EKONOMI MANAJERIAL

Septhia Theofanny 201960016

Fransiskus Xaverius Rendi Harya Widjaya 201960089

Achmad Bagir Alvi 201980209

Dimas Gunawan 20196019

Understand the change leader needs help in defining the change problem
or goal (memahami tentang pemimpin perubahan yang membutuhkan
bantuan dalam mengidentifikasi masalah dan capaian tujuan)

“Pemimpin perubahan”, sebelum melihat kedalam aspek budaya pertama-

tama kita harus melihat model umum tentang bagaimana perubahan
organisasi bekerja, karena tanpa memahami proses perubahan umum
dalam sistem manusia kita tidak dapat mengubah budaya, karena budaya
adalah abstraksi yan mengacu pada struktur, proses, keyakinan, nilai, dan
prilaku. Kita harus memahami titik permasalahn yang kita hadapi, jika kita
memutuskan untuk mengubah sesuatu, kita harus memiliki hal konkret
tentang apa yang ingin diubah dan mengapa perubahan tersebut
diperlukan.

Cara terbaik untuk memahami bagaimana seorang pemimpin perubahan

membutuhkan bantuan dalam menyelesaikan permasalahan dan meraih
sebuah pencapaian adalah dengan memberikan gambaran dalam kutipan
percakapan yang saya lakukan.

Klien : “Saya ingin melakukan survei budaya karena baru- baru ini
perusahaan kami mengalami turnover (karyawan yang memutuskan untuk
berhenti bekerja) yang luar biasa tinggi diantara para karyawan muda.”
EHS : “Jadi masalahnya adalah mengapa para karyawan muda memilih
mengundurkan diri dari pekerjaan dan apakah ini ada hubungannya
dengan budaya dalam perusahaan anda.”

(sebelum melakukan survei budaya, saya menyarankan untuk

mengumpulkan beberapa karyawan muda dan manajer, mengenai persepsi
atau pandangan mereka terhadap masalah yang terjadi dan dari segi apa
permasalahan ini dapat dikategorikan dalam dimensi budaya lalu
memutuskan survei apa yang cocok untuk menyelesaikan nya karena pada
prinsipnya adalah untuk mengetahui apa yang terjadi sebelum terlibat
dalam perubahan budaya itu sendiri dan membantu penyelesaian masalah
tersebut.)

Hal yang perlu diperhatikan terkait perubahan “budaya”

1. Tujuan perubahan harus didefinisikan seara konkret dalam istilah

perilaku bukan sebagai “perubahan budaya”
Seperti dalam kasus Alpha Power, pengadilan menyatakan bahwa
perusahaan harus lebih bertanggung jawab atas lingkungan dan lebih
terbuka dalam pelaporannya. Hal ini bertujuan untuk mengubah
karyawan agar sadar akan bahaya lingkungan yang disebabkan
perusahaan, untuk mempelajari cara membersihkan kondisi
berbahaya, dan mempelajari cara pencegahan terhadap masalah.
2. Unsur budaya lama dapat dihilangkan dengan membawa unsur-unsur
baru yang mengarah pada keberhasilan dalam periode tertentu.
Pemimpin dapat melakukan penerapan terhadap tujuan dan cara
baru.
3. Perubahan dalam asumsi dasar budaya tahap yang dapat menangani
transformasi bukan hanya peningkatan.
4. Kompeksitas tugas dan ketergantungan antara satu sama lain
meingkat.
Understand general change theory (memahami teori perubahan)

Semua perubahan yang direncakan untuk terjadi dimulai dengan

pengenalan masalah dan mengakui bahwa sesuatu dapat tidak berjalan
seperti yang diharapkan. Yang dapat saya pahami tentang teori perubahan
perilaku milik Kurt Lewin (1947) adalah sebuah titik awal untuk
menganalisis seluruh proses perubahan melalui berbagai tahapannya.
Seperti yang dicatat Lewin, sistem manusia selalu berada dalam
“keseimbangan kuasi-stasioner, dimana selalu ada kekuatan yang bertindak
menuju perubahan, kekuatan yang bekerja untuk mempertahankan masa
kini, dan sistem yang mencari keseimbangan. Sistem manusia “terbuka”
memiliki arti terlibat terus-menerus dengan lingkungan fisik dan sosial,
terus-menerus dipengaruhi dan mencoba mempengaruhi lingkungan
tersebut. Kita perlu memahami apa yang memicu terjadinya perubahan
“terkelola”, apakah karena keinginan seseorang untuk sengaja terlibat
dalam mengubah sesuatu yang saat ini berada dalam keseimbangan kuasi-
stasioner? Apa saja yang diperlukan untuk mewujudkan perubahan
terkelola tersebut agar tercapai sesuai dengan yang telah ditentukan?
Apakah kondisi ini dapat berubah jika melibatkan DNA budaya dalam
prosesnya, apakah asumsi dasae yang digunakan dapat diterapkan dengan
baik? Bagaimana perubahan tersebut bisa dimulai, dan tahap aja saja yang
diperlukan dalam prosesnya?

Understand why change? Where is the pain? (memahami mengapa harus

ada perubahan dan dimana rasa sakit itu muncul)

Kenapa harus ada perubahan, saat memulai mempelajari sesuatu yang baru
akan selalu ada semacam rasa sakit, kekecewaan, dan ketidakpuasan yang
terjadi, dalam hal ini ada beberapa bentuk negatif yang dapat terjadi yaitu,

1. penurusan dalam penjualan

 2. Kepergian orang-orang yang tidak terduga (pelanggan, klien, rekan,
bawahan atau atasan)
3. Kehilangan moral karena gagal mencapai sesuatu yang diinginkan

Ada beberapa tahapan dalam pembelajaran atau perubahan, diantaranya :

1. Menciptakan motivasi untuk berubah

 Diskonfirmasi
 Adanya kecemasan atau rasa bersalah untuk bertahan hidup
 Kecemasan dalam pembelajaran menghasilkan penolakan
terhadap perubahan
 Terciptana rasa aman secara psikologis untuk mengatasi
kecemasan
2. Mempelajari konsep baru, makna baru, dan standar baru
 Peniruan an identifikasi dengan orang yang dapat dicontoh
 Memindai solusi dan mencoba pembelajaran
3. Menginternalisasi konsep, makna, dan standar baru
 Menggabungkan ke dalam konsep diri dan identitas
 Menggabungkan ke dalam sebuah hubungan berkelanjutan

Kesimpulan

Model perubahan umum yang menjelaskan tentang hal yang harus dilalui
dalam melakukan perubahan transformatif karena kecemasan untuk
membelajari hal baru. Maka proses pembelajaran harus difokuskan pada
masalah yang konkret untuk diperbaiki lalu melakukan penilaian budaya
untuk menentukan apakah budaya dapat membantu atau menghambat
sebuah proses perubahan.
The Stages and Steps of Changes Management ( Tahapan dan Langkah
langkah dari Perubahan Manajemen)

Stage 1 : Creating Motivation and Readiness For change (Menciptakan

Motivasi dan Kesiapan Untuk Perubahan).

Jika ada bagian dari struktur kognitif atau emosional inti yang berubah lebih
dari sedikit cara, sistem pertama-tama harus mengalami
ketidakseimbangan yang cukup untuk memaksa proses mengatasi yang
melampaui hanya memperkuat asumsi yang sudah ada. Lewin (1947)
menyebut penciptaan ketidakseimbangan semacam itu sebagai unfreezing,
atau menciptakan motivasi untuk berubah. Untuk memahami hal ini, kita
harus mendefinisikan empat proses yang sangat berbeda, yang masing-
masing harus ada pada tingkat tertentu agar sistem dapat mengembangkan
motivasi untuk berubah dan memulai proses perubahan.

Disconfirmation : Merupakan informasi apa pun yang menunjukkan kepada

seseorang dalam organisasi bahwa beberapa tujuannya tidak tercapai atau
bahwa beberapa prosesnya tidak mencapai apa yang seharusnya mereka
lakukan. Informasi penyangkalan dapat bersifat ekonomi, politik, sosial,
atau pribadi seperti ketika seorang pemimpin karismatik menegur suatu
kelompok karena tidak memenuhi cita-citanya sendiri dan dengan demikian
menimbulkan rasa bersalah. Skandal atau kebocoran informasi yang
memalukan seringkali yang paling banyak jenis diskonfirmasi yang kuat.
Namun, informasi tersebut biasanya hanya bersifat simptomatis. Itu tidak
secara otomatis memberi tahu organisasi apa masalah yang mungkin
mendasarinya itu hanya menciptakan ketidakseimbangan dalam
menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah di suatu tempat.

Survival Anxiety and Learning Anxiety (Coutu, 2002) (Bertahan Hidup dari
Kecemasan dan Belajar Kecemasan) Diskonfirmasi tidak dengan sendirinya
menghasilkan motivasi untuk berubah, karena anggota organisasi dapat
menyangkal keabsahan informasi atau merasionalisasi bahwa itu tidak
relevan. Misalnya, jika pergantian karyawan tiba-tiba meningkat, para
pemimpin atau anggota organisasi dapat mengatakan, “Hanya orang jahat
yang pergi, yang tidak kita inginkan.” Atau jika penjualan turun, bisa
dikatakan, “Ini hanya cerminan dari resesi kecil. diskonfirmasi informasi
untuk menciptakan kecemasan kelangsungan hidup atau rasa bersalah, itu
harus menyiratkan bahwa beberapa tujuan penting tidak terpenuhi atau
beberapa nilai penting sedang dikompromikan. Bahkan ketika kecemasan
bertahan hidup dirasakan, penolakan dan represi dapat muncul karena
kesadaran bahwa cara-cara baru untuk memahami, berpikir, merasakan,
dan berperilaku mungkin sangat sulit untuk dipelajari, sehingga
menciptakan apa yang saya sebut kecemasan belajar, perasaan bahwa
“Saya tidak bisa mempelajari perilaku baru atau mengadopsi sikap baru
tanpa kehilangan posisi saya, perasaan harga diri saya, atau keanggotaan
kelompok saya.

Learning Anxiety Produces Resistance to Change. (Belajar Kecemasan

yang menghasilkan Perlawanan Terhadap Perubahan)/

Jika data disconfirming “melewati” penolakan dan pembelaan organisasi,

organisasi akan mengenali kebutuhan untuk berubah, kebutuhan untuk
melepaskan beberapa kebiasaan dan cara berpikir lama, dan kebutuhan
untuk mempelajari beberapa kebiasaan dan cara berpikir baru. Namun,
peluncuran program perubahan menghasilkan kecemasan belajar. Interaksi
dua kecemasan inilah yang menciptakan dinamika perubahan yang
kompleks.

Penting untuk dipahami bahwa penolakan terhadap perubahan

berdasarkan kecemasan belajar dapat terjadi karena satu atau lebih alasan
yang valid:

 Fear of loss of power or position (Takut kehilangan kekuasaan atau

posisi): Dengan pembelajaran baru, kita mungkin memiliki kekuatan
atau status yang lebih rendah daripada kami punya sebelumnya.
 Fear of temporary incompetence (Takut ketidakmampuan
sementara): Selama proses belajar, kita akan merasa tidak kompeten
karena kita telah meninggalkan cara lama dan belum menguasai cara
baru.
 Fear of punishment for incompetence (Takut akan hukuman karena
ketidakmampuan): Jika butuh waktu lama untuk mempelajari cara
berpikir dan melakukan sesuatu yang baru, kita takut akan dihukum
karena kurangnya produktivitas.
 Fear of loss of personal identity (Takut kehilangan identitas
pribadi): Kita mungkin tidak ingin menjadi tipe orang yang dituntut
oleh cara kerja yang baru.
 Fear of loss of group membership (Takut kehilangan keanggotaan
kelompok): Asumsi bersama yang membentuk budaya juga
 mengidentifikasi siapa yang masuk dan siapa yang keluar dari
kelompok.

Ada dua prinsip bagaimana pemimpin perubahan menciptakan kondisi

untuk berubah dan bagaimana pembelajaran baru dimulai :

 Principle 1: Survival Anxiety or Guilt Must Be Greater than

Learning Anxiety (Kecemasan Bertahan Hidup atau Rasa Bersalah
Harus Lebih Besar daripada Kecemasan Belajar).
 Principle 2: Learning Anxiety Must Be Reduced Rather than
Increasing Survival Anxiety (Prinsip 2: Kecemasan Belajar Harus
Dikurangi Daripada Meningkatkan Kecemasan Bertahan Hidup).

Creating Psychological Safety (Menciptakan Keamanan Psikologis) :

Orang atau kelompok yang menjadi sasaran perubahan, yang harus

melupakan sesuatu dan mempelajari sesuatu yang baru, harus merasa
bahwa itu mungkin dan demi kepentingannya sendiri. Menciptakan
keamanan psikologis bagi anggota organisasi yang sedang menjalani proses
perubahan melibatkan delapan kegiatan yang harus dilakukan hampir
bersamaan yaitu :

 Provide a compelling positive vision (Memberikan visi positif yang

menarik).
 Provide formal training (Memberikan pelatihan formal).
 Involve the learner (Libatkan pelajar).
 Train relevant “family” groups and teams (Latih kelompok dan tim
“keluarga” yang relevan).
  Provide resources (Menyediakan sumber daya).
 Provide positive role models (Berikan teladan yang positif).
 Provide support groups in which learning problems can be aired and
discussed (Menyediakan kelompok pendukung di mana masalah
pembelajaran dapat ditayangkan dan didiskusikan).
 Remove barriers and build new supporting systems and structures
(Hilangkan hambatan dan bangun sistem dan struktur pendukung
baru).

Stage 2: The Actual Change and Learning Process (Perubahan Aktual dan
Proses Pembelajaran).

Imitation and Identification versus Scanning and Trial-and-Error Learning

(Peniruan dan Identifikasi versus Pemindaian dan Pembelajaran
Percobaan-dan-Kesalahan) :

ada dua mekanisme yang dengannya kita mempelajari perilaku, keyakinan,

dan nilai baru:

 Imitating a role model and psychologically identifying with that

person (Meniru panutan dan mengidentifikasi secara psikologis
dengan orang itu).
 Scanning our environment and using trial and error as we keep
inventing our own solutions until something works (Memindai
lingkungan kita dan menggunakan trial and error saat kita terus
menciptakan solusi kita sendiri sampai sesuatu bekerja).
Change Beliefs and Values First or Behavior First? (Ubah Keyakinan dan
Nilai Terlebih Dahulu atau Perilaku Terlebih Dahulu?)

Ini merupakan Pembelajaran baru dapat terjadi baik melalui pemindaian,

identifikasi, atau keduanya, tetapi bagaimanapun juga esensi dari
pembelajaran baru itu dapat secara sah digambarkan sebagai budaya
(yaitu, keyakinan dan nilai baru) melibatkan beberapa "kognitif"
pendefinisian ulang” dari beberapa konsep inti dalam kumpulan asumsi
pembelajar. sebagian besar proses perubahan harus menekankan perlunya
perubahan perilaku yang spesifik. Perubahan tersebut penting dalam
meletakkan dasar untuk redefinisi kognitif, tetapi perubahan perilaku saja
tidak akan bertahan kecuali disertai dengan redefinisi kognitif.

Learning New Concepts and New Meanings for Old Concepts.

(Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama)

Konsep baru sering kali diumumkan pertama kali dalam visi pemimpin
perubahan—“seorang insinyur independen baru” di Amoco, organisasi yang
bertanggung jawab terhadap lingkungan” di Alpha Power, dan “negara kota
yang bersih dan tidak korup kelas dunia” dalam kasus Singapura. )
menyebut konsep visioner seperti itu "metafora generatif" di mana
metafora seperti "keberlanjutan" atau "menyelamatkan planet" adalah
jelas tujuan positif tanpa menentukan bagaimana tujuan akan dicapai.
Dalam banyak perubahan itu sedang terjadi dalam budaya kedokteran, itu
adalah "keterlibatan pasien," "pengalaman pasien yang lebih baik," dan
penekanan pada "kesehatan populasi" (bukan menyembuhkan penyakit)
yang telah menjadi metafora generatif seperti itu.
Developing New Standards of Evaluation. (Mempelajari Konsep Baru dan
Makna Baru untuk Konsep Lama)

Seiring dengan konsep baru datang standar baru dari evaluasi. Target
produksi, standar kualitas, dan persyaratan keselamatan memerlukan
perilaku baru dalam dimana target perubahan sekarang akan dievaluasi.
Ketika target dan kriteria baru ini tidak hati-hati memikirkan dalam hal apa
"cara kerja baru akan terlihat seperti" untuk mencapainya, kita sering
mendapatkan patologi organisasi dalam bentuk karyawan yang mengaku
menyelesaikan target ketika, pada kenyataannya, mereka tidak memenuhi
mereka.

Stage 3: Refreezing, Internalizing, and Learning Agility (Pembekuan Ulang,

Penginternalisasian, dan Kelincahan Belajar)

Langkah terakhir dalam setiap proses perubahan yang diberikan adalah

pembekuan ulang, yang dimaksud oleh Lewin (1947) bahwa yang baru
belajar tidak akan stabil sampai diperkuat oleh hasil yang sebenarnya.
Karyawan Alpha menemukan bahwa mereka tidak hanya dapat mengatasi
bahaya lingkungan tetapi juga memuaskan dan bermanfaat untuk
melakukannya karenanya, mereka menginternalisasi sikap bahwa
lingkungan yang bersih dan aman ada di setiap orang minat bahkan jika itu
berarti memperlambat pekerjaan ketika bahaya ditemui. Jika pemimpin
perubahan telah mendiagnosis dengan benar perilaku yang diperlukan
untuk memperbaiki masalah yang meluncurkan program perubahan,
perilaku baru akan menghasilkan hasil yang lebih baik dan akan
dikonfirmasi.
Cautions in Regard to “Culture” Change (Perhatian Terkait Perubahan
“Budaya”)

Ketika sebuah organisasi menemukan informasi yang tidak sesuai dan

meluncurkan program perubahan, tidak jelas pada awalnya apakah
perubahanbudaya akan terlibat dan bagaimana budaya akan membantu
atau menghambat program perubahan. Untuk memperjelas masalah ini,
proses penilaian budaya dari jenis yang dijelaskan dalam dua bab
sebelumnya menjadi tepat. Namun, umumnya lebih baik untuk menjadi
sangat jelas tentang tujuan perubahan sebelum meluncurkan penilaian
budaya.

 Cautions in Regard to “Culture” Change (Perhatian Terkait Perubahan

“Budaya”) :
 Old cultural elements can be destroyed by eliminating the people
who “carry” those elements, but new cultural elements can be
learned only if the new behavior leads to success and satisfaction
over a period of time. (Unsur-unsur budaya lama dapat dihancurkan
dengan menghilangkan orang-orang yang “membawa” itu elemen,
tetapi elemen budaya baru dapat dipelajari hanya jika perilaku baru
mengarah pada kesuksesan dan kepuasan selama periode waktu
tertentu).
 Changes in the basic assumptions of the culture always require a
period of unlearning that is psychologically painful (Perubahan
asumsi dasar budaya selalu membutuhkan periode unlearning yang
menyakitkan secara psikologis).
  As task complexity and systemic interdependence increases, change
becomes perpetual.(Ketika kompleksitas tugas dan saling
ketergantungan sistemik meningkat, perubahan menjadi abadi).

Ketika kita mengajukan isus pembelajaran terus-menerus dalam konteks

analisis budaya, kita menghadapi sebuah paradox. Budaya adalah penstabil,
kekuatan konservatif, dan cara membuat segala sesuatunya bermakna dan
dapat diprediksi.

Seperti Apa Budaya Belajar Itu?

1. Proactivity

Budaya belajar harus berasumsi bahwa cara yang tepat bagi manusia
untuk berperilaku dalam hubungannya dengan lingkungannya adalah
menjadi pemecah masalah dan pembelajar yang proaktif. Kepemimpinan
yang berorientasi pada pembelajaran harus menggambarkan keyakinan
bahwa pemecahan masalah secara aktif mengarah pada pembelajaran,
dengan demikian memberikan contoh yang tepat bagi anggota organisasi
lainnya.

2. Commitment to “Learning to Learn.”

Budaya belajar harus memiliki DNA "gen Pembelajaran", dalam arti

bahwa anggota harus memegang asumsi bersama bahwa belajar adalah hal
yang baik dan layak untuk diinvestasikan dan bahwa belajar untuk belajar
itu sendiri adalah keterampilan yang harus dikuasai. "Pembelajaran" harus
mencakup baik pembelajaran tentang perubahan lingkungan eksternal dan
pembelajaran tentang hubungan internal dan seberapa baik organisasi
disesuaikan dengan perubahan eksternal.

Kunci untuk belajar adalah mendapatkan umpan balik dan

meluangkan waktu untuk merefleksikan, menganalisis, dan mengasimilasi
implikasi dari apa yang telah dikomunikasikan oleh umpan balik. Umpan
balik berguna hanya jika pembelajar telah memintanya, jadi salah satu ciri
utama pemimpin pembelajaran harus kesediaan untuk meminta bantuan
dan menerimanya. Kunci lebih lanjut untuk belajar adalah kemampuan
untuk menghasilkan tanggapan baru, mencoba cara baru dalam melakukan
sesuatu, menerima kesalahan dan kegagalan sebagai kesempatan belajar.

Positive Assumptions about Human Nature.

Pemimpin yang belajar harus memiliki keyakinan pada orang dan

harus percaya bahwa pada akhirnya sifat manusia pada dasarnya baik dan,
dalam hal apa pun, dapat ditempa. Pemimpin pembelajaran harus percaya
bahwa manusia dapat dan akan belajar jika mereka diberikan sumber daya
dan keamanan psikologis yang diperlukan.

Positive Orientation toward the future.

Orientasi waktu yang optimal untuk belajar tampaknya berada di

antara masa depan yang jauh dan masa depan yang dekat, Kita harus
berpikir cukup jauh ke depan untuk dapat menilai konsekuensi sistemik dari
berbagai tindakan, tetapi kita juga harus berpikir dalam waktu dekat untuk
menilai apakah solusi kami berhasil atau tidak. Jika lingkungan menjadi
lebih bergejolak, asumsi bahwa orientasi terbaik adalah hidup di masa lalu
atau hidup di masa sekarang jelas tampak tidak berfungsi.

Learning-Oriented Leadership
Setelah menggambarkan karakteristik umum dari budaya belajar dan
implikasi secara umum bagi pemimpin pembelajaran, masih perlu dikaji
secara singkat apakah kepemimpinan berorientasi pembelajaran bervariasi
sebagai fungsi dari yang berbeda? tahapan evolusi organisasi.

Learning Leadership in Culture Creation

Dalam dunia yang berubah dengan cepat, pemimpin atau pendiri

pembelajaran tidak hanya harus memiliki visi tetapi harus mampu
memaksakannya dan mengembangkannya lebih jauh sebagai keadaan
eksternal berubah. Sama seperti anggota baru dari sebuah organisasI tiba
dengan pengalaman organisasi dan budaya sebelumnya, seperangkat
asumsi dapat ditempa hanya dengan pesan yang jelas dan konsisten
sebagai kelompok bertemu dan bertahan dari krisisnya sendiri. Pemimpin
pencipta budaya oleh karena itu perlu ketekunan dan kesabaran, namun
sebagai pembelajar harus fleksibel dan siap untuk berubah.

Learning Leadership in Organizational Midlife

Begitu organisasi mengembangkan sejarah substansialnya sendiri,

budayanya menjadi lebih merupakan penyebab daripada akibat. Budaya
sekarang mempengaruhi strategi, struktur, prosedur, dan cara-cara di mana
kelompok anggota akan saling berhubungan. Budaya menjadi pengaruh
yang kuat terhadap persepsi, pemikiran, dan perasaan anggota, dan
kecenderungan ini, bersama-sama dengan faktor situasional, akan
mempengaruhi perilaku anggota.

Leadership in Mature and Declining Organizations

Dalam organisasi yang matang, jika telah mengembangkan budaya

pemersatu yang kuat, itu budaya sekarang mendefinisikan bahkan apa yang
dianggap sebagai "kepemimpinan," apa yang heroic atau perilaku berdosa,
bagaimana otoritas dan kekuasaan dialokasikan dan dikelola, dan apa
aturan keintiman. Jadi, apa yang telah diciptakan oleh kepemimpinan
sekarang baik secara membabi buta mengabadikan dirinya sendiri atau
menciptakan definisi baru tentang kepemimpinan, yang bahkan mungkin
tidak termasuk jenis asumsi kewirausahaan yang memulai organisasi di
tempat pertama. Masalah pertama orang dewasa dan kemungkinan
penurunan organisasi adalah menciptakan proses suksesi untuk
menemukan dan memberdayakan calon pemimpin yang mungkin memiliki
wawasan dan kekuatan yang cukup untuk mengatasi beberapa asumsi
budaya yang menghambat.

A Final Thought: Discover the Culture within (My Own Personality)

Saya telah menemukan bahwa saya belajar paling banyak tentang budaya
ketika sesuatu muncul. hadiah dan teka-teki saya. Saya sering tidak tahu
bahwa saya akan bereaksi secara pasti cara untuk apa yang terjadi atau apa
yang dikatakan. Yang paling saya pelajari adalah

berguna bagi saya adalah menggunakan momen itu untuk melihat ke dalam
diri saya — mengapa saya bereaksi seperti yang saya lakukan, mengapa
perilaku orang lain ini menjadi teka-teki, apa itu katakan tentang saya? Jadi
saya bergabung dengan jutaan filsuf yang mengatakan “kenali dirimu.”
Sentuhan saya tentang itu adalah "kenali budaya yang ada di dalam diri
Anda."