MAKALAH MATA KULIAH

PERILAKU ORGANISASI
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kelompok :

1. Via Novela
2. Nindi Sri Kurnia
3. Wike Wahyuni

Dosen pembimbing: Afni Yeni, SE. MM

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAHAPUTRA MUHAMMAD YAMIN
SOLOK
2017

0
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita ucapkan kehadirat Allah SWT atas izin-Nya kami dapat menyelesaikan
makalah PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN ORGANISASI. Makalah ini berisikan
tentang faktor dan proses berubah dan berkembangnya sebuah organisasi. Diharapkan makalah
ini dapat memberikan informasi kepada kita semua tentang perkembangan organisasi.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah berperan serta
dalam menyusun makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa
memberkati kita semua.

Solok, 28 April 2017

Penulis

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seiring berjalannya waktu, perubahan dan perkembangan zaman dari masa ke masa
mengalami kemajuan yang cukup pesat . Tidak dipungkiri jika berbagai perubahan besar sering
terjadi. Perubahan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor, baik faktor positif yang mendukung
organisasi tersebut menjadi maju atau pun faktor negative yang membuat organisasi tersebut
mundur.
Di dalam suatu komunitas, ada yang disebut dengan organisasi. Tujuan dibuatnya
organisasi adalah supaya komunitas tersebut mempunyai tujuan dan dapat membawa dampak
positif pada masyarakat. Untuk mencapai tujuan tersebut, diperlukan perubahan secara berkala,
yang mengacu kepada perubahan dan perkembangan organisasi. Hal ini diperlukan agar
organisasi tersebut tidak melenceng dari tujuan awal atau yang lebih buruknya lagi, membawa
dampak negatif pada masyarakat.
Karena menyangkut perubahan sikap, persepsi, perilaku dan harapan semua anggota
organisasi. Pengembangan organisasi di definisikan sebagai upaya pimpinan yang terencana
dalam meningkatkan efektivitas organisasi, dengan menggunakan cara interfensi (oleh pihak
ketiga) yang didasarkan pada pendekatan perilaku manusia. Dengan kata lain penerapan
pengembangan organisasi dalam organisasi dilakukan dengan bantuan konsultan ahli, sistematis,
dan harus didukung oleh pimpinan.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dari makalah ini adalah :

A. Definisi perubahan dan pengembangan organisasi

B. Proses pengembangan organisasi
C. Tujuan perubahan dan pengembangan suatu organisasi
D. Dampak pengembangan organisasi

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan organisasi merupakan esensi dari kreativitas inovasi dalam perubahan. Untuk
mendorong perubahan diperlukan adanya agen perubahan (change agent). Agen perubahan
merupakan individu dan kelompok yang mengupayakan terjadinya perubahan kepada orang lain
maupun sistem sosial.

Perubahan organisasi dapat terjadi melalui mekanisme top down maupun bottom up.
Perubahan top down, didorong oleh level atas. Biasanya perubahan yang bersifat top down akan
terjadi dalam waktu yang lebih cepat dan bersifat lebih komprehensif dibandingkan dengan
perubahan yang bersifat bottom up. Perubahan bottom up adalah perubahan yang di dorong dari
level bawah menuju keatas. Biasanya didukung oleh manajemen level bawah dan menengah
sebagai agen perubahan.

Perubahan dapat terjadi secara terencana maupun tidak terencana. Perubahan terencana
terjadi sebagai hasil upaya spesifik yang dimotori oleh agen perubahan. Sedangkan, perubahan
tidak terencana (unplanned change) merupakan perubahan yang bersifat spontanitas, tanpa
arahan dari agen perubahan. Perubahan terencana di dorong karena adanya kesenjangan kinerja
(performance gap), yaitu perbedaan antara kinerja harapan dan kinerja aktual.

2.1.1 Pengertian perubahan

Beberapa pengertian perubahan menurut para ahli :

1) Warner Burke ( 1982)

Perubahan organisasi adalah suatu usaha pembaharuan terencana di dalam suatu kultur
organisasi melalui penggunaan teknologi, riset, dan teori ilmu perilaku.
2) Beckhard
Perubahan organisasi adalah suatu usaha yang terencana meliputi semua aspek organisasi
untuk meningkatkan efektifitas dan memperbaiki organisasi melalui intervensi yang
terencana dalam proses organisasi dan mempergunakan pengetahuan ilmu perilaku.

Menurut Neni Nurmayanti Husanah, Perubahan merupakan sesuatu yang unik karena
perubahan - perubahan yang terjadi dalam berbagai kehidupan itu berbeda - beda dan
tidak bisa disamakan, walaupun memiliki beberapa persamaan dalam prosesnya.

3
2.1.2 Tujuan Perubahan dan Perkembangan Organisasi

Tujuan dari perubahan dan pengembangan organisasi ini adalah untuk meningkatkan suatu
kehendak yang kita inginkan untuk mencapai sebuah tujuan yang jelas. Macam-macam tujuan
perubahan dan perkembangan organisasi, yaitu:
1. Untuk mempererat organisasi satu dengan organisasi yang lainnya.
2. Untuk meningkatkan mutu dari organisasi tersebut/organisasi yang telah dibuat.
3. Untuk meningkatkan peranan organisasi di masyarakat luas.
4. Untuk memberikan dampak positif kepada masyarakat.
5. Untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan organisasi yang telah dibuat.

2.1.3 Target perubahan

Berikut beberapa target perubahan organisasi :

1. Task (tugas/pekerjaan) perubahan dalam misi, sasaran, strategi, maupun desain pekerjaan.
2. People (SDM) perubahan perilaku dan kompetensi dari karyawan, maupun sistem SDM.
3. Culture (budaya) perubahan dalam sistem nilai yang dianut organisasi sebagai suatu
kesatuan, maupun norma yang menjadi pedoman perilaku individu maupun kelompok.
4. Technology (teknologi) perubahan dalam penggunaan teknologi yang mempengaruhi
desain pekerjaan, aliran pekerjaan, integrasi SDM, maupun sistem dalam mesin.
5. Structure (struktur) perubahan konfigurasi organisasi sebagai suatu sistem yang kompleks,
termasuk dalam hal birokrasi, kewenangan maupun komunikasi.

2.1.4 Proses perubahan organisasi

Yang dimaksud dengan proses perubahan suatu organisasi adalah tata cara untuk
mencapai perubahan organisasi yang lebih baik dan lebih berkembang. Langkah tersebut terdiri
dari:
1. Mengadakan Pengkajian : Dengan kita mengkaji ulang suatu sistem, kita dapat mengetahui
apakah suatu organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik atau tidak dengan memakai
sistem yang lama. Jika tidak ada perubahan dalam organisasi tersebut kita dapat membuat
suatu sistem yang lebih baik lagi. Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup
berbagai bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan
sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap organisasi, baik dampak yang
bersifat negatif maupun positif. Dampak bersifat negatif apabila perubahan itu menjadi
hambatan bagi kelancaran, perkembangan dan kemajuan organisasi. Dampak bersifat positif

4
 apabila perubahan itu dapat memperlancar kegiatan, perkembangan dan kemajuan organisasi
atau dalam bentuk kesempatan-kesempatan baru yang tidak tersedia sebelumnya.
2. Mengadakan Identifikasi : Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan
yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan
organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan
dengan tepat.
3. Menetapkan Perubahan : Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan organisasi
harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka
meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan eksistensi
serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.
4. Menentukan Strategi : Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-benar
harus dilakukan maka pemimpin organisasi harus segera menyusun strategi untuk
mewujudkannya.
5. Melakukan Evaluasi : Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif atau
negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan berarti
berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti negatif.

Menurut robbins, S.P. (2001) dan kurt lewin , terdapat 3 fase dalam perubahan organisasi
yang terencana, yaitu :
1. Unfreezing (pencairan), yaitu mengumpulkan dan menganalisis data, serta menetapkan
sasaran perubahan. keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau
mempelajari perilaku baru yang akan membuat organisasinya lebih efektif. Ini merupakan
tahapan awal dalam perubahan organisasi. Tahapan ini dipersiapkan sistem untuk
mendorong perubahan. Kemungkinan pada tahap ini akan terjadi konflik dan para pimpinan
berperan untuk mengawal perubahan organisasi yang telah direncanakan.
2. Changing (perubahan), yaitu melaksanakan perubahan. terjadi bila orang mulai melakukan
percobaan dengan perilaku baru dengan harapan akan menaikkan efektifitasnya. Tahap ini
merupakan tahapan krusial dalam proses perubahan yang telah direncanakan, dimana
pimpinan bertindak secara konkret dalam menginplementasikan perubahan. tahapan ini
dilakukan implementasi perubahan dan dilakukan identifikasi sesuatu yang baru dan akan
diterapkan pemilihan budaya, struktur maupun teknologi yang baru, serta mengambil
tindakan konkret atas perubahan yang telah dipilih.
3. Refreezing , yaitu dilakukan evaluasi untuk melihat efektifitas perubahan. Refreezing telah
terjadi bila orang memandang bahwa pola prilaku baru telah dicoba pada periode changing,
dan perubahan telah diterima. Tahap ini merupakan tahapan akhir dalam perubahan, yang
pada tahapan ini diupayakan stabilisasi perubahan.

5
2.1.5 Strategi perubahan

Beberapa strategi perubahan yang dapat dipilih antara lain :

a. Force coercion strategy (strategi pemaksaan) merupakan strategi yang memanfaatkan
kewenangan formal atau menggunakan kekuasaan untuk menciptakan perubahan.
b. Rational persuasion strategy (stategi persuasif rasional) merupakan strategi dengan
menggunakan alat bantu pengetahuan, data empiris maupun argumentasi rasional.
c. Shared power strategy (strategi pembagian kekuasaan) merupakan strategi dengan
mengupayakan terjadinya perubahan melalui proses yang bersifat partisipasif dengan
berdasarkan nilai, kebutuhan, dan tujuan bersama serta melibatkan orang lain dalam
perubahan.

2.1.6 Kekuatan - kekuatan penyebab perubahan

Kekuatan - kekuatan perubahan eksternal kekuatan kekuatan perubahan internal

Pendidikan
Kegiatan kegiatan karyawan
kebudayaan sosial

organisasi
Tujuan organisasi strategi
kebijaksanaan

politik ekonomi
teknologi Teknologi

Kekuatan kekuatan eksternal

Seperti : sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar, nilai nilai, pendidikan, sosial, kebudayaan.

Misalnya : kenaikan biaya dan kelangkaan SDA, keamanan karyawan, boikot pelanggan,
tingkat pendidikan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang lebih tinggi
dll.

Kekuatan kekuatan internal

Seperti : tujuan, strategi, kebijakan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan prilaku para
karyawan, pengenalan alat alat otomatik, kebijaksanaan dan personalia dll.

6
 Kekuatan eksternal dan internal sering saling berhubungan. Terutama perubahan perubahan
dalam nilai nilai dan sikap sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem kerja. seperti
perubahan perubahan program perluasan kerja dan partisipasi bawahan yang lebih besar dalam
pembuatan keputusan, persamaan perlakuan terhadap tenaga kerja wanita, keamanan kerja,
kesempatan jabatan yang sama dan perhatian terhadap polusi.

2.1.7 Cara cara penanganan perubahan

Ada 2 pendekatan utama yang dapat dilakukan para manajer yaitu :

1. Proses reaktif
Dimana manajemen bereaksi atas tanda tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan
modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah masalah yang timbul. pendekatan ini
dilakukan setelah masalah terjadi, oleh sebab itu pendekatan ini lebih sederhana dan lebih
mudah dibandingkan pendekatan kedua karena ditangani dengan cara cara yang cepat dan rutin,
dimana manajer memberikan reaksi setelah masalah terjadi.

2. Proses proaktif
Dimana manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan, melalui
pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya untuk mengubah cara operasi
organisasi. Pendekatan ini dilakukan sebelum masalah terjadi, dan tepat digunakan bila
keseluruhan organisasi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau
menyesuaikan diri dengan perubahan.

Perubahan yang direncanakan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dan besar
dibandingkan perubahan reaktif. Ini merupakan penanganan yang menyangkut kelangsungan
hidup organisasi. Pendekatan ini mengantisipasi perubahan perubahan dalam lingkungan
eksternal dan internal, melibatkan keterikatan waktu dan sumber daya yang lebih besar,
memerlukan keterampilan dan pengetahuan yang lebih bagi kesuksesan implementasinya, dan
dapat menimbulkan maalah masalah yang lebih besar bila iimplementasnya gagal. Karena
komleksitas dan kecepatan perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya
dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan.

2.1.8 Peranan pengantar perubahan

Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan
kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasi yang
merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapat berasal dari para
anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Program perubahan yang
kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar dari luar.

7
2.1.9 Penolakan terhadap perubahan

Berbagai reaksi terhadap perubahan diantaranya reaksi positif dan negatif :

1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi
2. Mengabaikan perubahan
3. Menolak perubahan
4. Menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
5. Mengantisipasi dan merencanakan perubahan

Manager dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila mereka diarahkan pada
penyebab masalah,dan tidak merugikan mereka, ini merupakan penyelesaian efektif.

Ada 3 sumber umum penolakan terhadap perubahan :

1. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.

Apalagi perubahan menimbulkan masalah masalah praktek, seperti kebutuhan untuk
mempelajari teknologi baru atau menyesuaikan dengan aturan, norma atau prosedur baru.
2. Ketidaksediaan melepaskan keuntungan keuntungan yang ada.
Beberapa contoh, manajer penjualan yang dipindahkan ke daerah pemasaran yang tidak
menyenangkan, para pengetik senior yang menghadapi sistem pengetikan yang
dikomputerisasi dll.
3. Pengetahuan akan kelemahan kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Contoh, kepala departemen penjualan menolak rencana reorganisasi karena dia tahu bahwa
para manajer penjualan tidak menginginkan direlokasi.

Sering terjadi penolakan dari internal organisasi. Beberapa variasi alasan terjadinya
penolakan, antara lain :

1. Ketakutan menjadi pihak yang tidak mengetahui (fear of the unknown) hal ini terjadi pada
karyawan senior yang sering kali sulit melakukan adaptasi terhadap perubahan, serta sudah
berada pada zona nyaman.
2. Kekacauan kebiasaan (disrupted habits) perasaan tergaggu saat cara lama sudh mulai
ditinggalkan dan harus menggunakan cara baru.
3. Kehilangan kepercayaan diri (loss of confidence) karena tidak mampu mengikuti perubahan
4. Kehilangan kontrol (loss of control)
5. Kesalahan pemilihan waktu (poor timing) kewalahan atau merasa perubahan berjalan terlalu
cepat
6. Kelebihan beban pekerjaan (work overload) kurang memiliki energi baik fisik maupun
psikologis.
7. Kehilangan muka (loss of face) tidak puas atau merasa terhina karena cara lama dinilai
bukan cara yang baik.
8. Kesenjangan maksud dan tujuan (lack of purpose) tidak memahami alasan ataupun manfaan
melakukan perubahan.

8
2.1.10 Penanggulangan penolakan terhadap perubahan

Kotter dan schlesinger mengemukakan metode metode penanggulangan penolakan

terhadap perubahan diantaranya sebagai berikut :
1. Pendidikan dan komunikasi. Biasanya digunakan apabila ada kekurangan informasi atau
ketidaktepatan informasi dan analisa, setelah diyakinkan orang orang akan sering membantu
untuk mengimplementasikan perubahan, dan salah satu cara untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan perubahan yang
direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin. tetapi metode ini sangat
memakan waktu apabila orang orang dilibatkan.
2. Partisipasi dan keterlibatan. Biasanya digunakan bila pengambil inisiatif tidak mempunyai
semua informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan , dan orang orang lainnya,
mempunyai kekuasaan untuk menolak. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam
perancangan dan impementasi perubahan, penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi
atau dihilangkan. Keuntungannya orang yang berpartisipasiakan terikat dalam
mengimplementasikan perubahan, dan setiap informasi yang relevan dari mereka akan
terintegrasi dalam rencana perubahan.tetapi sangat memakan waktu bila para partisipasi
merancang perubahan yang tidak tepat.
3. Kemudahan dan dukungan. Biasanya digunakan apabila orang orang melakukan penolakan
karena masalah masalah penyelesaian. sehingga manajer dapat menangani penolakan dengan
cara memberikan kemudahan dalam proses perubahan dan pemberian dukungan kepada
mereka yang terlibat. dan tidak ada pendekatann lain yang dapat digunakan sebaik
pendekatan ini dalam menangani masalah. Tetapi metode ini sangat memakan waktu mahal
dan masih gagal.
4. Negosiasi dan persetujuan. Biasanya digunakan bila banyak orang atau kelompok dengan
kekuasaan cukup besar untuk menolak akan kalah dalam suatu perubahan, dan kadang
kadang ini merupakan cara yang relatif mudah untuk menghindari penolakan, tetapi dapat
sangat mahal bila hal ini menyadarkan yang lain untuk berorganisasi bagi kerelaannya.
5. Manipulasi dan bekerja sama . Biasanya digunakan bila taktik taktik lain tidak akan
bekerja, atau mahal. Sehingga kadang kadang para manajer menjauhkan individu atau
kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Mereka memanipulasi para karyawan melalui
pemberitaan informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian kejadian
dengan sengaja. dan ini merupakan penyelesaian yang relatif cepat dan tidak mahal untuk
penolakan masalah masalah, tetapi dapat menimbulkan masalah masalah bila orang orang
merasa dimanipulasi.
6. Paksaan eksplisit dan implisit. Digunakan apabila kecepatan adalah esensial dan para
pengusul perubahan mempunyai kekuasaan cukup besar. Sehingga para manajer dapat
memaksa orang orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau
implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi, dan sebagainya. Manajer
juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.
pendekatan ini cepat dan cepat mengatasi segala jenis penolakan. Tetapi dapat mengandung
banyak resiko yang cukup besar bila orang orang dibiarkan marah terhadap para pengambil
inisiatif dan membuat usaha usaha perubahan selanjutnya sulit mendapatkan dukungan.

9
2.1.11 Proses pengelolaan perubahan

Model yang dapat digunakan adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar
perubahan adalah individu biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah,
yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemprakarsaan dan pengenalan proses
perubahan.

2.1.12 Tahap tahap proses perubahan

1. Tekanan dan desakan. Biasanya disebabkan oleh berbagai masalah, seperti penurunan
penjualan atau laba secara tajam, penurunan produktifitas , dan tingginya perputaran tenaga
kerja.
2. Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan
untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi
untuk memusatkan perhatiannya pada inti masalah.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar
perubahan dan manajemen. Masalah yang paling penting dikenali dan diperhatikan.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang
pemikiran dan menghindari penggunaan metode metode lama yang sama dan menemukan
penyelesaian yang kreatif.
5. Percobaan dan pencarian hasil hasil. Penyelessaian yang dikembangkan pada tahap 4
biasanya diuji dalam program program percobaan berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Penguatan dan penerimaan. Kegiatan yang telah diuji harus diterima kemudian menjadi
sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan padda perubahan.

2.1.13 Berbagai pendekatan perubahan organisasi

Rold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui :

1. Pengubahan struktur, menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem

internal, seperti hubungan tanggung jawab wewenang, sistem komunikasi, aliran kerja,
ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarki manajerial.
2. Teknologi, berarti pengubahan atau memperbaiki prestasi melalui pengubahan teknologinya.
seperti pengenalan teknologi baru, berupa peralatan, prosses teknik, teknik teknik riset, atau
system produksi yang mencakup layout, metode dan prosedur.
3. Orang-orangnya, mencakup :
Kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi
Kegiatan kegiatan latihan dan pengembangan
System balas jasa
Keterampilan-keterampilan kepemimpinan dan komunikasi manajerial
Sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristik karyawan lainnya

10
pendekatan struktural

menurut Leavitt, usaha usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan
struktur dapat dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu :

1. Aplikasi prinsip prinsip perancangan organisasi klasik.

Para teoritisi klasik berusaha memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara
jelas dan hati hati terhadap tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, dengan
pebagian kerja dan garis wewenang yang tepat.
2. Desentralisasi
Pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan satuan organisasi yang
lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan dapat meningkatkan motivasi anggota serta
membantu memusatkan perhatiannya pada kegiatan berprioritas tinggi.hasil yang diharapkan
adalah perbaikan prestasi kerja setiap tahun.
3. Modifikasi aliran kerja
Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokan
keahlian akan menyebabkan perbaikan produktifitas secara langsung dan cenderung
memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan teknologis

Masalah yang umum terjadi sehubungan dengan perubahan teknologi adalah bahwa
perubahan yang dilakukan sering tidak cocok dengan struktur organisasi. ketidakcocokan ini
menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara anggota organisasi. Hasilnya
justru menurunkan produktifitas dalam organisasi.
Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal bermaksud untuk memperbaiki
prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun
teknologinya.contoh, pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorgasasian kembali bagian
bagian menjadi kelompok kelompok yang lebih kecil.

Pendekatan orang

Pendekatan pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku

karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap, persepsi, dan pengharapan mereka,
sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif dan dapat mendorong para
karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi, yang
mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.
Teknik yang sering digunakan untuk mengubah perilaku dan sikap orang adalah
pengembangan organisasi, pengembangan manajemen dan lain lain.

11
 Pendekatan perubahan

Pengubahan Perancangan kembali

struktur organisasi,desentralisasi Peningkatan produktivitas perbaikan moral dan kepuasan
modifikasi aliran kerja

Pendekatan Perancangan kembali

tekno- struktur dan operasi
struktural kerja

Pengantar
Perubahan
perbaikan prestasi organisasi

Pengubahan Perancangan kembali

teknologi operasi-operasi kerja peningkatan produktivitas

Pengubahan Perubahan-perubahan
orang dalam sikap, keterampilan,
penghargaan, persepsi

12
3.1 PENGEMBANGAN ORGANISASI ( PO )
3.1.1 Pengertian pengembangan organisasi
Definisi pengembangan organisasi menurut para ahli :

1. Warner Burke
PO adalah suatu proses perubahan dalam budaya organisasi melalui penggunaan
teknologi, riset dan teori ilmiah keperlakuan.
2. Edgar schein
PO adalah seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain lain yang
diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu system
total.
3. Menurut Cummings (1989),
Pengembangan organisasi adalah suatu aplikasi konsep atau teori dengan menggunakan
suatu sistem di mana konsep-konsep ilmu pengetahuan digunakan untuk mengembangkan
organisasi secara terencana dan dengan menggunakan semua strategi yang dimiliki
organisasi untuk meningkatkan efektivitas kinerja organisasi. Selanjutnya, Cummings
(1989) juga menyatakan bahwa konsep (ilmu pengetahuan) di dalam pengembangan
organisasi itu pada dasarnya merupakan faktor-faktor yang membedakan pengembangan
organisasi dengan pendekatan lain dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja organisasi.
4. Tyagi (2000)
Bahwa pengembangan organisasi sebagai suatu usaha yang terencana, sistematis,
terorganisasikan, dan lebih bersifat kolaboratif antara prinsip pengetahuan tentang perilaku
dan teori organisasi dipadukan dan diaplikasikan (integreated and aplicated) guna
meningkatkan kualitas kehidupan organisasi yang tercermin pada peningkatan kesehatan dan
vitalitas organisasi
5. Wendell french dan cecil Bell
Pengembangan organisasi (organizational development / OD ) adalah upaya jangka
panjang untuk penyelesaian masalah, memperbaiki kemampuan organisasi dalam
merespons lingkungan dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya
organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan bantuan pengantar perubahan, dan
penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan .

Dalam definisi ini, ungkapan penyelesaian masalah berkenaan dengan metode metode
organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya.

Melalui proses pembaharuan, para manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan
masalah untuk memenuhi berbagai permintaan perubahan lingkungan organisasi.

13
 Manajemen kolaboratif , berarti manajemen melalui partisieasi bawahan dan pembagian
kekuasaan dan bukan melalui pembebanan wewenang secara hirarkis.
Riset kegiatan merupaakan cara pengantar perubahan PO menjalankan proses aspek aspek
organisasi yang perlu diperbaiki dan organiasasi yang dapat dibantu untuk perbaikan.
Pengembangan organisasi merupakan aplikasi dari ilmu perilaku, dimana secara sistematis dan
jangka panjang dilakukan upaya untuk memperbaiki efektivitas organisasi.

3.1.2 Tipe intervensi pengembangan organisasi

Intervensi pengembangan organisasi merupakan aktivitas teerstruktur yang dilakukan untuk

membantu perubahan dalam prosses pengembangan organisasi.
Berikut beberapa jenis intervensi yang dapat dilakukan dalam pengembangan organisasi untuk
mengembangkan efektivitas individu :
1. Pelatihan sensitivitas (Sensitivity training)
Yaitu sesi kelompok yang tidak terstruktur dimana para partisipan belajar mengenai
kemampuan antarpribadi dan peningkatan sensitivitas pada orang lain.
2. Pelatihan manajemen (management training)
Yaitu pola pendidikan terstruktur dalam mengembangakan kompetensi manajerial dari
peserta.
3. Negosiasi peran (role negotiation)
Yaitu interaksi terstruktur untuk mengklarifikasi dan menegosiasi harapan peran diantara
anggota kelompok yang bekerja secara bersama sama.
4. Desain ulang pekerjaan (job redesign)
Yaittu menata ulang komponen pekerjaan untuk lebih menyesuaikan diri dengan kebutuhan
dan kapasiras individu.
5. Perencanaan karier (career planning)
Yaitu saran terstruktur dan sesi diskusi untuk membantu individu dalam menetapkan jalur
karier dan program pengembangan personal.

Sedangkan jenis intervensi dalam pengembangan organisasi untuk mengembangkan efektivitas

kelompok antara lain adalah :

1. Pembentukan tim (team building)

Yaitu proses pengalaman terstruktur unttuk membantu anggota kelompok agar mampu
menetapkan tujuan,memperbaiki hubungan antar tim dan mengoptimalkan fungsi tim.
2. Konsultasi proses (process consultation)
Yaitu observasi dan pemberian saran kepada proses kritis dalam kelompok, misalnya
komunikasi, konflik, dan pengambilan keputusan.
3. Pembentukan tim antar kelompok (intergroup team building)
Yaitu pengalaman terstruktur untuk membantu kelompok dalam menetapkan tujuan
bersama, memperbaiki hubungan antar kelompok dan koordinasi yang lebiih baik.

14
 Untuk jenis intervensi dalam pengembangan organisasi dalam rangka mengembangkan
organisasi dalam rangka mengembangkan efektivitas organisasi antara lain :
1. Survei umpan balik (survey feedback)
Yaitu pengumpulan data secara komprehensif dan sistematis untuk mengidentifikasi prilaku,
kebutuhan, analisis hasil dan rencana untuk aksi konstruktif
2. Pertemuan konfrontasi (confrontation meeting)
Yaitu pertemuan intensif dan tertrukstur untuk mengumpulkan data permasalahan dan
penyusunan rencana perbaikan
3. Desain ulang struktural (structural redesign)
Yaitu menyusun ulang struktur organisasi untuk memenuhi kebutuhan perubahan
lingkungan
4. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives)
Yaitu formalisasi melalui hubungan sasaran individu dan organisasi

3.1.3 Teknik-teknik pengembangan organisasi

Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran organisasi sebagai berikut :
1. PO untuk perseorangan. Latihan sensitifitas adalah latihan yang dilakukan peserta yang
diarahkan oleh seorang pemimpin untuk meningkatkan sensitifitas dan keterampilan
penanganan hubungan antar pribadi.
2. PO untuk dua atau tiga orang. Analisis transaksional yaitu memusatkan perhatian pada
gaya dan isi komunikasi antara orang orang dan mengajarkannya bertanggung jawab.
3. PO unttuk tim, atau kelompok. Seorang konsultan membantu para anggota kelompok
mengubah cara cara mereka bekerja bersama dan mengembangkan berbagai keterampilan
dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah yang lebih efektif.
4. PO untuk hubungan antar kelompok. Untuk menetapkan rencana rencana keggiatan bagi
perbaikan, pertemuan (rapat) dapat digunakan.
5. PO untuk organisasi keseluruhan. Teknik survey unpan balik dapat digunakan untuk
memperbaiki operasi operasi organisasi secara keseluruhan.meliputi pengarahan sikap dan
survey lainnya serta pelaporan hasil hasil secara sistematik kepada para anggota organisasi.

3.1.4 Dampak Perubahan dan Perkembangan Organisasi

Dampak perubahan dan pengembangan dalam organisasi dapat menjadi dampak yang
positif jika tujuan dari suatu organisai dapat tercapai. Dampak terbagi menjadi dua, yaitu:
1. Dampak Positif
Dampak yang memberi rasa nyaman kepada masyarakat karena telah mempercayai
organisasi yang telah diikuti.

15
2. Dampak Negatif
Dampak negatif dari organisasi adalah dapat menimbulkan keresahan di masyarakat, dan
berakibat keruntuhan dari organisasi tersebut yang pada akhirnya proses perkembangan
organisasi tersebut menjadi gagal total.

Contoh Organisasi Yang Berdampak Negatif

Front Pembela Islam (FPI) adalah sebuah organisasi massa Islam bergaris keras yang
berpusat di Jakarta. FPI dideklarasikan pada 17 Agustus 1998 di halaman Pondok Pesantren Al
Um, Kampung Utan, Ciputat, di Selatan Jakarta oleh sejumlah Habib, Ulama, Mubaligh dan
Aktivis Muslim dan disaksikan ratusan santri yang berasal dari daerah Jabotabek. Pendirian
organisasi ini hanya empat bulan setelah Presiden Soeharto mundur dari jabatannya, karena pada
saat pemerintahan orde baru presiden tidak mentoleransi tindakan ekstrimis dalam bentuk
apapun. FPI pun berdiri dengan tujuan untuk menegakkan hukum Islam di negara sekuler.
Selain beberapa kelompok internal, yang disebut oleh FPI sebagai sayap juang, FPI
memiliki kelompok Laskar Pembela Islam, kelompok paramiliter dari organisasi tersebut yang
kontroversial karena melakukan aksi-aksi penertiban (sweeping) terhadap kegiatan - kegiatan
yang dianggap maksiat atau bertentangan dengan syariat Islam terutama pada bulan Ramadan
dan seringkali berujung pada kekerasan.
Organisasi ini terkenal dan kontroversial karena aksi - aksinya sejak tahun 1998.
Rangkaian aksi yang berujung pada kekerasan sering diperlihatkan dalam media massa.
Beberapa waktu yang lalu, organisasi massa Islam ini melakukan aksi unjuk rasa didepan gedung
DPRD yang berakhir ricuh. Akibat aksi mereka ini, belasan anggota polisi luka - luka sedangkan
20 anggota FPI diamankan.
Dari contoh diatas, dapat dilihat bahwa organisasi yang awal berdirinya bertujuan untuk
menegakkan hukum Islam berkembang menjadi organisasi yang di cap sebagai organisasi
anarkis.

.Contoh Organisasi Yang Berdampak Positif

Koperasi adalah organisasi bisnis yang dimiliki dan dioperasikan oleh orang-seorang
demi kepentingan bersama. Koperasi melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip gerakan
ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan. Koperasi diperkenalkan di Indonesia oleh
Raden Arta Wiriaatmadja dari Purwokerto, Jawa Tengah pada tahun 1896. Bekerja sama dengan
E Sieburg, R. Arta Wiraatmadja mendirikan koperasi kredit sistem Riffeisen. Gerakan koperasi

16
semakin meluas bersamaan dengan munculnya pergerakan nasional menentang penjajahan.
Gerakan koperasi semakin meluas bersamaan dengan munculnya pergerakan nasional menentang
penjajahan.
Berdirinya Boedi Oetomo, pada tahun 1908 mencoba memajukan koperasi rumah tangga
(koperasi konsumsi). Serikat Islam pada tahun 1913 membantu memajukan koperasi dengan
bantuan modal dan mendirikan Toko Koperasi. Pada tahun 1927, usaha koperasi dilanjutkan oleh
Indonesische Studie Club yang kemudian menjadi Persatuan Bangsa Indonesia (PBI) di
Surabaya. Partai Nasional Indonesia (PNI) di dalam kongresnya di Jakarta berusaha
menggelorakan semangat operasi sehingga kongres ini sering juga disebut kongres koperasi .
Tujuan nya untuk membantu para anggotanya agar tidak terjerat dengan rentenir.
Setelah Indonesia merdeka semangat mendirikan koperasi bangkit kembali. Pemerintah
mendukung penuh atas pendirian koperasi, khususnya melalui UUD 1945, pasal 33 ayat 1 pada
tanggal 12 Juli 1947. Hingga saat ini koperasi cukup berkembang pesat dan banyak membantu
perekonomian masyarakat khususnya kalangan menengah kebawah.
Dari contoh diatas, dapat disimpulkan bahwa sebuah organisasi jika tetap teguh pada
jalurnya dapat berkembang dan membantu masyarakat dalam berbagai bidang khususnya bidang
ekonomi.

4.1 Grid OD (Organization Development)

Program grid OD biasanya mempunyai enam tahap :

Tahap 1 : latihan. Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan bagaimana
penerapannya di dalam organisasi.

Tahap 2 : pengembangan tim. Para manajer terlatih membawa pengertian baru tentang konsep-
konsep kisi-kisi manajerial kesituasi kerja dan memperbaiki hubungan hubungan manajer-
bawahan maupun efektivitas tim, sehiingga tim akan beroperasi dengan baik.

Tahap 3 : pengembangan antar kelompok. Yaitu memusatkan pada hubungan antar kelompok-
kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.

Tahap 4 : penetapan tujuan organisasional. manajer-manajer puncak menciptakan organisasi

yang ideal serta menetapkan tujuan tujuan yang telah diuji, dievaluasi, dan dirumuskan oleh para
manajer dan bawahan dengan cara bekerja sama.

Tahap 5 : pencapaian tujuan. Setiap satuan organisasi memeriksa atau menguji kegiatan-
kegiatan yang mereka jalankan agar mencapai hasil yang lebih baik.

17
Tahap 6 : stabilisasi. Hasil-hasil dari semua taahap dievaluaasi untuk menentukan bidang-bidang
organisasi yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan.

4.1.1 Berbagai kondisi bagi keberhasilan program-program PO

Frenc dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan organisaasi yang diperlukan bagi
kesukssesan program Po, yaitu :
1. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai
masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO
6. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO
7. Penghargaan terhadap kekuatan kekuatan para manajer
8. Keterlibatan para manajer departemen personalia
9. Pengembangan sumber daya PO internal
10. Manajemen efektif program PO
11. Pengukuran hasil-hasil

18
 BAB III
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Pembahasan ini menghantarkan pembaca untuk memahami arti pengembangan organisasi.
Sebagaimana diketahui bersama, bahwa perubahan dan perkembangan itu lambat atau cepat akan
kita alami bersama. Suatu organisasi yang tidak pernah melakukan perubahan dan
penyempurnaan, sementara perubahan-perubahan lingkungan berjalan secara cepat, maka
organisasi terssebut akan mengalami kemunduran. Usaha perbaikan organisasi yang dirancang
secara jelas dan prosesnya berjalan secara teratur, terkendali, dan berjangka panjang, maka usaha
semacam ini akan membantu organisasi menyesuaikan dirinya dengan perubahan liingkungan
yang sangat pesat.

5.2 Saran
perubahan dan pengembangan organisasi bukanlah obat mujarab yang akan memecahkan
semua masalah organisasi. Hal ini memerlukan dukungan dari manajemen puncak dan kerjasama
serta partisipasi yang tinggi antara manajer dan bawahan agar semua masalah terselesaikan
dengan baik.

19
 DAFTAR PUSTAKA

T. Hani Handoko.1984. Dasar-DasarManajemen Produksi dan Operasi. BPFE-Yogyakarta

Dr. H. B Siswanto, Msi. 2005. Pengantar Manajemen. Bandung : Penerbit PT. Bumi Aksara

20