang mungkin membutuhkan perubahan dan proses pembelajaran yang
hampir terus-menerus.

Perhatian Terkait Perubahan "Budaya"

Ketika sebuah organisasi menemukan informasi yang tidak meyakinkan dan meluncurkan
program perubahan, tidak jelas sejak awal apakah perubahan budaya akan dilibatkan dan
bagaimana budaya akan membantu atau menghalangi program perubahan. Untuk
memperjelas masalah ini, proses penilaian budaya seperti yang dijelaskan dalam    dua bab
sebelumnya menjadi tepat. Namun, secara umum lebih baik menjelaskan tentang tujuan
perubahan sebelum meluncurkan penilaian budaya.

1.      Sasaran perubahan harus didefinisikan secara konkret dalam istilah perilaku,
bukan sebagai "perubahan budaya". Misalnya, dalam kasus Alpha Power,
pengadilan menyatakan bahwa perusahaan harus lebih bertanggung jawab terhadap
lingkungan dan lebih terbuka dalam pelaporannya. Sasaran perubahannya adalah
membuat karyawan (1) menjadi lebih sadar akan bahaya lingkungan, (2) segera
melaporkannya ke instansi terkait, (3) mempelajari cara membersihkan kondisi
berbahaya, dan (4) mempelajari caranya untuk mencegah terjadinya tumpahan dan
bahaya lainnya. Bagaimana “budaya” perlu diubah tidak diketahui kapan program
perubahan diluncurkan. Hanya setelah tujuan spesifik diidentifikasi, pemimpin
perubahan dapat menentukan apakah elemen budaya akan membantu atau
menghalangi perubahan. Nyatanya, ternyata sebagian besar budaya dapat digunakan
secara positif untuk mengubah beberapa elemen tertentu dalam budaya yang memang
harus diubah. Fakta bahwa Alpha sangat otokratis dan sangat berorientasi pada
pelatihan memungkinkannya untuk segera melatih seluruh tenaga kerja dalam cara
mengidentifikasi bahaya dan apa yang harus dilakukan untuk mengatasinya. Sebagian
besar budaya yang ada digunakan untuk mengubah beberapa elemen budaya
pinggiran. Salah satu kesalahan terbesar yang dilakukan para pemimpin ketika mereka
melakukan inisiatif perubahan adalah menjadi tidak jelas tentang tujuan perubahan
mereka dan menganggap bahwa "perubahan budaya" akan dibutuhkan. Ketika
seseorang meminta saya untuk membantunya dengan “program perubahan budaya,”
 pertanyaan awal saya yang paling penting adalah “Apa maksud Anda? Bisakah Anda
menjelaskan tujuan Anda tanpa menggunakan kata budaya? ”

2.      Unsur-unsur budaya lama dapat dihancurkan dengan menghilangkan orang-
orang yang "membawa" unsur-unsur tersebut, tetapi unsur budaya baru dapat
dipelajari hanya jika perilaku baru mengarah pada kesuksesan dan kepuasan
selama jangka waktu tertentu. Begitu suatu budaya ada, begitu sebuah organisasi
mengalami periode keberhasilan dan stabilitas, budaya tersebut tidak dapat diubah
secara langsung kecuali kelompok itu sendiri dibongkar. Seorang pemimpin dapat
memaksakan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu, dapat    mengartikulasikan
tujuan dan sarana baru, dan dapat mengubah sistem penghargaan dan kontrol, tetapi
tidak ada dari perubahan itu yang akan menghasilkan perubahan budaya kecuali cara
baru dalam melakukan sesuatu benar-benar bekerja lebih baik    dan memberikan
anggota baru serangkaian pengalaman bersama yang pada akhirnya dianggap sebagai
perubahan budaya.

3.      Perubahan asumsi dasar budaya selalu membutuhkan masa ketidaktahuan
yang menyakitkan secara psikologis. Banyak jenis perubahan yang diterapkan oleh
para pemimpin pada organisasi mereka hanya membutuhkan pembelajaran baru dan
oleh karena itu tidak akan ditolak. Biasanya ini adalah perilaku baru yang
mempermudah untuk melakukan apa yang ingin kita lakukan. Namun, setelah kita
dewasa dan setelah organisasi kita mengembangkan rutinitas dan proses yang biasa
kita lakukan, kita mungkin menemukan bahwa cara baru yang diusulkan untuk
melakukan sesuatu seperti mempelajari program perangkat lunak baru untuk membuat
pekerjaan kita di komputer lebih efisien mungkin terlihat mudah untuk mengubah
pemimpin tetapi mungkin sulit bagi karyawan untuk belajar. Kami mungkin merasa
nyaman dengan perangkat lunak kami saat ini dan mungkin merasa bahwa
mempelajari sistem baru tidak sepadan dengan usaha. Oleh karena itu, pemimpin
perubahan membutuhkan model perubahan yang mencakup "unlearning" sebagai
tahap yang sah dan yang dapat menangani transformasi, bukan sekadar peningkatan.

4.      Ketika kompleksitas tugas dan saling ketergantungan sistemik meningkat,
perubahan menjadi terus-menerus. Kami berbicara dalam hal tahapan, tetapi
dengan kompleksitas teknologi dan keragaman budaya, proses perubahan menjadi
lebih atau kurang abadi di sebagian besar organisasi. Bahkan saat beberapa perilaku
 baru "dibekukan kembali", perilaku tersebut menimbulkan reaksi baru dari
lingkungan, yang menciptakan siklus baru ketidakyakinan, kecemasan bertahan
hidup, dan motivasi untuk perubahan lebih lanjut. Keyakinan, nilai, dan perilaku baru
harus dianggap sebagai "gerakan adaptif" daripada "solusi" untuk masalah. Meskipun
proses perubahan dapat dianalisis dalam tahapan-tahapan, di banyak organisasi hal itu
semakin menjadi cara hidup yang kekal (Schein, 2016).

Ringkasan dan Kesimpulan

Bab ini menjelaskan model perubahan umum yang mengakui sejak awal kesulitan
meluncurkan perubahan transformatif karena kecemasan yang terkait dengan pembelajaran
baru. Proses perubahan dimulai dengan disconfirmation, yang menghasilkan dua kecemasan:
(1) kecemasan atau rasa bersalah bertahan hidup, perasaan bahwa kita harus berubah, dan
(2) kecemasan belajar, kesadaran bahwa kita mungkin harus melupakan sesuatu dan
mempelajari hal-hal baru yang mungkin menantang kompetensi kita, peran atau posisi
kekuasaan kita, elemen identitas kita, dan mungkin keanggotaan kelompok kita. Kecemasan
belajar menyebabkan penolakan dan penolakan untuk berubah. Satu-satunya cara untuk
mengatasi hambatan tersebut adalah dengan mengurangi kecemasan belajar dengan membuat
pelajar merasa "aman secara psikologis." Kondisi untuk menciptakan keamanan psikologis
dijelaskan. Jika pembelajaran baru terjadi, biasanya hal itu mencerminkan "redefinisi
kognitif," yang terdiri dari mempelajari konsep baru, mempelajari makna baru untuk konsep
lama, dan mengadopsi standar evaluasi baru. Pembelajaran baru tersebut terjadi baik melalui
identifikasi dengan model peran atau melalui pembelajaran coba-coba berdasarkan
pemindaian lingkungan. Tujuan perubahan pada awalnya harus difokuskan pada masalah
konkret yang akan diperbaiki; Hanya ketika tujuan tersebut didefinisikan dengan jelas dalam
kaitannya dengan perilaku masa depan yang diinginkan, maka tepatlah untuk memulai
penilaian budaya untuk menentukan bagaimana budaya akan membantu atau menghalangi
proses perubahan.