A.

Pengembangan Organisasi
1. Pengertian
Pengembangan organisasi adalah suatu perspektif tentang perubahan sosial yang
direncanakan dan yang dibina. Hal ini menyangkut inovasi yang menyiratkan
perubahan kualitatif dalam norma, pola perilaku dalam hubungan perorangan dan
hubungan kelompok dalam persepsi tujuan maupun metode.
Pengembangan organisasi dapat dirumuskan sebagai perencanaan, penataan dan
bimbingan dari organisasi baru atau yang disusun kembali; (a) yang mewujudkan
perubahan dalam nilai-nilai, teknologi fisik dan atau sosial, (b). Menetapkan,
mengembangkan dan melindungi hubungan-hubungan normatif dan pola-pola tindakan
yang baru, dan (c). Memperoleh dukungan dan kelengkapan dalam lingkungan
tersebut1.
Secara ringkas pengembangan organisasi mencakup juga penyusunan kembali
struktur organisasi, dan berkaitan dengan keseluruhan faktor yang mempengaruhi tugas
dan fungsi seluruh organisasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi
atau mempengaruhi desain organisasi adalah faktor lingkungan eskternal dan internal
organisasi.
Dengan demikian struktur organisasi baru dibentuk karena dipengaruhi oleh
faktor internal dan external dimana organisasi eksis. Organisasi tidak berada dalam
ruang isolasi. Organisasi harus menetapkan dan memelihara suatu jaringan untuk tetap
hidup dan berfungsi. Organisasi harus memelihara suatu jaringan hubungan pertukaran
dengan sejumlah organisasi lain dimana organisai itu eksis dan melibatkan diri dalam
transaksi-transaksi dengan maksud memperoleh dukungan, mengatasi perlawanan,
pertukaran sumber daya, penataan lingkungan dan memindahkan sistem norma dan
nilai. Yang sangat penting adalah strategi dan taktik/kiat, dimana kepemimpinan
menyesuaikan diri atau melakukan adaptasi dalam lingkungan tersebut.
Oleh karena itu suatu organisasi akan memiliki lima unsur yang mesti ada, yaitu:
1. Kepemimpinan

menunjuk

pada

kelompok

orang

yang

secara

aktif

berkecimpung dalam merumuskan doktrin dan program dan yang mengarahkan

pelaksanaan dan interaksinya dengan lingkungan. Unsur ini merupakan unsur

yang paling kritis dalam pengembangan organisasi karena proses perubahan

yang dilakukan dengan sengaja itu memerlukan manajamen yang intensif,
2. Doktrin sebagai spesifikasi dari nilai-nilai, tujuan, dan metode operasional yang
mendasari tindakan. Doktrin dipandang sebagai sederetan kebijakan yang
memproyeksikan baik internal organisasi itu sendiri maupun eksternal dari
seperangkat citra dan harapan harapan mengenai tujuan organisasi dan gayagaya tindakan,
3. Program menunjuk kepada tindakan-tindakan tertentu yang berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi dan jasa yang merupakan keluaran dari organisasi tersebut.
Program merupakan terjemahan dari kebijakan kedalam pola tindakan yang
nyata dan alokasi energi dan sumber daya lainnya baik internal maupun
lingkungan eksternal,
4. Sumber daya adalah masukan: keuangan, fisik, manusia, teknologi dan
informasi. Pengerahan dan penyediaan sumber daya secara mantap dan dapat
diandalkan mempengaruhi tiap segi kegiatan organisasi.
5. Struktur intern menunjuk kepada struktur dan proses-proses yang diadakan
untuk bekerjanya organisasi dan pemeliharaannya.

2. Perubahan Organisasi
Pengembangan organisasi pada dasarnya merupakan perubahan terencana,
dimana dalam perubahan tersebut terdapat fase-fase perubahan yang dimulai dengan2:
I.
II.

Menumbuhkan kebutuhan untuk perubahan pada kelompok sasaran,

Melahirkan hubungan perubahan antara kelompok sasaran dan pelaku

III.

perubahan,
Menganalisis persoalan pada kelompok sasaran yang dilakukan bersama antara

IV.
V.
VI.
VII.

pelaku perubahan dan kelompok sasaran,

Menetapkan tujuan perubahan pada kelompok sasaran,
Melaksanakan rencana tindakan pada kelompok sasaran,
Menstabilkan perubahan dan mencegah ketidakberlanjutan,
Mengakhiri hubungan antara pelaku perubahan dengan harapan kelompok
sasaran dapat mengembangkan diri.
Berdasarkan fase perubahan tersebut Kurt Lewin mengemukakan Model

Perubahan Tiga Langkah Lewin yang intinya menjelaskan bahwa perubahan yang
berhasil dalam organisasi mengikuti tiga langkah: (1) Pelelehan status quo adalah upaya
perubahan untuk mengatasi tekanan, baik dari keengganan individu atau kelompok
sasaran; (2) gerakan bertindak untuk pindah atau transformasi pada keadaan baru; (3)
pembekuan ulang yaitu pemantapan intervensi perubahan dengan menyeimbangkan

kekuatan pendorong dan kekuatan penghambat/penahan3. Banyak model perubahan

organisasi yang mengarah kepada pengembangan organisasi seperti banyak dicuplik
LAN dalam buku Teknik Penyusunan Organisasi Berbasis Kinerja4. Berdasarkan
model-model perubahan tersebut maka dalam melakukan perubahan organisasi untuk
mengembangkan organisasi diperlukan persiapan. Tahap-tahap persiapan dalam
perubahan organisasi, seperti dicantumkan dalam Tabel 2.1.

Tahap 1

Menentukan jenis perubahan organisasi, apakah perubahan dilakukan secara:

adapative, innovative atau radical innovative change

Tahap 2

Menentukan kebutuhan kebutuhan yang diperlukan dalam rangka perubahan

Tahap 3

Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan internal organisasi

dalam menghadapi perubahan.

Tahap 4

Memperhitungkan pengaruh perubahan terhadap kemungkinan yang timbul.

Tahap 5

Mengidentifikasi perubahan perubahan organisasi yang perlu dilakukan.

Tahap 6

Mendesain organisasi berkinerja tinggi: Pendekatan struktural.

Tahap 7

Mendisain organisasi berkinerja tinggi: Pendekatan Budaya

Dalam mendesain organisasi dengan pendekatan struktural dilakukan dengan,

o
o
o
o

Prinsip-prinsip pengorganisasian;
Fungsi-fungsi organisasi;
Dimensi-dimensi dalam organisasi;
Langkah-langkah penyusunan struktur organisasi.

Mengembangkan suatu organisasi yang kuat memerlukan banyak waktu.

Keberhasilannya, bagaimanapun, tergantung pada perubahan perubahan dalam pola
perilaku banyak kelompok dan individu dalam organisasi tadi. Diterimanya sikap baru
dan ketrampilan oleh anggota tim manajemen (kepala dinas instansi dan
subordinasinya) yang terkena perubahan organisasi merupakan kunci inti persoalan.
Beberapa aspek perlunya melaksanakan perubahan organisasi ialah:

o Mengaku adanya kekurangan dalam organisasi,

o Ada keputusan untuk mengambil tindakan perbaikan,
o Membuat suatu kajian mendalam dan suatu analisis cermat dari seluruh
keadaan organisasi,
o Mengembangkan perubahan organisasi yang diusulkan; menjamin
pengertian dengan partisipasi semua anggota organisasi,
o Ada kepastian persetujuan, saran, yang diperlukan

rencana

pengembangan yang diusulkan,

o Sosialisasi Pengembangan Organisasi yang baru,
o Merinci penugasan yang diubah dari fungsi, pertanggungjawaban,
kewenangan, dan akuntabilitas baru,
o Penyusunan kembali pelbagai prosedur kegiatan, hubungan, dan
perangsang sesuai dengan perubahan,
o Perubahan dan/atau persiapan petunjuk dan buku pedoman, dan diklat
bagi pejabat/pegawai-pegawai inti sesuai dengan rencana baru dan upaya
lanjutan efektif untuk menjamin perubahan yang tepat dalam pola perilaku,
o Menyebar-luaskan pengembangan organisasi dan mengambil tindakan
perbaikan di mana saja diperlukan,
o Menyesuaikan dan merubah rencana menurut pengalaman,
o Menetapkan pengendalian manajemen yang efektif; menetapkan kriteria
untuk mengukur kinerja para pejabat; menelaah prestasi berkala dimana
diperlukan, dan menyusun laporan ringkas kinerja masing-masing
jabatan/pekerjaan.
Kinerja yang berhasil tidak saja merupakan akibat dari teratur rapinya rencana itu,
tetapi akhirnya juga akibat dari kemampuan pucuk pimpinan instansi dan bawahan
untuk merubah perilaku manajemen mereka sesuai dengan sasaran-sasaran akhir atau
tujuan yang harus dicapai dengan pengembangan organisasi yang dirombak itu. Tetapi,
orang, termasuk orang dewasa dapat dan menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan, jika diciptakan suasana atau lingkungan kerja bagi mereka untuk berbuat
demikian. Inilah pokok soal dari masalah menjalankan pengembangan dan perubahan
suatu organisasi besar seperti halnya organisasi perangkat daerah.
3. Indikator Keberhasilan Perubahan
Suatu program perubahan dapat dikatakan berhasil apabila dapat ditunjukkan hal-hal
berikut:
o Peningkatan efektivitas organisasi. Efektivitas organisasi meliputi
produktivitas yang semakin tinggi, semangat kerja yang makin besar,

penentuan sasaran yang makin tepat, perencanaan yang makin handal,

pemilihan dan penggunaan tipe dan struktur organisasi yang sesuai,
tujuan yang makin jelas, rasa tanggung jawab yang makin besar dan
pemanfaatan sumber dana, daya dan tenaga yang semakin tinggi.
Tegasnya peningkatan kemampuan organisasi, terjadi peningkatan
kinerja organisasi.
o Manajemen yang lebih baik pada seluruh jajaran organisasi yang antara
lain terwujud dalam penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan yang
situasional, dengan gaya kepemimpinan yang demokratis.
o Terwujudnya komitmen dan keterlibatan seluruh anggota organisasi
dalam meraih keberhasilan organisasi sebagai keseluruhan, bukan hanya
keberhasilan masing-masing komponen organisasi yang bergerak
sendiri-sendiri.
o Tumbuh dan berkembangnya semangat kerjasama dalam dan antar
kelompok kerja yang didasarkan pada prinsip "simbiosis mutualistis."
o Peningkatan kemampuan para anggota organisasi untuk mengenali
berbagai faktor yang merupakan kekuatan organisasi dan mampu
memanfaatkannya sebagai modal penting dalam meraih kemajuan dan
sekaligus mampu dan bersedia mengakui bahwa organisasi memiliki
berbagai kelemahan yang dapat menjadi penghambat ke arah kemajuan
dan kesediaan untuk mengatasinya dan bahkan apabila mungkin
menghilangkannya.
o Peningkatan kemampuan berkomunikasi secara efektif baik vertikal ke
bawah dan ke atas, horizontal dan diagonal ke atas dan ke bawah dalam
rangka penyampaian informasi, saran, kebijakan dan keputusan yang
akan

menghasilkan

peningkatan

kapabilitas

organisasi

untuk

memecahkan masalah dan penyelesaian konflik secara fungsional.

o Penumbukan dan pengembangan serta pemeliharaan iklim kerja yang
mendorong tumbuhnya kreativitas dan keterbukaan, memberikan
kesempatan kepada para anggota organisasi untuk tumbuh dan
berkembang dan dimana perilaku yang positif dan sehat dihargai dan
perilaku yang negatif diperbaiki melalui, pengenaan sanksi disiplin
berdasarkan kriteria yang rasional dan objektif.
o Berkurangnya perilaku yang bersifat disfungsional seperti penurunan
produktivitas, ketidakperdulian pada pemborosan, rendahnya kesadaran
tentang pentingnya waktu, tingkat kemangkiran yang tinggi dan sikap
negatif terhadap organisasi.

o Pertumbuhan kesadaran yang semakin besar tentang pentingnya

kapabilitas organisasi

untuk

terus-menerus

beradaptasi

dengan

lingkungan yang terus berubah dan mampu memperbesar daya saingnya.

o Kemampuan Organisasi menarik dan mempertahankan tenaga-tenaga
yang loyal, produktif, terampil, proaktif untuk terus berkarya dalam
organisasi yang bersangkutan.
B. Faktor Penghambat Perubahan Organisasi
Meskipun perubahan organisasi memiliki tujuan yang baik, namun dalam
pelaksanaannya dapat ditemui berbagai hambatan. Hambatan tersebut ada pada tingkat
organisasional, fungsional dan individual.
1. Organizational Obstacles (Hambatan Organisasi)
Struktur dan budaya organisasi dapat menjadi hambatan untuk berubah. Ketika
organisasi menyusun struktur organisasinya, tersusunlah pola hubungan tugas yang
stabil yang berpengaruh terhadap hubungan antar pegawainya. Seiring dengan
berjalannya waktu, ketika terjadi perpindahan pegawai, hubungan tugas tetap tidak
berubah. Itulah sebabnya struktur organisasi menjadi resistan terhadap perubahan. Itu
pula yangmenyebabkan merubah struktur oganisasi tidaklah mudah.
Norma-norma dan nilai-nilai dalam budaya organisasi juga resisten untuk
berubah. Ketika rasa memiliki begitu kuatnya, maka baik para pimpinan ataupun para
pegawainya akan berupaya untuk mencegah setiap perubahan yang akan mengancam
posisi mereka dalam organisasi. Adanya koalisi para pimpinan juga dapat menjadi
penghalang untuk berubah. Koalisi yang berbeda akan melihat perubahan dengan
kacamata yang berbeda pula. Hal tersebut dikarenakan perbedaan kepentingan, atau
ketidaksetujuan mereka terhadap perubahan yang akan dilakukan.
2. Functional Obstacles (Hambatan Fungsional)
Struktur dan budaya organisasi pada tingkatan fungsional juga dapat menjadi
penghalang untuk berubah. Seperti halnya pada tingkatan manajerial, manajer
fungsional juga akan berupaya melobi sesuai kepentingan mereka sendiri dan mencoba
untuk mempengaruhi proses perubahan sehingga perubahan yang terjadi dapat
menguntungkan mereka. Tingkat ketergantungan tugas antar fungsi-fungsi yang ada
juga mengakibatkan sulit mencapai perubahan, karena perubahan pada satu fungsi akan
mempengaruhi seluruh fungsi yang lain. Semakin tinggi ketergantungan antar fungsi
akan s

3. Individual Obstacles (Hambatan Individual)

Adanya prasangka buruk terhadap perubahan dapat mempengaruhi persepsi
individu para manajer terhadap suatu situasi dan dapat menyebabkan mereka
menginterpretasikan perubahan sesuai dengan keinginan mereka untuk mendapatkan
keuntungan sendiri.
Alasan lain mengapa pegawai resisten terhadap perubahan adalah adanya stress
dan ketidaknyamanan dalam bekerja, baik untuk para manager maupun pegawai.
Pegawai mengembangkan kebiasaan-kebiasaan rutin yang dapat mempermudah mereka
untuk mengendalikan situasi dan membuat keputusan-keputusan yang sudah
terprogram. Ketika rutinitas terganggu maka para pegawai mengalami stress. Untuk
mengurangi rasa stress mereka cenderung untuk kembali pada kebiasaan-kebiasaan
lama mereka.
Keengganan individual dalam melakukan perubahan organisasi dapat terjadi
ketika suatu perubahan mengharuskan keluar dari system yang biasa dilakukan
(permanent system), apalagi bila perubahan tersebut bertentangan atau mengganggu
kepentingan individu. Keengganan individual dalam menerima perubahan juga dapat
terjadi karena adanya kekuatan kelompok informal dalam organisasi. Ketika seorang
pegawai bersedia untuk melakukan perubahan baik sifat maupun pekerjaannya, tetapi
karena dipengaruhi oleh serikat pekerja yang memaksanya untuk tidak mau melakukan
perubahan tersebut, maka terjadi penolakan terhadap perubahan atau juga sering disebut
dengan mental blok.
Sedangkan organisasi pada dasarnya memiliki budaya yang tertanam untuk
menghasilkan kemantapan/kemapanan. Pada suatu organisasi, pekerjaan telah didesain
sedemikian rupa untuk dilaksanakan, para pegawai telah dibekali pelatihan dan
ketrampilan, job description yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
anggota organisasi. Ketika terjadi perubahan pada organisasi hal-hal yang telah
tertanam secara strukural ini kerapkali menjadi kendala dalam perubahan. Artinya
apabila suatu perubahan terjadi pada salah satu sub sistem dan mengakibatkan
perubahan pada sub sistem yang lainnya secara keseluruhan, maka kemungkinan besar
perubahan akan ditolak.
C. Faktor Lingkungan Yang Mempengaruhi Lingkungan Organisasi
Pearce dan Robinson (1997) dalamDewi (2005), menyatakan bahwa perumusan
strategi mempedomani eksekutif dalam menetapkan kebijakan organisasi untuk

mencapai tujuan akhir serta cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan akhir
tersebut. Perumusan strategi yang efektif dan efisien adalah perumusan yang
memadukan perspektif yang berorientasi kedepan dengan lingkungan internal dan
eksternal organisasi.
Lingkungan selalu mempengaruhi organisasi dalam melakukan aktifitas, baik
secara langsung maupun secara tak langsung. Kelangsungan hidup organisasi sangat
dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam mengelola pengaruh lingkungan ini.
Lingkungan dalam organisasi terbagi atas dua macam yaitu lingkungan eksternal dan
lingkungan internal (Anton, 2011).

1. Lingkungan Eksternal

Lingkungan

eksternal

diketahui

mempunyai

peranan

besar

dalam

mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, proses dan struktur organisasi, maka

lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis. Tetapi lingkungan
eksternal secara keseluruhan sangat sulit untuk dianalisis, karena lingkungan eksternal
sangat kompleks dan saling terkait satu sama lain (Dewi, 2005).
Menurut Astuti (2011), lingkungan eksternal adalah institusi atau kekuatan luar
yang potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari dua
komponen, yakni berikut ini.
a. Lingkungan khusus
Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Lingkungan khusus, meliputi orang-orang yang
mempunyai kepentingan dalam organisasi (stake holder), seperti konsumen, pemasok,
pesaing, dan kreditor.

b. Lingkungan umum
Lingkungan umum meliputi berbagai faktor, antara lain kondisi ekonomi, politik dan
hukum, social budaya, demografi, teknologi, dan kondisi global yang mungkin
mempengaruhi organisasi.

Lingkungan eksternal terdiri dari atas unsur-unsur yang berada diluar organisasi,
dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh
manajer, disamping itu juga akan mempengaruhi manajer di dalam pengambilan
keputusan yang akan dibuat. Lingkungan ekternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan
mikro dan lingkungan makro. Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang
mempunyai pengaruh langsung terhadap kegiatan manajemen yang terdiri atas
penyedia, para pesaing, langganan,

lembaga perbankan dan bukan bank dan lain

sebagainya. Lingkungan eksternal makro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh

tidak langsung, seperti kondisi ekonomi, perubahan teknologi, politik, social dan lain
sebagainya (Handoko, 2012).

Lingkungan eksternal adalah semua stake holder yang berada di luar perusahaan
yang mempengaruhi operasi perusahaan baik secara langsung maupun tak langsung.
Lingkungan ini sebagian besar tak dapat dikendalikan oleh manajer dan berpengaruh
terhadap keputusan yang dibuat oleh manajer. Dalam operasionalnya, organisasi
memperoleh masukan-masukan dari lingkungan eksternal seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal dan sumber daya lainnya dari Lingkungan eksternal. Selanjutnya masukan
tersebut di dikelola manajer untuk menghasilkan produk dan jasa. Kemudian produk
dan jasa tersebut dijual ke konsumen yang merupakan salah satu unsure lingkungan
eksternal (Anton, 2011).
Pada pembahasan kali ini, kita akan membahas tentang Lingkungan eksternal makro
(umum) organisasi yaitu sosial.

2. Lingkungan sosial

Lingkungan sosial seorang individu diciptakan oleh orang lain, hubungan

individu dengan mereka, dan hubungan individu di antara mereka. Sifat dari lingkungan
sosial ini dalam suatu organisasi merupakan bersifat kompleks atau rumit. Faktor-faktor
dalam lingkungan ini meliputi kepemimpinan dalam organisasi, aturan dan
kebijaksanaan organisasi, hubungan diantara rekan-rekan kerja, atasan, dan bawahan,
norma (aturan tidak tertulis) organisasi, serta dari kelompok tertentu yang ada di dalam
organisasi tersebut.

Semua aspek dari lingkungan sosial dalam suatu organisasi mempengaruhi

perilaku orang-orang di dalamnya. Kepemimpinan, keanggotaan dalam kelompok, dan
penghargaan

organisasi,

merupakan

tiga

faktor

yang

memiliki

signifikan

tertentu mengenai performa dan kepuasan kerja karyawan. Pandangan mengenai

lingkungan sosial organisasi ini dibangun diatas konsep bahwa organisasi adalah sistem
yang terbuka, yaitu sistem yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungannya,
beinteraksi dengan lingkungannya.
Para

manajer juga perlu memperhatikan adanya perubahan social budaya

masyarakat khususnya pola dan tren pasar yang dituju. Manajer perlu menyesuaikan
strategi bisnis terutama pemasarannya dengan kondisi nilai-nilai sosial, kebiasaan, dan
selera konsumen. Sebagai contoh saat ini tren nilai dan selera masyarakat perkotaan
adalah kembali ke alam sehingga perusahaan perlu menyesuaikan strategi
pemasarannya, missal dengan membuat produk yang alami tanpa bahan pengawet.

3. Hubungan Lingkungan dan Sosial Budaya

Menurut Purwanti dan Fattah (2011), pengaruh terhadap sosialbudaya perusahaan

internal yang besar datang dari lingkungan eksternal. Sosial budaya dapat sangat
beraneka ragam di dalam organisasi; namun demikian, organisasi yang berada di dalam
industri yang sama mungkin menunjukkan karakteristik budaya yang serupa karena
beroperasi di dalam lingkungan yang sama.

a. Sosial budaya Perusahaan

Menurut Margaretta (2012), semua organisasi memiliki social budaya. Sosial
budaya organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara mendalam
tentang bagaimana organisasi seharusnya dijalankan atau beroperasi. Sosial budaya
merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan
dan cara pegawai berperilaku. Sosial budaya organisasi merupakan wujud anggapan
yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana
kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang
beraneka ragam.

b. Sosial budaya Adaptif

Kreitner dan Kinicki (2000) dalam Margaretta (2012), mengusulkan 3

perspektif untuk menjelaskan tipe budaya yang meningkatkan prestasi ekonomis
organisasi:

Perspektif kekuatan, memprediksi hubungan signifikan antara kekuatan

sosialbudaya organisasi dan prestasi finansial jangka panjang. Sosial budaya
yang kuat menciptakan kesamaan tujuan, motivasi karyawan, dan struktur dan

pengendalian yang dibutuhkan untuk meningkatkan prestasi organisasi.

Perspektif kesesuaian, mengasumsikan bahwa social budaya harus sesuai

dengan konteks strategis atau bisnisnya.

Perspektif adaptasi, mengasumsikan bahwa social budaya yang bersifat adaptif
meningkatkan prestasi financial organisasi. Memerlukan pengambilan risiko,
kepercayaan dan pendekatan proaktif dari organisasi dan juga individu.

A. Jenis Perubahan pada Organisasi

1. Perubahan pada Struktur Organisasi

Perubahan lingkungan organisasi sangat mempengaruhi organisasi. Tingkat dan
perubahan organisasi dimasa depan tidak akan menurun. Oleh karena itu ancaman dan
peluang yang luar biasa dihadapi oleh organisasi akibat perubahan yang sangat cepat
dan kompleks dari globalisasi teknologi, sistem ekonomi, politik dan sosial. Dengan
demikian struktur, sistem strategi, staff dan pengetahuan, ketrampilan dan sikap, gaya
manajemen dan budaya organisasi akan menjadi faktor penghambat jika tidak merubah
pola pikir semua pihak dalam menghadapi tantangan masa depan yang penuh gejolak.
Organisasi yang tidak menyesusikan denan perubahan lingkungan akan mengalami
kemandegan dan tidak dapat eksis lagi. Oleh karena itu agar organisasi tetap hidup
perlu mengadakan penyesuaian dengan tuntutan kebuthan masyarakat yang dilayani
dan pesaing. Perubahan organisasi dalam arti berkembang dan tumbuh mengikuti
tuntutan kebutuhan masyarakat dan lingkungan global yang berarti sebagai
pengembangan organisasi. Dengan demikian maka perubahan organisasi dapat
dipertukarkan dengan pengembangan organisasi.
Dengan demikian dibentuknya struktur organisasi baru karena dipengaruhi oleh faktor
internal dan external dimana organisasi eksis.

2. Organisasi Berbasis Kinerja

Salah satu pengaruh faktor lingkungan terhadap organisasi adalah organiasi yang
berbasis kinerja atau Organisasi Berkinerja Tinggi. Organisasi Berkinerja Tinggi
adalah organisasi dimana para anggotanya atau pegawai selalu berusaha menghasilkan
sesuatu atau memberikan pelayanan yang lebih baik walaupun sumberdaya yang
dimilikinya kurang memadai. Mereka selalu berupaya meningkatkan produktivitas dan
kualitas yang dihasilkan secara terus menerus untuk menuju pencapaian misi organisasi
diungkapkan oleh Mark G. Popovvich (1988) yang dicuplik oleh Pusat Kajian Kinerja
Kelembagaan. Kondisi orgnisasi berkinerja tinggi secara ringkas ditandai oleh:
a. Transformasi dan melestarikan perubahan oleh individu-individu dalam
organisasi,
b. Melibatkan semua komponen,
c. Fokus pada pencapaian hasil,
d. Fokus pada mencapai misi,
e. Bekerja lebih efisien dan menghasilkan yang lebih baik,
f. Selalu berkembang dan berubah untuk mencapai kebutuhan organisasi dan

lingkungannya.

Sementara itu kondisi organisasi pemerintah yang ada saat ini (existing) dtandai
dengan:
a. Rendahya kualitas layanan karena sifat monopoli dalam pelayanan,
sehingga tidak kompetitif,
b. Prosedur yang rijit karena berbagai peraturan dan pedoman,
c. Peranan ambigus Pegawai Negeri Sipil karena kurang memiliki
ketrampilan yang memadai,
d. Kecocokan tugas dan persyaratan pegawai masih rendah,
e. Ketidaktepatan supervisori sistem pengawasan,
f. Kurang pengendalian yang diterima,
g. Kurang tim kerja,

Dilain pihak karakteristik Organisasi berbasis kinerja adalah:

a. Memiliki misi yang jelas,
b. Menetapkan hasil yang akan dicapai dan befokus pada pencapaian keberhasilan
tersebut,
c. Memberdayakan para pegawai,
d. Memotivasi semua individu untuk meraih sukses,
e. Bersifat luwes dan selalu dapat menyesuaikan diri dengan kondisi baru,
f. Selalu berkompetisi meningkatkan kinerja,
g. Selalu menyempurnakan prosedur untuk memenuhi kebutuhan masyarakat,
h. Selalu berkomunikasi dengan stakeholders,

Untuk menyusun organisasi berbasis kinerja atau organisasi berkinerja tinggi

diperlukan beberapa persyaratan sebagai berikut:

Pemimpin yang konsisten,

a. Kemauan mengembangkan pengukuran kinerja,
b. Kemauan merubah keseluruhan organisasi untuk meningkatkan kualitas
pelayanan dengan biaya murah.
c. Kemauan mengalokasikan sumber daya untuk pembelajaran berkelanjutan

B. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian
Lembaga Administrasi Negara dalam bukunya Sistem Administrasi Negara Kesatuan
Republik Indonesia mengemukakan beberapa prinsip yang perlu diperhatikan dalam
penyusunan organisasi yang meliputi7:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Prinsip Kejelasan Visi, Misi dan Tujuan;

Prinsip Kemitraan dan Pemberdayaan;
Prinsip Koordinasi;
Prinsip Pembagian Tugas;
Prinsip Keberlangsungan Tugas;
Prinsip Proporsionalitas;
Prinsip Keluwesan;
Prinsip Pendelegasian dan Penyerahan Wewenang;
Prinsip Rentang Kendali;
Prinsip Jalur dan Staff;
Prinsip Kejelasan dalam pembaganan;
Prinsip Legalitas.

1. Prinsip Kejelasan Visi, Misi dan Tujuan;

Setiap organisasi dalam pemerintahan daerah dibentuk untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

Sebagai contoh: Visi Kota Bogor adalah Kota Jasa yang Nyaman dengan Masyarakat
Madani dan Pemerintahan Amanah.

Sementara Dinas Agribisnis Kota sebagai unit Eselon II mempunyai Visi:

Dinas Agribisnis Kota Bogor Sebagai Penggerak Sekaligus Pendorong Usaha
Pertanian Mandiri dalam Rangka Pengentasan Kemiskinan.

Pernyataan Misi Dinas Agribisnis Kota Bogor adalah: Membangun Perekonomian

Masyarakat Tani di Kota Bogor melalui Jasa Agribsinis.

Tujuan merupakan penjabaran dari pernyataan misi sesuatu yang harus dicapai
dalam waktu satu sampai lima tahun. Dalam kaitan ini dengan jelas diuraikan tujuan
yang dicapai, dimana dirumuskan 8 tujuan yang harus dicapai, tujuan ini secara
kuantitatif dapat diukur, waktu maupun kualitas hasilnya atau sasaran.

2. Prinsip Kemitraan dan Pemberdayaan

Prinsip ini menekankan kepada adanya kemitraan antara aparatur negara dan
masyarakat dalam penyelenggaraan pemerintahan dengan cara memberikan peluang
kepada masyarakat melakukan pelayanan publik. Sebagai contoh pada Dinas
Agribisnis Kota Bogor adalah mengembangkan kemitraan dalam pengembangan
agribisnis dengan memberikan peluang pada dunia usaha dalam penyediaan sarana
produksi dan pemasaran hasil budidaya tanaman hias, ikan hias dan ternak. Hal ini
ini tercantum dalam kebijakan operasional dengan mengembangkan pola usaha
kemitraan dan kewirausahaan masyarakat tani.

3. Prinsip Koordinasi
Prinsip ini menekankan keharusan adanya hubungan antar unit organisai atau antar
lembaga baik pemerintahan pusat, dan antar pemerintahan daerah. Sebagai contoh
adalah Kota Bogor yang berada pada tiga Kawasan Andalan Jawa Barat yaitu
Kawasan Botabek, Bopunjur, Kawasan Sukabumi dan sekitarnya. Oleh karena itu
Dinas Agribisnis harus melakukan koordinasi dan melakukan hubungan komunikasi
dengan beberapa Dinas Propinsi, Dinas Pertanian di Kabupaten Bogor, Sukabumi,
Bekasi, Cianjur dan Tangerang. Dan DKI dalam kaitan dengan pembudidayaan

agribisinis dan pemasaran hasil-hasil agribisnis.

4. Prinsip Pembagian Tugas

Dalam prinsip ini semua tugas pemerintahan dibagi habis kepada tugas organisasi
atau satuan organisasi. dibawahnya. Tugas-tugas tersebut dijabarkan kedalam fungsifungsi tertentu yang secara keseluruhan mengacu pada tujuan organisasi.
Sebagai contoh Dinas Agribisnis Kota Bogor mempunyai tugas pokok melasanakan
sebagian kewenangan daerah di bidang agribisnis mempunyai fungsi (a) Perumusan
kebijakan operasonal di bidang agribisnis; (b) Pelaksanaan teknis operasional di
bidang agribisnis; (c) Pemberian perizinan dan pelaksanaan pelayanan umum; (d)
Pengelolan sumberdaya aparatur, keuangan, prasarana dan sarana dinas; (e)
Pembinaan terhadap unit pelaksana teknis dalam lingkup tugasnya.

5. Prinsip Keberlangsungan Tugas

Prinsip menekankan bahwa dalam pengorganisasian perlu dipertimbangkan adanya
kepastian bahwa tugas-tugas yang harus diemban terus berlangsung dalam jangka
waktu lama.
Sebagai contoh Dinas Agribisnis Kota Bogor membawahkan Bidang-bidang:
a.

Bidang Tata Usaha,

b.

Bidang Usaha Tanaman dan Hortikultura,

c.

Bidang Usaha Prikanan,

d.

Bidang Usaha Peternakan,

e.

Bidang Usaha Ketahanan Pangan,

f.

UPTD Rumah Potong Hewan.

6. Prinsip Proporsionalitas
Prinsip ini menekankan bahwa dalam menyusun organisasi harus diperhatikan
keserasian hubungan dan kewenangan baik internal, beban tugas, dan kemampuan
dan sumberdaya yang ada.

Sebagai contoh Dinas Agribisnis Kota Bogor membagi tugas dengan memperhatikan
keserasian antara beberapa bidang, dengan kewenangan masing bidang, kemampuan
tiap bidang dalam melaksanskan tugas operasional yang berbeda, serta kemampuan
dan beban tugas sumberdaya aparatur yang ada, sehingga perlu disusun bagian,
bidang atau UPTD.

7. Prinsip Keluwesan
Prinsip ini menekankan bahwa dalam desain tugas suatu organisasi perlu
disesuaikan dengan perkembangan dan perubahan lingkungan stratejik, sehingga
organisasi dapat berkembang atau menciut sesuai dengan tuntutan perkembangan
lingkungan, tugas dan beban kerjanya.
Sebagai contoh tugas-tugas yang menangani pengolahan hasil pada setiap bidang
perlu dibentuk Seksi Pengolahan yang menangani tugas pemberian izin pengadaan
prasarana dan sarana pengolahan hasil berdasarkan hasil kajian dari instansi yang
berwenang pada petani kecil untuk meningkatkan mutu produk yang kompetitif
dengan penggunaan teknologi tepat guna dalam rangka meningkatkan ketahanan
pangan.

8. Prinsip Pendelegasian dan Penyerahan Wewenang

Prinsip ini menekankan tugas-tugas apa yang perlu dilimpahkan kepada satuan
organisasi, tugas-tugas yang perlu dilaksanakan oleh instansi induknya dan tugastugas yang dapat dilimpahkan kepada unit organisasi di bawahnya.
Sebagai contoh Dinas Agribisnis melaksanakan dan tugas bahwa dalam
pengorganisasian perlu dipertimbangkan adanya kepastian bahwa tugas-tugas yang
harus diemban terus berlangsung dalam jangka waktu lama.

9. Prinsip Rentang Kendali

Prinsip ini menekankan pada penentuan jumlah satuan organisasi atau orang yang
dibawahi oleh seorang pimpinan yang diperhitungkan secara rasional mengingat
kemampuan dalam melakukan kontrol terhadap bawahannya.

10. Prinsip Jalur dan Staf

Prinsip ini merupakan turunan dari prinsip pembagian tugas dan membedakan pada
pembedaan unit organisasi yang melaksanakan tugas pokok unit kerja dan tugastugas penunjang terhadap tugas-tugas pokok yang bersifat operasional dalam

mencapai tujuan unit kerja.

11. Prinsip Kejelasan Dalam Pembaganan
Prinsip ini menekankan bahwa dalam menyusun organisasi perlu dibuat bagan yang
melukiskan secara jelas menangani kedudukan, susunan jabatan, pembagian tugas,
dan fungsi serta hubungan kerja diantara satuan organisasi, termasuk pelaksanaan
fungsi manajemen pemerintahan seperti perencanaan dan pengawasan.

12. Prinsip Legalitas

Prinsip ini menekankan bahwa dalam setiap pembentukan unit organisasi
pemerintahan selalu ditetapkan pada ketentuan hukum yang ada dan ditetapkan
dalam peraturan perundangan. Setiap Dinas atau Badan atau Kantor di pemerintahan
Kabupaten/Kota selalu ditetapkan dengan peraturan daerah. Sebagai Contoh:
Peraturan Walikota Bogor No. 18 tahun 2005 tentang Tugas Pokok, Fungsi, Tata
kerja, dan uraian Tugas Jabatan Struktural di lingkungan Dinas Agribisnis yang
ditetapkan tanggal: 25 Agustus 2005.

C. Penerapan Prinsip-prinsip Pengorganisasian dan Manfaatnya

Penerapan prinsip-prinsip penyusunan tersebut harus menjadi bahan pertimbangan dan
diterapkan dalam menyusun struktur OPD karena memiliki keuntungan dan fokus dari
prinsip-prinsip tersebut dalam menyusun struktur OPD seperti tabel 3.1 yang
dikemukakan oleh LAN8.
Dengan menerapkan prinsip prinsip tersebut dapat memberikan beberapa keuntungan
sehingga dapat memicu terbentuknya organisasi yang baik, yang pada gilirannya akan
memberikan dampak positif bagi kinerja organisasi. Bila diidentifikasi berbagai prinsip
pengorganisasian akan diperoleh beberapa keuntungannya seperti dapat dilihat pada
Tabel 3.1 di bawah ini :

Tabel 3.1
Prinsip Pengorganisasian dan Keuntungannya

PRINSIP
PENGORGANISASIA
N

FOKUS DAN
DIPEROLEH

Prinsip Kejelasan Visi,

Misi dan Tujuan.

1. Memberikan
2.
3.

Prinsip Kemitraan dan

Pemberdayaan
Masyarakat.

1.
2.

KEUNTUNGAN

YANG

guidance/arah
kemana
organisasi kedepan.
Memberikan suatu kesamaan komitmen untuk
pencapaiannya.
Membantu para pelaksana pada level
manapun untuk merancang kegiatannya
kearah pencapaian visi
Dapat mengetahui kebutuhan stake holder.
Dapat membantu memperingan pelaksanaan
tugas pemerintahan dan pembangunan dengan
sistem outsourching;

3.

Dapat lebih responsif dalam memberikan

pelayanan masyarakat.
4. Tidak perlu membuat struktur yang Besar.
Prinsip Pembagian Tugas.

1. Semua tugas dapat diakomodir dengan baik.

2. Menjadi jelas siapa melakukan apa.
3. Menjadi jelas pertanggungjawabannya.
4. Memperkecil terjadinya tumpang Tindih.

Prinsip Keberlangsungan 1. Memberikan

jaminan
terhadap
kesinambungan
tugas.
Tugas.
2. Memberikan kepastian dalam pelaksanaan
tugas.
Prinsip Proporsionalitas
1. Menjamin bahwa organisasi yang disusun
efisien dan efektif.
2. Menghindari mekanisme pelayanan yang
birokratis.
Prinsip Keluwesan.

Prinsip Pendelegasian.
dan
Penyerahan
Wewenang

Prinsip Rentang Kendali

Prinsip Jalur dan Staff

Prinsip Kejelasan Dalam

Pembaganan.

1. Dapat

mengantisipasi
lingkungan dengan cepat.
2. Dapat dilakukan tindakan
datam
pengambilan keputusan.

perubahan
yang

cepat

1. Memperjetas

kewenangan masing-masing
unit organisasi.
2. Menjamin
terlaksananya
semua
kewenangan organisasi.
3.
Terdistribusinya semua urusan Organisasi.
1. Menjamin

terawasinya
petaksanaan
kegiatan dengan baik.
2. Masing-masing pimpinan menjadi jelas
kewenangannya.
1. Menjadi jelas mana tugas-tugas lini dan

mana tugas-tugas supporting.

2. Menjadi jelas pula mekanisme koordinasi
antar unit.
1. Menjadi jetas sistem akuntabilitas Dalam
bagan.

D.

Fungsi Fungsi dan Jenis Organisasi

1. Fungsi Fungsi Organisasi

Menurut Mintzberg dalam bukunya Designing Effective Organization yang
dikutip oleh LAN, dimana dalam buku tersebut juga dijelaskan ada hubungan
antara struktur dengan kinerja organisasi yang bersangkutan. Lebih lanjut
Mintzberg menjelaskan, agar organisasi dapat merespon berbagai tuntutan
dan kebutuhan para pengguna jasa organisasi tersebut, maka organisasi
setidaknya mempunyai beberapa fungsi yakni :
a. The stategic apex: Unit-unit top manajemen sebagai penanggung jawab
keberhasilan organisasi dalam mencapai tugas pokoknya seperti Bupati di
Kabupaten dan Walikota di Kota. Untuk lingkup yang lebih mikro dari
perangkat daerah, maka pimpinan unit merupakan strategic apex di
unitnya sendiri, seperti: Kepala Dinas dan Kepala Badan sebagai
pelaksana fungsi strategic apex di organisasinya sendiri,
b. The operating core: yaitu unit-unit organisasi yang merupakan unsur pelaksana
tugas pokok organisasi yang berkaitan dengan pelayanan langsung kepada
masyarakat, seperti Dinas-dinas,
c. The middle line: Yaitu unit organisasi yang bertugas membantu
menterjemahkan kebijakan-kebijakan top manajemen untuk selanjutnya
disampaikan kepada unit operating core (Unit Pelaksana) untuk ditindak lanjuti.
Di daerah Middle line adalah Sekretariat Daerah yang dipimpin oleh Sekretaris
Daerah atau Kepala Bidang atau Kasub Dinas,
d. The technostructure: yaitu unit-unit yang berfungsi menganalisis kebijakankebijakan
pimpinan
dengan
mengeluarkan
berbagai
pedomanpedoman/standarisasi-standarisasi tertentu yang harus diperhatikan oleh seluruh
perangkat daerah/user masing-masing. Di Daerah, Techno structure adalah
lembaga teknis daerah,

e. The support staff: Unit-unit yang pada dasarnya ikut memberi dukungan
untuk tugas perangkat daerah secara keseluruhan. Dalam scope makro
perangkat daerah, sekretariat daerah melaksanakan fungsi support staff
sedangkan dalam scope mikro seperti di Dinas atau Badan, support staff
dilaksanakan oleh Bagian Tata Usaha.

Tabel 3.2
Palaksanan Fungsi Fungsi Organisasi di Daerah

Perangkat Dinas
Di
daerah

Strategic Apex
Supporting Staff
Operating Core
Tecchnostructure

Kepala
Bagian TU
Bidang-bidang
Subag-subag

Dilaksanakan
langsung
oleh
trategix apex atau
dapat
dibentuk
unit tertentu atas
penunjukkan
strategi,
apex,
misalnya
tenaga
fungsional

Midle line
Perangkat badan
di daerah

Perangkat Kantor
di daerah

Strategic Apex
Supporting Staf
Operatng Core
Tecchnostructure
Midle line
Strategic Apex
Supporting Staf
Operatng Core
Tecchnostructure
Midle line

Keterangan

Kepala
Bagian TU
Bagian bagian
Subag-subag
Kepala
SubBagian TU
Seksi seksi
Fungsional yang
diberikan
kewenangan

Keterangan

Keterangan

Dilaksanakan
langsung
oleh
strategix atau dapat
unit dibentuk unit
tertentu
atas
penunjukkan
strategi
apex,
misalnya
tenaga
fungsional

Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003, tentang Pedoman Perangkat

Daerah merupakan PP pengganti PP nomor 84 tahun 2000 tentang Pedoman
Perangkat Daerah. PP nomor 8/2003 ini muncul sebagai akibat dari
kecendrungan daerah untuk membengkakkan perangkat organisasi daerahnya,
yang dalam implementasi penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan
sering ditemukan praktek duplikasi kebijakan yang selama ini sulit dihindari
akibat adanya dua atau lebih lembaga yang menggarap bidang yang relatif
sama.

Kutipan di atas dapat menjadi landasan untuk menyusun organisasi

perangkat daerah. Dalam kaitan ini prinsip prinsip yang telah dikembangkan
LAN dapat menjadi landasan penyusunan dengan mengacu pokok-pokok
pikiran pedoman Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003. Prinsip-prinsip yang
dikembangkan oleh LAN.
Penataan Kelembagaan Pemerintah Daerah, sesuai dengan pasal 128
UU Nomor Tahun 2004 susunan organisasi perangkat daerah ditetapkan
dalam peraturan daerah dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu dan
berpedoman pada peraturan pemerintah. Sejalan dengan perubahan UU
tentang Pemerintahan Daerah, maka keberadaan PP no. 8 Tahun 2003
dipandang tidak sesuai lagi. Untuk itu Kementerian Negara PAN bersama
instansi terkait lainnya yaitu Dalam Negeri, Departemen Keuangan,
Sekretariat Negara, Lembaga Administrasi Negara dan Badan Kepegawaian
Negara telah menyusun konsep pengganti PP No.8 Tahun 2003. Pada saat ini
konsep tersebut sudah dalam proses finalisasi (Capaian Strategis Kementerian
PAN selama satu Tahun Kabinet Indonesia Bersatu (24 Oktober 2005).

2. Jenis-jenis Organisasi
Menurut Mintzberg yang dikutip oleh tim penyusun Teknik
Penyusunan Organisasi berbasis kinerja yang disusun Lembaga Adimintrasi
Negara Republik Indonesia ada 5 jenis organisasi:
1. Organisasi Struktur Sederhana,
2. Birokrasi Mesin,
3. Birokrasi Profesional,
4. Struktur Divisional,
5. Adhocracy.

Kelima jenis organisasi tersebut masing masing memiliki kebaikan

dan kelemahan. Dalam buku tersebut diuraikan beberapa kebaikan dan
kelemahan masing-masing struktur tersebut.9
Sebagai contoh: Biro Professional yang merupakan jenis organisasi
yang mengabungkan antara sistem disentralisasi dengan sistem standarisasi.
Dalam pelaksanaan tugas, pimpinan (strategic apex) mendesentralisasikan
kepada para ahli/specialist (operating core), dengan stadarisasi yang jelas dan
terukur dan telah dibuat sebelumnya, sehingga pelaksanaan tugas tidak keluar
dari standar yang ditentukan.
Kekuatan birokrasi profesional terletak pada fungsi operating core
karena mempunyai otonomi sebab ada desentralisasi untuk menerapkan
keahliannya.
Staf pendukung (supporting staff) sepenuhnya melaksanakan kegiatan yang
mendukung operating core.
Kebaikannya:
Kekuatan birokrasi profesional ialah:
a. dapat melaksanakan kegiatannya atau tugasnya yang terspesialisasi yang
membutuhkan ketrampilan profesional yang terlatih;
b. efisiensi yang relatif sama dengan birokrasi mesin.

Kelemahannya:
a. Ada kecenderungan konflik antar unit seperti birokrasi mesin;
b. Para spesialis bersifat kompulsif dalam mengikuti peraturan yang
dibuat oleh para profesional itu sendiri;
c. Standar perilaku profesional dan kode etik telah diresaoi selema
mereka mengikuti pelatihan profesional. Standar profesional akan
menjadi hambatan dalam kefektifan organisasi, jika standar tersebut
sangat kaku dan tidak dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
organisasi.

Terdapat juga pembagian lain menurut jenis organisasi, yaitu:

a. Organisasi Lini,
b. Organisasi Lini dan Staff,

c. Organisasi fungsional,
d. Organisasi type Panitia.
Masing jenis organisasi ini memiliki kebaikan dan kelemahan. Pada
dasarnya jenis-jenis organisasi ada kesamaannya. Organisasi Lini sama
dengan organisasi Struktur Sederhana, Birokrasi Mesin sama dengan
Organisasi Lini dan Staff. Sedangkan organisasi fungsional sama dengan
organisasi profesi dan Organisasi Panitia serupa dengan Organisasi
Adhocracy.
Organisasi pemerintah menggunakan jenis Organisasi Lini dan Staff
seperti di Departemen dan Lembaga pemerintah non Departemen. Juga
organisasi pemerntah Daerah.
Sebagai contoh: Organisasi Lini dan Staf, organisasi ini pada
umumnya besar, kompleks dan mempunyai banyak karyawan. Hubungan
kerja bersifat langsung tidak mungkin lagi bagi seluruh anggota organisasi.
Terdapat dua kelompok besar, yaitu kelompok yang melaksanakn tugas pokok
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, kelompok ini disebut karyawan
lini.
Kelompok kedua adalah karyawan yang sifat tugasnya menunjang
tugas tugas pokok baik keahliannya sebagai kelompok penasihat dan
kelompok yang memberi jasa dalam bentuk pelayanan bantuan, seperti bidang
kepegawaian, ketatausahaan umum, logistik. Karyawan ini yang biasanya
disebut karyawan staf (staff personnel) yang melaksanakan fungsi-fungsi staf
(staff functions). Karyawan staf dibagi sebagai (1) staf penasihat (advisor) dan
(2) auxiliary personnel.

Kebaikan kebaikan organisasi lini dan staff:

a. Ada pembagian tugas yang jelas antara karyawan yang melaksanakan
tugas-tugas pokok dan tugas-tugas penunjang;
b. Bakat yang berbeda-beda dari pada anggota organisasi dapat
dikembangkan menjadi spesialisasi;
c. Koordinasi mudah dilaksanakan dalam setiap kelompok;
d. Disiplin serta moral biasanya tinggi karena tugas yang dilaksanakan
oleh karyawan sesuai bakat, keahlian, pendidikan dan pengalamannya;
e. Penerapan the right man in the right place lebih mudah dilaksnakan;
f. Bentuk organisasi dipergunakan oleh setiap organisasi yang besar,

apapun tujuannya dan betapapun kompleks struktur organisasinya.

Kelemahannya:
a. Bagi para pelaksana tingkat operasional tidak selalu jelas yang mana
perintah dan yang mana nasihat, jadi ada dua atasan, pertama atasan
yang ditetapkan dalam garis lini dan atasan pimpinan staf yang
memberikan nasihat yang perlu ditaati karena nasihat didasarkan pada
keahlian dan wewenang fungsional.
b. Perintah dari hirarki lini tidak selalu sama atau ssesuai dengan nasihat
dari hirarki staf, karena pandangan yang berbeda.