ARTI, TUJUAN DAN SASARAN PERUBAHAN

1. Pengertian Perubahan
Pada hakikatnya, kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh
perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena lingkungan internal dan eksternal.
Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang
sesuatu. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM,
dan budaya.
Untuk lebih memahami makna perubahan, terdapat beberapa karakteristik perubahan (Kasali,
2006), yaitu :
a. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang
b. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan
c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
d. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu
e. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan
f. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
g. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat
h. Banyak diwarnai mitos
i. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

2. Tujuan Perubahan
Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku
karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan
mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar
daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

3. Sasaran Perubahan
a. Struktur organisasi
b. Teknologi
c. Pengaturan tata letak fisik ruang kerja
d. Sumber daya manusia
e. Proses
f. Budaya organisasi

A. PERKEMBANGAN PERUBAHAN
Perkembangan perubahan organisasional menurut Corner (1992) diklasifikasikan dalam tiga
kelompok berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai berikut.
1. Introduksi teknologi baru
Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya introduksi teknlogi baru pada sekitar tahun
1980. Perkembangan teknologi dilakukan terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan dalam
banyak hal telah berhasil mengembangkan perusahaan.

2. Total quality management (TQM)

TQM dikembangkan antara lain oleh Edward Deming, yang merupakan usaha dalam keseluruhan
organisasi untuk memperbaiki kualitas produk, proses, SDM, dan lingkungan secara kontinu melalui
 perubahan struktur, sistem, praktik, dan sikap untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan
meningkatkan daya saing perusahaan. TQM merupakan keberhasilan perusahaan-perusahaan jepang,
tetapi pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan.

3. Business Process Reengineering (BPR)

BPR merupakan bagian dari TQM yang menjalankan perubahan secara radikal, dramatis, dan
fundamental. Tujuan BPR adalah untuk perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan efektivitas
proses bisnis yang mencakup biaya , mutu, delivery, service, dan speed.

B. JENIS DAN TIPOLOGI PERUBAHAN

1. Jenis Perubahan
a. Perubahan terencana dan tidak terencana
Perubahan dapat terjadi pada kegiatan yang bersifat rutin dan kontinu, terutama pada kegiatan
yang sifatnya strategic dan tidak berulang-ulang. Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan
yang disengaja/direncanakan dan berorientasi pada tujuan. Sedangkan perubahan tidak terencana
merupakan pergeseran aktivitas organisasional, karena adanya kekuatan eksternal yang berada di
luar kontrol organisasi.

b. Perubahan inkremental dan fundamental

Perubahan incremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak situasi yang
dihadapi manajer. Termasuk didalamnya metode dan proses kerja, tata letak, produk baru, dan
situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dan keadaan lama menuju pada keadaan yang baru.
Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui evolusi, tetapi perubahan tersebut tidak
berarti mudah untuk dilaksanakan atau tidak akan menghadapi resistensi. Sifat prubahan
inkremental dipengaruhi hubungan antara tingkat urgensi dengan resistensinya.
Perubahan fundamental merupakan perubahan strategic, visioner dan transformasional.
Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi.
Contoh perubahan ini, antara lain adalah hasil proses reengineeringyang mengubah seluruh cara
bisnis beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas
yang berbeda total.

c. Tempered radical change

Meyerson (2002) memperkenalkan tempered radical change. Ia berpendapat bahwa strategi
perubahan merupakan suatu kontinum dari sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum.
Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa disruptive self-expression, verbal jujitsu, variable-
term opportunism, dan strategic alliance building.
Disruptive self-expression merupakan ekspresi diri yang ditunjukkan secara pelan-pelan,
namun dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang dilakukan secara sederhana, namun secara
perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan
situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan menjadi
peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan orang lain.
Variable-term opportunism merupakan upaya untuk mengubah sesuatu yang sudah menjadi
kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Bila diberikan kesempatan kepada
bawahan menyampaikan presentas dihadapan pimpinan, yang biasanya selalu harus dilakukan
sendiri yang merupakan penyimpangan dari kebiasaan.
 Strategic alliance building merupakan perubahan yang dilakukan dengan membangun kerja
sama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan
teknis, serta dukungan emosional.

d. Perubahan struktural dan siklikal

Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan yang berarti yang
menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu. Sebagai contoh,
teknologi komunikasi makin canggih sehingga tidak mungkin mundur kembali. Perubahan siklikal
mengikuti pola dalam fluktuasinya, kembali secara regular pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh,
perubahan mode sifatnya sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

e. Planned change dan emergent change

Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang-ulang, dan diprediksi dan
dikendalikan. Untuk melakukan perubahan terncana dilakukan empat fase (Wibowo, 2006), yaitu
sebagai berikut.
1) Fase eksplorasi : dalam fase ini organisasi menggali dan memutuskan untuk membuat perubahan
spesifik.
2) Fase perencanaan : proses perencanaan menyangkut mengumpulkan informasi untuk mendiagnosis
masalahnya, menetukan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai
tujuan, dan membujuk pengambil keputusan mencapai tujuan serta mendukung perubahan.
3) Fase tindakan : implementasi perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi
menuju perubahan, menciptakan pengaturan dalam mengelola proses perubahan dan mendapat
dukungan pelaksanaannya, mengevaluasi implementasi dan umpan balik untuk penyesuaian serta
perbaikan.
4) Fase integrasi : tahapan ini berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi perubahan.

Emergent Approach merupakan perubahan dengan pendekatan darurat memberikan arahan

dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan keberhasilan perubahan
(Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
1) Struktur organisasi : perubahan struktur menuju pada organisasi hirarkhi datar dengan lebih
banyak delagasi.
2) Budaya organisasi : budaya organisasi mencerminkan perilaku, sikap, dan pola piker
karyawan dalam bekerja.
3) Organisasi pembelajaran : pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang
melakukan prubahan atau menolak perubahan.
4) Perilaku manajerial : dalam perubahan darurat memerlukan perubahan radikal dalam
perilaku manajer.
5) Kekuatan dan politik : meskipun advokasi terhadap perubahan darurat cenderung melihat
kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti pentingnya
perubahan yang harus dikelola agar perubahan menjadi efektif.

2. Tipologi perubahan
Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu.
1) Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya dan
ketidakpastiannya.
2) Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini berada di tengah
kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.
3) Radically innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan, cenderung
paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena memberikan dampak kuat pada
keamanan kerja karyawan.

C. Hambatan dan Kegagalan Perubahan

1. Hambatan Perubahan
a. Demografis
b. Persepsi terhadap revolusi informasi
c. Lingkungan dan social

2. Kegagalan Perubahan
Menurut Hussey (2000), ada sepuluh penyebab kegagalan dalam melaksnakan perubahan, yaitu
sebagai berikut.
a. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan
b. Kebanyakan masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya
c. Aktivitas dalam implementasi tidak cukup koordinasi
d. Aktivitas dan krisis bersaing memecahkan perhatian, sehingga keputusan tidak dilakukan
e. Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan
f. Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup
g. Factor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi
h. Manajer departemen tidak cukup memberikan kepemimpinan dan arahan
i. Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara rinci
j. Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi

D. Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan pengetahuan,
sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena
dampak dari proses tersebut. Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang
diperlukan secara sukses dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui pengelolaan dampak
perubahan pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah sebagai
berikut.
a. Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan
c. Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut

3. Peran dan Tanggung Jawab Perubahan

Menurut Potts dan LaMarsh (2004), peran utama dalam menjalankan perubahan adalah sebagai
berikut.
a. Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak mempunyai wewenang untuk
melaksanakan.
b. Sponsor, biasanya adalah direktur atau manajer senior yang sibuk dengan pekerjaan, tetapi
bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam proses perubahan.
c. Change agents, yaitu yang merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya
sendiri.
d. Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Target termasuk orang diluar organisasi
seperti pelanggan atau pemasok.
e. Stakeholders, yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan, termasuk semua sponsor, agen
perubahan dan target.

4. Komitmen Perubahan
a. Persiapan
Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak dalam
bentuk rapat, pidato atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin diperoleh dari
kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.

b. Penerimaan
Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi
positif atau negatif. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.

c. Janji (commitment)
Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization.
Installation merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitmen timbul. Ada 2
kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan setelah implementasi awal
atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Adopsi fokus pada kepentingan dengan masalah
mendalam dan jangka panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi,
tetapi proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada 2
kemungkinan hasil pada tahap adopsi : perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara
ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

Resistensi Perubahan
A. Latar Belakang dan Pengertian Resistensi
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali siapa yang
menunjukkan sikap menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi timbal balik agar bawahan
yang menolak perubahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan mengetahui apa
yang diharapkan bawahannya.
Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons negatif
dilakukan melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan, (4) Kemarahan, (5)
Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.
Sedangkan respons positif berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara diam-
diam, (2) Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan
merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan, (5) Kesediaan turut
serta dalam proses perubahan.

B. Bahaya dan Tingkatan Resistensi

1. Bahaya Resistensi
a. Resistensi bersifat menular
b. Resistensi bersifat melumpuhkan
c. Resistensi bersifat merintangi

Tingkatan Resistensi
 Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah
sebagai berikut:
a. Acceptance
Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja
sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.
b. Indifference
Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika
diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.
c. Passive resistence
Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan kegiatan sedikit
mungkin.
d. Active resistence
Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja, meninggalkan
pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

C. Re sistensi Individual dan Organisasional

1. Resistensi individual
Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam organisasi, yaitu:
a. Ketidakamanan ekonomis
b. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
c. Ancaman pada hubungan sosial
d. Kebiasaan
e. Kegagalan kebutuhan untuk berubah
f. Proses informasi selektif
g. Kecenderungan individu
h. Iklim ketidakpercayaan
i. Ketakutan akan kegagalan
j. Konflik pribadi
k. Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat
l. Sistem penghargaan tidak memperkuat

2. Resistensi organisasi
Terdapat beberapa faktor menjadi penghambat pada organisasional dalam menjalankan proses
perubahan (Wibowo, 2006), yaitu:
a. Kelambanan struktural
b. Kelambanan kelompok kerja
c. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada
d. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil
e. Fokus atas perubahan terbatas
f. Ancaman atas keahlian
g. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada
h. Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

D. Mengatasi Resistensi
1. Teknik mengatasi resistensi
a. Membentuk dinamika politik
 b. Mengidentifikasi dan menetralisasi penolakan perubahan
c. Mendidik angkatan kerja
d. Mengikutsertakan karyawan pada usaha perubahan
e. Menghargai perilaku konstruktif
f. Menciptakan organisasi pembelajaran
g. Memperhitungkan situasi

2. Strategi mengatasi perubahan

Menurut Kotter & Schlesinger (1979) diperlukan 6 strategi yang harus dijalankan, yaitu: (1)
Pendidikan dan komunikas, (2) Pelibatan dan pemberdayaan karyawan, (3) Fasilitas dan dukungan,
(4) Negosiasi dan kesepakatan, (5) Manipulasi dan pemilihan, dan (6) Pemaksaan eksplisit dan
implisit.
Usaha perubahan harus dimulai dengan sosialisasi tentang manfaat suatu perubahan, baik bagi
organisasi maupun anggotanya. Langkah-langkah yang akan diambil adalah sebagai berikut:
a. Pendidikan, pelatihan dan komunikasi
b. Partisipasi
c. Fasilitasi dan dukungan
d. Negosiasi
e. Manipulasi dan pemilihan
f. Paksaan/kekerasan

MODEL DAN TEORI PERUBAHAN

A. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut force-field
model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan
cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing,
changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk berubah.
Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian
kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor
penghalang bagi perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu
oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.
b. Changing atau Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi informasi baru,
model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan
dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru.
c. Pembekuan kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu
karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk
melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan
perilaku dan sikap baru.

B. Model Perubahan Tyagi

 Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak
menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan
gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen sistem dalam proses
perubahan dimulai dengan:
Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
Mengenal dan mendefinisikan masalah
Proses penyelesaian masalah
Mengimplimentasikan perubahan
Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

C. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan
organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a) Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua
perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di dalamnya
terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan,
kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses
perubahan.
b) Target element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran
perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain
kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

c) Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten
dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik pada tingkat
organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat individual.

D. Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara
bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi
secara terpisah. Pada saat merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada
saat itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas
dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong
oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode
revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk
menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah
dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan
akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
 E. Model Perubahan Conner
a) Daya tahan (resilience)
b) Sifat perubahan (the nature of change)
c) Proses perubahan (process of change)

F. Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses
perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang. Victor Tan
mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Membuka pikiran
b. Menenangkan hati
c. Memungkinkan tindakan
d. Menghargai prestasi

G. Model Perubahan Bridges dan Mitchell

Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan
tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai
berikut.

a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke arah self-
managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor untuk
membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit selama ini
merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi, dimana keputusan karier
kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah
kekuasaan dan pengambilan keputusan.
c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini memerlukan
orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai risiko.

H. Model Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap,yaitu
sebagai berikut.
a. Menumbuhkan rasa urgensi,
b. Menciptakan koalisi pengarahan,
c. Membangin visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan visi baru,
e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,
f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.
I. Model Perubahan Pasmore
 Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai
berikut.
a. Persiapan
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
c. Mendesain sub-unit baru
d. Mendesain proyek
e. Mendesain sistem kerja
f. Mendesain sistem pendukung
g. Mendesain mekanisme integratif
h. Implimentasi perubahan

J. Model Accounting-Turnaround
Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi
dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi
korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan menurut kondisi
yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.

Teori Motivasi
Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006) merumuskan teori-teori motivasi untuk
berubah.Perubahan akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
1. Manfaat-biaya
2. Ketidakpuasan
3. Persepsi hari esok
4. Cara yang praktis

Teori Proses Perubahan Manajerial

Beer et al (dalam Kasali, 2006) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan
sedemikian banyak orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari pemimpin yang intinya adalah
bagaimana memperoleh support, konsensus, dan komitmen. Teori ini mengadopsi pula pentingnya
upaya-upaya mengurangi stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.

Teori Perubahan Alfa, Beta dan Gamma

Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD yang dianjurkan oleh Gollembiewski et al
(1976). Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang dilakukan dalam OD adalah team-
building yang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai sebuah organisasi, khususnya kepercayaan dan
komitmen.
Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu yang
stabil sebelum dan sesudah team-buliding dilakukan. Perubahan beta yaitu perubahan yang terjadi
dalam cara menilai kepercayaan (trust). Sedangkan perubahan gamma yaitu perubahan yang terjadi
karena manusia atau kelompok melihat adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting.

Teori Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada tahun 1973 (dalam Kasali,
2006). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya
yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa tingkat keberhasilanpengambilan
keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya
dimaksud lebih manyangkut pengambilan keputusan dari implementasinya.
 Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya
kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan (contingencies).

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

A. Perubahan Strategi dan Perubahan Operasional
Perubahan operasional adalah perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan
dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan
produk, perubahan seragam karyawan, dan lain-lain.
Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan kordinasi dan
dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu perubahan budaya dan
nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, dan perubahan cara kerja.

B. Perubahan Radikal dan Perubahan Inkremental

Perubahan fundamental dan inkremental hampir sama, akan tetapi tidak demikian dengan
perubahan radikal dan perubahan inkremental. Menurut Draft (2004), perubahan strategis
cenderung radikal, dan perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan inkremental.
Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Perubahan
inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan umum organisasi.
Biasanya, perubahan ini dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya
relatif kecil. Perbedaan inkremental ini sama, tapi berbeda dengan total quality management,
persamaannya adalah perbaikan dilakukan secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan
secara total, yaitu pada semua orang, semua fungsi manajemen dan semua proses.

C. Perubahan Kasat Mata dan Mosaik

Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat dimedia massa dari suatu
kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Dalam kehidupan ditemui perubahan
yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak
ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecenderungan
yang terjadi ditempat yang terpisah-pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya karya John
Naisbitt.

D. Pembaruan Perusahaan
Menurut Platt(1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga kategori,
yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis.
a) Transformasi manajemen
Biasanya dilakukan perusahaan yang sehat, yaitu perusahaan yang menangkap adanya signal
yang kurang menguntungkan.
b) Manajemen turnaround
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan
pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih mempunyai sumber daya
(pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan.
c) Manajemen krisis
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki krisis, yaitu saat perusahaan mulai
kehabisan dana dan energi(reputasi, motivasi)
d) Kombinasi strategis
Manajemen selalu mengupayakan prinsip going concern yang antara lain tercermin dalam:
1. Biaya produksi yang efisien,
2. Kualitas produk atau jasa selalu ditingkatkan,
3. Pendapatan terus tumbuh,
4. Citra perusahaan dan merek harus diajaga,
5. Mutu SDM selalu ditingkatkan dan lebih produktif.

E. Perubahan Antisipasi, Reaktif, dan Krisis

Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu:
a. Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh
pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
b. Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas
setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi.
c. Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin manjedi kacau, tidak ada keteraturan dan kordinasi.
Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan energi yang sangat besar.

PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Kesiapan SDM
Pada umumnya, tidak semua SDM memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan.
Oleh karena itu, diperlukan peningkatan pemahaman terhadap karakter perubahan itu sendiri, apa
yang dimaksud perubahan, mengapa perlu perubahan, dan factor apa yang mendorong perubahan.
Sampai di mana kesiapan untuk melakukan perubahan dan bagaimana mengelola perubahan agar
mencapai tujuan yang diinginkan ?
Perubahan diawali dengan mempersiapkan semua SDM untuk menerima perubahan, karena
manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan.
Karena itu, perubahan SDM dimulai dengan melaukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang
cenderung mempertahankan status quo, untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang
berkembang secara dinamis. Dalam hal tersebut diperlukan pemberdayaan SDM yang merupakan
kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan.

B. Menjadi SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya penalaran
yang tinggi, bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan
bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai berikut.

1. Menghilangkan pemikiran yang salah

Seringkali pemimpin melakukan kesalahan dalam melakukan perubahan, karenanya ada
lima cara berpikir yang harus dihindari, yaitu.
a. Hanya orang lain yang perlu berubah
b. Perubahan harus dipaksakan
c. Waktu terbaik adalah pada saat krisis
d. Perubahan untuk menutupi kinerja buruk
e. Uang adalah motivator paling efektif

2. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas

 Orang cerdas memiliki lima karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka dan
bertindak. Kelima karakteristik tersebut adalah :
a. Berpengalaman
b. Pendidikan
c. Keahlian
d. Prestasi unggul
e. Kemampuan natural

3. Mengelola orang cerdas

Untuk membuka pikiran dan hati orang cerdas, harus mengetahui bagaimana mengelola
situasi di mana masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol, yaitu sebagai berikut.
a. Apabila orang cerdas egois
Orang cerdas sering memiliki ego proposional dengan tingkat sukses yang telah dicapainya.
Cara berhubungan dengan ego besar adalah dengan member pengakuan pada kemampuan atau
prestasinya. Perlu berhati-hati agar tidak melukai egonya.
b. Bila ia percaya diri berlebihan
Cara terbaik untuk mencegah orang cerdas terlalu percaya dirinya sendiri adalah dengan
menggali kemungkinan blind spot dalam organisasi dengan menggunakan konsultan eksternal.
c. Bila ia berkelakuan jelek
Cara terbaik berhubungan dengan orang yang mempunyai kebiasaan jelek (tidak sopan,
kasar) adalah tidak kehilangan ketenangan dengan menggunakan psikologi.
d. Bila ia berpandangan sempit
Cara membujuk orang cerdas yang berpandangan sempit adalah membuat ia melihat nilai
dari bekerja sama dengan semua devisi untuk memcapai visi dan misi organisasi.
e. Bila ia tidak fleksibel
Kebanyakan orang cerdas telah memiliki cara berpikir dan pola kerja yang dianggapnya baik
dalam bidang pekerjaan. Untuk membujuk ia melakukan apa yang diinginkan organisasi adalah
melihat matanya dan bila perlu dengan cara paksa.

C. Mencapai keunggulan
Untuk menjadi SDM yang unggul dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai kegiatan
yaitu sebagai berikut.
1) Mengembangkan potensi
Untuk mencapai keunggulan, pemimpin mengembangkan potensi semua orang yang ada di
dalam organisasi, dengan langkah-langkah berikut.
a. Membangun atribut kunci
b. Membangun percaya diri
c. Mengambil risiko
d. Mengembangkan dorongan
e. Memimpin dengan efektif
f. Mengejar keunggulan
2) Memperbaiki keterampilan
Kinerja seseorang harus senantiasa ditingkatkan dengan mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, selalu belajar mengembangkan diri, berpikir efektif, memperbaiki memori,
memperbaiki kemampuan membaca, kemampuan menulis dan berbicara lebih lancer.
3) Menjadi lebih efektif
 Terdapat sejumlah alat dan teknik untuk meningkatkan kinerja lebih efektif adalah dengan
mendorong kreativitas, menggunakan waktu yang efisien, menjadi lebih produktif, kemampuan
memilih prioritas, memahami manfaat dan biaya, mengurangi stress, dan mengukur progress.
4) Mencapai sukses
Sukses melekat pada kemampuan mengelola karir dengan baik. Untuk mencapai sukses
harus dilakukan hal-hal berikut.
a. Mengukur kembali tujuan
b. Menemukan mentor
c. Melakukan kontak
d. Berperan sebagai pemimpin
5) Mempengaruhi orang lain
Mempengaruhi orang lain agar menerima sudut pandang, gagasan, dan rencana aksi adalah
sangat penting untuk mencapai sukses. Bila dilakukan negosiasi, harus mempunyai gagasan
mengenai hasil optimal yang diinginkan, hasil yang diharapkan, dan hasil minimal yang dapat
diterima.
6) Merencakan ke depan
Merencakan merupakan hasil pemikiran apa yang diharapkan dapat tercapai dimasa depan.

D. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

1. Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan
Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada suatu
tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Sedangkan
pemberdayaan adalah pelibatan karyawan secara signifikan, di mana karyawan diperhatikan,
dipertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan karyawan. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan
merupakan perubahan pada falsafah manajemen dengan pendekatan patisipatif adalah suatu proses
untuk menjadikan orang lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk memcahkan masalahnya
sendiri yang dapat membantu menciptakan lingkungan di mana setiap individu dapat menggukan
kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.
2. Perlunya PPK
PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang penuh
ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b) orangnya sudah berubah,
dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor dominan dalam mencapai
keberhasilan.
3. Hambatan PPK
Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli atas
masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya tidak diberi
wewenang untuk melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan memberikan wewenang
kepada bawahannya karena merasa dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.
Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilai-nilai
pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta
struktur organisasi dan praktik manajemen.

E. Mengubah Pola Pikir

 Untuk meningkatkan daya saing organisasi, diperlukan perubahan pola pikir semua orang
yang ada di dalam organisasi, yaitu perubahan sikap dan mindset. Mindset adalah keadaan pikiran
yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan bertindak dalam stiap situasi. Mindset
adalah paradigm mental yang dipengaruhi lima komponen, yaitu :
a. Noda gelap (blind spots)
Adalah di mana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas mengenai perlunya
melakukan perubahan. Pemimpin gagal melihat kelemahan organisasinya. Blind spot mencegah
orang melihat kelemahan dan kompetensinya.
b. Asumsi
Adalah suatu pandangan atau anggapan yang dilihat sebagai suatu kebenaran tetapi belum
dibuktikan. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis formal, sebagian berdasarkan pandangan
kelompok atau pandangan pemimpin.
c. Puas dengan diri sendiri (complacency)
Merupakan perasaan aman yang dimiliki seseorang pada prestasinya. Complacency berbeda
dengan satisfaction. Complacency berakibat mengecilkan prestasi, sedangkan satisfaction
meningkatkan prestasi.
d. Kebiasaan
Adalah tindakan yang dilakukan berulang-ulang tanpa berpikir dan menjadi berakar dalam
perilaku seseorang, yang tidak mengukur tujuan dan manfaat dari tindakannya.
e. Sikap
Adalah persepsi seseorang tentang sesuatu yang mempengaruhi perilakunya. Sikap adalah
komponen penting dalam menetukan pola piker. Seseorang yang mempunyai sikap positif lebih
mampu mencapai perubahan produktif dan keberhasilan dibandingkan dengan mereka yang bersifat
negatif.
MANAJEMEN PERUBAHAN
27 Oct 2013
Tak Berkategori nuwrileardkhiyari 0 Comments

SILABUS 7
MANAJEMEN PERUBAHAN

ARTI MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan

arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan
dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung pada tingkat tinggi
mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa sebelumnya.

Last but not least, agar terjadi perubahan yang signifikan dan dapat diimplementasikan dengan baik
kedalam suatu organisasi, maka hal berikut ini harus segera terjadi, yakni:

Orang harus memahami dengan jelas tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bisnis dan
pelanggan. Dengan demikian, definisi yang jelas tentang tujuan bersama diperlukan; dan

Persyaratan kinerja baru harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami oleh para pekerja, sehingga
mereka mampu melakukan perubahan perilaku sekaligus merubah cara mereka melakukan bisnis,
tentunya perubahan ini secara luas harus selaras dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, para
manajer perlu melakukan pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif pada seluruh
organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh lapisan organisasi sebagai sebuah
mainstream, maka dengan sendirinya perlu dibarengi oleh perubahan infrastruktur pembinaan yang
sudah ada, yang dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga mereka terdorong untuk
mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah direncanakan.

Kemampuan organisasi untuk bertahan hidup (survive) sangat ditentukan oleh kemampuan
organisasi untuk berubah, menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang dihadapi atau
menyesuaikan diri dengan perubahan potensial yang akan terjadi di masa mendatang. Perubahan
bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi
perkembangan jaman, kemajuan teknologi, komunikasi dan informasi. Tanpa adanya perubahan,
maka dapat dipastikan usia organisasi tersebut tidak akan bertahan lama. Setiap organisasi yang
mengabaikan konsep perubahan akan mengalami dampak negatif yang timbul oleh karenanya.
Organisasi modern dewasa ini harus menghadapi dan menyelesaikan sejumlah persoalan yang
menyebabkan terciptanya kebutuhan akan perubahan internal organisasi.
Menurut McCalman perubahan suatu organisasi memerlukan apa yang disebut dengan Perpetual
Transition Management, yaitu suatu kerangka kerja manajemen transisi yang akan memberikan
sejumlah pemahaman penting tentang apa yang memicu adanya perubahan-perubahan di dalam
organisasi dan bagaimana organisasi tersebut bereaksi terhadapnya. Model manajemen transisi
tersebut mencakup 4 (empat) macam proses yang saling terkait dan beroperasi pada tingkatan yang
berbeda dan mencakup berbagai factor yang berbeda pula dalam hirarkhi keorganisasian. Adapun
keempat macam lapisan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Lapisan pemicu (the trigger layer), yang berhubungan dengan identifikasi kebutuhan dan peluang-
peluang untuk perubahan penting, yang dirumuskan secara sadar dalam wujud peluang-peluang dan
bukan dalam bentuk ancaman-ancaman atau krisis-krisis.
2. Lapisan visi (the vision layer), yang menetapkan perkembangan masa yang akan datang
organisasi yang bersangkutan, dengan jalan menekankan suatu visi dan mengkomunikasikannya
secara efektif, sehubungan dengan arah kemana organisasi tersebut sedang melaju.
3. Lapisan konversi (the conversion layer) yang dibentuk guna memobilisasi dukungan di dalam
organisasi yang bersangkutan, bagi visi baru tersebut sebagai metode yang paling tepat dalam hal
menangani pemicu-pemicu perubahan tersebut.
4. Lapisan pemeliharaan dan pembaruan, yang mengidentifikasi cara-cara dengan apa perubahan
dipertahankan, serta dikembangkan melalui perubahan-perubahan dalam sikap dan prilaku, dan
dipastikan tidak akan kembalinya organisasi tersebut ke tradisi-tradisi yang berlaku sebelumnya.

Model Perubahan Tyagi

Tyagi 2001, model Lewin belum cukup karena hanya menyangkut sumber daya manusia.
Bebrapa komponen sistem dalam proses perubahan:
1. Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan.
2. Mengenal dan mendefinisikan masalah.
3. Proses penyelesaian masalah.
4. Mengimplementasikan masalah.
5. Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasil.

Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki 2001, kerangka kerja perubahan organisasi terdiri dari inputs,
target elemen of change dan outputs.

Model Perubahan Burnes

Burners 2000, tiga macam model perubahan yang dikelompokan berdasarkan frekuensi dan besaran
perubahan:

The increamental model of change.

1. Perubahan berlangsung secara bertahap.
2. Perubahan secara berganti pada masing-masing bagian.
3. Perubahan terjadi karena ada respon internal dan eksternal.
4. Respon terjadi karena adanya perubahan organisasi.

The puctuated equilibrium model.

1. Model keseimbangan terpotong terjadi jika aktivitas stabil dalam jangka panjang (periode
equilibrium).
2. Terpotong oleh gunjangan fundamental jangka pendek (periode revolusioner).
3. Periode revolusioner mengganggu secara substantif dengan menciptakan pola aktivitas dan
equilibrium baru.
4. Perubahan stabilitas jangka panjang dipengaruhi oleh perubahan aktivitas jangka pendek.
5. Goncangan tersebut menghasilkan equilibrium baru dengan stabilitas jangka panjang.
The continuous transformation model.
1. Model transformasi berkelanjutan bertujuan agar organisasi tetap survive dengan mengembangkan
kemampuan untuk mengubah secara berkelanjutan.
2. Lingkungan berubah secara cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
3. Dengan transformasi berkelanjutan, organisasi dapat menjaga agar sejalan dengan perubahan
lingkungan dan organisasi tetap survive.

Model Perubahan Conner

1. Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience) sebagai pola
sentral dan didukung oleh tujuh pola pendukung:
2. Sifat perubahan (the natural of change).
3. Prose perubahan (process of change).
4. Peran perubahan (role of change).
5. Menolak perubahan (resisting change).
6. Terikat pada perubahan (comiting to change).
7. Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences change).
8. Pentingnya tim kerja yang sinergis.

Model Perubahan Victor Tan

a. Membuka pikiran.
b. Menenangkan hati.
c. Memungkinkan tindakan.
d. Menghargai prestasi.

PENDEKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN

a. Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan.
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan.
c. Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut.
Kemungkinan untuk mengimplementasikan perubahan secara berhasil sangat meningkat apabila
setiap orang yang terlibat didalamnya memiliki pemahaman yang sama tentang apa yang akan
terjadi, dan mengapa hal tersebut akan terjadi. Dalam hal ini, para pengambil keputusan perlu
menyadari benar-benar bahwa perubahan merupakan suatu proses konstan di dalam suatu
organisasi modern.
Sebagai sebuah proses, perubahan tidak selamanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Menurut M. Nur Nasution (2010), perubahan pada sebuah organisasi dapat memicu timbulnya
penolakan baik dari individu maupun dari organisasi itu sendiri.

FAKTOR YANG MENDORONG TERJADINYA PERUBAHAN

1. Ketidakamanan ekonomis;
2. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui;
3. Ancaman pada hubungan sosial;
4. Kebiasaan;
5. Kegagalan kebutuhan untuk berubah;
6. Proses informasi selektif;
7. Iklim ketidakpercayaan;
8. Ketakutan akan kegagalan;
9. Konflik pribadi;
10. Sistem penghargaan tidak memperkuat.

FAKTOR YANG MENGHAMBAT TERJADINYA PERUBAHAN (Wibowo: 2006)

1. Kelambanan struktural dan kelompok kerja;
2. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada;
3. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil;
4. Terlalu fokus pada perubahan terbatas;
5. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada;
6. Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang sudah ada.
7. Demografis
8. Persepsi terhadap revolusi informasi
9. Lingkungan dan social.

Resistensi terhadap perubahan ini tidak bisa disepelekan karena sifatnya yang menular,
melumpuhkan, dan merintangi (Wibowo:2006) sehingga pada akhirnya akan berpengaruh terhadap
keberhasilan dari perubahan itu sendiri. Seperti disebutkan di atas, perubahan senantiasa
mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan
setelahnya (the after condition). Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan
menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar
dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi
sebelumnya. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses
transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancer, mengingat bahwa perubahan-perubahan
seringkali disertai dengan aneka macam konflik yang muncul. Disinilah arti penting dari manajemen
pengelolaan, yaitu untuk mengawal agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang
relatif cepat dengan kesulitan yang seminimal mungkin.

Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengarjakan atau berpikir tentang
sesuatu. Dengan demikian, perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda. Perubahan merupakan
pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa
depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM dan
budaya.

KARAKTERISTIK PERUBAHAN (Kasali,2006)

a. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang,
b. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan,
c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan,
d. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu,
e. Ada sisi lembut dan sisi perubahan,
f. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan,
g. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat,
h. Banyak diwarnai mitos,
i. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan,
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.
Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang focus pada seluruh aktivitas pekerjaan
dalam melakukan perubahan. Organisasi yang sukses dalam mendapatkan, menanamkan, dan
menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan
dinamakan learning organizational.

Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana. Perubahan organisasional adalah mengenal

perubahan kinerja organisasi. Ikatan antara apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak
energy, komitmen, dan kesenangan selama proses perubahan. Namun sebelum
mengimplementasikan perubahan, ada tiga hal yang harus dipertimbangkan, yaitu:

- Bagaimana kita mengetahui adanya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini?
- Aspek apa dari keadaan saat ini yang tidak dapat tetap sama?
- Seberapa serius masalahnya?

TUJUAN PERUBAHAN

Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk
meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan
mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar
daripada beban kerugian yang harus ditanggung. Tujuan suatu perubahan pada umumnya masih
bersifat makro dengan jangka waktu relative panjang. Untuk itu, tujuan dijabarkan dalam jangka
waktu lebih pendek dengan ukuranyang lebih spesifik, dan konkret dengan menetapkan sasaran
perubahan. Sasaran perubahan dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik,
SDM, proses mekanisme kerja dan budaya organisasi.

PERKEMBANGAN PERUBAHAN

menurut Corner:
1. Introduksi teknologi baru
2. Total quality management (TQM)
3. Business Process Reengineering (BPR)

JENIS PERUBAHAN
(a) perubahan terencana (planned change) dan perubahan tidak terencana
b) menurut sifatnya yaitu: increamental change dan fundamental change,
c) tempered radical change
d) structural change dan cyclical change
e) planned change dan emergechange.

TIPOLOGI PERUBAHAN

Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu: adaptive change,
innovative change, dan radically innovative change.
a. Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan ketidak
pastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau meniru
perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan kekhawatiran atas
perubahan.
b. Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini berada di tengah
kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan
sesuatu yang baru dan ketidak pastian yang lebih besar akan hasilnya dapat membuat ketakutan
terhadap tipe perubahan ini.
c. Radically Innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan, cenderung
paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena memberikan dampak kuat pada
keamanan kerja karyawan. Perubahan inivativ radikal merupakan perubahan yang bersifat
mendasar/fundamental dengan dampak dan resiko yang luas. Resistensi perubahan cenderung
meningkat bila perubahan begerak dari perubahan adptif, inivatif, dank e radikal.

PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN

a. Sponsor, yaitu individu atau kelompok yang mempunyai kekuasaan member persetujuan
perubahan.
b. Agent, individu atau kelompok yang mepunyai tanggung jawab membuat perubahan.
c. Target, yaitu individu atau kelompok yang harus berubah.
d. Advocate, yaitu individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan tetapi kurang memiliki
kekuasaan.

FASE KOMITMEN PERUBAHAN

1. Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak dalam
bentuk rapat, pidato, atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin diperoleh dari
kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.
2. Penerimaan
Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi
positif atau negative. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.
3. Janji (commitment)
4. Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization. Installation
merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitment timbul. Tindakan ini memerlukan
konsisten tujuan, investasi sumber daya, dan subordinasi sasaran jangka pendek dengan tujuan
jangka panjang. Ada dua kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan
setelah implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Installation stage
merupakan tes pendahuluan dengan focus pada masalh memulai perubahan, maka adopsi menguji
implikasi lebih luas dari perubahan. Adopsi focus pada kepentingan dengan masalah mendalam dan
jangka panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi proyek
perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada dua kemungkinan
hasil pada tahap adopsi; perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara ekstensif atau
perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

MEMULAI PERUBAHAN
1. Mengelola pada saat turun dan saat sedang naik
Pada saat pasar sedang tumbuh, kita bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.
Sebaliknya, pada saat pasar sedang lesu dan kondisi perusahaan menurun, yang terutama harus
dilakukan adalah efesiensi. Pada saat sedang tumbuh kita bisa memainkan instrument utang.
Sedangkan pada saat turun, perbaikan diarahkan pada sisi asset, terutama merampingkan
organisasi, membuang beban, dan mengubah arah masa depan.
Ada beberapa beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya.
Indicator indikatornya adalah sebagai berikut:
a. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk karyawan, komunitas, dan pemegang saham. Bila
perusahaan besar dibutuhkan pula dukungan dari negara.
b. Adanya bisnis inti (cor business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari kondisi
EBIT (Earning Before Interest dan Taxes) yang positif dan cukup memenuhi kebutuhan baru.
c. Adanya tim manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan.
d. Sumber-sumber baru pembiayaan, khusus pembiayaan jangka panjang.

2. Produk andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Biasanya
kesulitan yang dialami oleh perusahaan dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk andalan.
Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan auranya di pasar, misalnya:
Pengendalian mutu tidak memadai
Delivery tidak tepat waktu
Teknologi ketinggalan zaman
Muncul produk-produk pengganti
Medan kompetisi baru.

Tahap-tahap Perubahan

Setiap perubahan memiliki tujuan tertentu yang dapat berupa upaya penyesuaian terhadap
perubahan lingkungan (misalnya selera konsumen berubah, adanya peraturan baru yang
diberlakukan pemerintah, kemajuan teknologi, dan lain-lain) dan upaya peningkatan efisiensi
organisasi dalam rangka mencapai kondisi yang lebih baik. Apa pun jenis tujuan yang hendak
dicapai, setiap perubahan harus disiapkan dengan baik mengikuti langkah-langkah tertentu.Secara
sederhana, tahapan (langkah-langkah) yang harus ditempuh dalam mengadakan perubahan sekolah
adalah sebagai berikut:
a. Menyadarkan seluruh warga sekolah bahwa perubahan tertentu perlu dilakukan
(unfreezing).
b. Melaksanakan perubahan/menerapkan sesuatu yang baru(changing).
c. Menstabilkan situasi setelah perubahan dilaksanakan (refreezing).

CARA DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PROSES PERUBAHAN

1. Disiplin diri
2. Kerja sama tim
3. Manfaat teknologi
4. Orientasi pada tindakan

Strategi dan tindakan sangat penting dalam menciptakan perubahan. Strategi berorientasi pada
perubahan yang kontinu dan bersifat terobosan. Strategi tindakan adalah strategi yang inovasi dan
dilandasi cara berpikir entrepreneur. Ada enam hal yang menjadi pegangan dalam melakukan
tindakan perubahan yaitu:
a. Jangan abaikan strategi
b. Bertindak cerdik dan rajin
c. Warnai perubahan dengan mimpi besar
d. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit
e. Berikanlah value
f. Berorientasi bisnis
5. Menghilangkan pemikiran yang salah
6. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas
7. Mengembangkan potensi
8. Memperbaiki keterampilan
9. Menjadi lebih efektif
10. Mempengaruhi orang lain
11. Merencakan ke depan
12. Mengubah Pola Pikir
13. Menciptakan keunggulan

DAFTAR PUSTAKA

Nasution, Nur. 2010. Manajemen Perubahan, Jakarta: Ghalia Indonesia

J. Winardi. 2005. Manajemen Perubahan, Jakarta: Prenada Media Group
http://reformasi-birokrasi.kkp.go.id/program8perubahan.html
http://www.academia.edu/3136880/Manajemen_Perubahan_Studi_Kepemimpinan_Prof._Dr._Imam_
Suprayogo_UIN_Malang
home.unpar.ac.id/Manajemen-Perubahan
www.menegpp.go.id//manajemen-perubahan
www.menpan.go.id
staff.uny.ac.id//manajemen-perubahan
http://sbm.binus.ac.id/2013/08/12/manajemen-perubahan-bagian-15/