MAKALAH MSDM

PENGEMBANGAN DAN PENILAIAN MSDM

DISUSUN OLEH
SHALMA SUHADA
205090071
DOSEN : HASBULLAH, SE.,MM
S1 MANAJEMEN (KP)

UNIVERSITAS MITRA INDONESIA

TAHUN 2021

i
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI........................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................................1
1.1 Latar belakang................................................................................................................................1
1.2 Tujuan.............................................................................................................................................1
1.3 Manfaat...........................................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................................3
2.1 Pelatihan Karyawan........................................................................................................................3
2.2 Pengembangan karyawan ..............................................................................................................4
2.3 Jenis Pelatihan dan Pengembangan................................................................................................4
2.4 Perbedaan pelatihan dan pengembangan........................................................................................4
2..5 Langkah – langkah pelatihan dan pengembangan.........................................................................5
A. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.................................................5
B. Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan................................................6
C. Merencanakan dan mengembangkan program pelatihan dan pengembangan.....................6
D. Implementasi program.........................................................................................................6
E. Evaluasi dan monitoring program........................................................................................7
2.6 Tujuan pelatihan dan pengembangan.............................................................................................9
2.7 Manfaat pelatihan dan pengembangan...........................................................................................9
2.8 Kelemahan pelatihan dan pengembangan....................................................................................10
2.9 Teknik - teknik pelatihan dan pengembangan ............................................................................10
BAB III PENUTUP............................................................................................................................12
3.1 Kesimpulan...................................................................................................................................12
3.2 Saran.............................................................................................................................................12
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................13

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setelah karyawan diterima melalui proses rekrutmen dan seleksi maka karyawan akan di
tempatkan pada posisi dan jabatan yang di tentukan. Karyawan baru biasanya akan mengalami
proses orientasi dan sosialisasi pada dirinya untuk membiasakan diri pada pekerjaan dan
lingkungan baru. Program orientasi adalah memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan
atau kedudukan mereka dalam organisasi pada karyawan lain.

Penanggung jawab program ini adalah departemen personalia. Program ini diharapkan dapat
membantu karyawan baru untuk beradaptasi dengan karyawan lain dan kondisi kerja yang baru.
Program ini pun dapat membantu karyawan baru mengatasi perasaan asing, rasa gelisah, dan
khawatir terhadap pekerjaan barunya.

Pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada karier jangka panjang keryawan untuk
membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di waktu yang akan datang. Program ini
tidak hanya bermanfaat pada individu karyawan tetapi juga pada organisasi.

Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan mempersyaratkan ketersediaan sumberdaya

manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut dapat diperoleh melalui
peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualifikasi menurut
kebutuhan perusahaan dapat diperoleh melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan.
Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan faktor yang mendorong tercapainya
kompetensi karyawan sehingga dapat memberikan kinerja terbaik pada perusahaan. Perusahaan
perlu mengidentifikasi kebutuhan organisasi sehingga perusahaan dapat menerapkan jenis
program pelatihan dan pengembangan yang akan diberikan kepada individu dalam organisasi.

Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan dan

pengembangan karyawan akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Penyesuaian diri
terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap perkembangan teknologi
dan perkembangan regulasi dalam dunia usaha merupakan sasaran dari pelatihan dan
pengembangan karyawan, sehingga karyawan kompeten dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat meningkatkan ketrampilan, pengetahuan
dan pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya.

Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan

kesempatan untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir yang baik.
Kegiatan dalam pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kompetensi.
Kegiatan pelatihan dilakukan melalui kegiatan pengajaran, pendidikan dan pelatihan yang
meliputi materi ilmu pengetahuan, ketrampilan dan keahlian.

Kegiatan dalam pengembangan karyawan bertujuan untuk mempersiapkan karyawan agar dapat
menyesuaikan diri terhadap tugasnya. Pengembangan karyawan memberi kesempatan kepada

3
karyawan untuk bersosialisasi terhadap tugas dan lingkungan pekerjaannya, dengan demikian
program pelatihan dan pengembangan memberi peluang terhadap karyawan agar dapat berperan
dalam perusahaan.

1.2.Tujuan

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk mengetahui dan memahami apa itu Pelatihan dan
Pengembangan SDM yang ada pada sebuah organisasi terhadap pengembangannya,pemanfaatan,
serta efektivitas yang diterima oleh perusahaan serta untuk penyerapan ilmu mata kuliah
Pelatihan dan Pengembangan SDM khususnya dalam hal peranan pelatihan dan pendidikan yang
juga berperan pada pengembangan SDM yang merupakan bagian dari Manajemen itu sendiri.
Tujuan khusus dalam pembuatan makalah ini adalah melengkapi tugas dalam mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia materi Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia,
dan menambah wawasan kami dalam menyusun makalah ini. Kegunaan praktis yang merupakan
sebagai hasil dari kemampuan yang ada dalam mempelajari teori – teori yang kami dapatkan
serta hasil studi dari riset pustaka dan internet.

1.3.Manfaat

1. Secara akademis sebagai bahan masukan yang didapat dari kajian literatur ilmiah bagi instansi
terkait tentang pentingnya peranan Pendidikan dan Pelatihan terhadap Pengembangan SDM.

2. Sebagai bahan masukan yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutnya untuk
dikembangkan dalam penulisan makalah ini.

3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manusia.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.Pelatihan Karyawan

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar,
aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang
berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta
kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu :

1. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meningkatkan

kuantitas dan kualitas produktifitas
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar
kinerja yang dapat diterima
3. Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan
4. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap organisasi
mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana akan mendidik setiap
karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil sehingga dapat memberikan
keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.

Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya pelatihan, yaitu:

1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada

2) perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan melakukan
pekerjaan
3) meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.

2.2.Pengembangan Karyawan

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru
maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam
organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja terbaik bagi
organisasinya.

Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas

pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar
dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan.
Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu

5
karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan
sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru agar
memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya
mereka lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.

Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk

menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang.
Pengembangan karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti
karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan melatih dan
mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan.
Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif sehingga
memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan
karir karyawan,

Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1)organisasi

mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu 2)organisasi perlu
memindahkan pekerja pada jabatan atau posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu
mempromosikan pekerja secara vertikal.

2.3.Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima
jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai
dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan
untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi
pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus
dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan
untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang
ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

6
 5. Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya
dan kelaikan.

2.4.Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).

a. Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi

2.5 Langkah - langkah pelatihan dan pengembangan

Mengidentifikasi kebutuhan p

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Merencanakan dan Mengembangkan Program

Pelatihan dan Pengembangan

Implementasi Progam

On the Job Training Off the Job Training

Evaluasi dan Monitoring

7
A. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Organisasi harus selalu beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah sehingga

karyawan perlu penyesuaian terhadap kondisi lingkungan yang dinamis tersebut. Dalam
tahap awal organisasi perlu membuat identifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan dan pengembangan? Apa yang
perlu dipelajari oleh karyawan untuk menjawab pertanyaan tersebut, Manajemen dapat
menggunakan langkah - langkah berikut :

1. Evaluasi prestasi
Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya di bandingkan
dengan standar prestasi atau target rekrutmen. Karyawan yang mempunyai hasil
prestasi kurang atau di bawah standar yang telah ditetapkan organisasi,
mengindikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan pengembangan
karyawan.

2. Analisis persyaratan kerja

Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan.
Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan tetapi tidak memiliki
keterampilan yang mendukung pekerjaan tersebut maka karyawan tersebut
membutuhkan pelatihan.

3. Analisis organisasi
Analisis organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan organisasi secara
keseluruhan telah tercapai atau belum. Tujuan organisasi secara keseluruhan perlu
ditinjau kembali apakah memang sudah mencapai target atau belum. Apabila
organisasai tidak atau belum mencapai target dengan efektif maka manajemen perlu
program pelatihan
4. Survei sumber daya manusia
Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan hambatan
yang di hadapi selama program ini berlangsung untuk mengetahui tindakan apa yang
akan di lakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut

B. Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan

Langkah selanjutnya menetapkan tujuan program. Apakah program diberikan pada

karyawan yang baru saja diterima pada semua level pekerjaan atau hanya yang
menduduki jabatan tertentu. Apakah program diberikan dalam bentuk ketrampilan teknis,
analisis atau konseptual, ataukah kemampuan hubungan manusiawi. Berbagai bentuk
alternatif tujuan lainnya memang harus secara gamblang ditentukan untuk mengetahui
kearah mana rekrutmen akan membentuk sumber daya manusianya dengan aplikasi
program ini. Berikut langkah – langkah nya :

 Mengidentifikasi keterampilan – keterampilan kinerja jabatan khusus yang

dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktifitas

8
  Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat pendidikan,
pengalaman dan keterampilan mereka, serta motifasi peserta.
 Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang
dapat di ukur.

C. Merencanakan dan mengembangkan program pelatihan dan pengembangan

Setelah tujuan mengidentifikasi maka organisasi perlu membuat perencanaan sekaligus

mengembangkan program ini. Langkah berikut bias jadi pedoman:

 Tujuan instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dari isi, contoh,
latihan, dan kegiatan. Umtuk itu, perlu membuat sebuah kurikulum dan disajikan
dalam bentuk blueprint untuk pengembangan program
 Patikan semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, dan buku peserta
ditulis dengan jelas dan cocok dengan sasaran program.
 Semua program hendaknya ditangani secara professional, apakah direproduksi
pada kertas, film atau video untuk menjamin kualitas dan efektivitas program

D. Implementasi program

Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong keberhasilan mereka

dalam loka karya yang berfokus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan selain ini
pelatihan. Program pelatihan tersebut disosialisasikan pada peserta dan dibuat
representative untuk revisi final pada hasil akhir untuk memastikan efektivitas program.
Program ini bias dilakukan dengan dua metode, yaitu on the job training dan off the job
taining.

1. On the job taining

Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karna cukup fleksibel, baik dalam
halokasi dan organisasi. bentuknya pun dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan
berkaitan langsung dengan pekerjaan karyawan.
On the job training (OJT) adalah pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang
pekerjaannya sambil benar – benar mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen, OJT
adalah satu – satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya meliputi karyawan
baru sampai karyawan lama yang sudah berpengalaman.
Beberapa bentuk pelatihan OJT antara lain:
 Couching / understudy
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan ditempat kerja oleh atasan
atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan
secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekarjaan seperti
menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian
pekerjaan dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

 Pelatihan magang / apprenticeship training

9
 Pelatihan yang mengombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktik
ditempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan
akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip
belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

2. Off thejob taining

a. Lecture
Teknik ini seperti kulaih dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia
atau pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah
dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada
peserta.

b. Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana presentasi
tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Metode ini
dipakai apabila peserts cukup banyak dan masalh yang dikemukakan cukup
kompleks.

c. Vestibule training
Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang
sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan
yang sesungguhnya.

d. Bermain peran (Role playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi diman peserta memerankan
jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. Dengan
peran seperti ini, akan diketahui bagaimana menghadapi situasi kerja yang
sesungguhnya. Peserta mungkin berperan sebagai pelanggan, manager, rekan
kerja sehingga dapat berinteraksi baik dengan pihak lain.

e. Studi kasus
Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen
untuk dipecahkan dan didiskusikan dikelompok atau tim di mana masing-masing
tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

f. Self study
Merupakan teknik pembelajaran senidiri oleh peserta dimana peserta dituntut
untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, kaset dan lain-lain. Hal ini
biasanya dilakukan karena beberapa faktor, diantaranya ketrbatasn biaya,
keterbatasan frekuensi pertemuan, dan faktor jarak.

g. Laboratory training

10
 latihan untuk meningkatkan kempampuan melalui berbagai pengalaman,
perasaan, pendangan, dan perilaku di antara para peserta.

h. Action learning
Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan
memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam
perusahaan atau luar perusahaan.

Organisasi dapat memilih slah satu atau lebih teknik di atas untuk diterapkan pad
aprogram pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kondisi organisasi. Dalam
memilih metode pelatihan, agar efektif perlu memerhatikan diterapkannya prinsip
belajar, yaitu partisispasi, repetisi, relevan, transfer, dan umpan balik. Disamping
itu, perlu memerhatikan biaya, materi, pelatih, dan peserta pelatihan.

E. Evaluasi dan monitoring program

Nilailah program yang dijalankan menurut :

 Reaksi, dokumentasikan reaksi lanagsung peserta terhadap latihan
 Belajar, gunakan umpan balik dengan pre tes dan pasca tes untuk mengukur
apa telah dipelajari peserta
 Perilaku, catat reaksi kinerja peserta setelah selesai program untuk mengetahiu
sejauh mana peserta dapat menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru
pada pekerjaannya.
 Hasil, tentukan tingkat perbaikan kinerja jabatan dan nilai pemeliharaan yang
dibutuhkan.

Adapun tahapan-tahapan pelatihan dan pengembangan lainnya yaitu:

1. Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan
dilakukan. Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis kompetensi
organisasi saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan perubahan lingkungan dan
masa yang akan datang.

Analisis kebutuhan dilakukan melalui langkah-langkah :

a. Analisis kebutuhan organisasi

Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi organisasi, lingkungan
organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang untuk mencapai tujuan.

Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi pegawai, ditandai dengan :

11
1. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat globalisasi.
2. Kecendeungan peningkatan outsourcing.
3. Perubahan-perubahan teknologi.
4. Keanekaragaman pegawai.

b. Analisis kebutuhan tugas

Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan,
yang dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi analisis jabatan yaitu
uraian tugas, persyaratan tugas dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam informasi
sumber daya manusia organisasi.

c. Analisis kebutuhan pegawai.

Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada pegawai yang
kurang dalam kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan, keterampilan dan
pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja, observasi ke lapangan,
kuesioner.

2. Penentuan Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan secara spesifik, apakah perubahan
perilaku atau perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan dilakukan.
Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk mencapai tujuan.

3. Pemilihan Metode Pelatihan

On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal
maupun informal.
Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara khusus di luar
pekerjaan.

4.Evaluasi Pelatihan dan Pegembangan

Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dan pengembangan dikaikan dengan :
 Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan pengembangan.
 Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.
 Perubahan perilaku.
 Perbaikan pada organisasi.

2.6. Tujuan pelatihan dan pengembangan

12
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276)
diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai
berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat
memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan
yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui

pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara
efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah
dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan,
sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan.
Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan
untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka
dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan
sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah
keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan
memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis.
Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya
manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem
pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan
mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati
karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa

penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para
karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah

berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan
pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang
menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan
pribadi bagi semua karyawan.

2.7. Manfaat pelatihan dan pengembangan

13
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan
(Simamora:2006:278) adalah:

 Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar
 kinerja yang dapat diterima.
 Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
 Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
 Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif
adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh
penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir
bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah
organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu
sekiranya program dijalankan secara benar.

2.8.Kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu
pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.
(Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

 Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit

organisasional.
 Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.
 Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi,
dengan keberhasilan yang sama.
 Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya.
 Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan.
 Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
 Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
 Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja
yang dapat diveifikasi.
 Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

2.9.Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja,

mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok
program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

a. Metode praktis (on the job training)

14
Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training). Masing-
masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau
keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada
program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik
yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor
berikut:

 Efektivitas biaya.
 Isi program yang dikehendaki
 Kelayakan fasilitas-fasilitas
 Preferensi dan kemampuan peserta
 Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
 Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan
dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman
(biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah
sebagai berikut:

 Rotasi jabatan
 Latihan instruksi pekerjaan
 Magang (apprenticeships)
 Coaching
 Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima
representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti
dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah
untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang
bisa digunakan adalah:

 Metode studi kasus

 Kuliah
 Studi sendiri
 Program computer
 Komperensi
 Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata
tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang
berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih
besar.

15
A. Pengertian Penilaian Kinerja

Barangkali teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan
kinerja adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan
kemampuan pribadi dan meningkatka kemampuan di masa depan dipengaruhi oleh umpan balik
mengenal kinerja masa lalu dan pengembangan.
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi
untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai
kontribusi karayawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja
(perfomance feedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa mereka bekerja apabila
dibandingkan dengan standar organisasi. Sekalian penilaian kenirja dilakukan secara benar. Para
karyawan, penyedia mereka, departemen sumber daya manusia, dan akhirnya organisasi akan
diuntungkan dengan pemastian bahwa upaya individu memberikonstribusi kepada fokus strategi
organisasi.
Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi
manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi
kinerja individu diwaktu berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan
yang mempengaruhi gaji.promosi,pemberhentian, platihan, transfer dan kondisi kepegawaian
lainnya.
Semua organisasi dapat mengevaluasi atau menilai kinerja dengan beberapa cara. Di
dalam organisasi yang kecil, evaluasi ini mungkin sifatnya informal. Di dalam organisasi yang
besar,evaluasi atau penilaian kinerja sangat mungkin merupakan prosedur yang sistematik
dimana kinerja sesungguhnya dari semua karyawan manijerial, profesional, teknis, penjualan,
dan klerikal dinilai secara formal.
Penilaian kinerja (performance appraisal )secara keseluruhan merupakan proses yang
berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evalution) .Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa
baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau diberikan. Evaluasi pekerjaan
menetukan seberapa tinggiharga sebuah pekerjaan bagi sebuah organisas, dan dengan demikian,
pada kisaran bbeberapa gaji patutnya diberikan kepada pekerjaan itu. Sementara penilaian
kinerja komputer terbaik yang dapat menunjukan bahwa seseorang adalah pemogram komputer
terbaik yang dimiiki oleh organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan pemogram

16
tadi menrima gaji mmaksimaluntuk posisi programer kompter sesuai dengan nilai posisi tersebut
bagi organisasi.

Menurut Wibowo (2007) kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula yang
memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya
kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana
proses pekerjaan secara langsung.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) berpendapat bahwa kinerja (performance) pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang
umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari
hasil,ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

B. Tujuan Penilaian Kinerja

Meskipun penyelia merupakan bagian yang paling integral dari proses penilaian kinerja.
Banyak penyelia yang mengeluh bahwa penilaian perilaku karyawan mereka merupakan tugas
yang paling sulit dan tidak menyenangkanyang harus mereka laksanakan. Penyelian acapkali
mencari cara-cara untuk menghindari penilaian kinerja.
Mengapa manajemen harus melakukan penilaian kinerja jikalau memang aktivitas ini
merupakan proses yang tidak menyenangkan dan memakan waktu? Ada beberapa tujuan penting
dari program penilian kinerja yang tidak dapat dicapai oleh metode yang lain. Tujuan utama
sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang
perilaku dari kinerja anggota organisasi. Semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan
oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Kendatipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama tersebut untuk sistem
penilaian kinerja mereka, terdapat variasi yang sangat besar dalam pengguanaan khusus yang
dibuat organisasi dari informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian mereka. Tujuan khusus
itu dapat digabungkan kedalam dua bagian besar. (1) evaluasi dan (2) pengembangan.
(development). Kedua tujuan tadi tidaklah saling terpisah, tetapi memang secara tidak langsung
berbeda dari segi orientasi waktu, metode, dan peran atasan dan bawahan. Penilaian untuk kedua

17
tujuan itu harus dilaksanakan dalam konteks program konseling, perencanaan karier, penentuan
tujuan, dan pemantauan kinerja yang berkelanjutan.
Dengan memadukan aspek evaluasi maupun aspek pengembangan, penilaian kinerja
haruslah (1) menyediakan basis bagi keputusan-keputusan sumber daya manusia, termasuk
promosi, transfer, demosi atau pemberhentian, dan (2) meningkatakan pendayagunaan sumber
daya manusia melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi kebutuhan
pelatihan.
Salah satu masalah utama yang ditemui oleh perusahaan dalam menilai kinerja karyawan
adalah tujuan ganda dari penilaian kinerja. Di satu pihak perusahaan memerlukan evaluasi yang
obyektif dari kinerja masa lalu individu dalam mengambil keputusan personalia. Di satu pihak
perusahaan membutuhkan alat-alat untuk memberdayakan manajer dalam membantu para
karyawan meningkatkan kinerja mereka, merencanakan pekerjaan mendatang, mengembangkan
keahlian dan kemampuan bagi pertumbuhan karier, dan mempererat kualitas hubungan mereka
bagi manajer dan karyawan.

Menurut Alwi (2001) secara teoritos tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang
bersifat evaluation dan development.
Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :
a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar peberian kompensasi
b. Hasil penilaian digunakakn sebagai staffing decision
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi
Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :
a. Prestasi rill yang dicapai individu
b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja
c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan

18
C. Syarat Efektivitas Penilaian Kinerja
Dalam melakukan penilaian atau evaluasi kinerja yang efektif, ada beberapa syarat dalam
efektivitas penilaian kinerja yaitu:

1. Relevance
Ada kaitan yang jelas antara standard tampilan kerja dari suatu tugas dan tujuan
organisasi, dan ada kaitan yang jelas antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai
dalam lembaran penilaian.

2. Sensitivity
Sistem penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan
pegawai yang tidak efektif.

3. Reliability
Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi. system yang
digunakan harus dapat diandallkan, dipercaya bahwa mengunakan tolok ukur yang objektif,
shaheh, akurat, konsisten dan stabil;

4. Acceptability
Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak
(atasan dan bawahan)

5. Practicality
Mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer dan pegawai tidak rumit dan tidak
terbelit-belit.

D. Elemen Penilaian Kinerja

Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther & Davis (1996) adalah:

19
1. Performance Standart
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau
patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan
dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya
penilaian kinerja ini.
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.
a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-
benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip
validity di atas.
c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.

2. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan
fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas
(sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).
a) Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan
untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
b) Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c) Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.

20
 d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e) Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria
yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f) Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja.
Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based criteria, dan
behaviour-based criteria.
a) People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga
banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat
berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman,
kemampuan intelektual, dan keterampilan.
b) Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria.
Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
c) Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika,
normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang
diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan
kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran
kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat
kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan
pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk
diverifikasi oleh orang lain.

21
E. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1, titik awal proses penilaian kinerja adalah
pengidentifikasain sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat Secara
efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memiliki tujuan-
tujuan yang spesifik yang diyakini paling penting dan secara realitas bias dicapai. Sebagai
contoh, beberapa perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan ,sementara
organisasi-organisasi lainya mungkin ingin fokus pada keputusan-keputusan administratif,
seperti penyesuanian bayaran. Terlalu banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karna
manajemen berharap terlalu banyak pada suatu metode dan tidak menetapkan secara spesifik apa
yang ingin dicapaidari sistem tersebut

22
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.

Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian
inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan
kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan
kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan
dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan
organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para
karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah
untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat
memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang
berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.

Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau
lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang
lebih baik.

3.2.Saran

Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah
organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan.
Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu pelatihan dan pengembangan karyawan akan
menghasilkan manfaat yang baik dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

23