TUGAS MATA KULIAH

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ACTION

Dosen Pengampu :
DR. SRY ROSITA, S.E, M.M

Disusun Oleh:

ATIKA MEILINA (P2C222014)

YULIS ARMAWATI (P2C222015)
MUHAMMAD INAL MUTTAQIN (P2C222016)

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS JAMBI
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, Karena
telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga
makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
Penulis berharap semoga makalah ini bisa menambah pengetahuan para
pembaca. Namun terlepas dari itu, penulis memahami bahwa makalah ini masih
jauh dari kata sempurna, sehingga penulis sangat mengharapkan kritik serta
saranyang bersikap membangun demi terciptanya makalah selanjutnya yang lebih
baikdan penulis akan terbuka terhadap saran dan masukan dari semua pihak, akhir
kata penulis mengucapkan terima kasih.

Jambi, Maret 2023

Penulis
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................... i
DAFTAR ISI .................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................... 4
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 4

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................ 5

2.1Merumuskan Dan Mengimplementasikan Strategi Sumber Daya
Manusia............................................................................................... 5
2.2 Meningkatkan Kinerja Bisnis Melalui Manajemen Sumber Daya
Manusia Strategis.................................................................................. 14
2.3 Peran Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis................ 15
BAB III PENUTUP......................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 20
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Ketika mempertimbangkan pendekatan untuk perumusan strategi SDM,
perlu untuk menggaris bawahi hubungan interaktif (unilinear) antara strategi
bisnis dan SDM, seperti yang dimiliki Hendry dan Pettigrew (1990). Mereka
menekankan batasan model perencanaan strategis dan SDM yang terlalu
rasionalistikbahwa strategi SDM tidak perlu dikembangkan secara formal dan
sistematis tetapi dapat berkembang dan muncul telah dibuat oleh Tyson (1997):
Proses dimana strategi menjadi kenyataan tidak hanya melalui kebijakan SDM
formal atau arahan tertulis, strategi nyata juga bisa datang dari tindakan oleh
manajer dan orang lain. Karena tindakan memicu reaksi (penerimaan, konfrontasi,
negosiasi, dan lain-lain.), reaksi ini juga merupakan bagian dari proses strategi.
Mungkin cara terbaik untuk melihat realitas perumusan strategi SDM adalah
dengan mengingat pernyataan Mintzberg, Quinn dan James (1988) bahwa
perumusan strategi adalah tentang preferensi, pilihan, dan kecocokan daripada
latihan dalam logika terapan. Juga diinginkan untuk mengikuti analisis Mintzberg
dan memperlakukan strategi SDM sebagai perspektif daripada prosedur yang ketat
untuk memetakan masa depan.
Moore (1992) telah menyarankan bahwa Mintzberg telah melihat ke dalam
organisasi, memang di dalam kepala ahli strategi kolektif, dan sampai pada
kesimpulan bahwa, relatif terhadap organisasi, strategi analog dengan kepribadian
individu. Seperti yang dilihat oleh Mintzberg, semua strategi ada di benak
orangorang yang mereka pengaruhi. Yang penting adalah bahwa orang-orang
dalam organisasi memiliki perspektif yang sama melalui niat dan/atau tindakan
mereka. Inilah yang disebut Mintzberg sebagai pikiran kolektif, dan membaca
pikiran itu penting jika kita ingin memahami bagaimana niat menjadi milik
bersama, dan bagaimana tindakan dapat dilakukan secara kolektif namun
konsisten.
Tidak ada orang lain yang membuat poin ini sebaik Mintzberg, dan
penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994) mengungkapkan

1
bahwa SDM strategis sedang dipraktikkan di organisasi yang mereka kunjungi
dalam pengertian Mintzbergian. Dengan kata lain, niat dibagi di antara tim teratas
dan ini mengarah pada tindakan yang dilakukan secara kolektif namun konsisten.
Dalam setiap kasus, niat bersama muncul sebagai hasil dari kepemimpinan yang
kuat dari kepala eksekutif dengan anggota tim puncak lainnya yang bertindak
bersama -sama dalam mengejar tujuan yang terdefinisi dengan baik. Tujuan-
tujuan ini menunjukkan dengan jelas faktorfaktor penentu keberhasilan dari
kompetensi, komitmen, kinerja, kontribusi dan kualitas yang mendorong strategi
SDM.
Perlu juga ditekankan bahwa strategi SDM yang koheren dan terintegrasi
hanya mungkin dikembangkan jika tim puncak memahami dan bertindak
berdasarkan imperatif strategis yang terkait dengan pekerjaan, pengembangan,
dan motivasi orang. Hal ini akan lebih efektif jika ada direktur SDM yang
berperan aktif dan disegani sebagai mitra bisnis. Pertimbangan lebih lanjut adalah
bahwa implementasi yang efektif dari strategi SDM tergantung pada keterlibatan,
komitmen dan kerjasama manajer lini dan staf pada umumnya. Akhirnya, terlalu
sering ada kesenjangan yang lebar antara retorika SDM strategis dan realitas
dampaknya, seperti yang ditekankan Gratton et al (1999).
Niat baik dapat dengan mudah ditumbangkan oleh kenyataan pahit
kehidupan organisasi. Misalnya, tujuan strategis seperti meningkatkan komitmen
dengan memberikan lebih banyak keamanan dan menawarkan pelatihan untuk
meningkatkan kemampuan kerja mungkin harus ditinggalkan atau setidaknya
diubah karena tuntutan jangka pendek yang dibuat pada bisnis untuk
meningkatkan nilai pemegang saham. berfokus pada peluang dan ancaman pasar.
Apa yang terjadi di dalam perusahaan adalah sekedar administrasi atau
operasional. proses pengadopsian berbagai pendekatan dan memperhatikan
bagaimana strategi dibuat dan apa yang mempengaruhi perumusan strategi: 'Ini
lebih merupakan studi tentang apa yang sebenarnya terjadi dengan penjelasan
yang datang dari pengalaman daripada teori deduktif.' Seperti yang disarankan
Purcell, implikasi dari konsep desain adalah bahwa 'segalanya mungkin',
sedangkan implikasi dari sekolah proses adalah 'sedikit yang bisa dilakukan

2
kecuali berenang mengikuti arus peristiwa'. Pendekatan nalist rasio yang diadopsi
oleh sekolah desain Purcell secara luas sesuai dengan pendekatan klasik untuk
strategi, dan Poeter (1985) adalah perwakilan khasnya.
Sekolah proses Purcell adalah versi strategi postmodern di mana Mintzberg
adalah eksponen yang paling menonjol. Tetapi seperti yang ditunjukkan oleh
Grant (1991), dikutip oleh Purcell (2001), pendekatan rasionalis mungkin
memang terlalu diformalkan dan terlalu mengandalkan data kuantitatif, tetapi
pendekatan Mintzberg, yang meremehkan peran analisis sistematis dan
menekankan peran intuisi dan visi, gagal memberikan dasar yang jelas untuk
pilihan yang beralasan. konfigurasi menarik perhatian pada keyakinan bahwa,
pertama, strategi bervariasi sesuai dengan siklus hidup organisasi, kedua, mereka
akan bergantung pada sektor organisasi dan, ketiga, mereka akan tentang
perubahan dan transformasi. Fokusnya adalah pada strategi implementasi, yang
menurut Purcell SDM dapat memainkan peran utama. SDM Strategis adalah
tentang meningkatkan kinerja bisnis melalui orang-orang. Organisasi disemua
sector (swasta, public atau sukarela) harus seperti bisnis dalam arti bahwa mereka
berada dalam bisnis untuk mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien,
apakah ini untuk menghasilkan keuntungan, memberikan layanan publik atau
melakukan fungsi amal.
Perhatian utama SDM strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis
organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di
dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang
bagaimana SDM berdampak pada kinerja organisasi, dan ini dirangkum dalam
bagian pertama bab ini. Bagian kedua dari bab ini mengeksplorasi pelajaran
umum yang dapat dipetik dari penelitian ini dan proyek penelitian lain yang
relevan. Akhirnya, pertimbangan diberikan tentang bagaimana, berdasarkan
penelitian, SDM strategis dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan
kinerja bisnis. Manajemen puncak hadir untuk memberikan kepemimpinan
visioner, menentukan tujuan dan nilai, serta menetapkan arah. Ini
mengembangkan strategi bisnis secara keseluruhan dan memastikan bahwa
strategi fungsional untuk pemasaran, pengembangan produk/layanan layanan

3
pelanggan, operasi, TI dan SDM disiapkan dan diterapkan dengan cara yang
memberikan dukungan berkelanjutan untuk pencapaian tujuan bisnis.

B. Rumusan Masalah
Dalam makalah ini penyusun rangkum beberapa masalah yang akan
diangkat, yakni :
1. Bagaimana merumuskan dan mengimplementasikan strategi Sumber Daya
Manusia?
2. Bagaimana meningkatkan kinerja bisnis melalui Sumber Daya Manusia
Strategis ?
3. Bagaimana peran dalam Sumber Daya Manusia Strategis ?

C. Tujuan
Dalam makalah ini penyusun berharap dapat menjelaskan masalah-masalah
yang telah diangkat, yakni:
1. Menjelaskan cara merumuskan dan mengimplementasikan strategi Sumber
Daya Manusia.
2. Menjelaskan cara meningkatkan kinerja bisnis melalui Sumber Daya
Manusia Strategis.
3. Menjelaskan Peran - peran dalam Sumber Daya Manusia Strategis.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Merumuskan Dan Mengimplementasikan Strategi Sumber Daya Manusia

1. Tingkat Pengambilan Keputusan Strategi
Idealnya, perumusan strategi SDM dipahami sebagai proses yang sangat
selaras dengan perumusan strategi bisnis. Strategi SDM dapat mempengaruhi
sekaligus dipengaruhi oleh strategi bisnis. Namun pada kenyataannya, strategi
SDM lebih cenderung mengalir dari strategi bisnis, yang akan didominasi oleh
pertimbangan produk/pasar dan finansial. Namun masih ada ruang bagi SDM
untuk memberikan kontribusi yang berguna, bahkan esensial, pada tahap ketika
strategi bisnis disusun, misalnya dengan berfokus pada masalah sumber daya.
Kontribusi ini mungkin lebih signifikan jika perumusan strategi adalah proses
yang muncul atau evolusioner terhadap isu-isu strategis SDM kemudian akan
lakukan selama perumusan dan penerapan strategi perusahaan.
Memang dapat dikatakan bahwa strategi SDM, seperti strategi fungsional
lainnya seperti pengembangan produk, manufaktur dan pengenalan teknologi
baru, akan dikembangkan dalam konteks strategi bisnis secara keseluruhan, tetapi
ini tidak perlu menyiratkan bahwa strategi SDM berada di urutan ketiga dalam
strategi bisnis. urutan kekuasaan. Pengamatan yang dilakukan oleh Armstrong dan
Long (1994) selama penelitian proses perumusan strategi dari 10 organisasi besar
Inggris menyarankan bahwa hanya ada dua tingkat perumusan strategi: 1) strategi
perusahaan yang berkaitan dengan visi dan misi organisasi tetapi sering
diungkapkan dalam hal tujuan pemasaran dan keuangan; dan 2) strategi khusus
dalam strategi perusahaan mengenai pengembangan pasar produk, akuisisi dan
divestasi, sumber daya manusia, keuangan, teknologi baru, organisasi dan
keseluruhan aspek manajemen seperti kualitas, fleksibilitas, produktivitas, inovasi
dan pengurangan biaya.

5
2. Pilihan dan Pilihan Strategis
Proses pengembangan strategi SDM melibatkan menghasilkan pilihan
strategis SDM dan kemudian membuat pilihan strategis yang sesuai. Telah dicatat
oleh Cappelli (1999) bahwa: 'Pilihan praktik yang Dituntut pimpinan sangat
bergantung pada sejumlah faktor di tingkat organisasi, termasuk strategi bisnis
dan produksi mereka sendiri, dukungan kebijakan SDM, dan hubungan kerja yang
kooperatif. Proses pengembangan strategi SDM melibatkan penerapan pendekatan
kontingen dalam menghasilkan opsi SDM strategis dan kemudian membuat
pilihan strategis yang sesuai.
Pilihan harus berhubungan dengan mengantisipasi kebutuhan kritis bisnis.
Mereka harus didasarkan pada analisis dan studi terperinci, bukan hanya angan-
angan, dan harus menggabungkan penilaian manajemen puncak yang
berpengalaman dan kolektif tentang persyaratan organisasi, sambil juga
mempertimbangkan kebutuhan manajer lini dan karyawan pada umumnya.
Strategi yang muncul harus mengantisipasi masalah implementasi yang mungkin
muncul jika manajer lini tidak berkomitmen pada strategi dan/atau tidak memiliki
keterampilan dan waktu untuk memainkan peran mereka, dan strategi harus
mampu diubah menjadi program yang dapat ditindaklanjuti. mungkin muncul jika
manajer lini tidak berkomitmen pada strategi dan/atau tidak memiliki
keterampilan dan waktu untuk memainkan peran mereka, dan strategi harus
mampu diubah menjadi program yang dapat ditindaklanjuti.
3. Mengembangkan Strategi Sumber Daya Manusia
Banyak rute yang berbeda dapat diikuti ketika merumuskan strategi SDM –
tidak ada satu cara yang benar. Atas dasar penelitian mereka di 30 perusahaan
terkenal, Tyson dan Witcher (1994) berkomentar bahwa: 'Pendekatan yang
berbeda untuk pembentukan strategi mencerminkan cara yang berbeda untuk
mengelola perubahan dan cara yang berbeda untuk membawa orangorang menjadi
bagian dari bisnis agar sejalan dengan bisnis. sasaran. Dalam mengembangkan
strategi SDM, proses mungkin sama pentingnya dengan konten.
Tyson dan Witcher (1994) juga mencatat dari penelitian mereka bahwa:
Proses perumusan strategi SDM seringkali sama pentingnya dengan isi strategi

6
yang akhirnya disepakati. Dikatakan bahwa, dengan bekerja melalui isu-isu
strategis dan menyoroti titik-titik ketegangan, ide-ide baru muncul dan konsensus
mengenai tujuan ditemukan.
Pendekatan enam langkah berikut diusulkan oleh Gratton (2000) :
1. Bangun Koalisi pemandu – libatkan orang-orang dari semua bagian bisnis.
2. Menggambarkan masa depan – ciptakan visi bersama tentang biadang-
bidang penting yang strategis.
3. Memahami kemampuan saat ini dan mengidentifikasi kesenjangan –
menetapkan dimana organisasi sekarang dan kesenjangan antara aspirasi
untuk masa depan dan kenyataan saat ini.
4. Buat peta system – pastikan bahwa bagian-bagian dapat dibangun menjadi
satu kesatuan yang berarti.
5. Modelkan dinamika sistem – pastikan bahwa sifat dinamis masa depan
diperhitungkan.
6. Menjembatani ke dalam tindakan – menyetujui tema luas untuk tindakan
dan isu-isu spesifik yang tekait dengan tema tersebut, mengembangkan
perinsip panduan, yang melibatkan manajer lini dan membuat tim lintas
fungsi untuk mengidentifikasi tujuan dan indikator kinerja.

4. Metodologi Untuk Merumuskan Strategi Sumber Daya Manusia

Sebuah metodologi untuk merumuskan strategi SDM dikembangkan oleh
Dyer dan Pemegang (1988) sebagai berikut:
1) Menilai kelayakan – dari sudut pandang SDM, kelayakan bergantung pada
apakah jumlah dan jenis orang kunci yang diperlukan untuk membuat
proposal berhasil dapat diperoleh secara tepat waktu dan dengan biaya yang
wajar, dan apakah ekspektasi perilaku yang diasumsikan oleh strategi yang
realistis (misalnya tingkat retensi dan tingkat produktivitas).
2) Tentukan keinginan – periksa implikasi strategi dalam kaitannya dengan
kebijakan SDM yang sakral (misalnya strategi penghematan cepat harus
dipertanyakan oleh perusahaan dengan kebijakan ketenagakerjaan penuh).

7
 3) Tentukan tujuan – ini menunjukkan masalah utama yang harus dikerjakan
dan mereka terutama berasal dari konten strategi bisnis. Misalnya, strategi
untuk menjadi produsen berbiaya lebih rendah akan memerlukan
pengurangan biaya tenaga kerja. Ini pada gilirannya diterjemahkan ke dalam
dua jenis tujuan SDM: standar kinerja yang lebih tinggi (kontribusi) dan
jumlah kepala yang berkurang (komposisi).
4) Memutuskan cara untuk mencapai tujuan – aturan umumnya adalah bahwa
semakin dekat kecocokan eksternal dan internal, semakin baik strateginya,
konsisten dengan kebutuhan untuk beradaptasi secara fleksibel terhadap
perubahan. Kesesuaian eksternal mengacu pada tingkat konsistensi antara
tujuan SDM di satu sisi dan urgensi dari strategi bisnis yang mendasari dan
kondisi lingkungan yang relevan di sisi lain. Kesesuaian internal mengukur
sejauh mana sarana SDM mengikuti tujuan SDM dan kondisi lingkungan
lain yang relevan, serta tingkat koherensi atau sinergi di antara berbagai
sarana SDM.

5. Pendekatan Khusus Untuk Pengembangan Strategi

Tiga pendekatan khusus untuk pengembangan strategi SDM didefinisikan
oleh Delery dan Doty (1996) sebagai 'universalistik', 'kontingensi' dan
'konfigurasi'. Richardson dan Thompson (1999) mendefinisikan kembali dua
pendekatan pertama sebagai praktik terbaik dan paling sesuai, dan
mempertahankan kata 'konfigurasi', yang berarti penggunaan 'bundel', sebagai
pendekatan ketiga. Guest (1997) mengacu pada fit sebagai seperangkat praktik
yang ideal, fit sebagai kontingensi, dan fit sebagai 'bundel'. Pendekatan ini dibahas
di bawah ini.
5.1. Pendekatan Praktik Terbaik
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa ada seperangkat praktik SDM
terbaik dan bahwa mengadopsinya pasti akan mengarah pada kinerja organisasi
yang unggul. Rubrik ‘praktik terbaik' telah disanggah oleh sejumlah komentator.
Cappelli dan CrockerHefter (1996) berkomentar bahwa gagasan tentang satu set
praktik terbaik telah dilebih-lebihkan : Ada contoh di hampir setiap industri

8
perusahaan yang memiliki praktik manajemen yang sangat khas. Praktik sumber
daya manusia yang khas membentuk kompetensi inti yang menentukan bagaimana
perusahaan bersaing.
Purcell (1999) juga mengkritik praktik terbaik atau pandangan universalis
dengan menunjukkan ketidakkonsistenan antara keyakinan pada praktik terbaik
dan pandangan berbasis sumber daya yang berfokus pada aset tidak berwujud,
termasuk SDM, yang memungkinkan perusahaan melakukan lebih baik daripada
pesaingnya. Ada masalah dengan pendekatan yang paling cocok, seperti yang
dinyatakan oleh Purcell (1999) yang menulis: Sementara itu, pencarian model
kontingensi atau pencocokan SDM juga dibatasi oleh ketidakmungkinan
pemodelan semua variabel kontingen, kesulitan menunjukkan interkoneksi
mereka, dan bagaimana perubahan dalam satu variabel berdampak pada variabel
lain. Dalam pandangan Purcell, organisasi harus kurang peduli dengan kecocokan
terbaik dan praktik terbaik dan lebih sensitif terhadap proses perubahan organisasi
sehingga mereka dapat 'menghindari terjebak dalam logika pilihan rasional.

5.2. Pendekatan Konfigurasi (bundling)

Seperti komentar Richardson dan Thompson (1999): 'Keberhasilan sebuah
strategi ternyata pada kombinasi "vertikal" atau kesesuaian eksternal dan
"horizontal" atau kesesuaian internal.' Mereka menyimpulkan bahwa perusahaan
dengan kumpulan praktik SDM harus memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi,
asalkan juga mencapai tingkat kesesuaian yang tinggi dengan strategi
kompetitifnya. Penekanan diberikan pada pentingnya 'bundling' – pengembangan
dan implementasi beberapa praktik SDM secara bersamaan sehingga mereka
saling terkait dan oleh karena itu saling melengkapi dan memperkuat. Ini adalah
proses integrasi horizontal, yang juga disebut sebagai penggunaan 'pelengkap'
(MacDuffie, 1995) atau sebagai adopsi dari 'modus konfigurasi' (Delery dan Doty,
1996).
MacDuffie (1995) menjelaskan konsep bundling sebagai berikut: 'Tersirat
dalam gagasan "bundel" adalah gagasan bahwa praktik dalam bundel saling
terkait dan konsisten secara internal, dan bahwa "lebih banyak lebih baik"

9
sehubungan dengan dampak pada kinerja, karena efek yang tumpang tindih dan
saling memperkuat dari berbagai praktik.' Dyer dan Reeves (1995) mencatat
bahwa: 'Logika yang mendukung penggabungan sangatlah mudah... Karena
kinerja karyawan merupakan fungsi dari kemampuan dan motivasi, masuk akal
untuk memiliki praktik yang ditujukan untuk meningkatkan keduanya.' Jadi ada
beberapa cara di mana karyawan dapat memperoleh keterampilan yang
dibutuhkan (seperti seleksi dan pelatihan yang cermat) dan berbagai insentif untuk
meningkatkan motivasi (berbagai bentuk penghargaan finansial dan nonfinansial).
Sebuah studi oleh Dyer dan Reeves (1995) dari berbagai model daftar
praktik SDM yang membuat hubungan antara SDM dan kinerja bisnis
menemukan bahwa aktivitas yang muncul di sebagian besar model adalah
keterlibatan, seleksi yang cermat, pelatihan ekstensif dan kompensasi kontingen.
Berdasarkan penelitiannya di pabrik produksi fleksibel di Amerika Serikat,
MacDuffie (1995) mencatat bahwa produksi fleksibel memberi karyawan peran
yang jauh lebih sentral dalam sistem produksi. Mereka harus menyelesaikan
masalah saat muncul di telepon dan ini berarti mereka harus memiliki pemahaman
konseptual tentang proses produksi dan keterampilan analitis untuk
mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tetapi berbagai keterampilan dan
pengetahuan konseptual yang dikembangkan oleh tenaga kerja di perusahaan
produksi yang fleksibel tidak banyak berguna kecuali para pekerja dimotivasi
untuk menyumbangkan upaya mental dan fisik. Upaya diskresi dalam pemecahan
masalah hanya akan disumbangkan jika pekerja 'percaya bahwa kepentingan
individu mereka selaras dengan kepentingan perusahaan, dan bahwa perusahaan
akan melakukan investasi timbal balik dalam kesejahteraan mereka'. Ini berarti
bahwa teknik produksi yang fleksibel harus didukung oleh kumpulan praktik
sumber daya manusia dengan komitmen tinggi seperti keamanan kerja, gaji yang
sebagian bergantung pada kinerja, dan pengurangan hambatan status antara
manajer dan pekerja. Investasi perusahaan dalam membangun keterampilan
pekerja juga berkontribusi pada 'kontrak psikologis komitmen timbal balik' ini.
Penelitian menunjukkan bahwa pabrik yang menggunakan sistem produksi
fleksibel yang menggabungkan praktik sumber daya manusia ke dalam sistem

10
yang terintegrasi dengan strategi produksi/bisnis mengungguli pabrik yang
menggunakan sistem produksi massal yang lebih tradisional baik dalam
produktivitas maupun kualitas.
Mengikuti penelitian di 43 pabrik pemrosesan mobil di Amerika Serikat, Pil
dan MacDuffie (1996) menetapkan bahwa, ketika praktik kerja dengan
keterlibatan tinggi diperkenalkan dengan adanya praktik SDM pelengkap, praktik
kerja baru tidak hanya menghasilkan peningkatan inkremental dalam kinerja tetapi
begitu juga praktik pelengkap.
Tujuan bundling adalah untuk mencapai koherensi, yang merupakan salah
satu dari empat makna SDM strategis yang didefinisikan oleh Hendry dan
Pettigrew (1986). Proses bundling strategi SDM merupakan aspek penting dari
konsep SDM strategis. Dalam arti, SDM strategis bersifat holistik; itu berkaitan
dengan organisasi sebagai entitas total dan membahas apa yang perlu dilakukan di
seluruh organisasi secara keseluruhan untuk memungkinkannya mencapai tujuan
strategis perusahaannya. Ia tidak tertarik pada program dan teknik yang terisolasi,
atau pada pengembangan ad hoc praktik SDM. Koherensi ada ketika seperangkat
kebijakan dan praktik SDM yang saling memperkuat telah dikembangkan yang
bersama-sama berkontribusi pada pencapaian strategi organisasi untuk
mencocokkan sumber daya dengan kebutuhan organisasi, meningkatkan kinerja
dan kualitas dan, di perusahaan komersial, mencapai keunggulan kompetitif, harus
memiliki pemahaman konseptual tentang proses produksi dan keterampilan
analitis untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tetapi berbagai
keterampilan dan pengetahuan konseptual yang dikembangkan oleh tenaga kerja
di perusahaan produksi yang fleksibel tidak banyak berguna kecuali para pekerja
dimotivasi untuk menyumbangkan upaya mental dan fisik. Upaya diskresi dalam
pemecahan masalah hanya akan disumbangkan jika pekerja 'percaya bahwa
kepentingan individu mereka selaras dengan kepentingan perusahaan, dan bahwa
perusahaan akan melakukan investasi timbal balik dalam kesejahteraan mereka'.
Ini berarti bahwa teknik produksi yang fleksibel harus didukung oleh kumpulan
praktik sumber daya manusia dengan komitmen tinggi seperti keamanan kerja,
gaji yang sebagian bergantung pada kinerja, dan pengurangan hambatan status

11
antara manajer dan pekerja. Investasi perusahaan dalam membangun keterampilan
pekerja juga berkontribusi pada 'kontrak psikologis komitmen timbal balik ini.
Penelitian menunjukkan bahwa pabrik yang menggunakan sistem produksi
fleksibel yang menggabungkan praktik sumber daya manusia ke dalam sistem
yang terintegrasi dengan strategi produksi/bisnis mengungguli pabrik yang
menggunakan sistem produksi massal yang lebih tradisional baik dalam
produktivitas maupun kualitas.
Dalam diskusi mereka tentang empat bidang kebijakan SDM (pengaruh
karyawan, aliran manajemen sumber daya manusia, sistem penghargaan dan
sistem kerja) Beer (1984) menyarankan bahwa kerangka kerja ini dapa et al t
merangsang manajer untuk merencanakan bagaimana menyelesaikan tugas-tugas
SDM utama 'dalam cara yang terpadu dan koheren daripada dalam pendekatan
terputus-putus berdasarkan beberapa kombinasi dari praktek masa lalu,
kecelakaan dan respon ad hoc terhadap tekanan luar. David Guest (1989b)
memasukkan dalam rangkaian proposisinya tentang SDM poin bahwa integrasi
strategis adalah tentang, kemampuan organisasi antara lain, untuk memastikan
bahwa berbagai aspek SDM koheren.
Salah satu cara melihat konsep tersebut adalah dengan mengatakan bahwa
beberapa ukuran koherensi akan tercapai jika ada keharusan strategis atau
kekuatan pendorong utama seperti layanan pelanggan, kualitas, kinerja atau
kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi, dan ini memulai
berbagai proses. dan kebijakan yang dirancang untuk saling berhubungan dan
beroperasi bersama untuk memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan.
Misalnya, jika kekuatan pendorong adalah untuk meningkatkan kinerja, teknik
profil kompetensi dapat digunakan untuk menentukan standar rekrutmen,
mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan, dan menunjukkan
standar perilaku atau kinerja yang diperlukan.
Kerangka kompetensi dapat digunakan sebagai dasar untuk perencanaan
sumber daya manusia dan di pusat-pusat pengembangan. Mereka juga dapat
dimasukkan ke dalam proses manajemen kinerja di mana tujuan utamanya adalah
pengembangan dan kompetensi digunakan sebagai kriteria untuk meninjau

12
perilaku dan menilai kebutuhan pembelajaran dan pengembangan. Evaluasi
pekerjaan dapat didasarkan pada tingkat kompetensi, dan sistem pembayaran
berbasis kompetensi dapat diperkenalkan.
Cita-cita ini akan sulit dicapai sebagai 'desain besar' yang dapat segera
diterapkan, dan mungkin harus dikembangkan secara progresif. Masalah dengan
pendekatan bundling adalah memutuskan mana yang merupakan cara terbaik
untuk menghubungkan praktik yang berbeda bersamasama. Tidak ada bukti
bahwa satu bundel umumnya lebih baik dari pada yang lain, meskipun
penggunaan praktik manajemen kinerja dan kerangka kerja kompetensi adalah dua
cara yang biasanya diadopsi untuk menyediakan koherensi di berbagai kegiatan
Melanjutkan temuan tidak ada bukti konklusif bahwa di Inggris MacDuffie,
bundling benar-benar meningkatkan kinerja.

6. Mencapai Integrasi Horizontal

Horizontal atau kecocokan tercapai ketika berbagai strategi SDM koheren
dan saling mendukung. Ini dapat dicapai dengan proses 'bundling' seperti yang
dijelaskan sebelumnya. Bundling dilakukan dengan, pertama, mengidentifikasi
praktik SDM yang sesuai, kedua, menilai bagaimana item dalam bundel dapat
dihubungkan bersama sehingga menjadi saling memperkuat dan karena itu
koheren, yang dapat berarti mengidentifikasi praktik integrasi seperti penggunaan
kompetensi berbasis proses dan manajemen kinerja, dan, akhirnya, menyusun
program untuk pengembangan praktikpraktik ini, dengan memberikan perhatian
khusus pada hubungan di antara mereka.

7. Proses Integratif
Dua proses integrasi yang sering digunakan adalah manajemen kinerja dan
penggunaan kompetensi. Integrasi horizontal juga dapat dicapai dengan
pengembangan struktur penilaian keluarga karir, yang mendefinisikan kempetensi
yang dibutuhkan disetiap tingkat, sehingga menunjukkan jalur karir, dan juga
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk penilaian. SDM Bundling bukan hanya
proses pilih-dan-campur. Tujuannya harus, pertama, untuk menetapkan area

13
utama praktik SDM yang perlu diterapkan secara umum dan, kedua, untuk
memeriksa praktik tertentu untuk membangun hubungan atau landasan bersama
diantara mereka sehingga mereka benar-benar memberikan dukungan timbal
balik. Area menyeluruh dari praktik SDM akan berkaitan dengan pengembangan
organisasi, manajemen perubahan, menciptakan hubungan kerja yang positif,
mengembangkan kebijakan komitmen bersama, berkomunikasi dengan karyawan
dan memberikan suara kepada karyawan (keterlibatan dan partisipasi) Ini harus
memberikan suara kepada karyawan (keterlibatan dan partisipasi). Ini harus
dipertimbangkan secara umum dan relevansinya harus dipertimbangkan ketika
memperkenalkan praktik khusus apa pun yang terkait.

2.2 Meningkatkan Kinerja Bisnis Melalui Manajemen Sumber Daya

Manusia Strategis
Organisasi di semua sektor (swasta, publik atau sukarela) harus seperti
bisnis dalam arti bahwa mereka berada dalam bisnis untuk mencapai tujuan
mereka secara efektif dan efisien, apakah ini untuk menghasilkan keuntungan,
memberikan layanan publik atau melakukan fungsi amal. Perhatian utama
manajemen sumber daya manusia strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan
bisnis organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di
dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang
bagaimana manajemen sumber daya manusiaberdampak pada kinerja organisasi,
dan ini dirangkum dalam bagian pertama bab ini.
Bagian kedua dari bab ini mengeksplorasi pelajaran umum yang dapat
dipetik dari penelitian ini dan proyek penelitian lain yang relevan. Akhirnya,
pertimbangan diberikan tentang bagaimana, berdasarkan penelitian, manajemen
sumber daya manusia strategis dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan
kinerja bisnis.
Asumsi yang mendasari praktik HRM adalah bahwa orang adalah sumber
daya utama organisasi dan kinerja organisasi sangat bergantung pada mereka.
Oleh karena itu, jika rentang yang tepat dari kebijakan dan proses SDM

14
dikembangkan dan diimplementasikan secara efektif, maka SDM akan membuat
dampak substansial pada kinerja perusahaan.
Tidaklah cukup untuk membenarkan manajemen sumber daya manusia
dengan membuktikan bahwa itu adalah hal yang baik. Yang penting adalah apa
yang dapat dilakukan untuk memastikan bahwa itu adalah hal yang baik. Ini
adalah kotak hitam yang disebutkan oleh Purcell et al (2003) yang terletak di
antara niat dan hasil. Ulrich (1998) telah menunjukkan bahwa: 'praktek HR
tampaknya penting; logika mengatakan begitu; temuan survei
mengkonfirmasinya. Akan tetapi, hubungan langsung antara investasi dan
perhatian pada praktik SDM seringkali tidak jelas, dan bervariasi menurut sampel
populasi dan ukuran yang digunakan. Purcell et al (2003) telah meragukan
validitas beberapa upaya melalui penelitian untuk membuat hubungan: 'Studi
kami telah menunjukkan dengan meyakinkan bahwa penelitian yang hanya
menanyakan tentang jumlah dan tingkat praktik SDM tidak akan pernah cukup
untuk memahami hubungan antara praktik SDM dan kinerja bisnis.

2.3. Peran Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

SDM dapat memprakarsai kebijakan dan praktik baru tetapi lini inilah yang
memiliki tanggung jawab utama untuk mengimplementasikannya. Dengan kata
lain, usulan manajemen utama yang menentukan. Manajer lini depan, dalam kata-
kata Purcell et al (2003), 'menghidupkan kebijakan SDM'. Jika manajer lini tidak
ditempatkan dengan baik terhadap apa yang sumber daya manusia ingin mereka
lakukan, mereka tidak akan melakukannya atau, jika terpaksa, mereka akan
setengah hati melakukannya. Seperti yang ditunjukkan oleh Purcell et al, tingkat
kinerja organisasi yang tinggi tidak dicapai hanya dengan memiliki berbagai
kebijakan dan praktik SDM yang dipahami dengan baik. Yang membuat
perbedaan adalah bagaimana kebijakan dan praktik ini diterapkan. Di situlah
peran manajer lini dalam manajemen sumber daya sangat penting: Cara manajer
lini menerapkan dan menetapkan kebijakan, menunjukkan kepemimpinan dalam
berurusan dengan karyawan dan dalam menjalankan control menjadi isu utama.

15
 Purcell dkk mencatat bahwa berurusan dengan orang-orang mungkin
merupakan aspek pekerjaan mereka di mana manajer lini dapat menggunakan
kebijaksanaan paling banyak. Jika mereka menggunakan kebijaksanaan mereka
untuk menghindari penerapan ide-ide HR, maka retorika tidak mungkin diubah
menjadi kenyataan. Skema manajemen kinerja sering gagal karena keengganan
manajer untuk melakukan tinjauan. Faktor lebih lanjut yang mempengaruhi peran
manajemen lini adalah kemampuan mereka untuk melakukan tugas-tugas SDM
yang diberikan kepada mereka. Kegiatan yang berpusat pada orang seperti
mendefinisikan peran, mewawancarai, meninjau kinerja, memberikan umpan
balik, melatih, dan mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan,
semuanya memerlukan keterampilan khusus. Beberapa manajer memilikinya;
beberapa tidak.
Skema pembayaran terkait kinerja terkadang gagal karena manajer lini yang
tidak terlatih. Floyd dan Woolridge (1997) berpendapat bahwa manajer lini harus
secara aktif berpartisipasi dalam'berpikir' serta 'melakukan' strategi. Mereka
menyarankan bahwa manajer lini dapat memperjuangkanalternatif dengan
memahami peluang yang berada di luar konsep strategi organisasi saat ini.
Merekadapat mensintesis informasi tentang isu-isu yang muncul, misalnya
perkembangan internal ataueksternal dan peristiwa dan tren yang dipandang
penting bagi organisasi. Mereka juga dapatmerangsang perubahan yang belum
terpenuhi dalam strategi organisasi yang disengaja denganmendukung kegiatan
yang lebih radikal. Manajer lini dapat menjalankan peran ini jika mereka
diberiwewenang dan tanggung jawab, memiliki kebebasan untuk bereksperimen
dan, yang terpenting,dilibatkan dalam pengambilan eputusan strategis.
Seperti yang ditunjukkan oleh Currie dan Procter(2001), 'strategi SDM
mungkin paling baik terdiri dari tema-tema luas yang dapat
dikontekstualisasikandi tingkat local. Ini mendorong manajer menengah untuk
menguraikan tema-tema luas ini, dengan mempertimbangkan konteks operasional
spesifik, dan untuk menentukan bagaimana terbaik tematema itu diwujudkan.'
Untuk mempromosikan peran manajer lini depan sebagai mitrastrategis',
perlumelibatkan mereka dalam kegiatan perencanaan strategis sebagai anggota

16
tim proyek lintas fungsionaldan memberi mereka pelatihan dan pengembangan
yang memungkinkan mereka memainkan peranmereka. Seperti komentar Barnett
et al (1996), realisasi strategi SDM kemungkinan akan menjadi proses 'evolusi
yang dinegosiasikan' dengan manajer lini dan pemangku kepentingan lainnya.
Direktur SDM memiliki peran kunci dalam manajemen sumber daya manusia
strategis, terutama jika mereka – sebagaimana mestinya – di dewan atau anggota
tim manajemen puncak. Jawaban harus diperoleh untuk enam pertanyaan: Mereka
hadir untuk membayangkan bagaimana strategi SDM dapat diintegrasikan dengan
strategi bisnis, untuk menyiapkan rencana strategis dan untuk mengawasi
implementasinya. Mereka harus memainkan peran utama dalam pengembangan
organisasi dan manajemen perubahan dan dalam pencapaian koherensi dalam
berbagai aspek kebijakan SDM.
Direktur SDM yang kemungkinan besar akan memainkan peran strategis
penuh sebagai mitra bisnis kemungkinan besar akan terlibat dalam perencanaan
bisnis dan integrasi rencana sumber daya manusia dengan rencana bisnis dan akan
ditempatkan dengan baik untuk memberikan pengaruh pada cara perusahaan
diorganisasikan, dikelola dan dikelola semua dengan maksud untuk membantunya
mencapai tujuan strategisnya. Meskipun secara profesional kompeten dalam
teknik SDM, kontribusi dan kredibilitas mereka akan bergantung terutama pada
kesadaran dan keterampilan bisnis mereka serta kemampuan mereka untuk
memainkan peran penuh sebagai anggota tim teratas. Ini adalah pandangan Ulrich
(1998) bahwa eksekutif SDM, untuk sepenuhnya menjadi mitra strategis dengan
manajemen senior, harus 'mendorong dan memandu diskusi serius tentang
bagaimana perusahaan harus diatur untuk melaksanakan strateginya SDM harus
memperhitungkan pekerjaannya sendiri dan menetapkan prioritas yang jelas.
Pada saat tertentu, staf SDM mungkin memiliki selusin inisiatif dalam
pandangannya, seperti gaji untuk kinerja, kerja tim global, dan pengalaman
pengembangan pembelajaran tindakan. Tetapi untuk benar-benar terikat dengan
hasil bisnis, SDM perlu bergabung dengan manajer operasi untuk menilai secara
sistematis dampak dan pentingnya masing-masing inisiatif ini. Mana yang benar-
benar selaras dengan implementasi strategi? Mana yang harus segera mendapat

17
perhatian dan mana yang bisa menunggu? Singkatnya, mana yang benar-benar
terkait dengan hasil bisnis? Direktur SDM memiliki peran kunci dalam
manajemen sumber daya manusia strategis, terutama jika mereka – sebagaimana
mestinya – di dewan atau anggota tim manajemen puncak.
Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya manusia akan berarti
bahwa spesialis SDM akan berinovasi mereka memperkenalkan proses dan
prosedur baru yang mereka yakini akan meningkatkan efektivitas organisasi.
Kebutuhan akan inovasi harus ditetapkan melalui proses analisis dan diagnosis
yang mengidentifikasi kebutuhan bisnis dan masalah yang harus ditangani.
'Pembandingan' dapat dilakukan untuk mengidentifikasi 'praktik terbaik' yang
diadopsi oleh organisasi lain. Tetapi demi mencapai 'yang paling sesuai', inovasi
harus memenuhi kebutuhan khusus bisnis, yang mungkin berbeda dari organisasi
'praktik terbaik' lainnya. Harus dapat dibuktikan bahwa inovasi tersebut tepat,
bermanfaat dan praktis dalam keadaan dan dapat diimplementasikan tanpa terlalu
banyak kesulitan dalam bentuk tentangan dari mereka yang terpengaruh olehnya
atau penggunaan sumber daya yang tidak dapat dibenarkan keuangan dan waktu
dari mereka yang terlibat.

18
 BAB III
PENUTUP

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan suatu perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Peran MSDM strategik bukan sekedar
menyesuaikan kegiatan-kegiatanya pada tuntutan strategi bisnis, tetapi juga tentu
saja menjalankan tugas operasional seperti memastikan bahwa karyawan sudah
dibayar. Sebaliknya, menurut pandangan ini kebutuhan untuk mendorong
angkatan kerja sebuah perusahaan ke dalam suatu keunggulan bersaing, berarti
bahwa manajemen SDM harus menjadi mitra sejajar, baik dalam formulasi dan
implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi perusahaan.
Ada risiko yang selalu ada bahwa konsep manajemen sumber daya manusia
strategis dapat menjadi baik untuk dibuat tetapi sulit untuk direalisasikan.
Ada bahaya yang dapat timbul dalam kesenjangan antara teori dan
kenyataan sangat akut. Pernyataan maksud strategis yang luas dan seringkali dapat
dengan mudah dihasilkan. Yang jauh lebih sulit adalah mengubahnya menjadi
rencana yang realistis, yang kemudian diimplementasikan secara efektif.
Manajemen sumber daya manusia strategis adalah tentang meningkatkan kinerja
bisnis melalui orang-orang Organisasi di semua sektor (swasta, publik atau
sukarela) harus seperti bisnis dalam arti bahwa mereka berada dalam bisnis untuk
mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien, apakah ini untuk menghasilkan
keuntungan, memberikan layanan publik atau melakukan fungsi amal.
Perhatian utama HRM strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis
organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di
dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang
bagaimana manajemen sumber daya manusia berdampak pada kinerja organisasi,
dan ini dirangkum dalam bagian pertama bab ini. Bagian kedua dari bab ini
mengeksplorasi pelajaran umum yang dapat dipetik dari penelitian ini dan proyek
penelitian lain yang relevan. Akhirnya, pertimbangan diberikan tentang

19
bagaimana, berdasarkan penelitian, manajemen sumber daya manusia strategis
dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja bisnis.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Argyris, C (1970) Intervention Theory and Method, Addison-Wesley, Reading,

MA
Argyris, L (1992) On Organisational Learning, Jossey-Bass, San Francisco
Armstrong, M (1987) Human resource management: a case of the emperor’s new
clothes, Personnel Management, August, pp 30–35
Armstrong, M (2000) The name has changed but has the game remained the
same?, Employee Relations, 22 (6), pp 576–89.
Armstrong, M and Baron, A (2002) Strategic HRM: The route to improved
business performance, hartered Institute of Personnel and Development,
London.
Armstrong, M and Long, P (1994) The Reality of Strategic HRM, Institute of
Personnel and Development, London.
Arthur, J (1990) Industrial relations and business strategies in American steel
minimills, Unpublished PhD dissertation, Cornell University.
Arthur, J B (1992) The link between business strategy and industrial relations
systems in American steel mills, Industrial and Labor Relations Review,
45 (3), pp 488–506.

Arthur, J (1994) Effects of human resource systems on manufacturing

performance and turnover, Academy of Management Review, 37 (4), pp 670–
87.
Atkinson, J (1984) Manpower strategies for flexible organizations, Personnel
Management, August, pp 28–31.
Bandura, A (1977) Social Learning Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Barnett, S, Buchanan, D, Patrickson, M and Adden, J (1996) Negotiating the
evolution of the HR function: practical advice for the health care sector,
Human Resource Management Journal, 6 (4), pp 18– 37.

Barney, J (1991) Types of competition and the theory of strategy: towards an

integrative approach, Academy of Management Review, 11 (4), pp 791
800.

Barney, J (1995) Looking inside for competitive advantage, Academy of

Management Executive, 9 (4), pp 49–61.

21