MAKALAH MANAJEMEN AUDIT FUNGSI PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun oleh :
Tatang kosasih 1810631020288
Siti Nur Kurnia Sari 1810631020187
Gina Fauziah 1810631020237
Muhammad Rizza Sabit Banani 1810631020287
Dwi Indrianto 1810631020234

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..............................................................................................................................................2
BAB I..........................................................................................................................................................2
PENDAHULUAN......................................................................................................................................2
A. Latar Belakang Masalah...............................................................................................................2
B. Tujuan............................................................................................................................................3
C. Manfaat..........................................................................................................................................4
BAB II........................................................................................................................................................4
LANDASAN TEORI.................................................................................................................................4
A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan...................................................................................4
B. Jenis Pelatihan dan Pengembangan.............................................................................................6
C. Tahap Proses Pelatihan dan Pengembangan...............................................................................7
D. Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan......................................................................8
E. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan.......................................................................................9
F. Kelemahan Pelatihan dan Pengembangan...................................................................................9
G.Teknik Pelatihan dan Pengembangan............................................................................................10
BAB III.....................................................................................................................................................12
STUDI KASUS........................................................................................................................................12
A. Studi Kasus Pertama.......................................................................................................................12
B. Studi kasus kedua............................................................................................................................13
C. Studi kasus Ketiga...........................................................................................................................13
D. Studi Kasus keempat.......................................................................................................................13
E. Studi Kasus Kelima.........................................................................................................................13
BAB IV.....................................................................................................................................................13
PENUTUP................................................................................................................................................13
A. Kesimpulan..................................................................................................................................13
B. Saran.............................................................................................................................................14

2
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah

Pelatihan dan pengembangan SDM adalah hal utama harus ada dalam sebuah
manajemen. Pelatihan SDM mengacu pada serangkaian kegiatan yang memberikan peluang
kepada setiap karyawan untuk mendapatkan dan meningkatkan keterampilan yang berkaitan
dengan pekerjaan. Program pelatihan SDM umumnya diberikan kepada karyawan yang baru
maupun karyawan yang telah ada, tujuannya adalah agar setiap karyawan tersebut mampu
menghadapi situasi – situasi yang selalu berubah.

Sementara itu program pengembangan SDM bertujuan untuk mengembangkan

keterampilan untuk pekerjaan masa depan. Pengembangan SDM merupakan suatu proses
pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana
karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan
umum.

Program pendidikan dan pelatihan SDM merupakan upaya untuk pengembangan SDM,
terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada
umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi,
sedangkan pelatihan SDM lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan
pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu. Untuk pendidikan dan pelatihan
SDM ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang
menyangkut tiga aspek, yaitu: analisis organisasi, analisis pekerjaan, dan analisis pribadi”.

Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan dan

pengembangan karyawan akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Penyesuaian diri
terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap perkembangan teknologi
dan perkembangan regulasi dalam dunia usaha merupakan sasaran dari pelatihan dan
pengembangan karyawan, sehingga karyawan kompeten dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat meningkatkan ketrampilan, pengetahuan
dan pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya.

3
  Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan
kesempatan untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir yang baik.
Kegiatan dalam pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kompetensi.
Kegiatan pelatihan dilakukan melalui kegiatan pengajaran, pendidikan dan pelatihan yang
meliputi materi ilmu pengetahuan, ketrampilan dan keahlian.Kegiatan dalam pengembangan
karyawan bertujuan untuk mempersiapkan karyawan agar dapat menyesuaikan diri terhadap
tugasnya. Pengembangan karyawan memberi kesempatan kepada karyawan untuk bersosialisasi
terhadap tugas dan lingkungan pekerjaannya, dengan demikian program pelatihan dan
pengembangan memberi peluang terhadap karyawan agar dapat berperan dalam perusahaan.

B. Tujuan

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk mengetahui dan memahami apa itu Pelatihan
dan Pengembangan SDM yang ada pada sebuah organisasi terhadap pengembangannya
pemanfaatan, serta efektivitas yang diterima  oleh perusahaan serta untuk penyerapan ilmu mata
kuliah Pelatihan dan Pengembangan SDM khususnya dalam hal peranan pelatihan dan
pendidikan yang juga berperan pada pengembangan SDM yang merupakan bagian dari
Manajemen  itu sendiri. Tujuan khusus dalam pembuatan makalah ini adalah melengkapi tugas
dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia materi Pelatihan Dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia, dan menambah wawasan kami dalam menyusun makalah ini. Kegunaan
praktis yang merupakan sebagai hasil dari kemampuan yang ada dalam mempelajari teori – teori
yang kami dapatkan serta hasil studi dari riset pustaka dan internet.

C. Manfaat

1. Secara akademis sebagai bahan masukan yang didapat dari kajian literatur ilmiah bagi instansi
terkait tentang pentingnya peranan Pendidikan dan Pelatihan terhadap Pengembangan SDM.

2. Sebagai bahan masukan yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutnya untuk
dikembangkan dalam penulisan makalah ini.

3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manusia.

4
 BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian,

konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273).
Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan
kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul

tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau
instansi pendidikan, Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan
adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal
ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan
para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan
pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.
Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya
kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,
sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas
dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.Pengembangan cenderung lebih
bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus

5
dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan
menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai
perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang
direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk

memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau
berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir
adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan
bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.lstilah
pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar
pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk
pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera.
(Sjafri :2003: 135).

B. Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-
jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi
rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada
sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk
menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang

6
 biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin
computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk
melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan
pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat

dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:
Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

7
 C. Tahap Proses Pelatihan dan Pengembangan

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu.
Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul
(Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa
tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan.

a. Penilaian kebtuhan perusahaan.

b. Penilaian kebutuhan tugas.

c. Penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan.

Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan
pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip-prinsip pelatihan.

a. partisipasi

b. pendalaman

c. relevansi

d. pengalihan

e. umpan balik

f. suasana nyaman

g. memiliki kriteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.

a. Pelatihan instruksi pekerjaan

b. Perputaran pekerjaan

c. Magang dan pelatihan

8
d. Kuliah dan presentasi

e. Permainan peran dan pemodelan perilaku

f. Studi kasus

g. Simulasi

h. Studi mandiri dan pembelajaran program

i. Pelatihan laboratorium

j. Pembelajaran aksi

D. Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan

p
Mengidentifikasi kebutuhan

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Merencanakan dan Mengembangkan Program

Pelatihan dan Pengembangan

Implementasi Progam

On the Job Training Off the Job Training

Evaluasi dan Monitoring

E. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan
(Simamora:2006:278) adalah:

9
  Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar       

 kinerja yang dapat diterima.

 Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

 Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

 Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif
adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh
penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir
bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah
organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu
sekiranya program dijalankan secara benar.

F. Kelemahan Pelatihan dan Pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu
pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.
(Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

 Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit

organisasional.

 Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.

 Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi,
dengan keberhasilan yang sama.

10
  Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya.

 Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan.

 Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

 Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

 Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan  kinerja
yang dapat diveifikasi.Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

G. Teknik Pelatihan dan Pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja,

mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok
program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

a. Metode praktis (on the job training)

Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training). Masing-
masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau
keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada
program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik
yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor
berikut:

 Efektivitas biaya.

 Isi program yang dikehendaki

 Kelayakan fasilitas-fasilitas

 Preferensi dan kemampuan peserta

 Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

11
  Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan
dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman
(biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah
sebagai berikut:

 Rotasi jabatan

 Latihan instruksi pekerjaan

 Magang (apprenticeships)

 Coaching

 Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima
representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti
dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah
untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang
bisa digunakan adalah:

 Metode studi kasus

 Kuliah

 Studi sendiri

 Program computer

 Komperensi

 Presentasi

12
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata
tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang
berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih
besar.

BAB III

STUDI KASUS

A. Studi Kasus Pertama

Kasus ini ditemukan dengan kriteria sebuah koperasi Mahasiswa Universitas Negeri
Yogyakarta (KOPMA UNY) merupakan organisasi koperasi yang bergerak di bidang aneka
usaha. KOPMA UNY dikelola oleh mahasiswa yang dibagi menjadi beberapa bidang dalam
struktur organisasinya. KOPMA UNY memiliki berbagai macam divisi usaha yang bergerak di
bidang produksi maupun jasa. Berbagai usaha yang dimilikinya tentulah menyerap sumber daya
manusia yang bisa dibilang tidak sedikit jumlahnya. Jumlah karyawannya sejumlah 48 orang
yang tersebar di berbagai divisi usaha. Diantaranya yaitu 17 orang di Mini Market (MM), 13
orang di divisi Garden Cafe (GC), Jasa TIKI & JNE 1orang, kredit Laptop 1 orang dan Kantor
Pusat 8 orang (sumber: Laporan Tahunan KOPMA UNY 2010)

Variasi jenis usaha yang dimiliki juga mengakibatkan sumber daya manusianya memiliki
kemampuan yang beragam. Selain itu tingkat pendidikan karyawannya yang beragam.
Berdasarkan wawancara dengan Kabid Personalia KOPMA UNY 2010-2011 tanggal 15 April
2011 diperoleh informasi bahwa sebagian besar karyawan di KOPMA UNY merupakan lulusan
SMA. Untuk Kantor Pusat misalnya, jenjang pendidikan karyawannya adalah D3 dan S1. Selain
itu juga ternyata masih ada karyawan yang belum menguasai kompetensi yang sesuai dengan
jabatannya. Misalnya pada posisi kasir yang ternyata masih ada yang belum menguasai program
MS Excel yang merupakan salah satu program yang harus dikuasai oleh karyawan pada posisi

13
 tersebut. Hal ini dikarenakan pada saat perekrutan karyawan kualifikasi yang menjadi prasyarat
tidak dispesifikasikan pada penguasaan program komputer tersebut. Hal ini menjadikan program
pelatihan MS Excel sangatlah penting dilakukan guna meningkatkan keterampilan karyawan
dalam pengoperasian program tersebut agar dapat semakin meningkatkan produktifitas.Untuk
mendukung berbagai perubahan yang terjadi, KOPMA UNY telah melaksanakan beberapa
program pelatihan dan pengembangan karyawan.

Berdasarkan hasil wawancara Kabid Personalia KOPMA UNY 2010-2011 tanggal 15

April 2011 diperoleh informasi terkait dengan beberapa program pelatihan dan pengembangan
yang telah dilaksanakan selama periode kepengurusan 2010-2011 diantaranya yaitu pelatihan
bahasa Inggris (divisi GC), pelatihan sistem informasi (semua kasir di divisi GC dan MM),
pelatihan program MS Excel (semua karyawan), pelatihan barista (karyawan GC diposisi waiter
dan bar).

Dalam pelaksanaannya memiliki dampak akibatnya yaitu masih dirasa belum optimal
sebab belum terealisasi di seluruh jenjang jabatan di KOPMA UNY. Hal ini tampak pada
kenyataan bahwa belum semua karyawan yang mendapatkan pelatihan dan pengembangan.
Sehingga berdampak pada kinerja yang kurang optimal.

Dari kasus diatas dapat direkomendasikan untuk mendalami pada pelatihan

pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau
instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga
tahapan evaluasi. Dengan begitu pelatihan dan pengembangan karyawan akan menghasilkan
manfaat yang baik dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

B. Studi Kasus Kedua

Pertama dalam hal ini, Pengurus Yayasan adidarhma sebagai HR besar dan Kepala Sekolah

tiap unit yang bertanggung jawab atas karyawan staff administrasi wajib untuk menganalisis

kebutuhan pelatihan karyawan tersebut. Karena kita harus memastikan apakah pelatihan adalah

solusinya. Dengan melakukan analisis kita dapat memproses untuk memverifikasi jika terdapat

14
defisiensi kinerja dan menentukan apakah HR harus mengkoreksi defisensi tersebut melalui

pelatihan atau dengan cara lainnya. Analisa dimulai dengan membandingkan kinerja aktual orang

tersebut dengan apa yang seharusnya.

Dalam kasus ini pengurus yayasan adidahrma beserta kepala sekolah menghadapi masalah

SDM pada staff administrasi hampir di setiap unit yang ada. Staff administrasi yang berada

dibawah tanggung jawab masing – masing kepala sekolah mengalami masalah dalam perilaku

yang mempengaruhi kinerja yang diharapkan. Permasalahan yang dihadapi staff administrasi

buka pada masalah jobdesk namun perilaku yang menunjang jobdesk itu sendiri. Dalam

lingkungan pendidikan seluruh warga wajib untuk memberi didikan yang benar kepada murid

dan melayani untuk menjaga kenyamanan “konsumen” dalam menikmati pendidikan yang

disediakan. Namun, lain hal nya dengan staff administrasi yang bersikap tidak mencerminkan

seorang pendidik walaupun bukan latarbelakang keguruan dan mengajar dalam kelas. Banyak

kasus yang ditemui ialah staff yang bersikap apatis ketika menghadapi keluhan murid atau orang

tua, tidak mau melakukan komunikasi yang baik terhadap orangtua, mengingat usia memang

masih muda sehingga terlihat begitu akrab kepada murid SD dan SMP yang berakibat tidak ada

tatakrama murid kepada mereka, hingga tidak memiliki ketegasan dalam mengambil keputusan

yang berhubungan dengan penerima pelayanan sekolah.

Dari analisis yang dilakukan maka kami menitikberatkan pada pola perilaku yang perlu

untuk diubah sehingga dalam praktik nya dapat sesuai yang diharapkan organisasi. Sehingga,

metode pelatihan yang kami pilih mengkerucut pada permodelan perilaku (behavioral

modelling), untuk opsi kedua ialah pelatihan tim yang berfokus masalah interpersonal. Opsi

pertama kami memilih permodelan perilaku dikarenkan berdasarkan definisi melibatkan

pelatihan perilaku yang kemudian dipraktikan berdasarkan model yang sudah kami buat.

15
Pemodelan ini salah satu cara yang paling luas digunakan, telah diriset baik , dan sangat

dianggap sebagai intervensi pelatihan berbasis psiklogi. Dan ini sangat sesuai dengan

permasalahan yang terjadi pada SDM di staff administrasi yaitu terkait perilaku dalam

lingkungan pendidikan. Opsi selanjutnya ialah pelatihan tim dimana pelatihan ini melatih

karyawan agar mendengarkan sesamnya dan berkerja sama, namun yang lebih mengspesifikkan

pelatihan tim ini ialah, interpersonal nya. Dimana tim staff administrasi membutuhkan

keterampilan secara bersama – sama dalam pemecahan masalah, manajemen pertemuanm

pengambilan keputusan, dan kepemimpinan tim. Hal ini pun sangat sesuai dengan permasalah

yang terjadi, sebuah tim yang didalamnya beris staff administrasi diberikan pelatihan satu visi

dan misi dalam melakukan pelayanannya. Sehingga kedepannya bisa untuk saling mengingatkan

satu sama lain, mampu tegas dalam mengambil keputusan hingga saling mengkoreksi satu sama

lain dalam satu pekerjaan.

Proses pelatihan dengan pemodelan perilaku membutuhkan model sebagai contoh dalam

melakukan pelayanan khususnya dalam institusi pendidikan. Kepala sekolah yang memiliki tata

krama atau pengalaman dalam melayani murid dan orangtua bisa dijadikan sebagai pilihan.

Sehingga staff mampu melihat bagaimana menjadi staff administrasi dalam lingkung pendidikan,

yang sangat berbeda jauh dengan perusahaan atau institusi lainnya. Kemudian membiarkan

mereka untuk berpraktik dengan cara itu lalu memberikan umpan balik terhadap kinerja peserta

pelatihan itu. Dan tidak lupa visi dan misi institusi turut akan mempengaruhi perilaku karyawan

dalam memberikan pelayanan kepada murid dan orangtua. Lebih lanjut, dengan umpan balik

karyawan akan diposisikan sebagai orangtua atau murid yang mendapatkan pelayanan terbaik

dari kepala sekolah yang berperan sebagai staff dalam menangani murid dan orangtua. Sehingga

pada akhirnya staff pun sadar bahwa pelayanan yang baik dalam dunia pendidikan itu berbeda,

16
dan juga mereka sadar dalam tindak tanduk nya dalam sekolah menjadi model yang baik bagi

murid yang melihatnya.

Kemudian untuk proses pelatihan tim, yang difokuskan adalah interpersonal dalam tubuh

staff administrasi. Memberikan pelatihan tim ini bertujuan membangun tim dalam staff

administrasi seluruhnya dan menumbuhkan kerjasama diantaranya. Proses pelatihan ini adalah

lebih keluar dari ruangan, untuk menghidupkan suasana “petualang”, sehingga hasil melalui

pelatihan ini mereka memiliki kesamaan visi dan misi dalam tubuh administrasi untuk melayani

segenap civitas akademika. Melahirkan budaya baik tersendiri dalam staff yang berakibat pada

kinerja secara keseluruhan, sehingga menghasilkan pelayanan yang baik secara menyeluruh.

C. Studi kasus Ketiga

Persoalan yang timbul dalam pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan
seringkali belum sesuai dengan kebutuhan perusahaan, tugas, dan individu sehingga tidak
mendukung prestasi kerja dan karir karyawan. PT Visi Sukses bersama berupaya untuk
meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja karyawan dengan melakukan program pelatihan
dan pengembangan yang bertujuan untuk mengurangi kesalahan atau kesenjangan pengetahuan
yang dimiliki karyawan. Hambatan yang terjadi saat melakukan pelatihan dan pengembangan
yang diberikan belum maksimal, Hal ini dapat dilihat dari karyawan mengalami kesulitan dalam
memahami materi pelatihan dan pengembangan yang diberikan. Oleh karena itu untuk
meningkatkan kemampuan tenaga kerja, perusahaan harus menonjolkan usaha untuk
mengembangkan kemampuan tenaga kerjanya. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah
untuk memperbaiki produktivitas tenaga kerja dalam mencapai hasil yang telah ditetapkan oleh
perusahaan

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif, yaitu metode untuk menyelidiki obyek yang
tidak dapat diukur dengan angka-angka ataupun ukuran lain yang bersifat eksak. Penelitian
kualitatif juga bisa diartikan sebagai riset yang bersifat deskriptif dan cenderung menggunakan

17
analisis dengan pendekatan induktif. Tujuan menggunakan pendekatan kualitatif adalah agar
peneliti dapat menggambarkan praktek nyata di balik fenomena yang terjadi terkait dengan
pelaksanaan pelatihan dan pengembangan di PT Visi Sukses Bersama Jakarta. Data pada
penelitian ini menggunakan data periode bulan Agustus– November 2017

Pelatihan dan pengembangan karyawan pada PT Visi Sukses Bersama dilakukan selama 3
(tiga) bulan, tujuannya adalah agar karyawan yang telah terpilih dalam tahap rekrutmen dan
seleksi dapat mengerti dan dapat melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik dan benar serta
karyawan lama supaya memiliki motivasi dalam bekerja. Berikut Prosedur Pelatihan dan
Pengembangan Karyawan:

 Mulai dengan identifikasi data calon peserta

 Karyawan Supervisor Bagian Seleksi menyeleksi karyawan yang akan dipilih sebagai
calon peserta pelatihan dan pengembangan.
 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Pada Tahap ini, supervisor
Pelatihan dan Pengembangan menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang
disesuaikan dengan kompetensi karyawan serta mengidentifikasi tujuan dan kriteria
pelatihan.
 Penyusunan Program Pelatihan dan pengembangan

Berdasarkan kesimpulan-kesimpulan di atas, maka pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan karyawan di PT Visi Sukses Bersama telah terlaksana dengan baik, namun perlu
adanya peningkatan yang lebih baik dalam sistem pemilihan karyawan yang akan mengikuti
pelatihan dan pengembangan agar program ini mendapat hasil yang maksimal di semua bagian.

D. Studi Kasus Keempat

Hasil pembahasan terhadap pengelolaan fungsi sumber daya manusia dan audit manajemen
terhadap fungsi SDM pada PT Bank Pembangunan Daerah Jambi dapat disimpulkan sebagai
berikut :

18
1. Pengelolaan SDM pada PT Bank Pembangunan daerah Jambi masih belum berjalan
dengan baik dan efektif, karena masih ada beberapa hal yang belum sesuai dan perlu
perbaikan, dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan dalam mencapai visi dan misi
perusahaan.
2. Temuan dari audit manajemen atas pengelolaan sumber daya manusia yang perlu ditindak
lanjuti untuk perbaikan manajemen SDM dapat dilihat dari Struktur organisasi, Analisis
Jabatan, Rekrutmen, Seleksi, dan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan adalah sebagai
berikut :

a. Struktur organisasi.
Dalam struktur organisasi masih terdapat kekosongan jabatan yang dapat mengakibatkan
tidak berjalannya tugas dan tanggung jawab dari bagian yang kosong tersebut, sehingga
dapat menggangu operasional Bank.

b.Rekrutmen.
Tidak sesuainya permintaan formasi karyawan yang diusulkan oleh divisi /cabang dengan
realisasinya. Divisi dan cabang telah mengusulkan jumlah dan keahlian dan tugas yang
akan dilakukan dan disampaikan ke fungsi SDM, namun realisasi perolehan karyawan
tidak sesuai dengan yang diminta, akibatnya divisi /cabang tersebut kekurangan personil
sementara beban kerja semakin banyak, sehingga mengakibatkan terganggunya
operasional Bank yang dapat menimbulkan risiko operasional.. Proses rekrutmen untuk
tenaga spesial hire belum dapat dipenuhi.karena kurangnya pelamar dan tidak sesuai
dengan kualifikasi yang diminta, sehingga bagian yang membutuhkan tenaga yang punya
kompetensi dan keahlian tertentu tidak dapat bekerja dengan maksimal.

c. Seleksi.
Pada saat seleksi tahap I pemeriksaan kelengkapan dan kebenaran persyaratan
administrasi masih belum lengkap dan benar. Masih ada pelamar yang belum memenuhi
persyaratan administrasi seperti ketidaksesuaian ijazah pendidikan . untuk penerimaan
sebagai frontliner yang disyaratkan DIII, namun diterima juga yang S1. Kemudian latar
belakang pendidikan yang tidak sesuai masih lulus administrasi,seperti adanya lulusan S1
yang berlatar belakang bahsa Indonesia, yang tidak termasuk dalam formasi persyaratan.
- Bagi pelamar yang tidak lulus seleksi administrasi tidak dikirimkan surat
pemberitahuan tidak lulus seleksi tahap I, yang diumumkan hanya yang lulus saja melalui
website. Dan juga tidak mengirim surat panggilan seleksi tahap II ke pelamar yang lulus
tahap I, namun diumumkan hanya lewat website.

d. Pelatihan dan Pengembangan.

Personil SKAI belum mempunyai sertifikat Auditor Internal sekaligus belum mengikuti
pelatihan sertifikasi auditor Internal. - Pelatihan awal bagi karyawan yang baru diterima
masih kurang memadai dan waktu pelatihan yang sangat singkat.
19
Dari hasil kesimpulan dan temuan Audit Manajemen di atas dapat diberikan rekomendasi
sebagai berikut :
1. Agar mengisi struktur organisasi yang masih kosong.
2. Menyusun perencanaan SDM yang tepat untuk setiap tahun.
3. Merekrut SDM sesuai dengan kebutuhan dan melakukan analisis kebutuhan karyawan dengan
tepat.
4. Melakukan seleksi sesuai dengan buku pedoman SDM.
5. Meningkatkan pelatihan dan pengembangan SDM dengan memperhatikan frekuensi dan jenis
pelatihan yang sesuai dengan kompetensi pada masingmasing bidang tugas.

BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.Pengembangan lebih cenderung
bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan
bagi kepentingan jabatan yang akan datang.Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu
solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan
instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan atau tenaga kerja.Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat
menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada
peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan
dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat
memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang

20
berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.

Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang

berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan
peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik.Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang
harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan
pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.

B. Saran

Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh
sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan
pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu pelatihan dan pengembangan karyawan
akan menghasilkan manfaat yang baik dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

21