MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Perubahan
Modul Standar untuk digunakan
dalam Perkuliahan di
Universitas Mercu Buana

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

07
Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen MK AGUS ARIJANTO,SE,MM
S-1

Abstract Kompetensi
Definisi, Pengertian Strateg Bertindak Mahasiswa dapat memahami &
Dalam Perubahan, Sikap Positif menjelaskan bagaimanana cara
Dalam Menghadapai Perubahan, maupun strategi dalam bertindak di
antisipasi kemungkinan gagal dalam
melakukanp perubahan. Perubahan yang dilakukan oleh suatu
organisasi/perusahaan.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 1 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategi Bertindak Dalam Menghadapi Perubahan
Dalam setiapperubahan yangdilakukan oleh sebuah organisasi maka akan ditemui dampak-
dampaknya baik secara eksternal maupun internal. Hal yang paling dapat mergganggu
dalam manajemen perubahan adalah sikap dan cara bertindak yang dilakukan oleh internal
perusahaan seperti karyawan/pegawai yang bekerja di dalam perusahaan itu.

Ada sebanyak 10 Strategi untuk Menciptakan Sikap Positif dalam

Menghadapi Perubahan yaitu :
1. Menyerap kekuatan bawah sadar Anda. Ambillah kesempatan untuk memprogram
pikiran anda dengan sikap positif untuk menghadapi perubahan yang terus berlangsung.
Daripada menekan tombol alarm tidur dan merengek terhadap tantangan yang
dihadirkan oleh perubahan dalam hidup anda, bangunlah segera dan berterima kasihlah
kepada Allah Sang maha Pencipta karena telah member hari baru untuk menikmati
hidup. Kemudian luangkan beberapa menit untuk membuat rencana pada hari itu dan
strategi untuk menghadapi tantangan secara positif.

2. Berhenti sejenak untuk refleksi. Setiap Anda bercermin, Anda melihat orang yang dapat
melakukan hal-hal yang paling mengembangkan hidup, mengubah sikap, meningkatkan
standar kualitas, dan mengatasi keterbatasan Anda. Ketika anda bercermin, pantaulah
dialog batin anda juga, dan waspada terhadap segala pikiran batin yang negative atau
pencelaan diri dalam kaitannya dengan perbahan yang sedang Anda hadapi.
Visualisasikan diri Anda menghapus negativism dan pesimisme serta manggantikannya
dengan sikap optimistis.

3. Menanamkan tujuan jangka panjang Anda dalam pikiran. Tujuan yang dirumuskan
dengan baik membat Anda tetap focus pada hasil akhir. Jika Anda visualisasi akan
sungguh membantu. Saya percaya bahwa jika Anda dapat melihatnya dalam pikiran
Anda, Anda dapat mewujudkannya. Jika Anda focus pada tujuan Anda, Anda

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 2 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 memperoleh kembali perasaan mengendalikan hidup anda, kebanggaan diri Anda
meningkat, dan Anda merasa bahwa apa yang terjadi di sekitar Anda tidak harus
mempengaruhi apa yang ada dalam diri Anda.

4. Menghindari ketidakberdayaan yang dipelajari. Aku tidak dapat melakukan apa pun
terhadap apa yang terjadi pada diriku dengan perubahan ini, lalu mengapa aku harus
mencoba? Mengapa? Karena jika Anda tidak bertindak terhadap hidup Anda, hidup akan
bertindak terhadap anda. Jika anda tidak mengarahkan hidup anda, hidup akan
mengarahkan anda. Jika anda tidak memutuskan ke mana Anda melangkah, hidup akan
membawa Anda ke tempat yang mungkin tidak pernah anda inginkan. Anda mungkin
tidak dapat menghentikan kehadiran perubahan yang tidak diinginkan dalam hidup
Anda, tetapi Anda dapat memprogram diri Anda untuk mengambil tindakan positif dalam
menghadapinya. Anda tidaklah tanpa daya. Anda mempunyai kekuatan yang sangat
besar untuk bertindak, menetapkan tujuan, dan mencapainya. Ada jutaan orang di dunia
ini yang berhasil mengatasi tantangan yang dahsyat dan sukses.

5. Menjaga Keseimbangan. Menghadapi perubahan yang tidak terencana atau bahkan

perubahan yang terduga bisa menjadi tantangan. Oleh karena itu, sungguh penting
menjaga keseimbangan fisik, mental, dan spiritual. Istirahat, kebiasaan makan yang
sehat, dan olahraga teratur sungguh penting. Waktu yang berkualitas bersama keluarga
dan teman-teman, yang jauh dari tekanan pekerjaan, dapat menjadi saluran sosial yang
penting.

6. Menyambut Perubahan . Anda seharusnya tidak mengabaikan perubahan. Kadangkala

cara terbaik untuk melakukan lompatan besar dalam hidup adalah terus melangkah dan
berjuang untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Terus melangkah memberdayakan
diri Anda untuk melepaskan rasa sakit di masa lalu, penolakan, dan frustasi

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 3 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
7. Mengubah Ancaman menjadi kesempatan. Ketika perubahan tampak mengancam, Anda
dapat mengubah kerangkanya menjadi kesempatan. Kesempatan untuk memperluas
pengalaman dan mengembangkan pengetahuan.

8. Mengubah perubahan menjadi Tantangan. Tantangan mengajarkan sesuatu tentang diri

Anda. Begitu pula perubahan. Tantangan memaksa Anda keluar dari zona nyaman.
Begitu pula perubahan. Tantangan membantu Anda menyadari kembali apa yang paling
penting untuk Anda. Perubahan juga dapat memberikan hal yang sama.

9. Menyalakan energy yang positif. Ketika perubahan memasuki hidup Anda, amatlah
berguna menggunakan afirmasi positif anda sendiri yang akan membantu anda menjaga
sikap positif. ” Saya akan melakukan perubahan penting dalam diri saya untuk
menangani perubahan yang terjadi di sekitar saya. Saya akan merayakan setiap langkah
kecil dalam melewati proses perubahan ini, dan saya akan belajar mensyukuri segala
karunia yang telah saya terima.” Anda pun bisa terbantu jika melihat kembali perubahan
yang telah Anda lalui di masa lalu serta focus pada hasil yang positif dan sikap positif
yang Anda kembangkan setelah Anda melewati perubahan itu

10. Meminta dukungan dari orang-orang terdekat Anda yang mencintai Anda. Anda perlu
membangun dan memelihara hubungan baik, agar Anda dapat memperoleh dukungan
mereka pada saat dibutuhkan.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 4 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Perubahan dan Kehidupan
Kehidupan ini tidak bersifat statis namun suatu saat pasti akan mengalami perubahan.
Manusia akan dihadapkan pada perubahan itu sehingga kita harus mampu meresponnya
dengan tepat. Dalam meresponnya berarti mau tidak mau kita juga dituntut untuk berubah.
Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri dan menjadi lebih berdaya untuk
mempertahankan dan meneruskan kehidupan.

Dalam menghadapi perubahan kita dihadapkan pada berbagai pilihan. Pilihan mana
yang sebaiknya kita pilih? Kapan sebaiknya tindakan itu dijalankan? Apa akibatnya jika
salah satu pilihan itu diambil? Dan apa akibatnya jika tidak diambil ?. Misalnya dalam suatu
perusahaan, tiba-tiba terjadi perubahan deregulasi, budaya dan norma-norma, ketersediaan
teknologi, sikap pasar, persaingan global, kondisi ekonomi, situasi politik, keamanan
sehingga situasi tersebut menyebabkan utang perusahaan membengkak. Untuk
menghadapi situasi tersebut kita harus menentukan langkah-langkah yang harus diambil,
dan dalam memilih langkah tersebut kita harus behati-hati menentukannya, karena langkah
yang kita ambil bisa menentukan mati dan hidupnya perusahaan. Namun sebelum sampai
pada langkah-langkah diatas, hendaknya dapat dibedakan dua jenis perubahan, antara
lain :

1. Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak
menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk
dan seragam karyawan;

2. Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan
unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah
maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara
lain :

 Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.

 Perubahan arah/focus bisnis.

 Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan

(revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Empat Tipe Perubahan dalam Strategic Competitive wedge

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 5 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 1. Teknologi.

2. Produk dan jasa.

3. Strategi dan struktur.

4. Budaya

Contoh perubahan pada teknologi maka bisa berarti akan merubah proses produksi,
keterampilan, basis pengetahuan sehingga produksi lebih efisien dan cepat dihasilkan. Hal
ini juga bisa diikuti dengan perubahan administrasi, system pengajaran, struktur karena
produk yang dihasilkan adalah produk baru yang benar-benar berbeda untuk pasar. Kedua
perubahan di atas tidak bisa dipisahkan dan sama-sama dibutuhkan. Perubahan strategis
harus tampak kasatmata dalam perubahan operasional, namun belum tentu jika melakukan
perubahan operasional akan berhasil menyentuh aspek strategisnya, karena aspek strategis
membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap dan
perubahan strategis akan tampak pada sikap manusia yang menjalakannya.

Perubahan Radikal dan Perubahan Incremental

Bagi daft (2004), peruahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan
perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

• Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu

organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti
ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasidan dampaknya relatif hanya di
rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin
baru yang lebih efisien, lebih fleksibel)

• Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.

Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan
struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork. Perbedaan
antara perubahan incremental vs perubahan radikal.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 6 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Bagi pemimpin sejati, masalah perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman. Kalau
peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan di ambil pesaing sehingga menjadi
ancaman. (Robby Djohan).

Ada kalanya perubahan dapat di lihat dengan mudah dan dibaca dengan kasat mata.
Misalnya, perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dapat di laporkan oleh
wartawan, dan perubahan-perubahan operasional seperti kegiatan fisik di pabrik, ruang
pelayanan jasa, atau penurunan penjulan suatu produk, dan lain-lain.

Perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata (mosaik) memerlukan pihak ketiga
untuk mengumpulkan mosaik-mosaik yang terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap
kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling terpisah satu sama lain dengan
rentang waktu yang berjauhan. John Naisbitt, misalnya, mengumpulkan mosaik-mosaik dari
masa ke masa dan merangkumnya dalam sebuah karya tentang perubahan yang bakal
terjadi di masa depan..

Pendapat dari Samuel Huntington (1996), mengumpulkan serpihan-serpihan melalui

pendekatan sejarah mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang dingin berakhir. Ia
menyimpulkan dunia akan di kejutkan oleh benturan 7-8 peradaban dunia (Barat, Islam,
Kristen, Ortodoks, Konficius, Hindu, Latin Amerika, Afrika, dan Sinic), sebagai kekuatan baru
tiga blok yang menjadi pengikat perang dingin: Kapitalis (Barat), Komunis (Timur), dan Non
Blok.

Pembaharuan Perusahaan
To remain young, one must change. (Alexander Chase)

Pada dataran mikro yaitu perubahan yang terjadi pada unit usaha. Platt(2001),
membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga kategori, yaitu :

1. Transformasi manajemen , Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat,

atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang
menggembirakan. Pada saat itu, biasanya perusahaaan megajukan pertanyaan seperti:

 Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan (what are we doing wrong)

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 7 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
  Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (what could we do better)

2. Manajemen turnaround.

3. Manajemen krisis.

Manajemen Turnaround
Manajemen turnaround biasanya dilakukan pada peruahaan yang menghadapi
permasalahan yang besar dan melibatkan pihak yang lebih luas, tindakan ini dilakukan
karena disadari perusahaan masih mempunyai sumber daya pada bentuk aset dan waktu
yang memungkinkan untuk melakukan manuver perbaikan. Misalnya, apabila Anda masih
bisa memperbaiki performance perusahaan karena masih mempunyai produk unggulan,
reputasi yang memadai, dan masih ada asset-aset kurang produktif yang dapat ditingkatkan
produktivitasnya. Gambaran seperti diatas ada pada perubahan yang dilakukan oleh Drs.
Abdul Gani, MA saat menjadi CEO Garuda Indonesia. Ada tiga masalah penting yang ia
anggap harus dibenahi terlebih dahulu saat itu, yaitu masalah keuangan, masalah
operasional dan masalah manajemen. Ketiga masalah ini menunjukan adanya suatu
hubungan dari suatu masalah pada masalah yang lain, dan membawa keterpurukan Garuda
Indonesia saat itu. Segera setelah ia menyadari ketiga masalah ini, ia mengajak orang muda
di Garuda Indonesia untuk memotret masalah yang ada di masing-masing unit karena kelak
mereka akan menjadi change agents di Garuda Indonesia.

Dengan pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten ia mulai

melakukan pembenahan pada Garuda Indonesia. Ia memulai perkembangan pada tubuh
Garuda Indonesia dengan program survival, yaitu menghentikan pendarahan yang dapat
mematikan Garuda Indonesia atau utang Garuda yang saat itu sebesat 1,8 miliar dolar,
posisi perpindahan kantor pun ia lakukan dengan tujuan memudahkan pengawasan dan
pengendalian. Selanjutnya Ia Menyadari apa yang harus ia ubah pertama kali dalam Garuda
Indonesia yaitu mengubah paradigma berpikir yang hanya menganggap bahwa ini hanya
sekedar bisnis angkutan udara dan kedua ia merubah pelayanan yang harus diberikan lebih
pada konsumen, ketiga ia menerapkan norma bisnis secara utuh, keempat ia
memprioritaskan penerbangan domestik pada Garuda, kelima ia menggeser segmentasi
pasar ke kelas menengah keatas. Keenam ia membuang pola pikir “Garuda in Business”
yang berarti membuang sikap lama yang tidak berorientasi pada bisnis. Ketujuh ia
meningkatkan kerja team work pada Garuda Indonesia. Kerja keras nya mulai membawa

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 8 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
perubahan baik pada Garuda Hingga dalam 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh
penghargaan “The Most Punctual Airline” dari bandara di Amsterdam.

Manajemen Krisis
Manajemaen krisis biasanya dilakukan oleh perusahaan pada saat perusahaan
sudah memasuki masa krisis , yaitu saat perusahaan sudah mulai kehabisan darah, energi (
reputasi dan motivasi ) . Pada tahap ini perusahaan sudah benar - benar berada pada posisi
berbahaya dan eksistensinya diragukan .

Ciri - ciri perusahaan yang berada dalam krisis adalah sebagai berikut :

1. Keadaan fisik tak terurus : lampu redup , seragam petugas lama tak tergantikan
,Mobil tua dan lain – lain.

2. SDM : malas datang dan pulang seenaknya , pemimpin jarang hadir , banyak terlihat
tidak bekerja dan kongko - kongko , tenaga - tenaga yang bagus sudah keluar.

3. Konflik : hampir setiap hari terdengar , dan perasaan resah dimana - mana .

4. Energi : hampir tidak ada

5. Demo Karyawan : tinggi , rasa takut terkena PHK

6. Proses hukum : meningkat dan datang dari mana – mana

7. Bagian Keuangan : hidup dalam suasana stres , dikejar tagihan yag tak terbayar oleh
deb collector.

Sigmoid curve adalah titik di mana orang yang tersisa besar adalah kemungkinan orang
- orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris tak punya apa - apa lagi .
Ada tiga strategi untuk mengatasi keadaan , transformasi , turnaround , manajemen
krisis , pada tahapanpertama apabila perusahaan memasuki tahap bahaya mustahil
melakukan turnaround , cara kedua eksekutif harus segera menerapkan manajemen
krisis terlebih dahulu berupa langkah - langkah penyelamatan strategis dengan cara stop
the bleeding ( hentikan pendarahan ) . Jika ini berhasil strategi yang ketiga adalah
pemimpin baru dapat melakukan langkah - langkah turnaround , seperti perbaikan modal
kerja , kualitas produk , restrukturisasi , utang dsb .

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 9 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Perusahaan yang mengalami banyak persoalan sebainya melakukan langkah - langkah
tunaround , perusahaan seperti ini tidak dapat dikelola dengan cara yang biasa
( bussines as ussual ) tetapi harus melakukan terobosan - terobosan yang strategis
sebelum perusahaan memasuki tahapan krisis . Kesalahan terbesar seorang eksekutif
adalah eksekutif tersebut menyepelekan tanda - tanda kemunduran dengan
hanyaperubahan operasional belaka , perubahan operasional tidak akan menghasilkan
kemajuan – kemajuan yang strategis.

Kombinasi Strategi
Adakalanya ketiga strategi tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain ,
terkadanag eksekutif dikacaukan dengan kombinasi - kombinasi tindakan , baik dilakukan
dengan kesadaran , maupun kebingungan – kebingungan. Aktivitas yang dilakukan dalam
turnaround sebagian besar dilakukan pula dalam manajemen krisis , pada tahapan ini
dibutuhkan manajer yang tidak biasa dalam artian seorang pemimpin yang memeiliki
kemampuan untuk mengahadapi stakeholder yang mulai marah , tidak percaya dan merasa
paling tahu serta dapat bernegoisasi dengan pemberi pinjaman, serta memperbaiki citra
perusahaan . Apapun yang dilakukann , kapanpun akan dilakukan, manajemen akan selalu
perlu mengupayakan prisnip -prinsip going concern antara lain :

a) Biaya produksi yang efisien

b) Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar

c) Revenue dari penjualan yang terus menrus tumbuh

d) Citra perusahaan,produk ,merek , yang dijaga secara positif.

e) Meningkatkan kualitas SDM dan tingkat produktivitasnya.

Perubahan Antisipatif, Reaktif dan Krisis

Black & Gregersen (2002) membagi straregi perubahan menjadi tiga kategori, yaitu:

• Perubahan Antisipatif ( Anticipatory Change) adalah perubahan yang dilakukan pemimpin

pasar. Ia menciptakan standar-standar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu untuk
melakukannya, bahkan tingkat kesulitannya relatif tinggi. Meski begitu, biayanya dalam

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 10 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
jangka panjang relatif kecil. Perubahan ini mirip dengan Transformasi Manajemen yang
tampak pada titik A dalam Sigmoid Curve.

• Perubahan Reaktif ( Reactive Change) adalah perubahan yang sering dilakukan oleh
pelaku usaha. Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru
terjadi. Kadang anda tidak dapat merespon setiap signal yang masih belum jelas betul
kemana akan bermuara. Signal-signal itu masih akan dibentuk oleh ribuan pihak, sampai
mengkristal menjadi sesuatu yang jelas. Semakin tidak jelas signal-signal itu maka semakin
besar orang menunggu dan baru bereaksi setelah jelas.

• Perubahan Krisis (crisis Change) : Banyak orang membenci krisis dan berusaha
menghindar darinya. Krisis idendtik dengan korban, konflik, kdan kerusakam-kerusakan.
Namun, sesungguhnya krisis juga memberikan banyak peluang dan kesempatan bagi mereka
yang berpikir jernih dan berani. Pada saat krisis, mayoritas orang bertindak dengan penuh
keragu-raguan dan kacau. Orang-orang yang jernih dan punya keberanian akan tampil
mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan.

Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal baik oleh para pemimpin
perubahan. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau
berhenti ditengah jalan. Pada setiap keadaan yang berbeda, perlu meramu dan menerapkan
strategi yang berbeda pula sesuai dengan situasi dan kondisi saat itu.

Bagaimana Berubah (Strategi Perubahan

Terdapat setidaknya 4 (empat) strategi perubahan : strategi politikal, strategi
informasional, strategi fasilitatif, dan strategi attitudinal. Strategi politikal adalah cara
menjalankan perubahan dari atas ke bawah (top-down). Inisiatif perubahan datang dari atas,
dari pemegang kekuasaan tertinggi dalam organisasi dan kemudian “dijual” ke bawah.
Strategi politikal akan berjalan relatif cepat, namun apabila tidak diikuti dengan strategi lain,
dampaknya mungkin hanya di permukaan saja. Strategi ini sering ditempuh apabila keadaan
dirasakan sangat mendesak sehingga perubahan harus dilakukan dengan cepat. Strategi
informasional adalah cara menjalankan perubahan dengan memberikan informasi kepada
warga institusi untuk menumbuhkan dan menguatkan kebutuhan untuk melakukan
perubahan dan memperlemah perlawanan terhadap perubahan. Di sini diasumsikan bahwa
warga institusi akan tergugah untuk melakukan atau menerima perubahan apabila mereka

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 11 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
memiliki pengetahuan berdasarkan informasi atau fakta tentang keadaan unstitusi di tengah-
tengah para pesaingnya atau di tengah-tengah lingkungan usaha yang lebih besar. Strategi
informasional berlangsung lebih lambat dari strategi politikal, namun pengaruhnya lebih
dalam. Strategi fasilitatif adalah cara menjalankan perubahan dengan membantu kelompok
yang hendak berubah, supaya mereka lebih mudah menghadapi keadaan baru. Bantuan ini
dapat berbentuk penyediaan sumber daya atau sarana, atau memberikan kesempatan
untuk memperoleh keahlian atau pengetahuan baru yang diperlukan untuk menghadapi
perubahan. Strategi attitudinal adalah cara perubahan yang memprioritaskan perubahan
sikap, yang pada gilirannya akan mengubah tingkah laku. Strategi attitudinal mengutamakan
perubahan yang berdampak luas dan berkelanjutan pada cara pandang dan tingkah laku.

Ada 3 (tiga) tahap dalam perubahan sikap ini, yaitu tahap unfreezing, movement dan
refreezing. Tahap unfreezing adalah tahap menjauhkan diri atau melepaskan sikap lama,
tahap movement adalah tahap menerima dan menumbuhkan sikap baru, dan tahap
refreezing adalah tahap memantapkan, mengukuhkan, menstabilkan sikap baru.

Strategi-strategi di atas tidak mutually exclusive. Beberapa strategi dapat dijalankan secara
bersamaan, dan dapat saling melengkapi. Misalnya, strategi politikal segera dapat diikuti
dengan strategi informasional, dan seterusnya.

Perlawanan TerhadapPerubahan
Perubahan akan membawa anggota organisasi pada suatu tingkat ketidakpastian.
Keberanian atau kerelaan menghadapi ketidakpastian ini berbeda. Sebab itu gagasan
perubahan seringkali mendapat perlawanan (resistance).

Ada beberapa alasan yang mendasari adanya perlawanan terhadap perubahan ini, antara
lain : merasa terancam oleh perubahan, tidak mengerti konteks dari perubahan, merasa

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 12 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
tidak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru, terbuai pada “zona
kenikmatan”, kebiasaan-kebiasaan lama.

a. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Individual

Terdapat setidaknya enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan,
antara lain :

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar

belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya
bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang
mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan
konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu,
namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan
pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang
menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja.
Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya.
Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan
hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan
cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman
bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 13 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
b.      Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Bisnis

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama :
UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga
REFREEZING the new change to make it pemanent. Kalau digambarkan modelnya
menjadi seperti di bawah ini.

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang
menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan
semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

 Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok

penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang
sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang  merasa kurang
nyaman.
 Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah
penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk
mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
 Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-
aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru
lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan
jumlah pendudung makin bertambah.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 14 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pemimpin Perubahan
Hampir semua organisasi/institusi, kalau institusi tersebut berkembang, pada suatu
saat akan memerlukan perubahan, baik perubahan yang didorong oleh faktor-faktor
eksternal maupun oleh faktor-faktor internal. Banyak pemimpin institusi yang juga
mengetahui bahwa ada hal-hal yang harus diubah atau disesuaikan pada institusi. Namun,
demikian tidak banyak yang berani mengambil resiko memimpin perubahan, khususnya
apabila perubahan berskala besar.

Nampaknya ada beberapa kualitas yang perlu dimiliki oleh eksekutif, agar dia berani tampil
sebagai pemimpin perubahan, diantaranya adalah :

Kejelasan visi perubahan

Di sini yang dimaksud dengan visi adalah gambaran tentang masa depan yang baik, lebih
berhasil, atraktif, namun realistik. Visi menunjukan menunjukan arah ke mana organisasi
akan bergerak menuju masa depan yang lebih jaya. Visi yang baik menumbuhkan inspirasi,
menguatkan motivasi, menggugah, menciptakan makna bagi anggota organisasi/ institusi.
Visi merupakan jembatan masa kini dan masa depan. Visi yang jelas akan meudahkan
anggota institusi untuk melihat mengapa perubahan perlu dilakukan dan ke mana
perubahan diarahkan.

Keberanian bertindak

Banyak orang punya visi, namun sedikit yang berani betindak. Resiko perubahan datang
dari tindakan yang dilakukan. Dalam hal keberanian dan bertindak inilah, pemimpin
perubahan berbeda dari pemimpin di masa tenang.

Melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi

Pemimpin perubahan melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi, tidak hanya
sebagai bagian dari upaya untuk menjalankan apa yang tercantum dalam deskripsi
pekerjaan atau jabatan. Seringkali tantangan ini dikaitkan dengan prinsip-prinsip pribadi atau
visi kehidupan pribadi.

Kemampuan mencari dukungan, dalam menumbuhkan “commitment”

Perubahan tidak dapat dijalankan tanpa dukungan pihak lain. Pemimpin perubahan mampu
mengomunikasikan visi dengan baik, mampu menggugah pihak lain untuk terlibat, mampu

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 15 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
menumbuhkan “sense of ownership”, membangun kerja sama tim. Dukungan ini tidak hanya
dari pihak-pihak di dalam institusi, tetapi juga dari luar institusi.

Keberanian berada di dalam kontroversi

Perubahan biasanya membawa pro dan kontra. Ada yang setuju ada juga yang tidak setuju.
Orang yang tidak berani berada di tengah-tengah kontroversi, sulit diharapkan memegang
tongkat komando perubahan.

Kemampuan mengidentifikasikan simbol-simbol yang mencerminkan suasana baru

Kalau perubahan mencakup perubahan budaya, simbol memegang peranan penting.

Beberapa simbol atau tingkah laku simbolik yang kelihatan sepele, dapat dipandang sebagai
tanda yang sangat penting yang melambangkan keadaan baru. Cara bergaul antar staf,
cara berpakaian sebagai pelayan masyarakat, event-event sosial baru, dapat menjadi
lambang budaya baru.

Kemampuan memberikan umpan balik (feed back)

Visi menunjukan arah pergerakan yang diharapkan. Pertanyaannya adalah,

bagaimana proses perubahan membawa oraganisasi ke arah yang diharapkan dan
apa tanda-tandanya? Dalam hal ini pemimpin perubahan mampu menunjukan small-
wins yang sudah dicapai institusi dalam perjalanan mewujudkan visi.

Penyebab Upaya Perubahan Gagal

Institusi yang mencoba melakukan perubahan ada kalanya tidak dapat mencapai
sasaran yang diharapkan. Kotter menyebutkan 8 (delapan) hal yang dapat mengakibatkan
kegagalan dalam perubahan :

Tidak menumbuhkan perasaan bahwa perubahan merupakan suatu hal yang sangat
mendesak dan merupakan keharusan.

Tidak adanya “sense of urgency” menyebabkan anggota institusi enggan berubah.

Keengganan untuk berubah ini juga akan sangat kuat pada institusi yang terlena di zona
kenikmatan (comfort zone). Dalam keadaan seperti ini, anggota intitusi tidak mampu melihat
resiko dari tindakan mempertahankan status quo.

Tidak menciptakan kelompok inti pendukung perubahan yang kuat

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 16 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Ide ataupun Gagasan perubahan biasanya muncul dan tumbuh dari hanya beberapa orang
saja. Gagasan ini kemudian “menular” dan tumbuhlah suatu kelompok yang benar-benar
meyakini perlunya perubahan dan berani mengambil inisiatif dan resiko untuk memimpin
perubahan.

Tidak Memiliki visi atau visi yang jelas

Visi merupakan unsur utama yang membuat pendukung perubahan menjadi kelompok yang
bersatu dengan rasa kebersamaan yang sangat kuat, dan memiliki motivasi tinggi untuk
melaksanakan perubahan. Tidak jelasnya visi menyebabkan keragu-raguan untuk berubah.

Tidak mengomunikasikan sepuluh kali lebih banyak atau lebih jelas

Perubahan selalu mengandung ketidakpastian. Menga jak warga intitusi yang jumlahnya
sering sangat banyak untuk secara sukarela menghadapi ketidakpastian tidaklah mudah.
Mereka hanya mau berubah kalau mengerti dengan baik dan dapat “merasakan” bahwa
perubahan dalam jangka panjang memberikan prospek yang lebih baik dari pada tidak
berubah.

Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuh dan berkembangnya visi baru

Hambatan ini biasanya bersumber pada sistem-sistem, struktur dan kebiasaan lama yang
disusun berdasarkan cara pandang atau paradigma lama. Apabila hambatan ini tidak
dihilangkan, kemajuan perubahan akan tersendat-sendat.

Tidak memilki suatu perencanaan dan usaha yang sistematik untuk mencapai
keberhasilan jangka pendek

Perubahan atau transformasi yang relatif besar pada umumnya memerlukan waktu lama,
mungkin 3 sampai 4 tahun, dan tidak ada yang dapat menjamin bahwa transformasi
mencapai hasil yang diharapkan. Kalau dalam proses atau perjalanan perubahan, warga

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 17 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
institusi tidak melihat adanya tanda-tanda bahwa institusi tidak bergerak ke arah yang dapat
dituju, keragu-raguan dan semangat untuk mendukung perubahan akan pudar di tengah
jalan. Oleh Sebab itu, pemimpin perubahan perlu mencari cara-cara untuk mengukur
keberhasilan jangka pendek dalam proses perubahan dan menunjukan keberhasilan
tersebut kepada seluruh anggota institusi.

Cepat merasa berhasil dan Puas

Keberhasilan jangka pendek atau menengah apabila tidak diwaspadai dapat menjebak
pimpinan dan staf institusi pada persepsi bahwa perubahan sudah berhasil dan selesai.
Jebakan ini dapat menurunkan semangat untuk meneruskan pembaruan sebelum waktunya,
sehingga tujuan jangka panjang atau visi tidak dapat diwujudkan.

Tidak menanamkan akar perubahan pada budaya institusi

Perubahan akan membawa hasil jangka panjang apabila hal-hal yang baru diterapkan di
institusi secara evolutif berubah menjadi kebiasaan atau norma. Dengan kata lain, institusi
memantapkan perubahan melalui penguatan budaya baru dalam institusi.

Beberapa hal yang disarankan untuk memperkecil kemungkinan gagal dalam melakukan
perubahan :

1. Menumbuhkan kebutuhan yang sangat mendesak untuk perubahan dengan

mengkaji keadaan “pasar” dan eralitas persaingan, mengidentifikasi krisis yang
dihadapi institusi, membahasnya, memperkirakan krisis dan peluang yang mungkin
terjadi di masa datang.
2. Membentuk kelompok yang yakin akan perlunya perubahan dan berani serta mampu
bertindak memimpin perubahan dan menganjurkan mereka bekerja dalam tim.
3. Menciptakan visi institusi yang jelas yang menunjukan arah perubahan dan
pengembangan strategi yang jelas untuk mewujudkan visi tersebut.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 18 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 4. Mengomunikasikan secara ekstensif dan intensif visi dan strategi perubahan melalui
semua saluran informasi dan menumbuhkan pola tingkah laku baru melalui teladan
dari sang agen perubahan.
5. Menghilangkan hambatan-hambatan dalam mewujudkan visi baru, seperti: sistem
dan struktur yang dibentuk berdasarkan konsep atau paradigma lama.
6. Merencanakan perbaikan yang terlihat, berusaha keras, mencapai perbaikan dan
menghargai intitusi yang terlibat dalam upaya perbaikan
7. Mengkonsolidasikan perbaikan, menciptakan perubahan-perubahan pada dimenssi
organisasi lain yang tidak sesuai dengan visi baru
8. Menjelaskan hubungan antara tingkah laku baru dan keberhasilan intstitusi serta
membangun cara untuk mengembangkan dan pergantian kepemimpinan.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 19 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
1. Jones, Organization Design, Process Reengenering, and Change Management, New
york: Mc. Graw Hill, 2000

2. Diane Mayo and Jeanne Goodrich. Staffing for Result : A Guide to Working Smarter,
Chicago: ALA, 2002

3. Roger Fisher and Willian Ury. Getting to Yes : Negotiaating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin Books, 1999

4. Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for
Business Revolution, 2004

5. Stephen P. Robbin, Organizational Behavior, Concept, Controversies and Application

2001

6. Berger, Lance, The Change Mangement handbook : A Road Map to Corporate

Transformation, Mc.Graw Hill, 2003

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-7

3 20 Agus Arijanto,SE,MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id