PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Dr. Sarsono, SU
T. 081215530117
Email: sarsono41 @gmail.Com

REFERENSI:
Robbins. S.P., 1989. Organization Behavior
Gibson dkk. 1991. Organization-Structure-
Process
Muchlas, M. 2008. Perilaku Organisasi
Siagian. S., 1995. Teori Pengembangan
Organisasi
Toha. M. 2003., Pembinaan Organisasi
Winardi. J., 2007. Teori Organisasi &
Pengorganisasian.
Hand out “ PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI”
TUJUAN:
Mempelajari ikhwal perubahan organisasi dan
pengembangannya untuk memantabkan /meningkatkan
efektivitas organisasi - terutama SDMnya -- dalam
mencapai tujuan organisasi.

POKOK2 BAHASAN
1. Pengertian, maksud, dan tujuan ppo, serta faktor2
pendorong dan penghambat perubahan organisasi
2. Bentuk dan proses perubahan organisasi
3. Strategi perubahan dan pengembangan organisasi :
struktur, penataan fisik, teknologi, dan manusia
4. Maksud, tujuan nilai2 Pengembangan Organisasi
5. Sasaran, proses dan teknik2 Pengembangan Org
6. Pengembangan budaya organisasi dan budaya kerja
 PENGANTAR
 PENGUBAHAN ORGANISASI atau PERUBAHAN ORGANISASI ?
 kamus  perubahan = pengubahan  menjadi beda dari
semula
 Kebanyakan penulis menterjemahkan “Organization
Change” = perubahan organisasi
 Perubahan organisasi mrp keniscayaan  agar
perubahan/pembaharuan tsb berjalan efektif, diperlukan
pengembangan organisasi (PO), khususnya aspek manusia
sesuai dengan visi dan misi organisasi  pengembangan
budaya kerja
 Diktat : LATAR BELAKANG – PERUBAHAN ORGANISASI –
PENGEMBANGAN ORGANISASI – BUDAYA ORGANISASI –
WORK ENGAGEMENT (keterikatan kerja)
 Siklus >PERUBAHAN  PENGEMBANGAN  PERUBAHAN 
PO
PENGERTIAN“”
Perubahan organisasi (OC)membahas pertanyaan
apa dan mengapa, sedang pengembangan (OD
atau PO) membahas bagaimana perubahan tsb
terlaksana dg baik, terutama dibidang MSDM
D.k.l PO merupakan tindak lanjut (fokus) perubahan
organisasi yg menyangkut peningkatan kemampuan
organisasi dalam memecahkan inti masalah yg dihadapi
organisasi. Dkl PO mrp strategi terencana dlm
mewujudkan perubahan
Banyak penulis tidak membedakan arti perubahan dan
pengembangan. Namun dalam diktat akan dibahas
masalah perubahan dan pengembiangan organisasi
secara terpisah.
D.k.l PO berisi upaya terprogram dan sistematis untuk
memantabkan perubahan organisasi. melalui teknik2
intervensi

Dalam diktat sistematika pembahasan mulai dari

perubahan organisi, pengembangan organisasi, dan
diakhiri dengan pengembangan budaya organisasi

Minggu 2
Mengapa perlu adanya perubahan Organisasi ?
adanya kekuatan tuntutan dan tantangan :
(kompetitif, ekonomi, politik, global, demografis,
dan etis)
a. Kekuatan Kompetitif
. Kekalahan kompetisi akan berakibat organisasi kolaps,
shg organisasi akan terus melakukan perubahan agar
tetap hidup
b. Kekuatan Ekonomi
Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl,
maupun global sangat mempengaruhi organisasi dlm
mengelola dan mengambil keputusan strategi
organisasi. Perekonomian yg dinamis mendorong
perubahan dan pengembangan organisasi.
c. Kekuatan Politik
Baik secara langsung maupun tidak: pergantian sistem politik,
dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik yg tdk
stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat.
d. Kekuatan Global
Bentuk tantangan global seperti ekspansi pasar asing,
perdagangan bebas, situasi moneter, dsb menuntut kebutuhan
organisasi untuk beradaptasi.
e. Kekuatan Demografi dan Sosial
terkait dg kondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang,
karyawan, juga adaptasi
f. Kekuatan Etis
Banyak organisasi perlu membuat perubahan yg memung-
kinkan manajer dan pekerja bertindak etis dengan melindungi
minat umum dari anggota dan pelanggannya.
Bgmn Memperkuat Pendorong perubahan org
1. Pendidikan dan komunikasi. Sebelum/sesudah
perubahan, bertujuan untuk menghilangka
kekawatiran. . Peningkatan pendidikan dan
komunikasi u/ membangun persepsi dan penalaran
anggota thd pentingnya pengubahan organisasi
2. Partisipasi dan keterlibatan dlm pengambilan
keputusan tentang pengubahan dan
pengembangan organisasi u/ meningkatkan
komitmen mereka, meski memakan waktu lama.
3. Bantuan fasilitas dan emosionalitas. Bertujuan u/
memberikan kemudahan2 yg bisa mendukung
kebijaksanaan pengembangan organisasi
Sebaliknya terdapat penolakan perubahan yg
Robbin : KEKUATAN PENOLAKAN Perubahan Org

Bahwa perubahan organisasi selalu mengancam:

status quo, status/posisi karyawan ttt, shg
menimbulkan penolakan perubahan organisasi

KEENGGANAN INDIVIDUAL
 Manusia cenderung mempertahankan kebiasaan
 Kawatir keahlianya akan terganggu
 Kawatir penghasilannya akan terhambat
 Kawatir akan menemui masalah
KEENGGANAN ORGANISASI
 Terpukau pada mekanisme yg sudah mapan
 Fokus pada pengubahan yg terbatas
 Ancaman thd hubungan kekuasaan yg sudah mapan
 Ancaman thd berkurangnya kebutuhan tenaga ahli
 Sebab-sebab penolakanp perubahan a.l
1. Security. Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang
belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.
2. Economic. Organisasi cenderung menolak perubahan
karena tidak mau menanggung kerugian dengan adanya
perubahan.
3. Psikologis dan budaya/kebiasaan
a. Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap
menentang terhadap perubahan.
b. Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung
menolak perubahan.
c. Kultur berguna sebagai dasar dalam menilai hal-hal baru
yang diterimanya.
BAGAIMANA CARA-CARA MENGADAKAN PERUBAHAN ?
1) Perubahan reaktif. Cara ini biayanya murah dan
sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan
memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila
peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan u/
mempunyai perlindungan thd kebakaran mungkin manajer
membeli alat-alat kebakaran.
2) Program perubahan yg direncanakan (Planed
Change). juga disebut proses proaktif,.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yg lebih
besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-2
yg menyangkut kelangsungan hidup organisasi.
Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian
besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk
menyesuaikan dg perubahan
Langhah2 perubahan organisasi (Siagian)
(1) Mengadakan pengkajian : tidak dapat dipungkiri bahwa
setiap organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri
dari pengaruh daripada perubahan yang terjadi di luar
organisasi itu mencakup berbagai bidang antara lain: politik,
ekonomi, teknologi, hokum, social budaya dan sebagainya.

(2) Mengadakan identifikasi dampak perubahan yang terjadi

dalam organisasi . Setiap factor yg menyebabkan terjadinya
perubahan organisasi hrs diteliti secara cermat & jelas
permasalahannya dan dapat dipecahkan dengan tepat.

(3) Menetapkan perubahan Harus yakin terlebih dahulu bhw

perubahan memang hrs dilakukan, baik u/ meningkatkan
kemampuan maupun mempertahankan organisasi.
 bahwa perubahan benar-benar harus dilakukan maka
pemimpin orgganisasi harus segera menyusun strategi untuk
mewujudkannya. Sasaran strategiss pengembangan
organisasi harus didukung dengan teknik-teknik intervensi
PO yang tepat

(5) Melakukan evaluasi :. Apabila hasil perubahan sesuai

dengan harapan berarti berpengaruh positif terhadap
organisasi dan apabila sebaliknya berarti negative.

Agar perubahan/ pembaharuan organisasi bisa berhasil, maka

diperlukan pembelajaran organisasi yaitu kondisioning
organisi agar senantiasa mewaspadai tantangan-
tantangan perubahan, baik dari lingkungan dalam
maupun luar organisasi
BAGAIMANA STRATEGI PENGUATAN PERUBAHAN

1. Perlu menciptakan organisasi belajar, y.i organisasi yg

selalu belajar u/ mengembangkan kapasitasnya.
2. Manajemen puncak memprakarsai program PO, yg
bisa dimulai dari salah satu bagian sbg pilot proyek
3. Perubahan dilakukan secara gradual. Perubahan yg telah
terjadi perlu dimonitor dan dievaluasi hasilnya. Perubanan tsb
selanjutnya perlu diperkuat, misal dg dilembagakan
4. Perlu keberanian dalam mengubah organisasi yg sudah
tidak efektif
5. Perundingan / lobi dengan pihak2 yg masih enggan pd
PO, misal dg janji memberikan kompensasi kinerja
anggota yg berprestasi
6. Manipulasi, Secara tersembunyi pimpinan secara tdk
langsung mempengaruhi anggota akan pentingnya
pengubahan organisasi.
7. Bantuan fasilitas misalnya alat-peralatan u/
memudahkan perubahan. Bantuan emosionalitas
misalnya dg menghadirkan konselor
8. Insentif . Ditawarkan u/ membujuk para penentang
agar mau menerima perubahan
9. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi adalah bentuk
kontrol/ditorsi dg memberikan/menyembunyikan
informasi ttt yg dpt diterima penentang; kooptasi dg
cara memberikan posisi merekanyg vokal menentang
10. Ancaman dan hukuman. Sebagai bentuk paksaan
Pembelajaran organisasi untuk mengantisipasi adanya :

1. Persaingan yg tidak sehat di antara organisasi yg

bisa menghancurkan kerjasama
2. Pragmatisme yg hanya berorientasi pada spesialisasi
dan departementalisasi yg kaku (birokratis)
3. Sikap reaktif organisasi yg cenderung melarikan diri
dr permasalahan yg dihadapi

Bagaimana mendorong pembelajaran organisasi ?

Konsep organisasi belajar, difokuskan pada pembangkitan
impowerment dlm proses belajar, yaitu
membangkitkan motivasi kerja secara intrinsik
Caranya ?
u/ membangkitkan impowerment, karyawan hrs
diyakinkan bhw dia mampu melaksanakan
tugasnya dg tanggung jawab penuh . Setiap
menghadapai masalah, katakan “saya harus bisa!”
Tindakan2 manajer harus bs membangkitkan persepsi
karyawan tentang adanya keyakinan:
A. adanya pilihan cara bertindak yg tepat dlm bekerja,
B. adannya dampak perubahan positif atas hasil
kerjanya
C pentingnya kompetensi u/ mendukung
suksesnya suatu tugas/pekerjaan .
D. adanya arti atau makna psikologis atas hasil
kerjanya, (mendukung sistem nilai kerjanya)
Contoh ……..
Tindakan2 manajer berikut akan menimbulkan
persepsi yg berdampak impowerment:

 Pendelegasian wewenang berdampak D (keyakinan

arti/makna dlm pekerjaan)
 Pengambilan keputusan partisipatif berdampak D
= sda
 Pengkayaan pekerjaan, berdampak C (keyakinan
kompetensi yg dibutuhkan)
 Diklat ketrampilan karyawan berdampak B (yakin
adanya kemajuan dampak positif aktualisasi diri)
 Mengurangi formalitas, berdampak D (keyakinan
adanya arti dlm pekerjaan )
Pendekatan /sasaran dasar PPO
 Harold J: struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal,
seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok
kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung
jawab atau wewenang.
Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang
terdiri dari : aplikasi prinsp-prinsip organisasi klasik,
desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja
a. Aplikasi prinsip2 perancangan organisai klasik.
Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan
pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan
para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen,
deskripsi jabatan dan sebagainya.
b. .Desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan
satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan
dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada
kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan
prestasi kerja.

c. Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi.

Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran
kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan
berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan
cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja
2 Pendekatan teknologi
Pendekatan ini u/ menganalisis dan memperbaiki
interaksi-2 karyawan dan mesin-mesin yg berakibat
penurunan produktifi-tas, turn over. Penggabungan
pendekatan struktural dan pendekatan teknologi
(teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi
melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur
organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan
teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-2
menjadi lebih kecil.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara
langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada
keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka,
sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
Robbins; Strategi perubahan organisasi
1. Perubahan struktural
2. Perubahan penataan fisik
3. Perubahan te3knologi
4. Perubahan manusia

5. MINGGU 3
M2 # strategi perubahan
+ tipe perubahan

M3 # model perubahan organisasi

# proses perubahan
# perencanaan perubahan
# PENGEMBANGAN ORGANISASI PO
# pengertian
# ciri, nilai, dan tujuan PO
# proses / tahap pengembangan
# perencanaan PO
# teknik intervensi pengembangan
 TIPE PERUBAHAN
(Nadler)

ANTISIPATIF TUNING RE-ORIENTASI

(TERUS MENERUS)

REAKTIF ADAPTASI RE-KREASI

iNKREMENTAL STRATEGIS
Penjelasan : reaktif  antisipatif
ADAPTASI: perubahan2 yg bersifat reaktif thd masalah2
eksternal yg dihadapi organisasi. Contoh: sewaktu
perusahaan mobil “D” mencapai sukses luar biasa,
maka perusahaan mobil “T” segera meniru
TUNING (TERUS MENERUS): Perubhan yg kurang intens,
kecil resikonya, dan yg paling umum. Dikenal sebagai
pemeliharaan preventif.
Dlm konsep Jepang disebut KAIZEN, yaitu filosofi yg
mengatakan tidak pernah puas dg apa yg telah dicapai
ingin selalu berubah/maju. Selalu mengoreksi
problema lalu. Kaizen mrp garis pertahanan pertama
thd kemerosotan keorganisasian
Tidak hanya menunggu/mengharapkan adanya
perubahan, tetapi justru mengupayakan adanya
perubahan itu sendiri.
Inkrimental  strategis
RE-KREASI : perubahan yg bersifat lebih intens sbg
akibat tekanan kompetitif (frame breaking).
Misal, warung bakso yang bertambah sepi karena
persaingannya dengan warung bakso lainnya,
mencoba merubah baksonya dengan bakso goreng.

RE-ORIENTASI: perubahan yg bersifai antisipatoris dan

strategis. Disebut pula “reorientasi mengubah frame”
(frame bending), yaitu mengadakan perubahan secara
signifikan.
Contoh, perusahaan Kodak yg sedang melakukan
investasi dlm teknologi pemotretan generasi berikut
yg dinamakan fotografi elektronik, namun Kodak tetap
menggunakan strategi yg berpusat pd bidang fotografi
 MODEL PERUBAHAN Terdapat 3 model
perubahan organisasi; Lewin, Robbins, dan Pasmore
Lewin = Robbins meliputi
1. Unfreezing (Pencairan dr kebekuan -
bagaimana mengambil inisiatif perubahan), Tahap
pencarian berjalan lancar jika kekuatan pendorong
mendominasi

2. Moving (mengelola perubahan). Setelah situasi

mencair segera melakukan perubahan lewat intervensi
agen perubahan sambil memperkuat dukungan PO
Merupakan tahap pembelajaran. Pada tahap ini, pekerja
diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diharapkan
diterapkan nantinya, atau sebuah cara pandang baru untuk level
pengambil kebijakan.
3. Refreezing (menyetabilkan proses perubahan itu sendiri.
Diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali
tentang arti penting perubahan yang sedang dijalankan.
Guna mendukung perubahan jangka panjang diperlukan
sebuah sitem yang mengawal dan menjamin
pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan.
Secara berkesinambungan intervensi dilakukan sambil
memberikan penguatan perilaku pemabaharua yi
memperkuat komitmen pegawai u/ melaksanakan
perubahan
 Model Perubahan Pasmore berlangsung dalam 8 tahap.
1) Persiapan (preperation). Mengidentifikasi latar belakang
permasalahan yg menuntut adanya

2) Analisis kekuatan dan Kelemahan. Dalam tahap ini

juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum
yang dapat mempengaruhi performance organisasi di masa
mendatang.

3) Mendesain Sub Unit Organisasi Baru. Membentuk sub

unit organisasi yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi
perubahan lingkungan yg bertujuan agar organisasi semakin
adaptif terhadap perubahan.

4) Tahap Mendesain Proyek. Disini diupayakan perubahan yg

menyeluruh dan integratif. Shg seluruh anggota organisasi diikut
sertakan
5) Mendesain Sistem Kerja. untuk memformalisasikan
pekerjaan terutama yg bersifat rutin untuk memudahkan evaluasi
dan standarisasi pekerjaan.

6) Mendesain Sistem Pendukung.yg terintegrasi dan terjadi

proses pembelajaran yang berjangka panjang, Sistem pendukung
ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang
sedang dan akan dilakukan.

7) Mendesain Mekanisme Integratif. untuk menjadikan

sistem kerja dpt terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan.
Harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan
menyebarkan informasi agar mekanisme tersebut dapat berjalan.
8 Tahap Implementasi dan Perubahan. Yaitu tahap
implementasi perubahan dengan didukung semua pihak dan
dipimpin oleh decision maker organisasi.
 Proses Perubahan Organisasi 6 tahap:
1. Tekanan dan Desakan.,
2. Intervensi dan Reorientasi
3. Diagnosa dan Pengenalan Masalah
4. Penemuan dan Komitmen Penyelesaian,
5. Percobaan dan Pencarian Hasil
6. Penguatan dan Penerimaan

1. Tekanan dan Desakan. Ditandai dg ditandai dg adanya

penurunan produktivitas, volume penjualan dan laba, dll

2. Intervensi dan Reorientasi biasanya menyewa seseorang atau

beberapa konsultan atau bisa juga pihak internal
3. Diagnosa dan Pengenalan Masalah. misalnya lemahnya
koordinasi, maka perlu mengumpulkan berbagai informasi
(data), kemudian menganalisanya

4. Penemuan dan Komitmen Penyelesaian,  meninggalkan

“metode-metode kerja lama” yg individual, menggantinya dengan
mtode-metode baru yang lebih afektif melalui kerja kelompok

5. Percobaan dan Pencarian Hasil.  percobaan penerapannya

(pembentukan team building) untuk diketahui hasilnya. misalnya

6. Penguatan dan Penerimaan  perubahan tersebut (kerja

kelompok), diusahakan harus diterima oleh para karyawan dan
menjadi penguat yang dapat mengikat semua karyawan pada
perubahan
Tahap Perencanaan umum Perubahan Organis
1. Pengkajian terjadinya perubahan di lingkungan
dlm dan luar organisasi yg menjadikan tantangan
organisasi
2. Identifikasi permasalahan organisasi sebagai
dampak adanya perubahan lingkungan tsb
3. Meyakinkan perlunya langkah perubahan
organisasi u/ mengatasi permasalahan tsb.
4. Menetapkan strategi perubahan, y.i: melalui
pendekatan unilateral (menitik beratkan pd
keputusan pimpinan), atau pendekatan delegasi
(menitik beratkan pd partisipasi pegawai)
5. Evaluasi hasil perubahan melalui survai umpan
Pelaksanaan pentahapan perubahan sbb:

1. Konsultan menimbulkan kesadaran pd manajer

tentang adanya permasalahan (ketidak
seimbangan ) dlm organisasi, sehingga perlu
adanya perubahan

2. Konsultan masuk kedlm organisasi u/ melakukan

intervensi manajerial

3. Menciptakan hubungan baik dg manajer (sbg klien)

4. Konsultan mengumpulkan data dan informasi yg

terkait dg diteksi permasalahan tsb
5. Manajer menyampaikan isu spesifik (hakekat
permasalahan

6. Konsultan melakukan intervensi perubahan

organisasi dg teknik ttt  tentukan strategi dan
sasaran pengembangan organisasi

7. Konsultan memonitor dan mengevaluasi

perubahan yg terjadi

8. Konsultan mengakhiri hubungan dg klien,

bila tujuan perubahan telah dicapai 
organisasi mandiri
LEWAT
Model lainnya …..
Kotler dan Schlesinger:
Strategi umum perubahan: dilakukan dg cepat atau lambat ?
Cepat, apabila:
 Perencanaan sudah jelas
 hanya sedikit orang lain yg terlibat
 Di sini perlu diupayakan dulu mengatasi kekuatan
penentangan

Lambat, apabila:
 perencanaan pd umumnya masih kurang jelas
 Melibatkan banyak orang yg terlibat
 Di sini perlu diuoayakan meminimalkan penentangan
 STRATEGI UMUM
(Kotter & Schlesinger)

CEPAT
PERENCANAAN JELAS
SEDIKIT ORANG LAIN TERLIBAT
USAHA U/ MENGATASI PENEN-
TANGAN
LAMBAT
PERENCANAAN KURANG JELAS
PD AWALNYA
BANYAK ORANG LAIN TERLIBAT
USAHA U/ MEMINIMALKAN PE-
NENTANGAN

JUMLAH DAN JENIS PENENTANGAN YG

DIIMPLEMENTASIKAN
PERBANDINGAN KEKUATAN ANTARA
INISIATOR PERUBAHAN DAN PENENTANG
ASAL DATA DAN ENERGI U/ IMPLEMENTASI
RISIKO YG DIHADAPI
 DAMBIL DARI DIKTAT

 MINGGU 4
Pengembangan organisasi (organizing development –OD:
1. Pengertian OD / PO
2. Tujuan dan dasaran
3. Prinsi-prinsip
4. Criri-ciri OD
5. Pelaksanaan OD
6. Strategi OG
7. Kolaborasi OD
8. Nilai-nilai keberhasilan OD
PENGEMBANGAN ORGANISASI ( PO = OD )
Definisi PO setiap ahli berbeda rumusannya

Richard Beckhard:
OD mrp: usaha yg terencana, meliputi semua aspek organisasi yg
diatur dari atas, bertujuan u/ meningkatkan efektivitas dan
kesehatan organisasi melalui intervensi yg terencana dg
menggunakan pengetahuan perilaku (a.l psikologi)
French:
OD mrp upaya jangka panjang guna memperbaiki proses2
pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi secara
terencana, melalui manajemen kultur yg lebih efektif dan
kolaboratif thd tim-tim kerja formal, dg bantuan agen
pembaharu, berdasarkan ilmu perilaku
 OD sebagai suatu disiplin perubahan
perencanaan yang menekankan pada
penerapan ilmu pengetahuan dan praktek
keperilakuan u/ membantu organisasi
mencapai efektivitas yang lebih besar

 OD merupakan proses terencana untuk

mengembangkan kemampuan organisasi
dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang
selalu berubah, sehingga dapat mencapai
kinerja yang optimal yang dilaksanakan oleh
seluruh anggota organisasi
 OD merupakan program yang berusaha
meningkatkan efektivitas keorganisasian
dengan mengintegrasikan keinginan individu
akan pertumbuhan dan perkembangan dengan
tujuan keorganisasian

 Studi OD merupakan upaya u/ mengatasi berbagai isu

yg timbul, atau berbagai masalah yg muncul,
termasuk masalah-2 yg muncul sebagai dampak
dari OC yg dilakukan
Burke:
PO/OD mrp proses perubahan yg direncanakan
dalam kultur organisasi
 Pelaksanaan PO dlm jangka panjang hrs bs
melembagakan dan mengstabilkan perubahan2
organisasi. melalui pembaharuan kultur
organisasi yg tampil dlm kebiasaan2 dlm organisasi yg
mendasari corak kinerja anggota . Misal kultur
kepemimpinan yg sentralistik  desentralistik

Pembahasan perubahan kultur organisasi dalam strategi

pengembangan struktur organisasi akan dibicaraka di
belakang
Kita bahas dulu faktor2 yang mempengaruhi
dilakukannya PO
Maksud/tujuan OD. Mempengaruhi sistem, keyakinan,
nilai, dan sikap para anggota organisasi agar dpt
beradaptasi thd akselerasi perubahan lingkungan,
baik di bidang teknologi, industri, dan lingkungan
masyarakat pd umumnya.
Sasaran OD
1. Merubah sikap dan nilai kerja karyawan yg lebih
peka thd perubahan lingkungan dlm dan luar org..
2. Menyempurnakan struktur dan kebijakan manajmn
3. Memberikan ketrampilan teknik bagi kary misal
dlm pengenalan dan pemecahan masalah yg dihadapi
3. Memodifikasi perilaku anggota yg tdk sesuai dg
keinginan  disesuaikan dg budaya organisasi
Usaha OD harus mengandung nilai2 sbb:
1. Menghormati orang lain
2. Kepercayaan dan suportif
3. Penyamaan kekuatan tingkat jabatan
4. Partisipasi

Prinsip-prinsip OD
1. Terencana. OD mencakup kegiatan: penetapan tujuan
 perencanaan tindakan  pelaksanaan 
pemantauan  dan tindakan koreksi bila diperlukan
2. Berorientasi pada pemecahan masalah secara ilmiah
dari hasil penelitian.
3. Mencerminkan pendekatan sistem. Program OD
menghendaki pendekatan analitis yang menjabarkan
proses OD kedalam langkah-langkah pokok yang
diurutkan secara logis..

4. Bagian integral proses manajemen. PO merupakan

cara mengelola perubahan organisasi, sehingga PO
menjadi bagian integral dari proses manajemen,
bukan oleh pihak luar organisasi.

5. Peningkatan efektivitas organisasi, bukan hanya

sekedar penyembuhan.
Ciri-ciri OD a.l:
1. Mrp tanggapan penyesuaian atas perubahan
lingkungan yg terjadi
2. OD mrp kumpulan rencana intervensi
perubahan berdasarkan nilai2 demokratik
humanistik, u/ meningkatkan efektivitas
organisasi dan kesejahteraan karyawan
3. Berorientasi pd permasalahan yg akan
dipecahkan dan menuju pd kemajuan organisasi,
4. Dilaksanakan secara profesional dg pendekatan
azas2 ilmu perilaku
Ciri-ciri lainnya
1. OD mrp usaha pembaharuan organisasi yg
terencana dlm suatu kultur organisasi dg
menggunakan teknologi, riset, dan ilmu-ilmu perilaku.
Pembaharuan kultur organisasi terutama diarahkan
dlm pembuatan keputusan, gaya kepemimpinan,
pemberian imbalan prestasi kerja, dll
OD bertujuan u/ menyempurnakan efektivitas
organisasi, yg berarti mampu memecahkan
permasalahan organisasi yg berkaitan dg produktivitas
kerja dlm rangka penyesuaian diri thd perubahan
lingkungan
Strategi OD lebih ditekankan pada
pengembangan SDM ……..

OD memang merujuk kepada konsep

pengembangan yang prosesnya terjadi secara
perlahan dan memerlukan waktu yang (sangat)
panjang. Jadi dpt, dikatakan bersifat evolutif.
sangat bervariasi dan menyangkut banyak aspek
organisasi
Pelaksanaan Pengembangan Organisasi
PO harus melibatkan kolaborasi, yaitu partisipasi u/ membangun
keterbukaan dan saling percaya antara atasan dengan bawahan.

Pelaksanaan PO perlu memperhatikan beberapa hal, a.l:

 Konsultasi proses untuk membantu klien (manajer) mengenali
berbagai masalah dan cara pemecahannya
 Pengenalan dan penggunaan teknik intervensi PO sesuai
dengan objek masalah yang dihadapi, apakah menyangkut
struktur organisasi, teknologi organisasi, atau perilaku organisasi.
 Melakukan usulan pelatihan.
 Mencapai kemandirian manajemen dalam PO
 Focus perhatian pada pPeningkatan efektivitas organisasi,
bukan hanya sekedar penyembuhan suatu penyakit.
Strategi OD secara konsepsional menyangkut
1) Mengenali berbagai masalah dan cara pemecahannya.
Di sini diperlukan bantuan sorang agen/konsultan perubahan.

2) Pengenalan dan penggunaan teknik intervensi PO

sesuai dengan masalah yg dihadapi, apakah menyangkut struktur
organisasi, teknologi organisasi, atau perilaku organisasi.

3) Mencapai keadaan organisasi yang didambakan, yaitu

suatu tingkat keadaan di mana organisasi bisa mengenal
masalah yang dihadapi dan menyelesaikan sendiri tanpa
kehadiran konsultan.

4) PO memfokuskan pada peningkatan efektivitas

organisasi, bukan hanya sekedar penyembuhan suatu penyakit.
Strategi konsultan dlm PO
> Menghargai dan mengakui harkat dan martabat mns
> saling percaya dan mendukung
> kesiagaan menghadapi masalah
> lebih menonjolkan kebersamaan dan keserasian
> parsisipasi aktif
Nilai-2 manajerial keberhasilan OD
1. Dapat memberdayakan SDM dg baik
2. Bersedia menggunakan cermin pikiran dan
pendapat orang lain
3. Mampu menunjukkan sikap dan perhatian positif
pd karyawan
4. Mampu mengimplementasikan misi dan visi
organisasi
Indikator Keberhasilan OD
1. Peningkatan produksi, baik secara kuantitas
maupun kualitas.
2. Diterapkannya kepemimpinan situasional
3. Terciptanya keikatan kerja dan komitmen
organsasi
4. Meningkatnya efektivitas komunikasi
5. Terciptanya iklim kerja yang terbuka dan kreatif
Siagian: Strategi / sasaran Intervensi PO:
1. Intervensi Struktural. Org mekanistik  organik
a. Reorganissi/restrukturisasi
b. Introduksi sistem imbalan baru
c. Merubah dan memperbaharui kultur organisasi
2. Intervensi Teknikal. u/ perubahan tugas2 nyata
a. Rekayasa ulang pekerjaan,
b. Tim kerja otonomi,
c. Sistem sosio teknikal,
d. Peningkatan mutu kehidupan karyawan
3. Intervensi keperilakuan
a. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
b. Pembinaan dan pengembangan tim
c. Pengembangan kerjasama tim
d. Teknik penentuan tujuan
1. Intervensi struktural.
H. 4

Pendekatan ini berasumsi bhw struktur organisasi organik

yg datar itu lebih baik dp struktur
mekanistik/birokratis yg piramid. Strategi ini
mengharapkan terjadinya penghematan melalui
reorganisasi atau restrukturisasi, introduksi sistem
imbalan , dan perubahan kultur organisasi
a. Reorganisasi diarahkan pada terbentuknya
struktur organisasi organik, bukannya birokratis.
Caranya dg: merubah
1) struktur organisasi piamida  datar, yg dpt mem-
perpendek jalur komunikasi dan penghematan dana/ waktu
2) Pemberian otonomi pada kelompok-2 kerja yg
berarti desentralisasi
b.Introduksi sistem imbalan baru, yg biasanya
menggunakan teori operant, (bhw perilaku itu mrp
fungsi konsekuensi/ imbalan yg diperoleh dr perilaku
tersebut) dirubah dg. system imbalan yg didasarkan
pd prestasi, bukan produktivitas perorangan maupun
status/pangkat. Di sini prestasi kerja bs dirangsang dr
besarnya imbalan,

c. Merubah dan memperbaharui Kultur

Organisasi (KO) yg kadaluwarsa, menjadi kultur
baru yg mandiri yg dpt mengurangi kegiatan
pengawasan manajemen. KOadalah kumpulan nilai2
yg menjadi kesepakatan bersama, dan dianut bersama
anggota2 dlm kehidupan organisasi
Caranya dg memperkenalkan kultur baru yg
menekankan kemandirian dan menguragi
pengawasan

Ini bs dilakukan bila organisasi tsb fleksibel dan responsif

thd perubahan

lebih lanjut KO dibahas di belakang (suplemen diktat)

2. Intervensi Teknikal (intervensi tugas
teknologi)
Strategi intervensi teknologi menekankan pd
perubahan tugas-2 nyata. Perhatian utama ditujukan
pada rekayasa ulang pekerjaan, sistem
sosioteknikal, dan peningkatan mutu kehidupan
karyawan
2.1 Rekayasa ulang pekerjaan Hampir sama dg
intervensi satruktural, tp ditujukan pd pekerjaannya,
bukan organisasinya. Rekayasa ulang dilakukan
dengan alih tugas, alih wilayah, perluasan pekerjaan,
pengkayaan pekerjaan, dan pembentukan Tim Kerja
Otonom
sistem sosioteknikal, dan peningkatan mutu
kehidupan karyawan
2.1.3 Perluasan pekerjaan atau Pemekaran
pekerjaan berorientasi pada pemberian tugas
tambahan pd pekerjaan pegawai serta meningkatkan
keragaman sifatnya horisontal, Perluasan pekerjaan
dilakukan dg:
(a) Perluasan wawasan pekerjaan secara horisontal
(b) Peningkatan ilmu dan pengetahuan
(c)) Menambah wewenang dan tanggung jawab ?
Cara ini kadang tidak disukai pegawai krn tidak adanya
penambahan gaji
2.1.4 Pengkayaan pekerjaan. Pemerkayaan pekerjaan
pada dasarnya merupakan pemerkayaan peran karyawan
berorientasi pd upaya pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi
manusia (mengaktualisasi dirinya) Di sini pekerjaan dibuat
sedemikian rupa sehingga memungkinkan timbulnya motivasi
intrinsik
Caranya
a) menggabungkan bbrp tugas pd seorang pejabat
b) menciptakan satuan2 kerja baru yg bermaksa bg seseorang
c) pengembangan pekerjaan secara vertikal shg menjadi
bermakna baginya dan merasa tidak diremehkan
d) membuka saluran umpan balik bagi kinerjanya

2.2. Sistem Sosioteknikal ………>

2.3. Peingkatan mutu kehidupan karyawan ……..>
2.2. System Sosioteknikal berasumsi bahwa rancang
bangun pekerjaan harus memperhitungkan aspek teknologi (alat,
teknik, prosedur, ketrampilan, dan prasarana), serta aspek social.
Penyelesaian pekerjaan menuntut adanya suatu sistem yg mrp
gabungan antara pertimbangan sosial dan teknikal
1) System kerja dlm satuan dasar, bukannya pekerjaan
individual
2) Peraturan internal dibuat sendiri oleh kelompok
3) Individu dianggap sbg komplemen mekanisme kerja

2.3. Peningkatan Mutu Kehidupan Karyawan,

yaiu merupakan proses di mana organisasi bersikap tanggap thd
kebutuhan karyawannya melalui mekanisme ttt yg
memungkinkan mereka terlibat penuh dlm pengambilan
keputusan ttg hidup mereka di tempat pekerjaan. Untuk jelasnya
periksa KKK ……….copy slide KKK  copy 1
STOP
Selanjutnya slide lama
Diteruskan saja slide OD 2
H 6 Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Bentuk intervensi ini bertujuan untuk peningkatan
ketrampilan hubungan interpersonal antar karyawan. Teknik
intervensi antara lain::
1. Pelatihan Laboratorium
Pelatihan ini diperkenalkan pada PO oleh Kurt Lewin. Pelatihan ini
disebut pula Sensitivity Training atau “T Group” atau Meeting
group. Pelatihan kepekaan adalah metode pengubahan perilaku
lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur. Ide pokok dalam
pelatihan ini adalah penggunaan suatu kelompok kerja sebagai
laboratorium individu untuk bereksperimen belajar menemukan
hubungan sebab akibat dalam komunikasi antar interpersonal.
Pelatihan berlangsung secara bebas tanpa pimpinan diskusi dan
tanpa topik pembicaraan yang ditentukan manajemen.
Para peserta didorong untuk mengakui kesalahan yang diperbuat;
dilatih untuk mengendalikan perasaan; didorong untuk bertanya,
dan mengembangkan sikap toleransi.
H6
Dalam situasi kelompok yang demikian terjadi orientasi proses
di mana individu belajar melalui pengamatan dan
partisipasinya dalam kelompok, bukan berarti “diajar”.
Kelompok difasilitasi seorang pelatih ahli yang bukan
berperan sebagai pimpinan, cuma sebagai fasilitator.
Pelatihan berlangsung secara bebas tanpa pimpinan diskusi
dan topik pembicaraanpun ditentukan sendiri oleh
kelomkpok
Pelatih hanya meberikan kesempatan pada para peserta untuk
mengungkapkan gagasan dan keyakinan mereka, serta
menge-mukakan sikap dalam berinteraksi.
Para peserta didorong untuk dapat mengakui kesalahan yang
diperbuat; dilatih untuk mengendalikan emosi dan perasaan;
didorong untuk mau bertanya, dan dirangsang untuk
mengembangkan sikap toleransi.
 Pelatihan ini biasanya mengawali proses pendidikan dan
latihan pegawai, yang bertujuan untuk meningkatkan
kesadaran dan kepekaan perilaku diri sendiri dan
perilaku orang lain, serta menggugah keterbukaan dan
semangat kerja sama.
Secara rinci Robbins mengemukakan bahwa pelatihan ini
bertujuan untuk membangkitkan:
 Menyadari perilaku mereka sendiri dan bagaimana
tanggapan orang lain atas perilakunya.
 Peka terhadap perilaku orang lain dan memahami proses
kelompok
 Meningkatkan ketrampilan mendengarkan (menjadi
pendengar yang baik)
 Melatih sikap keterbukaan dan toleransi kelompok
H7 3.Analisisis Transaksional
 Cara lain untuk memahami interaksi interpersonal
adalah dengan analisis transaksional. Model ini diciptakan
oleh Eric Berne. Salah satu jenis model ini disebut sebagai
“analisis struktural”. Dikatakan bahwa setiap orang memiliki
tiga macam sumber perilaku yang berbeda dalam transaksi
komunikasi. Ketiga sumber tersebut disebut “ego states”
yaitu posisi seseorang dalam tahap perkembangan
ego/kepribadian.
 Tahap kanak-kanak, yang menampilkan perasaan dan
ketergantungan. dengan pikiran dan perilaku kekanak-kanakan,
penuh emosi, mudah marah atau susah
 Tahap dewasa, yang menampilkan perilaku kemandirian. sikap
yang realistis berdasarkan fakta-fakta objektif
 Tahap orang tua, yang menampilkan tuntutan untuk dipatuhi
oleh orang lain. Suka mengatur dan menahehati orang lain.
H7
Ketiga tahap ego tersebut pada suatu saat bisa mendominir
perilaku interaksi personal untuk menjaga integritas diri
seseorang, tidak terkait dengn usianya. Analisis
transaksional merupakan wahana untuk memahami
bagaimana cara orang lain berhubungan, berkomunikasi,
dan menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Dengan memahami ego state yang melatar
belakangi perilakunya, orang akan bisa mengontrol dan
memahami perilakunya, sehingga dapat membangun
komunikasi yang efektif.
Analisis transaksional dapat merupakan kerangka untuk
memahami dan memelihara hubungan yang serasi dengan
orang lain di tempat kerja maupun tempat lain. Dengan
menyadari sumber perilakunya, orang akan efektif dalam
berkomunikasi
 3. Intervensi keperilakuan
Intervensi ini u/ mengubah sikap dan perilaku anggota 0rganisasi
melalui proses komunikasi, pengambilan keputsan, dan
pemecahan masalah. Teknik intervensi ini meliputi: latihan
kepekaan, umpan balik melalui survai, konsultasi proses,
pembinaan tim, dan pengembangan hubungan antar kelompok

Kesiapan Klien
Kesiapan klien dalam melaksanakan PO dilihat dari:
1. Apakah sasaran pembelajaran PO sudah ditentukan dengan
tepat
2. Apakah orang-orang penting dalam organisasi dilibatkan
dalam PO
3. Apakah setiap anggota sudah mendukung program PO
4. Apakah kultur organisasi mendukung PO
4
 tunda
 PERANAN DAN GAYA KONSULTASI
Konsultan sebagai agen PO dapat diambil dari dalam dan luar
organisasi, atau kombinasi keduanya. Keberhasilan PO
ditentukan oleh efektivitas hubungan konsultan dengan
klien pengambil keputusan, sehingga oleh karenanya
konsultan perlu mengadakan intervensi melalui beberapa
teknik. Intervensi tersebut berkaitan dalam memberikan
rekomen-dasi perubahan.
Konsultan harus dapat menyadarkan kalangan manajer
puncak sebagai klien, bahwa perubahan harus direncanakan
dengan tujuan yang spesifik, dengan gaya kepemimpinan
yang tepat di mana konsultan dapat berinteraksi di
dalamnya. Tindakan intervensi konsultan bersifat
humanistik-demokratik dengan memperhatikan harkat dan
martabat anggota sebagai manusia.
 Tipe Gaya Konsultan:
1. Gaya stabilisator. Konsultan banyak melakukan konsultasi
internal untuk menjaga eksistensinya. Ia bersikap lunak
dan rendah hati, cenderung hanya memperluat rekayasa dan
manipulasi keputusan manajemen yang mengarah status quo,
bukan untuk peningkatan efektivitas organisasi.
2. Gaya penggembira. Konsultan lebih berorientasi pada upaya
memuaskan karyawan, dengan cara membangun hubungan akrab
dengan karyawan, tapi kurang memperhatikan efektivitas kerja.
Dia berasumsi bahwa dengan keakraban dengan anggota,
karyawan akan produktif kerjanya
3. Gaya analis. Konsultan lebih mementingkan efisiensi kerja,
namun kurang memperhatikan kepuasan kerja anggota, sHG
sering menimbulkan konflik. Gaya ini mungkin dipilih konsultan
pintar, yg memiliki pengetahuan dan ketrampilan, serta dpt
menyelesaikan sendiri pekerjaannya sampai tuntas.
4.Gaya pembujuk. Merupakan kombinasi gaya ke 2 dan ke 3,
yang menekankan efisiensi kerja sekaligus membangkitkan
semangat kerjanya. Dengan gaya ini konsultan menghindari
konfrontasi, sedang saran yang diajukan bersifat lunak. Akibatnya
pengembangan akan berjalan lambat.
5. Gaya pemandu. Konsultan berupaya mewujudkan efektivitas
organisasi sekaligus memuaskan semua pihak yg terlibat. Gaya ini
menggunakan pendekatan psikologis yang berpandangan bahwa:
munculnya konflik dlm organisasi merupakan sesuatu yg wajar,
tidak perlu dicemaskan. Konflik dianggap dpt mendorong
timbulnya persaingan. Apabila konflik diselesaikan secara
proporsional, akan dapat mendorong peningkatan efektivitas
kerja kelompok. Pandangannya bahwa suatu permasalahan dapat
dihadapi bersama secara terbuka.
 Hasil konsultan dengan gaya pemandu akan menonjol dalam hal:
 sebagai pendengar yang efektif
 trampil dan tepat dalam tindakan diagnosis
 bersedia u/ memantau terus hasil perubahan yg diharapkan

Keistimewaan Gaya Pemandu

 Dalam menyela saikan tugasnya, konsultan dengan gaya pemandu
akan memperhatikan beberapa hal, yaitu
 Mengupayakan komunikasi yang efektif
 Setiap anggota memahami peran dan fungsi individu dalam
kegiatan kelompok
 Pemecahan masalah ditentukan oleh kelompok, konsultan
membantu saja
 Menggunakan gaya kepemimpinan sitasiional, dan berorientasi
pada hubungan personil.

Sasaran Khusus PO
Siagian: PO terutama ditujukan pada faktor perilaku
manusia secara individual maupun klp agar mampu
bekerjasama dg efektif
Menurut Robbins sasaran PO dimasa mendatang
diarahkan terbentuknya pengembangan inovatif dan
“organisasi belajar”
Inovasi: yaitu suatu gagasan baru yg diharapkan mampu
memprakarsai perbaikan suatu produk, kelancaran
proses dan pelayanan jasa.
Sasaran inovasi misalnya :
1. Merubah struktur organisasi yg mekanistik / birokratis
(yg tdk terlalu menekankan formalitas dan spesialisasi),
menjadi struktur organisasi matriks atau yg organik (yg
lebih fleksibel dan manusiawi).
2. Pengaturan masa jabatan yg baik, yg bisa
mengembangkan kemampuan anggota u/
menyelesaikan tugas secara tuntas.
3. Lebih menekankan eksperimen peningkatan
produktivitas, bukannya sekedar mencegah kegagalan
4. Menggalakkan pengembangan SDM melalui pelatihan
dan pengembangan personil secaraterprogram
5. Menciptakan “organisasi belajar” ………
Yaitu organisasi yg senantiasa mengembangkan
kapasitasnya secara berkesinambungan u/ dpt
menyesuaikan diri dg tuntutan lingkungan dan
mengadakan perubahan dan pengembangan
organisasi; Organisasi yg selalu berantisipasi ke depan
dg belajar dr pengalaman
Pembelajaran organisasi bermanfaat u/ memecahkan 3
permasalahan yg diakibatkan oleh adanya :

1. Persaingan yg tidak sehat di antara organisasi yg bisa

menghancurkan kerjasama
2. Pragmatisme yg hanya berorientasi pada spesialisasi
dan departementalisasi yg kaku (birokratis)
3. Sikap reaktif organisasi yg cenderung melarikan diri
dr permasalahan yg dihadapi
Terkait dg konsep organisasi belajar, perlu diupayakan
dibangkitkannya impowerment dlm proses belajar,
yaitu membangkitkan motivasi tugas secara intrinsik
Muchlas: u/ membangkitkan impowerment, karyawan hrs
diyakinkan bhw dia mampu melaksanakan tugasnya dg
tanggung jawab penuh . Setiap menghadapai masalah,
katakan “saya harus bisa!”
Tindakan2 manajer harus bs membangkitkan persepsi
karyawan tentang adanya:
a. keyakinan pilihan cara bertindak yg tepat dlm
bekerja,
b. keyakinan adannya dampak perubahan positif atas
hasil kerjanya
c. keyakinan kompetensi u/ mendukung suksesnya
suatu tugas/pekerjaan yg diemban
d. merasakan arti atau makna psikologis atas hasil
kerjanya, (mendukung sistem nilai kerjanya)
Contoh: empowerment kebijaksanaan manajemen ……
Sesuai dg teori goal setting theory dari Locke
CONTOH. Tindakan2 manajer berikut akan berdampak
impowerment
 Pendelegasian wewenang berdampak d (keyakinan arti/makna
dlm pekerjaan)
 Pengambilan keputusan partisipatif berdampak d = sda
 Pengkayaan pekerjaan, berdampak c. (keyakinan kompetensi
yg dibutuhkan)
 Diklat ketrampilan karyawan berdampak b (yakin adanya
dampak positif dlm aktualisasi diri)
 Mengurangi formalitas, berdampak d (keyakinan adanya arti
dlm pekerjaan )
 Menciptakan kultur kerja yg suportif, berdampak a (keyakinan
tepatnya pilihan tindakan)
 Penetapan tujuan berdamak a (keyakinan tepatnya pilihan
tindakan)
HAMBATAN PEMBENTUKAN MOTIVASI INTRINSIK
1. Kurangnya komitmen dari para karyawan
2. Kegagalan pimpinan dlm mempertahankan tujuan organisasi.
3. Ketakutan/keraguan berinisiatif
4. Ambisi kekuasaan (N Paw) yang tinggi
5. Rendahnya keinginan u/ mandiri.
PILIHAN STRATEGI UMUM PROSES PERUBAHAN
Muchlas
Cepat, apabila:
 Perencanaan sudah jelas
 hanya sedikit orang lain yg terlibat
 Di sini perlu diupayakan dulu mengatasi kekuatan
penentangan

Lambat, apabila:
 perencanaan pd umumnya masih kurang jelas
 Melibatkan banyak orang yg terlibat
 Di sini perlu diuoayakan meminimalkan penentangan
Periksa bagan berikut
Variabel2 situasional penting yg mempe-ngaruhi u/
strategi cepat atau lambat adalah:
Jumlah dan jenis hambatan (penentangan) yg
diantisipasi
Perbandingan kekuatan antara Inisiator perubahan dan
penentang perubahan  perlu disurvai
Data/info dan energi yg dibutuhkan u/ implementasi
pembaharuan yg dimiliki organisasi  perlu penelitian
Risiko yg dihadapi organisasi bila tidak terjadi
perubahan
…………………..
 SELAMAT TAHUN BARU 2015
KULTUR ORGANISASI

Kultur organisasi adalah kumpulan nilai2 yg

menjadi kesepakatan bersama, dan dianut bersama
anggota2 dlm kehidupan organisasi

 BACA SUPLEMEN PPO

 KULTUR ORGANISASI (ko)
1. Ko adalah kumpulan nilai2 yg menjadi
kesepakatan bersama, dan dianut bersama
anggota2 dlm kehidupan organisasi
2. Ko adalah segala sesuatu yg dilakukan,
dipikirkan, dan diciptakan oleh manusia dlm
masyarakatnya (organisasi); kultur diasumsikan
sbg rujukan norma / nilai ttg apa yg diangap
benar atau salah, dlm setiap tindakan
3. Ko mempengaruhi semua perilaku anggota dlm
pencapaian tujuan organisasi.
4. Ko dpt memberikan nilai2 dan norma2 bagi
manajemen dlm memutuskan prinsip-prinsip
operasional organisasi;
Pada umumnya KO berada di ambang sadar, yg secara tdk
sadar menuntun bgmn orang memandang, berfikir,
merasakan dan bertindak
1. KO memberi petunjuk ttg:
1) apa yg boleh dan tdk boleh dilakukan anggota
2) batasan2 perilaku anggota
3) Sifat dan bentuk pengawasan kegiatan
4).Gaya manajerial yg bisa diterima, dll  lihat
suplemen
2. Pengembangan ko dimaksudkan u/ :
a. Meningkatkan produktivitas organisasi
b. Meningkatkan kebersamaan anggota/pegawai
c. Meningkatkan rasa “handarbeni”
d. Dpt memperbesarperolehan keuntungan
Ko mrp sistem nilai bersama, terbentuk dr
keanekaragaman latar belakang kebudayaan, suku,
agama, dan sosial ekonomi.
Ko menumbuhkan perasaan dlm diri anggota organisasi
ttg berbagai hal seperti bgmn berperilaku, apa yg
boleh dan tidak boleh dilakukan
Ko akhirnya diharapkan sbg filosofi anggota organisasi
dlm berkarya, melakukan kegiatan dan tugas
pekerjaannya. Filosofi tsb terlihat dlm visi dan misi
organisasi .
 Perubahan dpt ditempuh dg PO yg dilakukan secara
gradulal (bertahap) dan berkesinambungan, maupun dg
TO (tranformasional organisasi) yg dilakukan secara
drastis dan mendadak karena tekanan lingkungan luar
organisasiara,

Kultur organisasi (ko) mrp tennik TO

Kunci keberhasilan manajer dalam pengelolaan organisasi
terletak pada kemampuannya mengubah KO berdasarkan
tuntutan lingkungan yg senantiasa berkembang dan
berubah, tanpa menimbulkan goncangan

Pendapat Siagian ttg koltur organisasi didukung Robbins

yg mengatakan ………
Robbins:
Ko mrp persepsi umum yg dipegang teguh oleh para anggota
organisasi, dan menjadi sebuah sistem nilai yg memiliki
kebersamaan pengertian.
KO mengandung nilai2 yg mendorong motivasi u/
meningkatkan efektivitas organisasi
Contoh:nilai2 dominan dlm ko
Di perusahaan komputer mengandung nilai2 ketelitian,
kecermatan, tanggung jawab, kerja keras, dan loyalitas
Baca suplemen
Di rumah sakit berisi nilai: kerja keras, pelayanan
pelanggan (pasien) yg bertanggung jawab,
mengutamakan kecermatan, kebersiahan, dsb

Di ABRI misalnya memiliki Saptamarga dan Sumpah

Prajurid yang mengandung nilai2 yg diperlukan untuk
mendukung misi dan visinya. “Dwiwarna purwa cendikia
wusana” mrp filosofi pendidikan ABRI
Beberapa nilai dominan ko menjadi ciri karakteristik
kepribadian organisasi, yg membedakannya dg
organisasi2 lainnya,
misal adanya kedisiplinan dan kepatuhan dlm ko TNI.
Contoh lain: Keramahan dan penghormatan pelanggan
sebuah pertokoan, hotel, dan penerbangan, dsb. dsb
Implikasi KO manajemen:
 Tujuan organisasi didasarkan visi organisasi yg
mengandung sistem nilai ttt yg dikembangkan
organisasi ( ko)
 Setiap karyawan hrs memahami ko tempat mereka
bekerja; bukan sekedar menyukai, ttp juga hrs
memahami, menghayati, dan mengamalkannya.
 Dengan demikian penelitian efektivitas suatu organisasi
hrs diarahkan sampai sejauh mana setiap karyawan telah
memahami, menghayati, dan mengamalkan nilai-nilai
yg dikembangkan organisasi ? Terutama nilai2 dominan
 Misal seberapa tinggi inovasinya, motivasi prestasinya,
loyalitasnya, dan keberaniannya dlm mengambil risiko,
FUNGSI / PERANAN KO
KO berperan u/ menentukan:
Norma2 perilaku yg hrs dipatuhi seluruh anggota. Mrp
pendekatan (cara) dlm menyelesaikan setiap konflik
organisasi.
Keikatan kerja dan komitmen organisasi
Gaya manajerial dan kepemimpinan mana yg bisa
diterima semua anggota. Berorientasi tugas atau
personil ?
Wahana dalam memelihara stabilitas sosial. Sbg perekat
sosial u/ menyelesaikan konflik
Membentuk kepribadian . Memberikan identitas para
anggotanya
Sbg pedoman / petunjuk perilaku anggota
 TIPE-TIPE KO
Kultur Akademi:  ingin menguasai setiap jenis pekerjaan.
Perusahaan bertekat u/ meladeni permintaan pekerjaan apapun.
Perusahaan merekrut lulusan muda u/ diberikan pelatihan
istimewa guna mendukung tuntutsn pekerjaan. Dibutuhkan
manajer spesial. Contoh ko di Cocacola dan IBM
Kultur Club: menaruh nilai tinggi kesetiaan dan komitmen
organisasi. Perusahaan merekrut pegawai yang berpengalaman.
Dibutuhkan manajer genaralis. TNI ?
Kultur Tim Baseball: inovatif dan berani mengambil
risiko. berorientasi kewiraswastaan dengan N Ach tinggi
Kultur Benteng: bertahan hidup dlm berbagai goncangan
perubahan. Perusahaan tidak memberikan jaminan keamanan,
tetapi justru memberikan berbagai tantangan dlm menghadapi
risiko. cocok u/ orang2 yg ingin mencari tantangan. Memberikan
imbalan bagi yg berprestasi
KARAKTER KO YG IDEAL
1. Inovatif dan berani mengambil risiko
2. Agresivitas dlm bekerja
3. Orientasi hasil karya, bukan prosedurnya
4. Orientasi kerja tim
5. Orientasi prestasi perorangan

Manajer sbg pembaharu organisasi hrs:

 Memahami betul misi dan visi organisasi
 Memberikan penghargaan pd perilaku baru yg kikehendaki
 Melaksanakan pembaharuan keseluruhan organisasi, meski
dengan mulai salah satu bagian organisasi sbg pikot proyek
Bagaimana menanamkan ko dlm organisasi?
1. Seorang pendiri organisasi memiliki suatu ide
2. Ide tsb disampaikan pd sekelompok inti
3. Klp inti melakukan kampanye / sosialisasi ide tsb
4. Ide tsb diterapkan dlm sistem seleksi pegawai
5. Pegawai yg diterima tsb kemudian dibina, dan
dikembangkan melalui pola karier + penugasan2
6. Penguatan nilai ide tsb dilanjutkan melalui sistem
evaluasi kinerja dan pemberian imbalan
7. Membina kedisiplinan dan komitmen organisasi
8. Memperkuat nilai ide tsb melalui cerita mitos
9. Menyampaikan penghargaan atas kinerja dan perilaku
yg dg gigih mempertahankan nilai2 ko yg ingin
dikukuhkan dlm organisasi
TUGAS:
1. Mencari artikel tentang kultur / budaya
organisasi di salah satu
organisasi/persahaan dan
2. berikan penilaian

Baca suplemen
TUNDA seterusnya
STRATEGI PENGUBAHAN TOTAL ORGANISASI
Ciri2 pengubahan total :
1. Proses konsultasi secara profesional, ( diagnosis,
pengumpulan data maupun pengolahannya dpt dipertanggung
jawabkan)
2. Mengenal dan memahami pemakaian teknik2
intervensi
3. Melakukan bentuk intervensi yg tepat dlm mengatasi
masalah organisasi
4. Merumuskan dg jelas arah pengubahan yg
menghasilkan independensi dlm mengatasi
permasalahan
 KOORDINASI DAN PROSES PERUBAHAN
1. Mengidentifikasi fokus perubahan
memerinci tujuan perubahan yg diinginkan beserta kriterianya

2. Merencanakan strategi implementasi, dengan langkah2:

(1) mendiagnose situasi perlunya perubahan
(2) memilih strategi umum perubahan (cepat/lambat)
(3) mengevaluasi dan menetukan teknik intervensi

3. Implementasi perubahan
(1) mencairkan situasi, menciptakan situasi perubahan dan mencegah
penolakan
(2) melakukan intervensi perubahan
(3) menguatkan perubahan

4. Evaluasi
memonitor dan mengevaluasi perubahan yg terjadi sbg masukan
b. MODEL LIPPITT DKK (5 phase perubahan, perluasan
Lewin)
1. Unfresszing Pengembangan suatu kebutuhan u/ melakukan-
perubahan . Dari data yg dikumpulkan, konsultan mengajukan saran
pd manajer akan perlunya pembaharuan.
2. Menciptakan tata hubungan perubahan (hubungan kolaborasi
konsultan dengan manajer
3. Moving. Melakukan perubahan 
Hubungan tsb diurai dlm 3 langkah: (1) mendiagnosis permasalahan yg
timbul dan membatasi permasalahannya; (2) pengujian alternatif
pemecahan masalah; (3) mentranformasiKAN keinginan perubahan ke dlm
tindakan aktual
4. Refresszing) Generalisasi dan stabilisasi dr perubahan tsb 
melembagakan perubahan (
5. Pencapaian suatu tata hubungan terminal. Akhirnya klien harus
dpt mengidentifikasi permasalahannya sendiri dan mampu
memecahkannya. Konsultan keluar

Model ini juga kurang jelas

c. Model Riset Tindakan (Operation research).
Gibson:MODEL PENGELOLAAN PENGUBAHAN (PO) “RISET TINDAKAN”
MENGACU PADA PROSES BERFIKIR REFLEKTIF MENURUT DEWEY

Rincian langkah2 “riset tindakan” tsb sbb:

LANGKAH2 OPERATION RESEARH

1. Diawali dg adanya persepsi pimpinan ttg adanya

kesulitan organisasi, kemudian ia menghubungi
konsultan u/ membantu memecahkannya
2. Konsultan membuat diagnosis awal: permasa-lahan yg
dihadapi organisasi ? kemudian data yg ada dr
informasi keluhan organisasi dikumpulkan.
3. Merumuskan pokok permasalahan dan alternatif cara
pemecahannya
4. Konsultan bersama pimpinan menetapkan rumusan
rencana tindakan terbaik
5. Melakukan tindakan nyata dlm bentuk intervensi
6. Konsultan memonitor dan mengevaluasi
7. Pelaksanaan tindakan itu
 ACTION RESEARCH
SEBAGAI MODEL PO

TUJUAN TINDAKAN 1 TINDAKAN 2

RENCANA

PENGUMPULAN RENCANA 2
DATA
Riset tindakan selengkapnya ….
1. Persepsi pimpinan ttg masalah yg dihadapi
2. Konsultasi dg ahli ilmu perilaku
3. Pengumpulan data + diagnosa awal oleh konsultan
4. Umpan balik kpd klien atau kelompok
5. Diagnosa bersama thd masalah yg dihadapi
6. Perencanaan aksi bersama (menetapkan tujuan)
7. Melakukan tindakan (action) nyata
8. Pengumpulan data setelah tindakan dilakukan
9. Konsultan menyampaikan umpan balik kpd klien
10. Diagnosa ulang + program2 tindakan selanjutnya oleh klien dan
konsultan
11. Tindakan baru
12. Pengumpulan data baru sbg hasil dari tindakan
13. Diagnosa ulang thd situasi
14. Dst … lihat bagan
PERSIAPAN PPO
Bila manajer sudah bisa menentukan sasaran PO, bisa
ditempuh salah satu model umum PPO tsb. Namun, bila tdk
diketahui, maka perlu dilakukan diagnosis terlebih dahulu.
untuk mengidentifikasi latar belakang (penyebab)
timbulnya permasalahan organisasi.

CIRI-CIRI DIAGNOSIS YG BAIK

 Informasi dr hasil diagnosis hrs mudah dimengeri klien
 Menjelaskan apa yg telah terjadi dlm organisasi, dan faktor2
yg menyebabkannya
 Melibatkan semua fihak dlm organisasi
 Menyoroti faktor-faktor kritis
 Hasil diagnosis memperkuat perlunya pengubahan
organisasi
 PROSES (langkah2) DIAGNOSIS
1. Mengidentifikasi wilayah permasalahan tentatif
2. Mengumpulkan data permasalahan tsb
3. Menganalisis data tsb, shg menjadi informasi baru yg dpt
mengidentifikasi hakekat permasalahan. Hasil analisis
mungkin sudah tersirat alternatif pemecahan persoalan
4. Hasil analisis tsb dipresentasikan pd klien u/ mendapat-
kan kesepakatan ttg hakekat permasalahan  mungkin
masih perlu data tambahan  kembali langkah ke 2
5. Bila hasil analisis (solusinya) disepakati, kemudian
kosultan bersama klien focus pd wilayah permasalahan
yg definitif tsb. Bila blm, konsultan hrs mencari informasi
dan menganalisis kembali sampai dicapai mufakat.
6. Membangkitkan motivasi klen u/ menyelesaikan masalah
(mengadakan perubahan segera ?).
7. Bila ya, segera rumuskan bersama: sasaran dan strategi
pengubahan serta teknik intervensi yg tepat
Periksa bagan ……..
 LANGKAH-LANGKAH DIAGNOSIS
Identifikasi
permasalahan
tentatif

Pengumpulan Analisis data Umpan balik

data data

Tambah Identifikasi
Data ? Masalah difinitif

Motivasi klien
Tdk memerlukan
Menyelesaikan
perubahan
menyelesaikan

Diagnosis penyebab
Masalah dan
perubahan
 PROSES PENGUMPULAN DATA
Dlm rangka diagnosis
1. Mendefinisikan sasaran perubahan, berisi kesenjangan
dari apa yg diharapkan dan apa yg telah terjadi 
perumusan masalah
2. Mengidentifikasikan variabel2 sentral: faktor2 yg
mempengaruhi permasalahan tsb
3. Menentukan metode pengumpulan data primer
(observasi, interviu, kuesener)
4. Melaksanakan pengumpulan data
5. Analisis data 
Konsultasi proses
Konsultasi proses (sbg awal diagnose PO) = konsultan
menuntun klien u/ menyadari dan menemukan sendiri
permasalahan dlm organisasi, dan kemudian menanalisis
bersama menemukan pemecahannya.
Pemecahan masalah menggunakan langkah2 berfikir ilmiah:
1. Adanya desakan dr perubahan lingkungan eksternal
maupun internal organisasi untuk mengubah organisasi
2. Mengidentifikasi berbagai permasalahan
3. Mendiagnosis permasalahan
4. Identifikasi alternatif metode intervensi ppo
5. Penerapan metode ppo
6. Evaluasi dan monitoring ppo
7. Menyampaikan masukan pengubahan organisasi pada klien
LEWATKAN
MODEL DIAGNOSIS:
(berdasarkan tujuannya)

(1) Analitik (2) kecenderungan perilaku klp (3) konsultasi

manajemen (4) sosioteknikal (5) analisis bidang kekuatan

1. Model Analitik (deferensiasi integrasi) oleh Paul

Lawrence dan Jay Lorsch . Model ini bertujuan u/
mengintegrasikan seluruh unit kerja guna menhilangkan
persepsi adanya tugas yg paling penting dlm organisasi,
yg dpt meremehkan tugas yg lain dan merusak kerjasama
antar tim.
2. Model Kecenderungan Perilaku Kelompok (George
Homans), bertujuan menyoroti kemungkinan adanya
kecenderungan perilaku ttt pd klp ttt, (misal dlm
aktivitas, interaksi, perasaan, dan norma2 yg
berkembang), yg meninggalkan tugas dan tanggung
jwbnya
3. Model Konsultasi Manajemen (Terry Amstrong dan
Walter Wheatley)  bertujuan u/ menganalisis
faktor2 dlm fungsi manajemen dlm organisasi,
meliputi:
Fungsi perencanaan, apakah organisasi memiliki
visi & sasaran yg ingin dicapai ?
Pelaksanaan sistem manajemen, dlm prakteknya
apa sudah bagus ?
Fungsi keuangan, apakah kegiatan2 berdasarkan
anggaran yg benar ?
Fungsi promosi, apakah angota sudah menyadari
kaitan iklan dg pemasaran
Fungsi pemasaran, apakah sdh sesuai dg
keunginan pelangan ?
Fungsi SDM, apakah MSDM sudah berjalan dg baik
?
 4. Model Sosioteknikal (Eric Trist), bertujuan u/
memahami sistem sosial yg berinteraksi dg
lingkunagnnya. Dg analisis jaringan sosial akan
diketahui pentingnya hubungan interdepartemen
secara spesisifik
5. Model Analisis Bidang Kekuatan (Kurt Lewin),
bertujuan menganalisis ketidak sinambungan antara
kekuatan penghalang dan pendorong, yg ada pada
setiap organisasi.

Untuk mendiagnosis permasalalahan organisasi dg

baik, perlu penelitian berdasarkan berdasarkan
data dan informasi yg objektif
GAYA KONSULTAN dlm PO

Gaya Stabilisator: cenderung mendukung kebijaksana-an

organisasi dg bersikap lunak dan rendah hati. (kurang
berorientasi tugas maupun pegawai)
Gaya Penggembira:cenderung ingin memuaskan
anggota/pegawai melalui keakraban pergaulan, tapi
sayangnya mengabaikan efektivitas kerja
Gaya Analis: lebih mementingkan efektivitas dan efisiensi
kerja, tapi kurang memuaskan anggota
Gaya Pembujuk: mengkombinasikan gaya Pengembara
dan Analis, dengan menghindari konflik namun tetap
menyarankan pentingnya efektivitas dan efisien kerja
Gaya Pemandu: (paling ideal). Konsultan berupaya
meningkatkan efektivitas dan efisien kerja, sekaligus
memuaskan semua pihak yg terlibat, namun tidak
menghindari konflik, karena konflik justru digunakan
untuk memotivasi kerja.
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan
pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan
komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-2
tanggung jawab atau wewenang. Tiga kelompok pendekatan ini
1) Melalui aplikasi prinsip-2 perancangan organisai klasik.
Pendekatan ini berusaha u/ memperbaiki penciptaan pembagian
kerja yg tepat dr : tanggung jawab jabatan pr anggota organisasi,
pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dsb.
2) Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pd penciptaan
satuan-2 organisasi yang lebih kecil yg dpt berdiri sendiri dan
memutuskan perhatian pd kegiatan yg berorientasi tinggi.
3) Melalui modifikasi aliran kerja dlm organisasi.
Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja
dan pengelompokan keahlian yg tepat akan berakibat kenaikan
produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki
semangat dan kepuasan kerja.
 LANGKAH-2 persiapan PERUBAHAN

1. Mengenali kebutuhan akan perubahan

2. Menetapkan tujuan perubahan
3. Mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan
perubahan.
4. Memilih teknik perubahan yang sesuai untuk mencapai
tujuan.
5. Merencanakan implementasi untuk perubahan
4. Mengimplementasikan perencanaan perubahan
5. Mengevaluasi perubahan dan tindak lanjut
CIRI-CIRI “ORGANISASI BELAJAR” a.l :
1. Memiliki visi bersama yg disepakati oleh semua
anggota
2. Memiliki tekat untuk membuang rutinitas
3. Memiliki budaya keterbukaan dan berani mengambil
risiko u/ tumbuh dan berkembang
4. Para anggota berkomunikasi satu sama lain secara
terbuka, baik dlm strata horisontal maupun vertikal
5. Orang2 berani dan mau meninggalkan kepentingan
departemental yg bisa berdampak perpecahan
Pada umumnya KO berada di ambang sadar, yg secara
tdk sadar menuntun bgmn orang memandang,
berfikir, merasakan dan bertindak
KO memberi petunjuk ttg:
1) apa yg boleh dan tdk boleh dilakukan anggota
2) batasan2 perilaku anggota
3) Sifat dan bentuk pengawasan kegiatan
4).Gaya manajerial yg bisa diterima, dll
2. Pengembangan KO dimaksudkan u/ :
a. Meningkatkan produktivitas organisasi
b. Meningkatkan kebersamaan anggota/pegawai
c. Meningkatkan rasa “handarbeni”
d. Dpt memperbesar perolehan keuntungan