MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Perubahan
Modul Standar untuk digunakan
dalam Perkuliahan di
Universitas Mercu Buana

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

06
Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen MK Dr. ZULFITRI, MS, MM
S-1

Abstract
Definisi, Pengertian Implementasi
Perubahan , Tahapan-tahapan
perubahan, Faktor-faktor yang
menyebabkan keberhasilan dan
kegagalan dalam impllemeantasi
perubahan
Kompetensi
Mahasiswa dapat memahami &
menjelaskan bagaimanan implementasi
perubahan tersebut dilakukan dan
tatapan-tahapan dalam
implementasinya, sehingga
oragnisasi/perusahaan dapat mencapai
tujuannya dengan baik.
Implementasi Dalam Perubahan
Pada saat merencanakan implementasi perubahan manajemen, bagian penting dari sebuah
rencana yang efektif meliputi perencanaan fisik dan keuangan ditambah dengan langkah-
langkah untuk mempersiapkan orang-orang dalam organisasi untuk perubahan. Hati-hati
perencanaan non-manusia aspek memindahkan dapat membantu mencegah frustrasi
manusia yang disebabkan oleh masalah perencanaan. Tips terbaik untuk berurusan dengan
implementasi perubahan manajemen melibatkan perencanaan yang cermat dari tahapan
implementasi perubahan manajemen dan pengamatan dekat kemajuan anggota organisasi
dipengaruhi oleh perubahan, serta keterlibatan dan komunikasi dengan anggota yang
terkena dampak di semua tingkatan. Dengan katering manajemen perubahan kebutuhan
spesifik sebuah perusahaan, seorang manajer perubahan dapat lebih efektif memahami dan
merencanakan implementasi manajemen perubahan halus.

Dalam hal keefektifan dalam mengimplementasikan perubahan dengan personil yang

minimal perencanaan aspek fisik dan keuangan yang bergerak. Kebanyakan dari tugas ini
perlu dilakukan oleh orang-orang, jadi jika tugas-tugas yang direncanakan buruk, orang pasti
akan marah. Pastikan bahwa perusahaan memiliki cukup dukungan finansial, ruang, dan
tenaga kerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam rencana manajemen perubahan.

Berkomunikasi dengan anggota di awal proses dan menjaga komunikasi terbuka yang
tersedia setiap saat dapat membantu mencegah masalah yang diciptakan oleh anggota
organisasi pembotolan masalah dan keluhan tentang perubahan. Hal ini dapat membantu
anggota organisasi merasa dihargai dan menjaga mereka dari sirkulasi informasi palsu atau
rumor tentang perubahan yang akan datang. Membiarkan departemen untuk membantu
menentukan proses sendiri perubahan dapat membantu anggota yang terkena dampak
organisasi mengelola bagian mereka sendiri dari perubahan secara keseluruhan. Hal ini
dapat dicapai dengan menetapkan pedoman untuk rencana manajemen perubahan
didefinisikan oleh anggota.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 2 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Ketika memungkinkan anggota kelompok untuk merencanakan mengubah mereka sendiri
penerapan manajemen, penting untuk komunikasi stres antara kelompok dan manajemen
perusahaan sehingga perubahan tidak dilakukan tanpa sepengetahuan tim manajemen
perubahan keseluruhan. Dalam beberapa kasus, perubahan harus segera dibuat, sehingga
sering ide yang baik untuk memberikan anggota mempengaruhi daya untuk membuat
perubahan kecil untuk mengatasi masalah mendesak di perubahan. Perubahan kecil dapat
dilakukan dengan pengertian bahwa perubahan ini perlu dibawa ke perhatian dari tim
manajemen perubahan sesegera mungkin.

pelaksanaan manajemen perubahanapakah yang akan dilakukan dalam pelaksanaan

manajemen perubahantahapan implementasi manajemen perubahanpenerapan manjemen
perubahanpenerapan manajemen perubahan di perusahaanpenerapan manajemen
perubahanpelaksanaan terbaik manajemen

Tahap-tahap Manajemen Perubahan

Hal selanjutnya yang perlu dipikirkan adalah mengenai profil orang–orang yang
terlibat dalam perubahan. Profil orang-orang tersebut seharusnya dapat mengorganisasi
informasi dari semua orang terlibat dalam upaya perubahan. Setiap orang akan mempunyai
prioritas dan minat yang berbeda, berdasarkan fungsi mereka. Kebijaksanaan dan diplomasi
harus digunakan ketika mempresentasikan tujuan perubahan kepada kelompok. Pesan yang
sama harus disampaikan kepada semua orang, bagaimanapun pentingnya, perlu dicermati
hal-hal khusus yang banyak relevansinya kepada kelompok.

Penyesuaian pesan dengan minat orang-orang ini membawa kita untuk bekerja lebih
efektif dengan kebutuhan yang berbeda-beda bagi setiap individu atau kelompok. Dengan
memahami perbedaan akan meningkatkan kemungkinan menghargai pengalaman teman
sejawat. Dengan memahami konsentrasi dan minat setiap orang, akan meningkatkan kinerja
kepemimpinan. Contoh: Untuk memonitor tingkat infeksi semua staf di pendidikan, termasuk
para dosen, guru, karyawan, petugas kebersihan/ keamanan, dan sebagainya 

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan

dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).
Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.  Tahap-tahap
manajemen perubahan ada empat, yaitu:

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 3 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau
kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu
dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,

perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi
kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan
data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data
tersebut.  Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak
pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari orang yang
terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian
besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan
membutuhkan waktu yang lama.

Jika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini akan lebih
mudah untuk memahami dan menghandel emosi  secara benar. 

Sebagai ilustrasi jika paserta yang hadir memberikan dukungan yang cukup, mereka akan
dapat menerima perubahan. Mereka tetap membutuhkan banyak dukungan untuk dapat

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 4 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
menerima secara keseluruhan dan memahami perubahan tersebut ke setiap tindakan dan
perilaku normal mereka sendiri. Gambar ini akan mengilustrasikan proses perubahan lebih
baik.

Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan ini harus mempertimbangkan perasaan

dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen
perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana
yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif. Seseorang yang
memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja perubahan tersebut dengan maksud
untuk memberikan dukungan yang lebih efektif.

Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih perubahan
terlebih dahulu pada dirinya sendiri.  Sehingga terjadi suatu integritas pada dirinya. Dan
perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam organisasi yang
dipimpinnya. 

Sehingga akan mengetahui bagaimana proses perubahan tersebut terjadi, komponen apa
yang terkena dalam diri individu bila ingin berubah, bagaimana orang luar terlibat dalam
proses perubahan di suatu organisasi dan bagaimana manajemen perubahan tersebut
untuk mencapai tujuan organisasi. 

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 5 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kegagalan Manajemen Perubahan
Meskipun sangatlah penting memiliki perubahan organisasi di sektor publik atau swasta,
berapa banyak perubahan yang telah berhasil, meraih sasarannya atau daya kompetitif dan
tingkat keuntungan yang meningkat. ”Literatur manajemen melaporkan banyak contoh
kegagalan manajerial baik dalam hal formulasi maupun implementasi strategi, terutama
strategi yang melibatkan perkembangan dan perubahan organisasi yang signifikan” (Hamlin,
2001:16). Sebagai contoh, menurut survei program TQM dari Schaffer dan Thompson, pada
229 perusahaan dari 300 perusahaan elektronik yang disurvei di AS, 63 persen gagal
meraih perbaikan mutu dan hanya 10 persen dari program ini yang berhasil (Schaffer dan
Thompson, 1992).

Gambaran ini hampir sama di Eropa. Meskipun lebih dari dua pertiga dari 500 perusahaan
teratas di Inggris telah memperkenalkan TQM, hanya 8 persen manajer (di perusahaan
tersebut) yang percaya hal itu berhasil (Wilkinson et al. 1993). Proporsi tinggi kegagalan
perubahan organisasi dalam beberapa tingkatan cukup mengejutkan. Karenanya sangatlah
layak dan penting untuk menyelidiki mengapa strategi manajemen perubahan mengalami
kegagalan.

Penyebab kegagalan dalam Strategi Manajemen Perubahan

Organisasi senantiasa mengalami evolusi dan langkah perubahan terus bertambah

cepat. Alhasil kemampuan untuk memperkenalkan perubahan organisasi telah menjadi
keharusan strategis. Namun demikian tingkat kegagalan tetap sangat tinggi, mengapa hal ini
terjadi? Apa yang harus dilakukan organisasi untuk membalikkan tren ini? Sangatlah nyata
bahwa ada banyak faktor baik internal maupun eksternal yang berkontribusi pada kegagalan
manajemen perubahan. Perubahan organisasi merupakan proyek yang sangat besar,
bahkan beberapa pengabaian kecil hingga beberapa tingkatan kemungkinan akan
mengarah pada kegagalan strategi manajemen perubahan. Di bawah ini saya akan
mengekstrak 4 observasi kunci, yang hingga tingkatan tertentu sangat relevan dengan
kegagalan manajemen perubahan dengan rujukan pada materi kasus.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 6 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kegagalan Pergantian Kepemimpinan Bagian dari Masalah Implementasi Manajemen
Perubahan

Kepemimpinan sebagai konsep dan rangkaian praktek telah menjadi obyek banyak
literatur akademik dan populer. Kebanyakan literatur ini mengenai pendekatan tertentu
pada, atau model dari, kepemimpinan. Meskipun sulit untuk mencapai konsensus tentang
arti kepemimpinan yang tepat, Yukl mengklaim “kebanyakan definisi kepemimpinan
mencerminkan asumsi bahwa hal itu melibatkan proses pengaruh sosial di mana pengaruh
yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang (atau kelompok) lain
untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok atau organisasi” (Yukl,
1994:3). Teori kepemimpinan bervariasi menurut berbagai pendekatan dan model yang
berbeda. Berikut ini saya akan menerangkan secara singkat teori kepemimpinan dan
menyimpulkan bahwa tidak ada teori kepemimpinan “satu cara terbaik”, sembari
menggunakan studi kasus untuk menunjukkan bahwa pada kondisi manajemen perubahan
para pemimpin diharuskan memanfaatkan keterampilan dan kapabilitas orang lain untuk
beradaptasi terhadap situasi berbeda dengan cara yang kolaboratif.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 7 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Pendekatan “satu cara terbaik” memandang bahwa ada satu cara terbaik
melaksanakan kepemimpinan dan ada satu rangkaian karakteristik tertentu yang harus
dimiliki oleh kepemimpinan yang baik (Senior, 2002:223). Poin pertama pendekatan ini
adalah tentang ciri kepemimpinan. Para pakar teori mengenai ciri telah menduga-duga
banyak karakteristik kepemimpinan yang berhasil. Secara umum, “dorongan (prestasi,
ambisi, energi, keuletan, inisiatif), motivasi kepemimpinan (pribadi atau sosial), kejujuran
dan integritas, kepercayaan diri, kemampuan kognitif dan pengetahuan bisnis”, bersama
dengan ciri intuisi, kecerdasan emosional dan kemampuan interpersonal yang unggul,
merupakan petunjuk utama dan ciri yang harus ada bagi kepemimpinan yang berhasil
(Senior, 2002:221-229). Kedua, dalam hal perilaku kepemimpinan, Wright mengatakan
bahwa 4 gaya kepemimpinan utama perilaku dapat diidentifikasi, “kepedulian pada tugas”,
”kepedulian pada orang”, “kepemimpinan yang mengarahkan”, “kepemimpinan partisipatif”
(Wright, 1996:36). Namun demikian, tidak satu pun sepertinya yang menjadi gaya terbaik di
semua kondisi. Karenanya, mereka mengatakan bahwa harus ada perilaku kepemimpinan
yang paling tepat untuk memimpin perubahan. Dibangun di atas dua dimensi
(kepemimpinan karyawan-sentris dan produksi-sentris), Blake dan Mouton mengusulkan
bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah yang tinggi pada kedua dimensi dan
menciptakan ‘Kisi kepemimpinan’, di mana dipandang bahwa gaya ‘Manajemen Tim’
merupakan gaya kepemimpinan terbaik—tanpa memandang situasi (Blake,1964).

Hal ini sebagai ‘satu cara terbaik’ telah dikritisi oleh beberapa penelitian dan teori-teori lain
mengenai kepemimpinan. Sebagai contoh, penelitian awal yang dioperasikan oleh Mann
dan Stodgill menyimpulkan bahwa hanya ada sedikit hubungan antara ciri yang dimiliki oleh
para pemimpin dan kinerja mereka (Senior, 2002:224). Berlawanan dengan pendekatan ‘satu
cara terbaik’, teori-teori lain mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil harus
bergantung pada situasi organisasi yang ada. Sebagai contoh, di lingkungan yang
bergejolak, ’pemimpin sebagai pahlawan’ lebih baik dari ‘tim sebagai pahlawan’.Tidak ada
‘satu cara terbaik’ yang dapat diterapkan di semua situasi. Ada 4 model utama untuk
mengilustrasikan bahwa gaya kepemimpinan harus beradaptasi pada perubahan situasi,
yaitu ‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’, “teori jalan-sasaran’, ‘teori situasi’ dan
‘model kontingensi’ (Senior, 2002:235-242). Perbedaan utama di antara mereka adalah
perbedaan definisi dan dimensi ‘situasi’.

Sebagai contoh, ‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’ menggunakan

kategorisasi tiga kali lipat untuk membatasi ‘situasi’; menurut ‘kekuatan’ yang dikatakan
mereka harus menentukan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Pada model ‘teori
jalan-sasaran’, dikatakan bahwa ada dua faktor situasi dominan yang berkontribusi

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 8 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
menentukan penggunaan gaya kepemimpinan, yang merupakan ‘karakteristik anggota
kelompok atau tim’ dan ‘sifat tugas atau pekerjaan dan konteks yang ada di muka (Hersy
dan Blanchard, 1993). Secara umum, sebagaimana ditunjukkan oleh teori kontingensi
mengenai kepemimpinan, perilaku dan gaya kepemimpinan bisa bervasiasi sesuai dengan
karakteristik berbeda dari situasi organisasi yang berbeda. Tentunya kita tidak menafikan
pentingnya karakteristik pemimpin, karakteristik unggul sangat berguna untuk menjadi
pemimpin yang baik. Namun gaya kepemimpinan harus berubah sesuai dengan situasi yang
berbeda, jika tidak, hal itu akan menyebabkan kematian organisasi, atau kegagalan strategi
manajemen perubahan

MANAJEMEN PERUBAHAN mengapa diperlukan

?
Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti ada
efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat penting
diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak
selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai
perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa
rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan
kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.

Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan:

apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara
kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 9 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan
menggunakan pendekatan berbeda. Manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada
karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan fisik

dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak mengalami
kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan
tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka manajer harus mampu
menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini
merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping
itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan
melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.

Adapun jenis perubahan yang dihadapi organisasi atau perusahaan adalah

berdasarkan derajat kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang
bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi
makro:

1. Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer setiap hari, misalnya produktivitas
kerja, ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan, keluhan-keluhan karyawan.
Sifat perubahan hampir terjadi dari waktu ke waktu yang menuntut tindakan cepat.
2. Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi sangat mendadak dan tidak terduga
sebelumnya. Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak, perubahan pesanan
jumlah dan mutu produk tertentu, terjadi kebakaran pabrik, dan pengambilalihan
perusahaan oleh pihak berwajib.
3. Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi tentang mutu produk yang
diminta pasar. Dalam situasi itu perlu ada perubahan penggunaan teknologi (keras
dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku, dan budaya mutu termasuk perlu
dilakukannya survei pasar yang kontinyu.
4. Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen atau struktur perusahaan karena
adanya perundang-undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya perusahaan.
Misal terjadinya divestasi, merger, dan penutupan salah satu anak perusahaan.
Bagaimana pula misalnya proses pengembangan mutu SDM yang terbaik untuk
menjawab perubahan itu.
5. Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi perekonomian seperti inflasi,
pengangguran, dan nilai tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi lingkungan dsb.
Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin mampu dikendalikan perusahaan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 10 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 namun yang terpenting perlu dicermati dan diantisipasi kaitannya dengan mutu SDM,
kinerja karyawan dan kinerja organisasi.

Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global maka disitu akan
banyak perubahan yang terjadi. Karena itu perusahaan khsusnya manajer harus
mengadopsi suatu strategi untuk mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke dalam
prosedur pelaksanaan. Ada dua prosedur perubahan:

 Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki efektifitas

dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.
 Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa yang
perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

Untuk itu ada beberapa daftar apa saja bentuk kesiapan organisasi terhadap
perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu:

 Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan

 Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam mengerjakan
sesuatu,
 Komit dengan pengurangan biaya,
 Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu,
 Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing,
 Komit pada nilai pemegang saham.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 11 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
1. Jones, Organization Design, Process Reengenering, and Change Management, New
york: Mc. Graw Hill, 2000

2. Diane Mayo and Jeanne Goodrich. Staffing for Result : A Guide to Working Smarter,
Chicago: ALA, 2002

3. Roger Fisher and Willian Ury. Getting to Yes : Negotiaating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin Books, 1999

4. Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for
Business Revolution, 2004

5. Stephen P. Robbin, Organizational Behavior, Concept, Controversies and Application

2001

6. Berger, Lance, The Change Mangement handbook : A Road Map to Corporate

Transformation, Mc.Graw Hill, 2003

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-6

3 12 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id