BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar belakang
Perubahan terjadi dimana-mana, kapan saja tidak memandang jenis benda dan usia.
Pada faktanya, perubahan juga tidak dapat dihentikan oleh siapa pun, sehingga dapat
disimpulkan bahwa perubahan pasti terjadi dan akan selalu terjadi. Jeff Davidson,
menyatakan bahwa perubahan merupakan kejadian alam yang atau perilaku orang yang
berbeda dari sebelumnya.
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem social yang hidup ditengah
masyarakat, masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis, selalu mengalami perubahan dan
perkembangan karakteristik masyarakat seperti itu menuntut orgaisasi untuk juga memiliki
sifat dinamis. Tanpa dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak
akan survive apalgi berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu organisasi
merupakan kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus-menerus organisasi harus
menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi dilingkungannya.
Proses penyesuaian dengan lingkungan merupakan salah satu permasalahan besar
yang dihadapi organisasi modern. Kecuali perubahan yang bertujuan menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan, organisasi kadang-kadang menganggap perlu secra
sengaja melakukan perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang
sudah ditetapkan. Karena sifta dan setiap organisasi berbeda-beda maka frekuensi dan
kadar perubahan yang terjadi pun tidak selalu sama. Organisai-organisasi tertentu lebih
sering mengalami perubahan, sementara organisasi lain relatif jarang melakukannya.
Menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah tersebut, tidak ada cara lain
yang lebih bijajksana bagi seorang pemimpin kecuali dengan memahami hakekat perubahan
itu sendiri dan menbyiapkan strategi yang tepat untuk menghadapinya.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Landasan Teori
A. Pengertian Perubahan
Perubahan merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau
seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987). Merupakan
proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau institusi
(Brooten,1978).
Perubahan adalah hal yang pasti terjadi, termasuk di dalam konteks
organisasi. Perubahan terjadi karena yang menjalankan organisasi adalah manusia,
dan manusia terus berubah. Sering dikatakan satu hal yang pasti terjadi di dunia
adalah perubahan.
Jadi Perubahan adalah suatu proses dimana terjadinya peralihan atau
perpindahan dari status tetap (statis) menjadi status yang bersifat dinamis. Artinya
dapat menyesuaikan diri dari lingkungan.menurut hersey dan Blanchard ada 4
tingkat perubahan yaitu :yaitu perubahan pengetahuan,sikap, prilaku individual, dan
prilaku kelompok.
  Berikut Faktor Pendorong Perubahan
1. Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global,
demografik, sosial, teknologi, konsumen ;
2. Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan
sumber daya internal, konflik.
B. Proses Perubahan.
1. Mencairkan: melibatkan penghancuran cara normal orang yang melakukan
sesuatu-mmemutuskan pola, kebiasaan,dan rutinitas sehingga orang siap untuk
menerima alternative baru (hersey, Blanchard) atau mengurangi kekuatan untuk
mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan akan perubahan,
meminimalisasi tantangan terhadap perubahan seperti memberikan masalah
proaktif.Contoh :Refresing,kegiatan_kegiatan baru.
2. Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru.
3. Membekukan kembali: akan terjadi jika prilaku baru sudah menjadi bagian dari
kepribadian seseorang.dengan cara memperkuat, mengevaluasi, dan membuat
modifikasi konstruktif.

C. Konsep Perubahan.
 1. First order change : berlangsung terus menerus & bukan perubahan besar bagi
keseluruhan organisasi.
2. Second order change: perubahan radikal semua organisasi.

D. Karakteristik Agen Perubahan

1. Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu & mampu melihat
perbedaannya.
2. Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan dukungan terhadap ide &
tindakan seseorang.
3. Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan untuk mencapai
hasil.
4. Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa yang telah dilakukan
& selalu mendorong pada peluang ke depan.
E. Ketrampilan Yang Diperlukan Untuk Beerubah
1. Kemampuan mendengarkan.
2. Kemampuan meningkatkan pendidikan.
3. Mengerti akan kebutuhan & bisa memotivasi orang lain.

F. Kegagalan Perubahan
1. Manajer tidak menguasai prinsip manajemen perubahan.
2. Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan “perbaikan cepat”.
3. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam
perubahan.
4. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan.

2. Pembahasan
1. Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah control yang kuat dari perpindahan sistem dari tahapan
pengembangan, selanjutnya dilakukan pengetesan, sampai sistem tersebut dapat
digunakan dengan pemahaman yang tepat dari manfaat dan potensi dari masalah-
masalah yang tidak diantisipasi tiap tahapannya.
Menurut Bennet P. lientz dan Kathryn P. Rea, mengatakan bahwa manajemen
perubahan adalah pendekatan untuk merencanakan, mendesain, mengimplementasi,
mengelola, mengukur dan mempertahankan perubahan didalam pekerjaan dan bisnis.
Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan
pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan
 LaMarsh: 2004). Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis
yang diperlukan dengan sukses dan cara terorganisasi dan dengan metode melalui
pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat didalamnya. Sementara itu,
perubahan selalu dimulai dengan pandangan yang positif. Hambatan paling umum
untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi manusia yang menyebabkan
perubahan menjadi lambat.
Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah pertama mengidentifikasi siapa
diantara mereka yang terkena dampak perubahan dan menolak perubahan; kedua
menelusuri sumber, tipe, dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan;
ketiga, mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Jika
dihubungkan antara kompetensi dan manajemem perubahan bahwa kedua
komponen ini memiliki hubungan yang erat dalam mengembangkan organisasi secara
keseluruhan. Perubahan manajemen harus didukung dengan kompetensi yang relevan
sehingga semua perencanaan dalam menjalankan pengembangan organisasi bisa
berjalan baik. Komunikasi harus efektif dan informasi harus tersebar merata ke semua
level organisasi.

2. Penyebab Terjadinya Perubahan

Untuk dapat memahami perubahan, adalah penting untuk memahami pemicu atau apa
yang menyebabkan sebuah perubahan. Pemahaman ini menjadi penting sebelum
perusahaan melakukan perencanaan dan penerapan dari sebuah perubahan. Berikut
merupakan hal-hal yang menyebabkan terjadinya perubahan :
a. Perubahan dari manajemen tingkat atas, perubahan perusahaan, penggabungan
perusahaan.
b. Kompetisi.
c. Peraturan.
d. Tuntutan pengguna.
e. Kesalahan dari metode bekerja sehari-hari.
f. Teknologi.

3. Tujuan manajemen perubahan

Setidaknya ada tiga tujuan manajemen perubahan yang menjadi dasar dari dalam
organisasi atau perusahaan, yitu :
a. Untuk mempertahankan keberlangsungan hidup perusahaan, baik itu jangka
pendek maupun jangka panjang.
b. Untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang sering terjadi dilingkungan
internal (sikap tenaga kerja, perubahan strategis korporasi, perubahan teknologi
 dan peralatan dan lainnya), serta perubahan eksternal (perubahan pasar, peraturan
kebijakan pemerintah dan lainnya).
c. Untuk memperbaiki efektivitas perusahaan agar dapat bersaing dipasar modern.
 BAB III
RESISTENSI PERUBAHAN

A. Resistensi Pada Perubahan.

Pada dasarnya, melakukan perubahan merupakan usaha untuk
memanfaatkan peluang untuk mencapai keberhasilan. Karena itu melakukan
perubahan mengandung resiko, yaitu adanya resistensi atau penolakan terhadap
perubahan. Dalam konteks ini Ahmed, Lim & Loh di
dalam LearningThrough Knowledge Management (2002) secara tegas menyatakan
bahwa resistensi terhadap perubahan adalah tindakan yang berbahaya dalam
lingkungan yang penuh dengan persaingan ketat. Resistensi terhadap perubahan
dapat dikelompokan menjadi dua kategori, yaitu resistensi individu dan resistensi
organisasi. Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi
terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Beberapa faktor
resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut:
1. Kebiasaan kerja. Orang sering resisten terhadap perubahan karena
menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu.
2. Keamanan. Seperti takut dipecat, atau kehilangan jabatan
3. Ekonomi. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan, karena
orang sangat tidak megharapkan gajinya turun.

Sesuatu yang tidak diketahui. Istilah lain yang sering dipakai mengenai
resistensi terhadap perubahan adalah karena setiap perubahan akan mengganggu
comfortzone (zona nyaman), yaitu kebiasaan-kebiasaan kerja yang selama ini
dirasakan nyaman, Sonnenberg dalam kaitannya dengan hal ini mengidentifikasi
tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan, yaitu:
a. Procastination. Kecenderungan menunda perubahan, karena merasa masih
banyak waktu untuk melakukan perubahan.
b. Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak
memberikan manfaat sehingga enggan berubah
c. Fear of failure. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Orang takut kalau
nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru
tersebut sehingga ia akan gagal.
d. Fear of the unkown. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang
diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Perubahan berarti
mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui.
 e. Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan jobsecurity, power,
t atau status.
f. Dislike the innitiat or of change. Orang sering sulit menerima perubahan jika
mereka raterhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota
agen perubahan.
g. Lack of communication. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari
perubahan, informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif.

B. Penanggulangan Resistensi
Kotter dan Schlesinger, dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard
Business Review-Juli – Agustus, 2008), merumuskan enam cara untuk
menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Robbins (2005), mengkaji berbagai
taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan, namun kemudian
memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh
Kotter&Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut.
1. Pendidikan dan Komunikasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh
anggota. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan, tulisan, atau lisan dan
tulisan. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi
dari satu sumber. Informasi yang disampaikan harus jelas, baik alasan mengapa
dilakukan perubahan, tujuan melakukan perubahan, dan manfaat perubahan
bagi seluruh organisasi.
2. Partisipasi. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah
diformulasikan, pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat
mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Orang orang
yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang
menimbulan perubahan.
3. Fasilitas dan dukungan. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar
dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi
kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Jika
perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatiha atau seminar seminar
untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut.
4. Negoisasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari
orang tertentu. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi.
5. Manipulasi dan kooptasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah
menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik.
Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Dengan
menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak
 berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi
pentingnya melakukan perubahan.
6. Paksaan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang
yang resisten terhadap perubahan. Pemindahan atau rotasi, tidak promosi,
pemecatan, adalah beberapa bentuk paksaan. Dalam rumusan cara-cara
penanggulangan resistensi terhadap perubahan, Kotter dan Schlesinger (2008)
menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam
praktiknya, pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang
orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan
menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi.
Diharapkan, selama mereka mengikuti pendidikan, pola pikir mereka akan
berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan.
C. Strategi Rasional Empirik
1. StrateLingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan
global, demografik, sosial, teknologi, konsumen.
2. Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan
sumber daya internal, konflik.
3. Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global,
demografik, sosial, teknologi, konsumen.
4. Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan
sumber daya internal, konflik .

Strategi ini didasarkan karena manusia sebagai komponen dalam perubahan

memiliki sifat rasional untuk kepentingan diri dalam berperilaku. Untuk mengadakan
suatu perubahan strategi rasional dan empirik yang didasarkan dari hasil penemuan
atau riset untuk diaplikasikan dalam perubahan manusia yang memiliki sifat rasional
akan menggunakan rasionalnya dalam menerima sebuah perubahan. Langkah
dalam perubahan atau kegiatan yang diinginkan dalam strategi rasional empirik ini
dapat melalui penelitian atau adanyadesiminasi melalui pendidikan secara umum
sehingga melalui desiminasi akan diketahui secara rasional bahwa perubahan yang
akan dilakukan benar-benar sesuai dengan rasional.Strategi  ini juga dilakukan pada
penempatan sasaran yang sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimiliki
sehingga semua perubahan akan menjadi efektif dan efisien, selain itu juga
menggunakan sistem analisis dalam pemecahan masalah yang ada.

D. Strategi Reedukatif Normatif.

 Strategi ini dilaksanakan berdasarkan standar norma yang ada di
masyarakat. Perubahan yang akan dilaksanakan melihat nilai nilai normatif yang
ada di masyarakat sehingga tidak akan menimbulkan permasalahan baru di
masyarakat. Standar norma yang ada di masyarakat ini di dukung dengan sikap
dan sistem nilai individu yang ada di masyarakat. Pendekatan ini dilaksanakan
dengan mengadakan intervensi secara langsung dalam penerapan teori-teori yang
ada.Strategi ini dilaksanakan dengan cara melibatkan individu, kelompok atau
masyarakat dan proses penyusunan rancangan untuk perubahan. Pelaku dalam
perubahan harus memiliki kemampuan dalam berkolaborasi dengan masyarakat.
Kemampuan ilmu perilaku harus dimiliki dalam pembaharu.

E. Strategi  Paksaan- Kekuatan.

Dikatakan strategi paksaan-kekuatan karena adanya penggunaan kekuatan
atau kekuasaan yang dilaksanakan secara paksa dengan menggunakan kekuatan
moral dan kekuatan politik.Strategi ini dapat dilaksanakan dalam perubahan sistem
kenegaraan, penerapan sistem pendidikan dan lain-lain.
Menurut Tiffany Dan Lutjens (1989) telah mengidentifikasi tujuh strategi
berubah  yang cocok dengan kontinum dari yang paling netral sampai yang paling
koersif.
1. Edukasi, Strategi  ini memberikan suatu presentasi fakta yang relatif tidak bisa
yang dimaksudkan untuk berfungsi sebagai justifikasi rasional atas tindakan
yang terencana.
2. Fasilitatif, Strategi  ini memberikan sumber penting untuk berubah.Strategi  ini
mengasumsikan bahwa orang ingin berubah, tetapi membutuhkan sumber-
sumber untuk membuat perubahan tersebut.
3. Teknostruktural, Strategi ini mengubah teknologi untuk mengakses struktur
sosial dalam kelompok atau mengubah srtuktur sosial untuk mendapatkan
teknologi. Strategi ini memengaruhi hubungan antara teknologi, ruang dan
struktur. Penggunaan ruang dapat diubah untuk memengaruhi struktur sosial.
4. Data-based, Strategi ini mengumpulkan dan menggunakan data untuk membuat
perubahan sosial. Data digunakan untuk menemukan inovasi yang paling baik
guna memecahkan masalah yang dihadapi.
5. Komunikasi, Strategi  komunikasi menyebarkan informasi sepanjang waktu
melalui saluran dalam sistem sosial.
6. Persuasif, Pemakaian penalaran, debat,dan bujukan dilakukan untuk
menyebabkan perubahan.
 7. Koersif, Terdapat hubungan wajib antara perencan dan pengadopsi. Kekuasaan
digunakan untuk menyebabkan perubahan.
F. Tahap-tahap dalam perubahan
Secara umum tahap tahap perubahan akan meliputi tiga tahap: persiapan,
penerimaan, dan komitmen.
1. Pada tahap persiapan dilakukan berbagai kontak melalui ceramah, pertemuan,
maupun komunikasi tertulis. Tujuannya agar tercapai kesadaran akan pentingnya
perubahan (change awareness). Ketidakjelasan tentang pentingnya
oerubahanakan menjadi penghambat upaya-upaya dalam pembentukan komitmen.
Sebaliknya kejelasan akan menimbulkan pemahaman yang baik terhadap
pentingnya perubahan, yang mendukung upaya-upaya dalampembentukan
komitmen.
2. Dalam penerimaan, pemahaman yang terbentuk akan bermuara ke dalam dua
kutub, yaitu persepsi yang positif di satu sisi atau persepsi negatif di sisi yang lain.
Persepsi yang negatif akan melahirkan keputusan untuk tidak mendukung
perubahan, sebaliknya persepsi positif yang  melahirkan keputusan untuk memulai
perubahan dan merupakan suatu bentuk komitmen untuk berubah.
3. Tahap komitmen melalui beberapa langkah yaitu instalasi, adopsi, instusionalisasi,
dan internalisasi. Langkah instalasi merupakan periode percobaan terhada p
perubahan yang merupakan preliminary testingterdapat dua konsekuensi dari
langkah ini. Konsekuensi pertama, perubahan dapat diadopsi untuk pengujian
jangka panjang. Kedua,  perubahan gugur setelah implementasi pendahuluan yang
mungkin disebabkan oleh masalah ekonomi-finansial –politik,perubahan dalam
tujuan strategis, dan tingginya vested interest.
 BAB IV
SOLUSI

Perubahan organisasi mengidentifikasi beberapa alasan mengapa upaya

perubahan berkinerja buruk atau gagal. mereka termasuk: kepemimpinan yang buruk,
sumber daya yang tidak memadai, komunikasi yang tidak efektif, dan lain-lain. Tetapi
alasan utama kegagalan adalah ketidakmampuan untuk melibatkan pengalaman kolektif,
keahlian, dan semangat tenaga kerja dalam upaya perubahan. Sistem SDM yang siap
berubah memungkinkan perubahan dalam banyak hal, tetapi yang utama adalah:

 Menyelaraskan semua proses-orang untuk mendukung dan memperkuat perubahan,

 Membangun kapasitas perubahan di masa depan,
 Menciptakan dan mengubah pemimpin perubahan,
 Meningkatkan keterlibatan dan kinerja secara keseluruhan, dan
 Berkontribusi pada budaya "memungkinkan perubahan".
 Sistem sumber daya manusia yang memungkinkan perubahan ini dibuat secara khusus
untuk menyelaraskan dan mendukung organisasi.
 Mengubah upaya dan untuk memperkuat budaya organisasi yang berfokus pada
perubahan.

Sistem SDM dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi perubahan khusus dalam

organisasi. Bagaimana organisasi mengubah diri mereka unik bagi mereka; ini menuntut
kompetensi unik. Identifikasi dan penguasaan kompetensi unik ini membentuk fondasi dari
sistem sdm yang memungkinkan perubahan. Kemampuan untuk mendukung upaya
perubahan dengan baik diintegrasikan ke dalam definisi organisasi tentang kinerja
tinggi. Setelah kompetensi diidentifikasi secara rinci termasuk indikator perilaku yang jelas,
sistem sdm yang memungkinkan perubahan menerjemahkannya ke dalam setiap fungsi
sdm termasuk: rekrutmen dan seleksi, penempatan, pengembangan bakat, penilaian
kinerja, penghargaan dan pengakuan, pengembangan kepemimpinan, dan banyak lagi.
Dengan kata lain, sistem modal manusia yang memungkinkan perubahan merekrut orang
dengan kompetensi yang diinginkan, mengembangkan kompetensi ini dalam angkatan
kerja dari waktu ke waktu, menilai kinerja pada kompetensi ini, dan penghargaan dan
mengakui ekspresi dari kompetensi ini selama upaya perubahan berskala besar. Sistem ini
membuatnya jelas bagi tenaga kerja yang mengubah hal-hal kompetensi di sini dan
merupakan faktor kunci dalam kesuksesan karir. Sistem human capital ini juga membantu
kompetensi transformasi jangkar dalam budaya organisasi - dan itu melakukannya dalam
dua cara penting. Yang pertama baru saja dijelaskan di atas: ini menghubungkan
kompetensi perubahan dengan sistem manajemen kinerja organisasi. Yang kedua
membuat perubahan menjadi bagian formal model pengembangan kepemimpinan
organisasi. Pemimpin dipilih, dikembangkan, dan dihargai berdasarkan kemampuan
mereka yang terbukti untuk memimpin perubahan organisasi yang sukses. Para pemimpin
selama beberapa waktu berbicara tentang, fokus pada, dan kompetensi perubahan nilai
sebagai bagian integral dari strategi organisasi.    

1. Kepemimpinan Perubahan
Fitur penting dari sistem sdm yang memungkinkan perubahan adalah
kemampuannya untuk menciptakan pemimpin perubahan yang sangat efektif. Apa
kompetensi kepemimpinan untuk perubahan organisasi? Kami menyarankan bahwa
pengembangan pemimpin perubahan termasuk penguasaan tiga bidang: kompetensi
bisnis secara keseluruhan, kompetensi interpersonal / hubungan, dan kompetensi
pengembangan bakat. Masing-masing bidang ini akan dibahas secara lebih rinci.

2. Pertama Adalah Kompetensi Bisnis Secara Keseluruhan.

Pemimpin upaya perubahan harus terbukti pemimpin bisnis dan proyek. Mereka
harus memiliki pemahaman mendalam tentang bisnis inti dan bagaimana mengelola
biaya, jadwal, dan kinerja upaya perubahan. Namun, penelitian telah menunjukkan
bahwa kompetensi yang terkait dengan bisnis saja tidak mempersiapkan pemimpin
untuk memimpin upaya perubahan yang sukses. Pemimpin perubahan yang berhasil
membutuhkan lebih banyak — dan menyadari hal ini sangat penting dalam melakukan
upaya perubahan yang berhasil.

3. Kedua, Kompetensi Interpersonal Dan Hubungan Juga Diperlukan.

Ini sering muncul dalam laporan "setelah tindakan" dari upaya perubahan
organisasi. Upaya ini dapat sangat mendalam dan membuat stres sehingga karyawan
membutuhkan lebih banyak dukungan dari para pemimpin selama perubahan. Mereka
membutuhkan dan menginginkan pemimpin yang dapat berhubungan dengan mereka
secara pribadi dan “berdiri di antara” mereka dan kekacauan perubahan — secara aktif
membantu mereka untuk berhasil menavigasi. Para pemimpin ini bertindak sebagai
basis yang aman selama waktu yang tidak pasti. Pemimpin perubahan yang hebat tidak
hanya membantu tim mereka bertahan hidup berubah, mereka membantu tim mereka
berkembang dalam perubahan. Ketiga, kemampuan menggunakan upaya perubahan
untuk mempercepat pengembangan orang adalah kompetensi kepemimpinan yang
kritis. Para pemimpin terbaik dapat menggunakan upaya perubahan untuk membantu
orang mencapai tujuan pengembangan pribadi dan profesional. Pemimpin tahu
bagaimana menginspirasi dan melibatkan orang-orang sejauh mereka dapat menyusun
ulang upaya perubahan sebagai upaya pengembangan dan membuat orang tetap fokus
pada aspek perubahan "lebih tinggi" —seperti kemampuan untuk membentuk masa
depan organisasi atau melakukan perbaikan yang membantu semua orang.  
 BAB V
PENUTUP

Kesimpulan
Manajemen perubahan adalah control yang kuat dari perpindahan sistem dari
tahapan pengembangan, selanjutnya dilakukan pengetesan, sampai sistem tersebut dapat
digunakan dengan pemahaman yang tepat dari manfaat dan potensi dari masalah-masalah
yang tidak diantisipasi tiap tahapannya. Adapun penyebab terjadinya manajemen perubahan
ialah perubahan manajemen dari tingkat atas, teknologi, kompetesi, peraturan, tuntutan
pengguna, kesalahan dari bekerja sehari-hari. Untuk itu adapun tujuaan dari manajemen
perubahan itu sendiri yaitu untuk mempertahankan keberlangsungan hidup perusahaan baik
jangka pendek maupun jangka panjang, untuk menyesuaikan diri dari perubahan yang
sering terjadi baik dilingkungan internal maupun eksternal, serta untuk memeperbaiki
efektivitas agar dapat bersaing dipasar modern.
Dapat kita simpulkan bahwa perubahan lingkungan organisasi akan menimbulkan
dorongan atau tekanan organisasi untuk melakukan perubahan organisasi menyesuaikan
perubahan tersebut. Faktor lingkungan eksternal yang mendorong perubahan, yakni
kekuatan kompetisi, kekuatan ekonomi, kekuatan politik, kekuatan globalisasi, kekuatan
sosial-demografik, dan kekuatan etikal (George dan Jones, 2002). Sementara, pada
lingkungan internal organisasi, perubahan-perubahan yang terjadi pada nilai-nilai, etos kerja,
kompetensi maupun aspirasi karyawan juga mengharuskan respons organisasional yang
tepat. Organisasi yang tidak mampu melakukan perubahan akan goyah dan akhirnya
tertindas. 
Permasalahan yang kemudian timbul adalah bahwa perubahan organisasi bukanlah
suatu hal yang mudah untuk dilakukan. Upaya perubahan organisasi akan menemui banyak
kesulitan dan kendala. Kendala yang menghalangi perubahan organisasi menurut George
dan Jones (2002:645-646) adalah: (1) kendala-kendala sistem keorganisasian dan
kekuasaan, (2) perbedaan-perbedaan dalam orientasi fungsional dan struktur organisasi
yang mekanistik, (3) kelembaman (inertia) kultur organisasi, (4) norma dan kohesivitas
kelompok, (5) pemikiran kelompok (group think) dan kendala-kendala individual, seperti
ketidaksiapan yang mengakibatkan rasa ketidakpastian, kekhawatiran, ketidakamanan,
persepsi selektif, dan retensi kebiasaan.
Perubahan organisasional untuk menyesuiakn perubahan lingkungan seringkali tidak
berlangsung secara alamiah, bahkan memerlukan perencanaan dan  perhitungan yang
matang. Di siniah pentingnya seorang peimimpin dalam memainkank peranya untuk
perubahan organisasi. Perubahan memerlukan kepemimpinan yang kuat dari segi otoritas
yang dimilki maupun dari segi kepribadian dan komitmen karena memimpin perubahan
dengan segala kompleksitas permasalahan dan hambatannya memerlukan power,
keyakinan, kepercayaan diri, dan keterlibatan diri yang ekstra. seorang pemimpin tidak boleh
bersikap impersonal, apalagi pasif terhadap tujuan-tujuan organisasi, melainkan harus
mengambil sikap pribadi dan aktif (Zaleznik, 1986).
Kepemimpinan dalam proses perubahan merupakan faktor pengggerak (driving
forces) dari actions for change. Pemimpin di semua tingkatan harus memainkan peran
secara aktif dalam memainkan peran sebagai perencana, penggerak, sekaligus
pengendalinya. Pemimpin merupakan faktor kunci untuk mempimpin tim dan anggotanya
melakukan perubahan serta menjadi jembatan dari pola lama ke pola baru. Pemimpin
sebagai bagian dari organisasi juga tidak lepas dari ego resistensi terhadap perubahan
orgaanisasi. Dalm kondisi tersebut pemimpi ditunut untuk dapat menmapilkan perilaku yang
positif, , seperti membantu yang lain (anggota tim), memberikan pengarahan yang jelas,
menjawab pertanyaan dengan baik dan menyediakan jalan atau fasilitas yang diperlukan.
Organisasi yang terdiri dari berbagai usur harus disinergikan. Pemimpin akan
menyinergikan unsur-unsur yang berbeda-beda dalam organisasi sekaligus mengarahkan
agar unsur-unsur tersebut dapat berfungsi maksimal dalam mencapai tujuan organisasii
yang telah ditentukan. Pemimpin harus terus berkomunikasi dan mengarahkan, memberikan
inspirasi dan motivasi, menjadi model atau contoh perubahan, dan memberikan atau
memfasilitasi pelatihan yang diperlukan. Untuk itu, pemimpin harus mengetahui arah
perubahan, menyiapkan sumber daya yang diperlukan, menentukan tujuan akhir dan
keuntungan yang hendak dicapai, mengantisipasi resiko yang mungkin timbul dan
menyiapkan cara mengontrolnya.
Secara garis besar dapat disimpulkan peranan yang dari seorang pemimpin untuk
menyukseskan proyek perubahan adalah sebagai berikut :
 Menciptakan situasi yang kondusif untuk mendukug berjalanya proses perubahan
 Menggerakan dan mengarahkan tim dan bawahanya secara jelas ke arah perubahan
organissasi
 Menganalisa kebutuhan yang diperukan dalam proses organisasi termasuk pemenuhan
kebutuhan tersebut
 Memberikan masukan, saran, nasihat yang bermanfaat untuk mensukseskan proses
perubahan berdasarkan permasalahn yang ditemui pada lingkungan kerjanya
 Menggalang komunikasi dengan berbagai pihak
 Menggali dan mengumpulkan ide dari berbagai sumber
 DAFTAR PUSTAKA

Bounds Greg, Lyle Yorks, Mel Adam, Gipsie Ranney. Beyond Total Quality Management
Toward Emerging Paradigm. New York:MeGraw-Hill, Inc,1994.

Hammer Michael, James Champy. Reengineering the Corporation. New York: Harper
Business, 1993

Hemermesh, Richard g. Fad Free Management. World Executive Digest, July, 1997

Bate, Paul. Strategies for Cultural Change.

Oxford : Butterworth-Heinemann Ltd, 1994.

Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Patching
David. Business Process Re-engineering. Management Services. June 1994.
Snyder, Neil H., James D.Dowd, jr., Dianne Morse Houghton. Vision, Values, and
Courage: Leadership for Quality Management New York: The free Press,
1994.
Quinn, Robert E. Deep Change: Discovering the Leader Within. San Fransisco: Jossey-
Bass Publisher, 1996.
Quirke, Bill. Communicating Change. London: McGraw-Hill Book Company, 1995.

Egan, Gerard. Adding Value: A Systematic Guide to Business-Driven Management and

Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass Publisher, 1993.