BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam menghadapi lingkungan dalam sebuah organisasi atau lembaga yang semakin dinamis
dan terus berubah, maka organisasi atau lembaga dituntut untuk dapat menyesuaikan diri. Jika tidak
maka bersiaplah organisasi atau lembaga tersebut untuk mati. Hal ini adalah konsekuensi hidup pada
saat ini yang termasuk pada zaman kesinambungan, persaingan antar organisasi selalu berubah.
Ekonomi global membawa pesaing yang datang dari berbagai tempat. Organisasi yang berhasil adalah
organisasi yang dapat berubah untuk menghadapi persaingan, mereka akan tangkas, mampu secara
cepat mengembangkan inovasi- inovasi baru dan siap menghadapi persaingan baru. Akan tetapi
perubahan dilakukan melalui berbagai pemikiran terlebih dahulu.

Perubahan adalah intisari pertumbuhan bisnis. Perubahan tidak dapat dihidari, akan terasa
aneh jika kita menuntut suatu operasi berdasarkan asumsi yang keliru bahwa segala sesuatu tetap
sama. Apa yang berhasil di masa lalu tidak dapat dipakai di masa depan – sebuah pelajaran yang
sukar dicerna oleh bisnis yang sukses yang kemudian mempercayai mitos kesuksesannya sendiri.

Perubahan disebabkan faktor internal maupun eksternal, karena desakan dan tekanan ataupun
sukarela dan diprogramkan. Kita yang mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perubahan atau kita
yang berinisiatif untuk melakukan perubahan. Mereka yang berinisiatif melakukan perubahan terlebih
lagi yang menciptakan tren perubahan biasanya menjadi leader, sedangkan yang mengikuti perubahan
menjadi follower.

Sedangkan, mereka yang bersikeras tidak mau melakukan perubahan biasanya tertinggal di
belakang dan cepat atau lambat akan menjadi sekadar catatan sejarah. Ironisnya, sebuah perubahan
yang sesungguhnya merupakan tuntutan, tidak selalu diterima dengan baik, dan tidak jarang
menghadapi penolakan dan yang terburuk, sabotase oleh mereka yang terkena, merasa diri telah dan
paling berjasa di perusahaan karena ikut membangun dan memberikan kontribusi.

Oleh karena itu, perubahan memerlukan strategi, agar perubahan yang diinginkan dapat
diterima secara positif dan diterapkan pada semua lapisan secara optimal dengan hasil maksimal.

1
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan perubahan dan manajemen perubahan?

2. Bagaimana tantangan seorang manajemen menghadapi perubahan?

3. Bagaimana strategi terhadap perubahan?

4. Bagaimana program- program perubahan dapat berjalan efektif?

5. Bagaimana cara mengatasi tantangan terhadap perubahan?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui pengertian dari perubahan dan manajemen perubahan.

2. Mengetahui tantangan seorang manajemen dalam menghadapi perubahan.

3. Mengetahui strategi perubahan.

4. Memahami program-program perubahan agar dapat berjalan dengan efektif.

5. Mengetahui cara mengatasi tantangan terhadap perubahan.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perubahan dan Manajemen Perubahan

Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang
berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru,
mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-
prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya
peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Rumusan perubahan yang
diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi termasuk lembaga pendidikan
tinggi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi (Davidson,2005:3).

Michel Beer (2000: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari
sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan
yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005: 2)
menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi
yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan dating menurut yang di inginkan guna
meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Anne Maria (1998: 209) berpendapat, bahwa
perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi
untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi. Mengingat begitu pentingnya perubahan
dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan,
penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran.

Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang
suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang
tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Perubahan lembaga menurut Potts dan
LaMarsh dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi (Potts, 2004:36).

Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang
terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global, pelanggan semakin banyak
tuntutan, profil demografis negara berubah, privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut dan
stakeholders minta lebih banyak nilai (Hussey, 2000:6).

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-
sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Manajemen perubahan
merupakan suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya

3
yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari
perubahan tesebut. (Wibowo, 2006:36).

2.2 Mahzab- Mahzab Dasar Teori Perubahan

Teori dan praktek manajemen perubahan melibatkan banyak disiplin serta tradisi ilmu – ilmu
sosial. Managemen Perubahan bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan kaku
yang terdefinisikan dengan jelas. Masalahnya kemudian semakin dipersulit lagi karena saling terkait
dengan ilmu-ilmu sosial itu sendiri. Misalnya, teori pembelajaran, yang membantu kita memahami
perilaku mereka yang mengelola perubahan, tidak dapat dilepaskan sepenuhnya tanpa kita mengacu
ilmu psikologi.

Ada tiga mazhab pemikiran sebagai pembentuk fondasi untuk bersandarnya teori-teori managemen:

1. Mazhab Perspektif Individual

Pedukung mazhab ini dibagi menjadi dua kelompok yaitu :
a. Psikolog Behavioris
Memandang perilaku sebagai hasil interaksi seseorang dengan lingkungannya. Bagi
Behavioris, semua perilaku dipelajarai dan dalam mewujudkan perubahan organisasi dengan cara
mengubah stimuli eksternal yang mampu mempengaruhi individu.

b. Gestalt-Field
Meyakini bahwa penjelasan itu belum mencakup konsepnya secara utuh. Mereka menyatakan
bahwa perilaku seseorang merupakan produk lingkungan dan penalaran sedang pembelajaran
merupakan suatu proses perolehan atau perubahan wawasan, pandangan, ekspektasi atau pola
pemikiran. Perilaku bukan sekedar produk stimuli eksternal, namun lebih bisa dijelaskan dari cara
individu memakai penalarannya untuk menginterprestasikan stimuli.
Kedua kelompok di atas terbukti sangat berpengaruh dalam literatur managemen perubahan; bahkan
sejumlah penulis menyarankan penggunaan kedua teori tersebut secara berurutan.

2. Mazhab Dinamika Kelompok

Mazhab ini memiliki sejarah sangat panjang dan menekankan pada pencapaian perubahan
organisasi melalui team atau kelompok kerja, ketimbang pada individu. Menurut Lewin, bahwa
orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok, maka perilaku individual bisa dimodivikasi
atau diubah dalam kaitannya dengan praktek-praktek dan norma kelompok. Lewin menyatakan bahwa
perilaku kelompok merupakan rangkaian rumit interaksi simbolik dan daya-daya kekuatan yang tidak
hanya mempengaruhi struktur kelompok, namun juga mampu mengubah perilaku individu.
Karenanya, perilaku individu merupakan fungsi dari lingkungan kelompok atau medan dari mana
tercipta kekuatan dan ketegangan yang bersumber dari tekanan kelompok pada setiap anggotanya.

4
3. Mazhab Sistem Terbuka
Menurut Mazab Sistem Terbuka, organisasi terdiri dari pelbagai subs istem yang saling
berkaitan. Perubahan salah satu sitemnya berdampak pada bagian lain dalam sistem, akhirnya pada
kinerja keseluruhan. Pendekatan perubahan Mazab Sistem Terbuka didasarkan pada metoda diskripsi
dan evaluasi pel bagai sub sistem. Organisasi dipandang sebagai sistem “terbuka” dijelaskan dalam
dua sudut pandang yaitu:

a. Pertama Organisasi terbuka dan berorientasi dengan lingkungan eksternalnya

b. Kedua Organisasi terbuka secara internal saling berkaitan satu sama lain
Tujuan pendekatan Sistem Terbuka adalah untuk menata fungsi suatu bisnis sedemikian rupa melalui
koordinasi dan saling ketergantungan lini-lini yang didefinisikan dengan jelas.

2.3 Tantangan Seorang Manajemen

Meski perubahan yang melekat pada bisnis berjalan secara rutin, hari ke hari, seperti
pengenalan produk produk baru, wajah wajah baru, atau sistem baru, akan sering diikuti oleh intrik
politik, pertengkaran, tekanan, stress, keragu- raguan dan sabotase hambatan. Terjadi berubahan kecil,
seperti program perubahan kebudayaan, bisnis restrukturisasi, dan penggabungan perusahaan.

Diamati dari sebuah kegiatan organisasi maupun pertemuan, manusia merupakan makhluk
yang menyukai pola yang serupa. Sementara itu derap berubahan dan tekanan tekanan dari
lingkungan sosial, ekonomis, serta politik eksternal mendorong perubahan yang kita sukai atau tidak.
Dilema tersebut membuat orang merasa bahwa perubahan adalah tantangan yang baik, kesalahan yang
sering terjadi dalam organisasi adalah menilai terlalu rendah dampak perubahan pada orang orang.
Hal ini merupakan kesalahan yang sangat mahal yang dapat meningkatkan probabilitas kegagalan dari
perubahan, memberikan rasa sakit, dan merusak produktivitas harian.

Bagian dari pengembangan sensitivitas ini adalah mengerti proses alami perubahan dan fase
atau tahap perubahan yang dapat diperkirakan sehingga manajer dapat melakukan persiapan dan
meyakinkan orang tentang apa yang sedang terjadi. Mengelola perubahan tidak ada bedanya dengan
mengatasi sebuah pukulan atau mengembangkan sesuatu, semakin banyak anda tahu tentang proses
yang akan dilalui semakin dapat anda mengelola diri sendiri serta membantu yang lain. Memberi
pengertian tentang proses perubahan terhadap orang dalam bisnis berarti menciptakan sebuah
pembendaharaan kata Bersama, melegitimasi kesakitan dan ketidaknyamanan perasaan orang,
membiarkan mereka tahu apa yang diharapkan serta membantu menciptakan perasaan bahwa “kita
semua Bersama sama menghadapinya”.

5
2.4 Strategi Terhadap Perubahan

Kunci untuk menerjemahkan perubahan menjadi hal hal yang positif adalah pada kemampuan
manajer untuk menerima hambatan serta menganalisa alasan mengapa individu dan tim cenderung
untuk bertahan. Menunjuk langsung pada sumber penolakan akan memungkinkan kita untuk dapat
melihat apa yang perlu dilakukan dan mewujudkan perubahan dengan suatu cara sehingga lebih dapat
diterima sebagai kesempatan daripada sebagai tantangan. Bekerja dalam grup manajemen
menunjukkan bahwa ada delapan faktor utama penolakkan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

A. Kehilangan kontrol

Organisasi adalah suatu yang dikerjakan untuk organisasi daripada sesuatu yang kita kerjakan
untuk organisasi daripada sesuatu yang kita kerjakan. Kebanyakan dari kita ingin dan membutuhkan
perasaan untuk dapat mengontrol kejadian kejadian di sekitar, hal ini merupakan sebuah pertanyaan
tentang pilihan dan kepemilikan. Semakin banyak perubahan yang dipaksakan dari luar akan semakin
ditolak, seperti kata Rosabeth Moss Kanter; “ini adalah ketidakberdayaan yang disalahgunakan, bukan
kekuatan” makin kita membuat orang merasa bersalah karena perubahan makin kuat mereka bertahan
untuk menyabotnya. Orang yang merasa tidak berdaya menjadi ketakutan, negatif, apatis. Kuncinya
tentu saja adalah keterlibatan yang lebih awal, dan konsultasi sedemikian rupa sehingga perubahan
tidak terjadi pada anda tetapi pada organisasi. Konsultasi tidak berarti setiap orang diajak berbicara
tentang segalanya, atau seharusnya berarti bahwa manajer berpura pura konsultasi setelah
memutuskan hasilnya. Ini berarti melukiskan secara jelas “pemberian” (sesuatu yang tidak diraih pada
situasi perubahan), tetapi telah dipersiapkan untuk dipilih oleh dalam Batasan Batasan ini.

B. Memberi orang kontrol atas perubahan

Perubahan itu sendiri merupakan sebuah pemerasan dan bukan hasil negosiasi. Bagaimanapun,
perusahaan melalui jalan yang Panjang untuk melibatkan dan memberikan pilihan. Sebagai contoh,
orang orang diangkut dengan bis ke tempat yang baru, mereka diberikan presentasi arsitektur, tim
dilibatkan dalam pemilihan dimana kantor mereka seharusnya berlokasi, tata letak kantor, fasilitas
perabotan, pencahayaan, dan kantin. Perubahan yang direncanakan itu dipercayai menjadi faktor
utama implementasi yang memperlancar dan efektif dalam waktu dua hari dari pembukaan kantor
baru, tentu saja dalam kasus ini perubahan didukung oleh lingkungan kantor pusat dimana perusahaan
pindah ke tempat yang terpandang, lebih baik dari pada sebelumnya.

Dalam kasus ini, beberapa orang akan di relokasikan dari kantor di Bracknell ke pusat kota
Reading. Manajer personalia di Bracknell telah mengingatkan direkturnya yang mengatur
perpindahan bahwa perlu mempertimbangkan hambatan. Beberapa isu tersebut menjadi hambatan

6
yang cukup kuat dan berakar; pertama, bangunan di Bracknell memiliki fasilitas olahraga yang tidak
dimiliki di Reading. Kedua, Bracknell memiliki lapangan hijau, udara yang segar, dan tempat parkir
sedangkan Reading memiliki tempat parkir untuk direktur dan sumber penyakit.

C. Motivasi melakukan sesuatu

Bergerak maju dan membuat perubahan yang jelas lebih mudah jika anda memiliki masa depan
yang lebih baik dengan berpindah. Manajer senior sering membuat kesalahan asumsi seba sebab
perubahan yang jelas pada tingkat yang sedikit tampak sama pada setiap orang dan perlahan lahan
telah menjadikannya sebagai otak organisasi melalui proses ajaib. Petunjuk dalam mengelola
perubahan adalah memberikan kepemimpinan dari atas yang terlihat, mendemonstrasikan arah
perubahan, dan komitmen dari kelompok atas. Kelompok atas ini harus menjadi yang pertama yang
melalui karang terjal dalam menjual kepercayaan akan masa depan yang lebih baik.

D. Ketidakpastian dan ketidakjelasan

Definisi perubahan adalah bergerak dari kesukaran yang tidak anda kenal. Seseorang tidak anda
kenal dapat memprediksi secara menyeluruh bagaimana perubahan akan terjadi. Kebanyakan dari kita
tidak menyukai ketidakjelasan dan ketidakpastian yang berlebihan yang sangat sulit dikendalikan.
Organisasi didesain untuk menciptakan struktur yang dikelilingi orang orang yang membuat mereka
merasa aman. Kemudian bagaimana untuk membujuk orang agar mengambil resiko resiko yang tidak
menyenangkan? Penangkal ketidakpastian adalah memperbanyak komunikasi, membagikan informasi
secara luas. Ini merupakan prinsip utama dari manajemen perubahan yang sukses. Implikasi lain
terletak pada tipe orang yang kita rekrut, jika tingkat perubahan dipercepat, maka kita mungkin
memerlukan tipe orang yang lain yang memiliki toleransi besar untuk ketidakpastian, tidak
konvensional, dan pemberontakan.

E. Sumber kejutan

Reaksi pertama yang paling alami terhadap hal baru dan yang tidak diharapkan adalah perlawanan.
Manajer sering menjadikan sumber kesalahan perubahan pada sebuah kekuatan kerja yang dicurigai
(atau sebagai bagian kekuatan kerja yang dicurigai), pendekatan ini sering seperti perubahan akibat
sebuah granat tangan. Hal ini hampir seperti keperkasaan manajemen tergantung pada elemen elemen
kejutan dan penjabaran dari perubahan yang telah mencapai detil terkecil sebelum perubahan ini
diumumkan. Bagaimanapun, kenyataannya bahwa orang tidak diberikan peringatan awal dan jarang
diberi waktu untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan.

F. Kehilangan muka

Sebagaimana semua budaya baik barat maupun timur, orang pergi dalam suatu perjalanan
yang sangat Panjang untuk menghindari kehilangan muka. Jika menerima sebuah perubahan berarti

7
mengaku bahwa cara yang kita pakai di masa lalu adalah salah, orang orang dijamin untuk melihat
perubahan sebagai kritik pribadi dan penolakan.

Kejadian kejadian ini telah sering terjadi, ini merupakan cara untuk membuat musuh dalam kehidupan.
Perubahan organisasi baru secara implisit membawa pesan bahwa cara lama itu salah. Hal ini otomatis
menempatkan orang orang yang berkembang pada sistem lama di belakang dan sekarang harus
terlihat bodoh atau mempertahankan keputusan masa lalu. Meletakan perubahan dalam prespektif,
greiner menunjukkan cara yang sesuai, konsep yang sejalan dengan pertumbuhan organisasi, apa yang
berhasil di masa lalu tidak akan dilakukan di masa depan. Tidak ada ketentuan untuk saling
menyalahkan, sebuah periode pengampunan antara cara yang baru dan yang lama. Kemudian orang
dapat melihat dirinya bukan sebagai orang yang tidak mampu sebagai kekuatan dan fleksibilitas untuk
menyesuaikan diri terhadap sebuah fase pertumbuhan bisnis yang berbeda, yang merupakan
kenyataan.

G. Kemampuan untuk mengatasi

Hambatan berasal dari suatu ketakutan yang tidak diketahui dan dengan alasan yang bagus. Walau
perubahan telah kita terima dengan baik atau kita mulai, situasi baru akan berisiko buat kita. Tidak
seorangpun yang ingin menjadi tidak menentu, dan disorot. Tidak seorangpun ingin terlihat tidak
cakap atau bodoh; ketakutan dan terancam harga dirinya; sehingga timbul perhatian tentang
kemampuan masa depan yang belum diuji. Lihat pada penolakan manajerial untuk menggunakan
teknologi computer, selalu ada kurva belajar dalam mengembangkan kecakapan kecakapan baru yang
diperlukan untuk perubahan dan orang memerlukan bantuan serta dukungan yang besar. Bagian dari
ini adalah menciptakan sebuah atmosfer kepercayaan, menyediakan Pendidikan dan pelatihan dalam
ketrampilan yang baru, tetapi yang dahsyat seperti apa yang dikatakan psikolog Carl Rogers
“penghargaan positif yang tidak terkondisi”, penguatan positif yang memberitahu tim dan individu
bahwa mereka dihargai tinggi, serta sukses melakukan perubahan.

H. Makin banyak pekerjaan

Memelihara status quo dapat cukup melelahkan, tetapi perubahan melibatkan lebih banyak usaha,
tenaga, dan waktu. Semua hal ini merupakan alasan yang cukup untuk menolak. Segala sesuatunya
dapat menjadi lebih buruk sebelum mereka membaik sesuai dengan usaha orang untuk mengatasi
perubahan. Orang mulai menerima dirinya sendiri sebagai hasil stress. Orang mulai merasakan
ketidaknyamanan, dan stress, tidak sebanyak seperti orang yang memulai perubahan serta berbeban
untuk melaksanakannya. Usaha tambahan diperlukan untuk memprogram kembali kegiatan kegiatan
rutin atau menyerap seorang asing dalam sebuah grup. Perlu adanya usaha yang dibutuhkan pada
setiap kesempatan untuk mempercayai perubahan, menemukan beberapa model aturan dan
menghargai orang yang melakukan kebiasaan baru, tidak harus secara finansial tetapi langsung

8
melalui penghargaan kecil seperti sebuah ucapan “terima kasih”, seikat bunga, sebuah perjalanan
khusus, sebuah makan malam. Seperti “manajer satu menit” akan menekankan untuk menangkap
orang yang mengerjakan sesuatu dengan benar dan menghargainya sedikit demi sedikit serta sering.

2.5 Kultur yang berubah

Kita mengetahui bahwa kultur keorganisasian yang berubah menimbulkan aneka macam kesulitan.
Adanya masalah masalah yang berkaitan dengan penilaian kultur secara akurat, sebelum orang akan
mengembangkan rencana rencana untuk menimbulkan perubahan. Disamping itu aspek aspek tertentu
dari kultur yang menyebabkan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Tetapi, sekaligus aneka macam
kesulitan dikemukakan sehubungan dengan upaya mengubah kultur keorganisasian, ada saja
organisasi organisasi tertentu yang secara berhasil telah mengubah kultur kultur mereka.

Ada baiknya untuk menelusuri terlebih dahulu konsep kultur keorganisasian. Kultur
keorganisasian mewakili sebuah pola kompleks berupa keyakinan, ekspetasi ekspetasi, ide ide, nilai
nilai, sikap dan perilaku yang dirasakan dan diyakini secara Bersama sama oleh para anggota suatu
organisasi (Trice, Beyer, 1992). Secara spesifik, dapat kita lihat bahwa kultur keorganisasian
mencangkup hal hal sebagai berikut:

a. Perilaku rutin, yang terjadi sewaktu orang orang berinteraksi seperti, misalnya ritual ritual
keorganisasian, seremoni seremoni dan Bahasa yang umumnya digunakan.

b. Norma norma, yang dianut oleh kelompok kelompok kerja pada seluruh organisasi yang
bersangkutan seperti misalnya upah layak untuk keperjaan yang dilaksanakan.

c. Nilai nilai dominan yang dianut oleh suatu organisasi terhadap karyawan dan para pelanggan
mereka.

d. Falsafah yang mengarahkan kebijakan kebijakan suatu organisasi terhadap karyawan dan para
pelanggan mereka.

e. Peraturan peraturan permainan, untuk melaksanakan tata pergaulan di dalam organisasi yang
bersangkutan, atau tat acara yang perlu dipahami dan dipelajari oleh seorang karyawan baru agar
diterima oleh para anggota lainnya di dalam organisasi.

f. Perasaan atau iklim yang timbul di dalam sebuah organisasi oleh karena tata susunan fisikalnya dan
cara dengan apa para anggota organisasi tersebut berinteraksi dengan para pelangga, atau dengan
pihak luar lainnya. (Schein, 1985:6)

Perlu diingatkan bahwa tidak ada satu pun diantara komponen komponen yang dijakina
mewakili kultur organisasi yang bersangkutan. Tetapi mereka merefleksi dan memberi makna kepada
konsep kultur keorganisasian. Kultur keorganisasian terdapat pada berbagai macam tingkatan.

9
2.6 Proses perubahan yang direncanakan

Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu:

a. Menyesuaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya; dan

b. Mengubah perilaku para karyawan (Kanter et al., 1992).

Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencangkup Sembilan macam langkah
sebagai berikut.

a. Laksanakan penilaian tentang lingkungan.

b. Tetapkan celah kinerja

c. Laksanakan diagnosis masalah masalah keorganisasian

d. Mencari pendekatan pendekatan untuk melaksanakan perubahan

e. Tetapkan tujuan tujuan

f. Kurangi penolakan

g. Identifikasi sumber sumber penolakan

h. Implementasi perubahan

i. Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut.

Dari langkah diatas, harus diakui bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai
dengan urutan yang disajikan. Meskipun demikian langkah langkah yang dikemukakan tetap
merupakan komponen dasar.

2.7 Mengungkap Kebutuhan Perubahan

Ada beberapa kejadian menarik tentang perusahaan perusahaan yang memfokuskan banyak
perhatian pada penyelarasakan tugas, perubahan teknis yang tahap dari restrukturisasi peran, tanggung
jawab, dan hubungan pegawai. Sebagai contoh “petunjuk perilaku” diantaranya:

a. Cepat tanggap

Kecakapan perusahaan untuk bertransaksi secara efektif dengan pasar dalam transisi dengan
fleksibel serta berarti penting.

10
b. Kejelasan peran

Definisi parameter bekerja yang jelas sehingga masing masing individu memberi kontribusi
pada hasil dan tujuan yang dimaksud serta mengurangi tanggung jawab yang tumpah tindih.

c. Keseimbangan strategi dan taktik

Pegawai sepakat dalam waktu yang tepat baik untuk pemikiran jangka Panjang serta
implementasi jangka pendek.

d. Komunikasi silang

Bebas berkomunikasi melewati batas batas tradisional.

e. Pertanggung jawaban

Definisi tanggung jawab yangt jelas sehingga individu mengerti baik kontribusi mereka untuk
mencapai tujuan bisnis maupun jangkauan pengambilan keputusan.

2.8 Program- Program Perubahan yang Efektif

Hal penting yang perlu dibedakan satu sama lainnya adalah perubahan yang mau tidak mau
harus terjadi pada semua organisasi, dan perubahan yang direncanakan oleh para anggota suatu
organisasi. Perubahan keorganisasian yang direncanakan mewakili suatu upaya yang diarahkan
kepada tujuan tertentu, yang dilakukan oleh para manajer dan para karyawan dalam rangka upaya
memperbaiki berfungsinya kelompok atau departemen atau sebuah organisasi secara keseluruhan
dengan cara cara tertentu.

Perubahan terencana efektif, sering kali dicirikan oleh anteseden anteseden umum tertentu,
menurut Cummings dan Worly. Adapun anteseden anteseden tersebut berupa:

a. Upaya memotivasi perubahan dengan jalan menciptakan suatu kondisi kesediaan terhadapnya
diantara para karyawan, dan berupaya untuk mengatasi tantangan tantangan terhadap perubahan
tersebut

b. Menciptakan suatu visi Bersama (a shared vision) tentang kondisi organisasi tersebut masa
mendatang yang diinginkan; dan

c. Mengembangkan bantuan politikal bagi perubahan perubahan yang diperlukan

2.9 Mengembangkan Kultur Keorganisasian

Edgar Schein berpendapat bahwa kultur keorganisasian terbentuk sebagai reaksi terhadap dua
macam tantangan pokok yang dihadapi oleh setiap organisasi yakni:

a. Adaptasi eksternal dan ketahanan

11
b. Integrase internal (Schein, 1985:49)

Adaptasi eksternal dan ketahanan berhubungan dengan bagaimana organisasi yang bersangkutan
akan mencapai suatu “relung” (niche) dan menghadapi lingkungan eksternal yang terus menerus
mengalami perubahan. Adaptasi eksternal dan ketahanan mencangkup kegiatan menghadapi persoalan
persoalan sebagai berikut:

a. Misi dan strategi; mengidentifikasi misi primer organisasi yang bersangkutan dan memilih strategi
yang berguna untuk mencapai misi tersebut.

b. Tujuan tujuan; menetapkan tujuan tujuan spesifik.

c. Alat alat; menetapkan bagaimana cara mencapai tujuan tujuan tesebut.

d. Pengukuran; menetapkan kriteria guna mengukur seberapa jauh para individu serta tim tim
mencapai tujuan mereka.

2.10 Mengatasi Tantangan Terhadap Perubahan

Hasil riset yang dilakukan oleh para pakar telah mengidentifikasikan enam macam strategi umum
untuk mengatasi tantangan terhadap perubahan. (Kotter, Schlesinger, 1979:106-111).

a. Pendidikan dan komunikasi

Pesan yang disampaikan kepada para manajer yang ingin melaksanakan proses perubahan adalah
mengupayakan agar pihak pihak yang terlibat dalam perubahan tersebut, bagaimana bentuknya dan
bagaimana dampak dampak yang dapat diduga akan timbul. Apalbila menurut perkiraan dampak dari
perubahan tersebut akan bersifat positif, masih tetap diperlukan komunikasi secara luas guna
mengurangi perasaan tidak tenang.

b. Partisipasi dan keterlibatan

Bantulah dan berikan dorongan kepada semua pihak yang terlibat dalam proses dan aktivitas
perubahan tersebut untuk membantu mendesain dan mengimplementasi perubahan perubahan tersebut,
dalam rangka upaya mendapatkan ide ide mereka, dan untuk memastikan komitmen. Kegiatan
pastisipasi, akan meningkatkan pemahaman, dan membantu perasaan pengendalian pengendalian, ia
mengurangi ketidakpastian, dan ia mengembangkan suatu perasaan kepemilikan apabila perubahan
yang berlangsung secara langsung mempengaruhi orang orang.

c. Fasilitas dan bantuan

Berilah dorongan, bantuan, pelatihan, konseling dan sumber sumber daya kepada semua pihak
yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut, guna membantu mereka menyesuaikan diri terhadap

12
tuntutan tuntutan baru yang muncul. Dengan jalan menerima dan memahami sikap gelisah para
karyawan sebagai sesuatu yang alamiah, dan dengan jalan membantu mereka menghadapi perubahan.

d. Negosiasi dan persetujuan

Tawaran tawaran untuk menyediakan insentif insentif sebagai imbalan untuk persetujuan
menerima perubahan. Taktik demikian kerap kali diperlukan, apabila kita menghadapi sejumlah pihak
yang menentang perubahan dengan kuatnya. Adakalanya hal hal tertentu ditawarkan sebagai imbalan
untuk menerima suatu perubahan.

e. Manipulasi dan kooptasi

Manupulasi berarti mengatur secara selektif memanfaatkan informasi dan insentif insentif
yang terimplikasi guna memaksimasi kemungkinan penerimaan terhadap perubahan. Kooptasi berarti
memengaruhi pihak pihak yang menentang guna turut membantu perubahan yang direncanakan.
Pihak manajemen mungkin akan mengambil keputusan apabila para karyawan tidak menerima
perubahan perubahan yang diusulkan, maka perusahaan terpaksa akan ditutup, atau gaji/upah akan
diturunkan atau terjadi PHK secara massal.

13
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Setiap perubahan yang terjadi pasti ada proses didalamnya untuk menyesuaikan dengan
perubahan yang terjadi. Pada proses tersebut harus ada komitmen bersama bahwa perubahan yang
dilakukan ialah untuk kemajuan bersama demi terciptanya lingkungan yang lebih baik dan mengikuti
setiap perkembangan yang terjadi. Dari hasil strategi perubahan ini diharapkan dapat meningkatkan
kinerja suatu perusahaan kea rah yang lebih maju dan lebih baik dari masa yang sebelumnya.

3.2 Saran

Setelah kita mengetahui berbagai macam hal mengenai strategi perubahan maka hendaknya
ilmu ini kita ‘amalkan’ dikehidupan nyata sehingga kita bisa mengambil dan memutuskan suatu
strategi dengan efektif dan efisien. Kita semua pasti tidak menginginkan strategi yang kita ambil
adalah strategi yang bisa membuat kita menyesal di kemudian hari. Semoga makalah ini bermanfaat
untuk kita semua dan tentunya kritik dari saudara sangat kami harapkan untuk perbaikan makalah ini.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Clarke,Liz, The Essence of CHANGE Memanajemen Perubahan, Penerbit ANDI and Simon, 1999

J. Winardi, Prof. Dr. S.E., Manajemen Perubahan (Management of change), KENCANA PRENADA
MEDIA GROUP, 2005

Dermawan, Andi, “Makalah Manajemen Perubahan”. 16 Februari 2018.

https://id.scribd.com/doc/57064675/MAKALAH-MANAJEMEN-PERUBAHAN

15