TRANSFORMASI ORGANISASI DENGAN BERBAGAI

INTERVENSI STRATEGI

A. Transformasi Organisasi
Menurut Nurgiyantoro (2010:18) transformasi adalah perubahan, yaitu
perubahan terhadap suatu hal atau keadaan. Jika suatu hal atau keadaan yang
berubah itu adalah budaya, budaya itulah yang mengalami perubahan.
Transformasi organisasi mengandung makna bahwa upaya perubahan yang
di lakukan bersifat drastis dan mendadak yang di arahkan pada tiga faktor
organisasional yaitu, truktur organisasi sebagai keseluruhan, proses
manajemen, kultur organisasi. Strategi pelaksanaan transformasi organisasi
berlaku pada organisasi menghadapi krisis sebagai akibat perubahan yang
terjadi dengan cepat pada lingkungan eksternal organisasi. Ciri - ciri
transformasi organisasi: (a) diskontinuitas lingkungan (b) perubahan yang
bersifat Revolusioner (c) perubahan pendekatan mewujudkan
perubahan.(Prof. Dr. Sondang P. Siagian 2019)

Perubahan lingkungan yang disruptive membuat banyak organisasi tidak

memiliki pilihan lain kecuali bertransformasi. Bentuk perubahan yang
bersifat incremental seperti perbaikan, inovasi, dan business reengineering
tidak memadai lagi sehingga organisasi perlu melakukan perubahan
mendasar dan radikal dalam bertransformasi. Setiap organisasi harus terus
tumbuh dalam jangka panjang dengan memberi nilai bagi semua pemangku
kepentingan. Untuk dapat bertahan dan bertumbuh, organisasi perlu
beradaptasi dengan lingkungan. Transformasi organisasi merupakan suatu
strategi dan implementasi untuk membawa organisasi dari bentuk dan sistem
yang lama ke bentuk dan sistem yang baru dengan menyesuaikan seluruh
elemen turunannya (sistem, struktur, people, culture) dalam rangka
meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan selaras dengan visi dan misi organisasi/perusahaan. (Samahita
Wirotama 2017) Komponen penting dalam melakukan transformasi
organisasi antara lain:
- Arah bisnis visioner - Kesiapan berubah
- Orientasi pasar - Tanggap terhadap lingkungan
- Operasi prima - Kepemimpinan yang kuat
- Insan yang kompeten - Budaya perusahaan
- Manajemen risiko
B. Kultur Organisasi
Kultur organisasi atau budaya dalam organisasi sering kita dengar di
mana kultur dalam organisasi memiliki peranan penting dalam melakukan
berbagai intervensi dan menggunakan teknik-teknik pengembangan
organisasi. Dalam kultur organisasi terjadi sosialisasi nilai-nilai dengan
menginternalisasi dalam diri para anggota, menjiwai orang perorang di dalam
organisasi. Dalam bagian lain kultur organisasi mencakup nilai-nilai yang
mempunyai makna yang sama bagi para anggotanya, keyakinan yang sama
tentang keberadaan organisasi dan perilaku tertentu yang diharapkan
ditampilkan oleh semua anggota organisasi. Dengan demikian maka budaya
organisasi merupakan jiwa organisasi dan jiwa para anggota organisasi
(Kilman dkk., 1988). Budaya atau kultur organisasi merupakan suatu
kekuatan sosial yang tidak tampak yang dapat menggerakkan orang-orang
dalam suatu organisasi untuk melakukan aktivitas kerja, bahkan secara tidak
sadar tiap-tiap orang di dalam suatu organisasi mempelajari budaya yang
berlaku di dalam organisasinya. Apalagi bila ia sebagai orang baru supaya
dapat diterima oleh lingkungan tempat bekerja, ia dituntut harus berusaha
mempelajari apa yang dilarang dan apa yang diwajibkan serta apa yang baik
dan apa yang buruk dalam organisasi itu. (Prof. Dr. H. Edy Sutrisno 2018).
Selain itu, penting pula untuk mencatat beberapa hal berikut dalam upaya
memahami kultur organisasi:
- Kultur organisasi tidak terbentuk begitu saja melainkan mencerminkan
masa lalu organisasi karena pada mulanya kultur organisasi diciptakan
oleh para pendiri organisasi yang bersangkutan.
- Kultur organisasi memerlukan institusionalisasi, dalam arti bahwa harus
ada upaya sadar untuk melestarikan kultur tersebut sehingga "usianya"
lebih lama dari usia siapapun dalam organisasi yang bersangkutan.
- Para anggota organisasi perlu memahami kultur organisasi di mana ia
berada yang berarti bahwa manajemen perlu menciptakan suatu program
sosialisasi sehingga setiap orang dalam organisasi memahami sejarah
organisasi.

C. Matriks Starategi – Kultur

1. Pertama: Mengelola Perubahan dengan Risiko yang Dapat
Dikendalikan. Alternatif ini ditempuh apabila organisasi melakukan
perubahan yang bersifat strategis yang kompatibel dengan kultur yang
terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dalam mengelola
perubahan dengan risiko yang dapat dikendalikan, penting untuk tetap
fleksibel dan siap untuk menyesuaikan rencana jika risiko terjadi atau
 pengendalian risiko tidak berhasil. Dengan melibatkan beberapa
langkah-langkah seperti identifikasi risiko, penilaian risiko,
pengendalian risiko, pemantauan risiko dan evaluasi risiko, maka suatu
organisasi dapat mengelola risik dan menjaga proses perubahan tetap
lancar dan berhasil.
2. Kedua: Perkuat Kultur karena Risiko tidak Besar. Alternatif ini sangat
ideal jika organisasi harus melakukan penyesuaian strategis kecil dan
perubahan tersebut dapat diterima oleh kultur yang berlaku. Jika tindakan
ini akan diambil, konsultan harus menekankan beberapa faktor,
termasuk: meningkatkan visi strategi baru yang sangat menekankan pada
nilai-nilai yang dianut, meningkatkan dan memperkokoh dan lebih
memantapkan kultur yang ada. Memperkuat budaya perusahaan karena
risiko tidak besar dapat menjadi pendekatan yang efektif untuk
mengurangi risiko dan meminimalkan dampak negatifnya.
3. Ketiga: Mengelola Perubahan Sekitar Kultur karena Risiko dapat
Dikendalikan. Jika alternatif ini hendak ditempuh, maka harus dipahami
bahwa keadaan organisasi memerlukan perubahan strategis, akan tetapi
perubahan tersebut tidak sesuai dengan kultur organisasi. Sebelum
melakukan perubahan, penting untuk menentukan seberapa besar
kemungkinan opsi ini akan berhasil. Mengelola perubahan kultur
membutuhkan waktu, sumber daya, dan dukungan dari seluruh anggota
organisasi. Namun, dengan langkah-langkah pengendalian risiko yang
tepat, perubahan kultur dapat menjadi kesempatan untuk meningkatkan
kinerja organisasi dan mencapai tujuan jangka panjang.
4. Keempat : Mengubah Strategi karena Risiko yang Mungkin Timbul
Besar. Alternatif ini dilakukan apabila manajemen memutuskan bahwa
perubahan strategis diperlukan namun tidak sesuai dengan kultur yang
sudah mapan dalam lingkungan organisasi. Mengubah strategi karena
risiko yang mungkin timbul besar membutuhkan pendekatan yang hati-
hati dan terencana untuk memastikan keberhasilan perubahan. Perubahan
strategi dapat menjadi peluang untuk memperbaiki kinerja organisasi dan
mencapai tujuan jangka panjang. Namun, risiko yang terkait dengan
perubahan strategi harus dikelola dengan hati-hati dan dengan langkah-
langkah pengendalian risiko yang tepat untuk memastikan keberhasilan
perubahan dan meminimalkan dampak negatifnya.

D. Pengelolaan Perubahan Strategi

Apabila sebuah organisasi mengalami perubahan, tentu organisasi
tersebut akan menemui tantangan – tantangan yang harus diselesaikan, oleh
karena itu pemimpin organisasi perlu mengelola perubahan tersebut agar
dapat berhasil sesuai dengan yang diinginkan. Salah satu permasalahan yang
sering terjadi saat melakukan perubahan di organisasi adalah adanya
penolakan dari perubahan tersebut. Beberapa hal yang dapat menimbulkan
penolakan terhadap perubahan adalah :
• Ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan, hal ini
akan menyebabkan efek yang besar terhadap sumber penolakan yang lain
• Kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan dikarenakan tanpa
adanya perubahan, orang – orang didalam organisasi merasa sudah
sangat baik.
• Perubahan biasanya berbiaya tinggi, walaupun perubahan biasanya
membawa keuntungan besar bagi perusahaan, tetapi besarnya biaya yang
harus dikeluarkan membuat perusahaan berfikir lebih mendalam sebelum
menentukan perubahan.
• Ketakutan akan kegagalan. Apabila orang–orang dalam organisasi sudah
terbiasa menggunakan cara/metode lama, maka rencana perubahan
membuat mereka ketakutan jika mereka tidak bisa menggunakan metode
baru.
Untuk dapat mengelola perubahan dalam organisasi dapat dilakukan dengan
beberapa hal berikut:
1. Memotivasi Perubahan, perubahan merupakan proses untuk menuju
sesuatu yang baru, oleh karena itu diperlukan komitmen yang tinggi dari
angota organisasi.
2. Komunikasi, penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi dengan
melakukan komunikasi yang lebih baik kepada karyawan, dengan
komunikasi yang lebih baik, karyawan akan melihat rencana perubahan
sebagai suatu realita yang harus dilakukan.
3. Partisipasi, jika ada perubahan sebaiknya melibatkan karyawan dimulai
dari persiapan hingga proses pengimplementasian sehingga nantinya
karyawan akan merasa berkepentingan untuk melakukan perubahan, hal
ini juga dapat mengurangi penolakan terhadap perubahan.
4. Mengelola Transmisi, proses perubahan melewati masa transisi dari
situasi saat ini menuju situasi yang diharapkan di masa yang akan datang.
Masa transisi tersebut membutuhkan struktur manajemen dan aktivitas
khusus untuk menjamin keberhasilan. Masa transisi membutuhkan
arahan yang jelas sehingga perubahan yang dihasilkan dapat sesuai
dengan apa yang diinginkan perusahaan.
5. Melanjutkan Momentum Perubahan, setelah perubahan dilakukan oleh
organisasi, perusahaan harus senantiasa meningkatkan semangat untuk
berubah sehingga tidak kehilangan momentum untuk terus melakukan
perubahan. Hal – hal yang dapat dilakukan untuk dapat terus berubah
adalah dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan perubahan dan membangun sistem pendukung untuk agen
perubahan.

E. Analisis Transformasi Organisasi dengan Berbagai Intervensi

Strategi
Pada permasalahan yang ada di instansi Sekretariat DPRD Kota
Makassar. Secara umum khususnya di Kota makassar, masyarakat pada
dasarnya memanfaatkan media digital sebagai sumber berita, informasi,
bisnis, hiburan dan layanan publik lainnya. Hal ini menjadi salah satu teknik
atau startegi untuk menunjukkan keterlibatan masyarakat demi kepentingan
bersama di arena publik. Pemanfaatan media digital juga merupakan sarana
masyarakat dalam mengkritisi kebijakan publik dan pelayanan publik yang
dilaksanakan oleh pemerintah itu sendiri.
Dapat dilihat ketika masyarakat mengeluh dan merasakan bahwa layanan
parkir di beberapa bagian Kota Makassar tidak memadai dan semrawut.
Begitu pula dengan banyaknya pembangunan infrastruktur yang terhambat
serta terbengkalai, banyaknya jalanan yang rusak, dsb. Dengan adanya media
digital, masyarakat dapat menunjukkan partisipasinya dalam mengkritik
fasilitas negara yang belum memadai secara penuh dan memberikan
gambaran pada pemerintah. Melalui mekanisme mendengarkan aspirasi
masyarakat secara langsung dan mengambil tindakan secara terintegrasi
untuk mencapai tujuan bersama.
Maka dari itu salah satu upaya yang dilakukan oleh Sekretariat DPRD
Kota Makassar bersama Pemerintah Kota Makassar telah melakukan suatu
inovasi dalam menampung aspirasi masyarakat Kota Makassar. Inovasi yang
dilakukan yakni membuat aplikasi bernama eRO’TA “E-Reses Oleh Kita”.
Aplikasi eRO’TA merupakan bentuk pelayanan publik dalam memberikan
kemudahan kepada masyarakat serta kelancaran dalam menyampaikan keluh
kesah, aspirasi, masukan dan kritikan tanpa harus bertemu dan bertatap muka
secara langsung dengan para pengambil kebijakan. Biaya yang dikeluarkan
akan relatif sedikit sebab hanya bermodalkan kuota internet jika
dibandingkan dengan datang langsung ke tempat. Sekertariat DPRD Kota
Makassar bersama Pemerintah Kota Makassar sudah tepat dalam membuat
strategi perubahan.
 DAFTAR PUSTAKA

Prof. Dr. Sondang P. Siagian, M.P.A. 2019. TEORI PENGEMBANGAN

ORGANISASI. Jakarta: PT Bumi Aksara. Hal 227-232
Samahita Wirotama. 2017. “Pentingnya Melakukan Transformasi Organisasi
Yang Efektif.” 2017. https://samahitawirotama.com/pentingnya-
melakukan-transformasi-organisasi-yang-
efektif/#:~:text=Transformasi%20organisasi%20merupakan%20suatu%
20strategi,untuk%20mencapai%20tujuan%20yang%20telah
Prof. Dr. H. Edy Sutrisno, M.Si. 2018. Budaya Organisasi. 5th ed. Jakarta:
Prenadamedia Group.
Prof. Dr. Sondang P. Siagian, M.P.A. 2019. TEORI PENGEMBANGAN
ORGANISASI. Jakarta: PT Bumi Aksara. Hal 238-239
Darmawati A. (2007). Mengelola Suatu Perubahan dalam Organisasi. Jurnal
Ilmu Manajemen, Vol 3 No 1.
Karmelia Lili. (2007). Perubahan dan Pengembangan Organisasi.
EQUILIBRIUM, Vol 3, No 5, Januari –Juni 2007: 7-30