Modul Manajemen Perubahan (TM4)

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Perubahan
Modul Standar untuk digunakan
dalam Perkuliahan di
Universitas Mercu Buana
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
04
Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen MK Dr. ZULFITRI, MS, MM
S-1
Abstract Kompetensi
Prosese Dalam Melakukan Mahasiswa dapat memahami &
Manajamen Perubahan , Tahapan- menjelaskan suatu oroses dalam
tahapan perubahan, Penolakan perubahan, tahapan-tahapan yang
Perubahan dan Faktor-faktor yang
Mempengaruhinya trjadi, dan Faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi perubahan dalam
suatu perusahaan.
Proses Dalam Melakukan Manajemen Perubahan
Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapan. Pertama-tama adanya dorongan dari
dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).
Untuk manajemen perubahan adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen
perubahan ada empat, yaitu:
 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau
kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe
perubahan.
 Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis
mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.
Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga
perubahan dapat terjadi dengan baik.,
 Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,
perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang
terjadi kemungkinan timbul masalah.
 Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan
data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi
data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1
sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
Cara Dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Dalam hal ini Manajemen menggunakan beberapa taktik guna mengatasi penolakan
atas program perusahaan, berdasarkan pendapat dari Coch dan French Jr.
mengusulkan ada beberapa taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi
perubahan, yaitu :
1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara

tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan
kepada semua karyawan.
2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil
keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk
konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya
perubahan
2012 Manajemen Perubahan
2 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.
5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy
menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer,
competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan
perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak
bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik positif. Manajemen Perubahan adalah upaya yang
dilakukan untuk mengelola akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam
organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam
maupun dari luar organisasi tersebut., yaitu, Kondisi Ketenagakerjaan, Economic
Shocks, Kecenderungan sosial, Tekhnologi, Kompetisi dan Kondisi Politik.
Masalah Dalam Perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah
yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah
yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to
change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya
penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang
standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan
protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat
(implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja
menurun dan lain sebagainya.
Organisasi dilahirkan, tumbuh dan akhirnya mati.seperti juga manusia ada yang
berkembang lebih cepat dibandingkan yang lain. Organisasi mempunyai daur hidup
dimana mereka berkembang melalui serangkaian transisi yang distandarisasikan pada
saat mereka berkembang dari waktu kewaktu.

Dengan menerapkan kiasan daur hidup pada organisasi bahwa ada tahapan
yang jelas yang dilalui organisasi untuk dapat maju yaitu :
1. Tahapan kewiraswastaan (entrepreneurial)
2. Tahapan kebersamaan (collectivity)
3. Tahapan Formalisasi dan control
4. Tahapan perluasan struktur (elaboration of structure)
5. Tahapan kemunduran (decline)
Organisasi mengalami perubahan, organisasi tidak selalu sama dengan yang

sudah ada, ia tidak akan sama dimasa yang akan datang .Keefektifan organisasi
sering kali menuntut perubahan,kadang-kadang manajemen harus melakukan
perubahan secara luas.
Jenis perubahan yang dicoba diciptakan oleh manajemen bervariasi, jenis
perubahan tergantung pada tujuan yang hendak dicapai.Pada perubahan struktural
akan meninjau wewenang yang berubah akses terhadap informasi dan teknologi.
Perubahan dapat terjadi begitu saja atau direncanakan, namun akan lebih baik
hasilnya bila perubahan direncanakan terlebih dahulu baru kemudian dilakukan
berdasarkan tujuan dan sesuai perencanaan.
Definisi dari “Perubahan organisasi (organization change)” adalah perubahan yang

terjadi pada organisasi, biasa dilihat dari pergantian staf, komflik organisasi,
pertumbuhan organisasi,dan pergantian pimpinan ( Robbins,1994)
Perubahan organisasi adalah suattu proses yang tidak dapat dihentikan atau
dihindarkan dalam mewujudkan kebersamaan untuk tercapainya tujuan yang telah
disepakati (Indriyo). Pengembangan organisasi (organization development) adalah
suatu upaya jangka panjang guna memperbaiki proses –proses pengambilan keputusan
dan pembaharuan suatu organisasi terutama melalui manajemen kolaboratif kultur
organisasi yang lebih efektif – dengan menitik beratkan kultur dari tim-tim kerja formal
(French,et.al.,1978 :14)
Pengembangan organisasi adalah suatu proses yang berusaha meningkatkan
keefektifan organisasi dengan memadukan keinginan individu untuk tumbuh dan
berkeembang dengan tujuan organisasi.
Pengembangan organisasi adalah sebuah proses perubahan yang
direncanakan,didalam kultur sesuatu organisasi melalui pemanfaatan teknologi ,riset
dan teori (Burke, 1982:10)
Menurut Robbins (1994) tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah
untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang ada untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya
Sasaran umum dari pengembangan organisasi yaitu pertumbuhan dan
pengembangan individu-individu pada semua tingkat organisasi yang diekspektasi
yang akan menyebabkan timbulnya peningkatan efisiensi dan efektivitas
keorganisasianSasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan
organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini atau dapat hidup terus. Selama
organisasi menghadapi perubahan produk dan jasa yang sekarang ada yang mencapai
tahap dewasa dalam daur hidup mereka dan menjadi usang,para pesaing menawarkan
produk atau jasa baru, peraturan pemerintah serta kebijakan pajak yang
mempengaaruhi organisasi. Organisasi tersebut menjawab atau menerima penurunan
yang tidak dapat dihindari dalam keefektifan.
Diantara perusahaan Amerika 62 persen diantaranya gagal dalam jangka waktu
lima tahun pertama,sedangkan 90 persen hilang setelah 20 tahun dapat dilihat pada
tabel berikut :
Tabel.2.1. Tingkatan Daya Tahan Hidup Perusahaan di Amerika
No USIA DALAM TAHUN PERSENTASE DAYA TAHAAN HIDUP

SAMPAI TAHUN INI
1 5 38
2 10 21
3 15 14
4 20 10
5 25 7
6 50 2
7 75 1
8 100 0.5
Sumber: Spring (1984 : 54)
Karena organisasi adalah system terbuka tergantung pada lingkungannya, maka

organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung
perubahan yang direncanakan. Usaha perubahan yang direncanakan proaktif dan
bertujuan sebagai mengelola perubahan.
Alasan mengapa harus melakukan Perubahan ?

Bagaimana organisasi tahu bahwa perubahan diperlukan ? Perubahan mungkin
berupa identifikasi peluang yang akan dimanfaatkan manajemen. Namun lebih sering
berupa antisipasi dari reaksi atas suatu masalah,. Peluang dan masalah tersebut bisa
ada dalam organisasi atau diluar organisasi.
Faktor pendorong perubahan :
a. Kebutuhan perubahan (Hussey, 2000)
1. Perubahan teknologi
2. Persaingan
3. Pelanggan
4. Profil demografi
b. Kekuatan perubahan (Kreitner &Knicki, 2001)

1. Kekuatan eksternal
- Karakteristik demografis
- Kemajuan teknologi
- Perubahan pasar
- Tekanan sosial dan politik
2. Kekuatan internal
- Problem atau prospek SDM
- Perilaku atau keputusan manajerial
c. Kekuatan perubahan (Greenberg & Baron, 1997)
1. Perubahan terencana
- Changein product or service
- Change in organizational size and structure
- Introduction of new technology
2. Perubahan tak terencana
d. Kekuatan perubahan (Robbins, 2006)
1. Nature of the workforce
2. Teknologi
3. Economic shocks
4. Competition
5. Social trends
6. World Politics
Beberapa determinan perubahan struktural menurut Robbins,1994 adalah :

a)
b) Perubahan tujuan
c) Pembelian peralatan baru
d) Kelangkaan tenaga kerja
e) Implementasi dari suatu system
pemprosesan informasi yang
canggih
f) Peraaturan pemerintah
g) Ekonomi
h) Izin masuknya serikat kerja
i) Penggabungan atau akuisisi
j) Meningkatkan turn over
k) Ancaman internal dan eksternal
mendadak
l) Menurunnya keuntungan

Desakan untuk melakukan perubahan
Desakan dari dalam
1. Perubahan nilai kerja

Organisasi didesak untuk memberikan respon atas terjadinya perubahan nilai dari
anggotanya.(menurunnya loyalitas,produktivitas dan semangat kerja)
2. Produk usang
Dengan perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan
banyak produk sangat cepat menjadi usang atau ketinggalan jaman
3. Masalah proses organisasi

Terjadinya konflik antar pribadi maupun antar departemen dapat menimbulkan
kemacetan dalam komunikasi dan proses pengambilan keputusan,mendesak
organisasi untuk melakukan perubahan.
Desakan dari luar
1. Persaingan
Perubahan dalam pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan (produk
baru,promosi,harga,perubahan peningkatan pelayanan)
2. Perubahan permintaan konsumen

Manajer harus peduli terhadap perubahan selera dan kesenaangan konsumen
3. Ketersediaan sumber-sumber
Organisasi tergantung pada lingkungan
4. Teknologi
Perubahan teknologi yang terjadi baik dibidang proses produksi maupun biddang lain
mendesak organisasi untuk melakukan perubahan
5. Sosial politik
Perubahan sosial politik yang terjadi diluar kendali manajer harus diantisipasi
Pendekatan Sepihak DalamPerubahan
1. Dengan dekrit
Cara ini dilakukan oleh atasan dengan mengumumkan kepada bawahan
tentangperubahan yang dilakukan organisasi. Aliran komunikasi dari atasan kepada
bawahan ( Top Down)
2. Dengan pergantian
Individu dalam satu atau beberapa posisi diganti oleh individu yang lain karena atasan
menganggap bahwa perubahan ini akan memperbaiki prestasi dengan sedikit atau
bahkan tanpa konsultasi antara atasan dengan bawahan sebelumnya
3. Dengan struktur
Manajer mengubah kebutuhan hubungan dari tugas bawahan didalam suatu situasi
dengan mengurangi suatu lapisan struktur atau dengan memperkenalkan suatu
kelompok staf penasehat yang baru.
Pendekatan Bersama Perubahan

Pendekatan bersama
1. Keputusan kelompok
Anggota kelompok memilih satu alternative solusi yang ditawarkan atasan. Pendekatan
ini tidak melibatkan bawahan dalam mengidentifikasi maupun pemecahan masalah,
untuk mencapai kesepakatan kelompok.Dengan cara demikian daharapkan bawahan
akan lebih terikat terhadap pelaksanaan karena dilibatkan dalam proses pemilihan
pemecahan masalah.
‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

3 9 Dr. Zulfitri, MS, MM
2. Pemecahan dalam kelompok
Kelompok menyelesaikan masalah melalui diskusi kelompok.Diskusi dilakukan tidak
hanya dalam mengidentifikasi masalah tetapi juga solusi atas
permasalahan,diasumsikan bahwa karena kelompok dilibatkan dalam seluruh proses
pengambilan keputusan sehingga mereka terikat.
Pendekatan delegasi
1. Kelompok diskusi
Atasan dan bawahan mengadakan pertemuan mendiskusikan permasalahan yang ada
mereka melakukan diagnose masalah,menganalisis dan mempertimbangkan alternative
solusi.Keterbukaan diasumsiikan akan memotivasi bawahan untuk menawarkan solusi
terhadap permasalahan.
2. Kelompok latihan kepekaan

Orang-orang dilatih dalam kelompok diskusi kecil agar lebih sensitive terhadap proses
yang mendasari perilaku individu dan kelompok ,penekanan pada perbaikan terhadap
kesadaran diri pribadi keperbaikan hubungan antar pribadi menuju kepada perbaikan
prestasi
Siapa yang memprakarsai perubahan struktural ? Agen-agen perubahan mereka

adalah yang berkuasa dan yang ingin mengganti atau menghambat yang berkuasa,
biasanya mencakup eksekutif senior,manajer unit utama, spesialis pengembangan staf
internal, pegawai tingkat rendah yang mempunyai kekuasaan besar .
Setiap agen perubahan akan membawa kepentingannya sendiri, apa yang dirasakan
oleh manajer mengenai suatu keadaan yang membutuhkan perubahan dapat sepenuhnya
diterima oleh yang lain.Kebutuhan akan perubahan dianggap tidak dapat dipungkiri dan
berkembang terus-menerus seperti terlihat pada gambar berikut :

Gambar I Model Untuk Mengelola Perubahan Organisasi
Kekuatan yang
memprakarsai
Agen Perubahan
Apa yang harus diubah?
Struktur?
Teknologi?
Proses Organisasi?
Proses Perubahan Taktik Implementasi
Mencairkan – Bergerak - Membekukan

kembali
Perubahan
Keefektifan Organisasi
Sumber : Teori Organisasi Robbins, 1994
Dengan merujuk Gambar I terlihat bahwa jika ada kekuatan yang memprakarsai
perubahan ada seseorang yang menerima peran sebagai agen perubahan dan telah
ditetaapkan apa yang harus dirubah. Strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan
pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Proses perubahan
membutuhkan pencairan (unfreezing) status quo. Perpindahan (moving) kekeadaan yang
baru dan pembekuan kembali (refreezing) perubahan tersebut agar menjadi permanen.

Sebab-sebab organisasi menentang perubahan ?
Ada empat alasan :
a) Para anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki.

b) Kebanyakan organisasi adalah birokrasi
c) Kebanyakan perusahaan dapat mengelola lingkungan mereka
d) Budaya organisasi menentang tekanan kearah perubahan
Penolakan dari individu
1. Takut karena tidak mengetahui (menentang takut PHK)
2. Belajar tugas yang baru
3. Merusak kesetabilan interaksi
Penolakan dari organisasi
1. Ancaman terhadap struktur kekuasaan
2. Struktur organisasi yang stabil
3. Sistim hubungan
4. Biaya perubahan dan kepentingan pribadi
Setiap perubahan dapat menjadi ancaman nyata terhadap keadaan ekonomi, rasa
aman, hubungan social atau status para pegawai. Perubahan dapat mengakibatkan
kehilangan uang, kawan atau rekan dalam kelompok kerja.
Untuk mengatasi tekanan penolakan individual dan kelompok maka diperlukan

pencairan dengan cara :
a) Kekuatan pendorong

b) Mengurangi kekuatan yang menghambat
c) Kombinasi dari keduanya
Untuk menghadapi penolakan para pegawai terhadap konsolidasi manajemen dapat

menggunakan insentif positif untuk mendorong para pegawai agar menerima perubahan
tersebut misalnya peningkatan gaji dapat di tawarkan kepada mereka yang menerima
perpindahan tersebut,biaya pindah ditanggung perusahaan. Kekwatiran pegawai dapat
didengarkan dan dicarikan jalan keluarnya.
Jika pencairan telah terlaksana perubahan dapat dijalankan. Pada saat inilah agen
perubahan memperkenalkan satu atau lebih strategi intervensinya. Dalam kenyataan nya,
tidak terdapat pemisahan yang jelas antara pencairan dan perpindahan.. Banyak usaha
yang dibuat untuk mencairkan status quo tersebut dengan sendirinya dapat menawarkan
perubahan. Jadi taktik yang digunakan agen perubahan untuk menghadapi penolakan bisa
berlaku bagi pencairan atau perpindahan.
Taktik/Strategi Manager
Ada Enam buah taktik yang dapat digunakan oleh manajer dan agen perubahan untuk
menangani penolakan terhadap perubahan (Robbins,1994)
a) Pendidikan dan komunikasi

Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para karyawan untuk
membantu mereka melihat alaan dari perubahan. Taktik ini pada dasarnya berasumsi bahwa
sumber penolakan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang jelek. Jika para
karyawan menerima fakta secara penuh dan menghilangkan kesalahpahaman, maka

perlawanan tersebut akan mereda. Hal ini dapat dicapai melalui diskusi perorangan, memo,
presentasi kelompok atau laporan.
b) Partisipasi
Orang sukar menolak keputusan tentang perubhana jika ia terlibat di dalamnya. Dengan
mengasumsikan bahwa para peserta mempunyai keahlian untuk memberi kontribusi yang
berguna,keikutsertaan mereka dapat mengurangi penolakan, mendapatkan komitmen,
meningkatkankualitas dari keputusan mengenai perubahan.
c) Bantuan dan dukungan
Agen-agen perunahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung untuk
mengurangi penolakan. Jika ketakutan dan ketegangan dari seorang karyawan itu tinggi,
maka konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan keterampilan yang baru, atau liburan pendek
yang dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian.
d) Negosiasi
Taktik ini mensyaratkan pertukaran sesuatu yang bernilai untuk mengurangi penolakan.
Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa, sebuah
paket imbalan dapat dinegosiasikan untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka.
e) Manipulasi dan Cooptation
Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka. Memutar balikan
dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak
menguntungkan atau menciptakan kabar angin yang salah agar para karyawan menerima
suatu perubahan.
Cooptation adalah suatu bentuk manipulasi dan partisipasi.Cooptation mencoba
‘menyuap’ pemimpin kelompok penolak dengan memberi mereka peran penting dalam
keputusan mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah ‘disuap’ ini dicari bukan
untuk menghasilkan suatu keputusan yang lebih baik, tetapi hanya untuk mendapatkan
persetujuan dari mereka.
f) Paksaan
Ini adalah taktik yang menerapkan ancman atau kekerasan langsung terhadap mereka
yang menolak. Yang termasuk dalam contoh ini adalah ancaman untuk dipindahkan,
hilangnya promosi, evaluasi prestasi kerja yang negative, atau rekomendasi yang jelek.

Target
1.Kepribadian
2.Kelompok
3.Kelompok family
4.Keseluruhan organisasi dan divisi
5.Struktur organisasi
Dengan mengasumsikan bahwa sebuah perubahan telah dilaksanakan, agar berhasil

keadaan baru tersebut harus dibekukan kembali sehingga keadaan itu dapat dipertahankan
terus. Sasaran dari pembekuan kembali adalah untuk menstabilkan keadaan baru tersebut dengan
jalan menyeimbangkan kekuatan yang mendorong.Pembekuan kembali memerlukan penggantian
kekuatan yang sementara dengan yang permanen secara sistematis, misalnya peningkatan gaji
secara permanen.
Faktor-faktor penting yang menentukan tingkat perubahan akan menjadi permanen

(Robbins, 1994) :
a) Sistem alokasi imbalan

Jika imbalan-imbalan tersebut kurang memenuhi harapan,perubahan akan pendek
umurnya.
b) Dukungan dari seorang sponsor
Individu ini biasanya yang berada pada tingkat tinggi dari hierarki manajemen
c) Kegagalan untuk menyampaikan informasi mengenai harapan akan mengurangi tingkat
pembekuan kembali.
d) Kekuatan kelompok

Ketika pegawai mulai mengetahui bahwa yang lainnya dalam kelompok mereka
menerima dan menyetujui perubahan tersebut mereka akan merasa lebih bisa
menerimanya.
e) Komitmen terhadap perubahan mengakibatkan penerimaan yang lebih besar dan pasti.
Faktor-faktor ini mengingatkan kita bahwa organisasi adalah sebuah system dan
perubahan yang direncanakan akan paling berhasil jika semua bagian dalam sistem tersebut
mendukung usaha perubahan itu.
Yang sejajar dengan proses perubahan pada tahap implementasi adalah keputusan
untuk melakukan mengenai taktik apa yang digunakan untuk melakukan perubahan yang
direncanakan ada empat taktik (Robbins, 1994) :
a) Intervensi
Dicirikan dengan penjualan alasan perubahan oleh agen penjualan kepada mereka yang
terkena.Agen perubahan beragumentasi bahwa prestasi yang ada saat ini tidak
memadai, lalu mereka menetapkan standar-standar baru
b) Participation
Agen perubahan mendelegasikan keputusan mengenai implementasi kepada mereka
yang akan terkena.Agen perubahan merinci kebutuhan akan perubahan atau peluang
yang dapat diberikan oleh perubahan
c) Persuasion
Memberikan kesempatan kepada staf internal yang berminat atau pakar luar yang
berkualifikasi untuk menyampaikan ide mereka untuk melakukan perubahan.Agen
perubahan akan menjadi aktif setelah berbagai ide ditawarkan
d) Edict
Manajemen puncak membuat keputusan tentang perubahan structural mereka secara
sepihak, mereka menghindari partisipasi apa saja dan memberitahukan kepada mereka
yang terkena mengenai bagaimana bentuk perubahan itu nanti.Agen perubahan hanya
memberitahukan perubahan tersebut dengan menggunakan memo,dan presentasi
formal untuk menyampaikan keputusan mereka.
Dalam praktek seberapa popular masing-masing taktik implementasi tersebut?

Sebuah kajian atas Sembilan puluh satu kasus menemukan persuasion yang paling banyak
digunakan sebesar 42% dari kasus tersebut.Edict menduduki tempat kedua dalam hal
popularitas yaitu 23 % diikuti oleh intervention 19 % dan participation 17 %. (Robbins,1994)

Manajemen lebih suka menghindari perubahan jika mungkin, karena biaya dampaknya
dan ancaman terhadap control manajemen. Namun organisasi yang paling besar sekalipun
tidak dapat mengelola lingkungan secara penuh.Dengan demikian pilihan bagi manajemen
ada dua :
a) Manajemen mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungannya dengan

merobah dirinya sedikit demi sedikit untuk mencocokkan dirinya dengan perubahan yang
terjadi didalam lingkungannya
b) Menunda perubahan sampai betul-betul dibutuhkan dan kemudian membuat perubahan
yang komprehensif
Action Research yaitu suatu proses perubahan yang berlandaskan pengumpulan

data secara sistematis dan pemilihan suatu kegiatan perubahan yang didasarkan pada
apa yang diindikasi oleh data yang dianalisis (Warrick,1985:438)
Manajemen harus menerima beberapa perubahan agar dapat mempertahankan suatu
tingkat keefektifan organisasi yang memuaskan.Perubahan dalam struktur akan
dilaksanakan sejauh dibutuhkan untuk memastikan prestasi yang baik.
Proses Pengembangan Organisasi

Asumsi pengembangan organisasi
a.) Asumsi tentang orang

Bahwa sebagian besar orang ingin membuat dan mampu berbuat
b.) Asumsi tentang kelompok

Pengembangan organisasi perlu mengenali kekuatan pengaruh kelompok terhadap
perilaku individu
c.) Asumsi tentang organisasi

Menganggap bahwa konflik organisasi tidak boleh dianggap konfrontas
Merancang Pengembangan organisasi
a.) Pengembangan melalui hubungan antar pribadi

b.) Pengembangan melalui proses kelompok
c.) Pengembangan melalui proses antar kelompok

d.) Pengembangan secara keseluruhan
Ciri-ciri Pengembangan Organisasi
a.) Bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu usaha yang dilakukan secara
berencana
b.) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu proses terus menerus dan
merupakan kebutuhan
c.) Pengembangan organisasi berorientasi kepada masalah yang harus dipecahkan
d.) Pengembangan organisasi merupakan kegiatan yang menerapkan asas-asas dan
praktek perilaku
e.) Pengembangan organisasi merupakan usaha kearah penyempurnaan organisasi
f.) Pengembangan organisasi merupakan tanggapan terhadap berbagai perubahan
yang terjadi diluar organisasi
g.) Pengembangan organisasi merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru
h.) Pengembangan organisasi merupakan fungsi administrasi yang mempunyai
kedudukan yang tinggi
Pertumbuhan organisasi
Model pertumbuhan organisasi yang paling dikenal dikembangkan pada permulaan

tahun 1970-an oleh Larry Greiner. Ia mengkaji sejumlah organisasi dan mengetengahkan
bahwa evolusi organisasi dicirikan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang, diikuti
oleh periode-perioe kelakuan internal.
Proses evolusi-krisis-evolusi menciptakan model lima tahap. Berikut adalah tahapan-

tahapannya:
a) Tahap I : Kreativitas
Tahap pertama dari evolusi sebuah organisasi dicirikan oleh kreativitas para pendirinya.
Para pendiri biasanya menuangkan energi untuk mengembangkan produk baru dan
pasar. Desain organisasi mereka cenderung kelihatan sebagai suatu struktur sederhana.
Pengambilan keputusan cenderung dikontrol oleh manajer-pemilik atau oleh manajemen
puncak. Komunikasi lebih bersifat informal.
Saat organisasi tumbuh, akan sulit mengelola dengan hanya mengandalkan komunikasi
informal, manajer senior akan terlalu banyak beban kerjanya. Munculah krisis
kepemimpinan karena mereka yang menjalankan perusahaan tidak lagi mempunyai

keterampilan atau minat untuk mengatur organisasi tersebut dengan berhasil.
Manajemen professional yang kuat diperlukan untuk dapat memperkenalkan manajemen
dan teknik organisasi yang lebih rumit.
b) Tahap II : Pengarahan
Jika krisis kepemimpinan telah terpecahkan, maka akan diperoleh kepemimpinan yang
kuat. Pemimpin yang baru tersebut akan memformalkan komunikasi dan menempatkan
akuntansi, anggaran, persediaan system lainnya pada tempat yang sesuai.Desain
organisasi akan menjadi semakin birokratis. Spesialisasi diperkenalkan, seperti juga
struktur yang fungsional, agar dapat memisahkan aktivitas produksi dan pemasaran.
Manajer-manajer tingkat bawah akan frustasi dan mencari pengaruh yang lebih besar
dalam pengambilan keputusan yang mempunyai dampak terhadap mereka, namun
manajemen yang baru segan untuk melepaskan kekuasaan, hasilnya sebuah krisis
otonomi. Pemecahannya cenderung terletak pada pendesentralisasian pengambilan
keputusan.
c) Tahap III : Pendelegasian
Ketika pengambilan keputusan didesentralisasikan, maka krisis tahap kedua telah
terpecahkan. Manajer tingkat bawahsekarang mempunyai otonomi relative untuk
menjalankan unit-unit mereka. Manajemen puncak menggunakan energinya untuk
perencanaan strategis jangka panjang. Sistem control internal digunakan untuk
mengontrol manajer tingkat bawah.
Pendelegasian akhirnya menimbulkan krisis control. Manajer tingkat bawah menikmati
otonomi mereka tetapi manajer puncak khawatir bahwa organisasi akan berjalan kea rah
berbagai arah secara bersamaan. Jawaban dari manajemen puncak adalah mencoba
kembali pada keputusan yang disentralisasi. Sentralisasi dilihat sebagai suatu cara untuk
memberi kesatuan dalam kepemimpinan. Namun hal ini jarang sekali realistis, maka
cara-cara koordinasi lain harus ditemukan dan dilaksanakan.
d) Tahap IV : Koordinasi
Krisis control tersebut terpecahkan dengan melaksanakan peninjauan kembali, penilaian
dan mengontrol aktivitas manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-kelompok produk
untuk mempermudah koordinasi.
Alat koordinasi tersebut menciptakan masalah tersendiri. Konflik staf misalnya, mulai
menggunakan banyak waktu dan tenaga. Karyawan tingkat rendah makin mengeluh
bahwa mereka dibebani peraturan dan control. Sebuah krisis birokrasi terjadi dan jika
tidak dapat dipecahkan dapat menimbulkan penyimpangan tujuan.
e) Tahap V : Kerjasama
Pemecahan terhadap krisis birokrasi adalah kerjasama antar pribadi yang kuat diantara
para anggota organisasi. Budaya yang kuat bertindak sebagai suatu substitusi bagi

control yang formal. Satuan-satuan tugas dan alat-alat kelompok lainnya diciptakan
untuk melaksanakan tugas dan memecahkan masalah. Struktur organisasi vergerak ke
arah bentuk yang organik.
Krisis yang mungkin timbul dari struktur kerjasama organik ini tidak jelas. Hal ini dapat
berarti kembali kepada salah satu krisis yang ada di dalam model ini.
Gambar II Lima Tahap Pertumbuhan
TAHAP I TAHAP II TAHAP III TAHAP IV TAHAP V
Besar Krisis : BIROKRASI
Krisis : 5 Pertumbuhan lewat

KONTROL KOLABORASI
BESARAN
ORGANISASI
Krisis : OTONOMI 4 Pertumbuhan lewat
KOORDINASI
Krisis : 3 Pertumbuhan lewat

KEPEMIMPINAN PENDELEGASIAN
Kecil
2. Pertumbuhan lewat
PENGARAHAN
1. Pertumbuhan lewat
KREATIVITAS
Muda USIA Matan

ORGANISASI g
Sumber : Teori Organisasi Robbins, 1994
Model teori ini menunjukan adanya paradoks bahwa keberhasilan menciptakan suatu
masalah tersendiri. Saat organisasi tumbuh, ia mengalami krisis yang baru. Setiap krisis
pada gilirannya mengharuskan manajemen membuat penyesuaian pada alat koordinasi,
sistem control dan desain organisasi.

The Organizational Life Cycle

Dalam keadaan atau persyaratan tertentu suatu organisasi akan berhasil, dan dalam
keadaan atau persyaratan lain dapat menderita atau bahkan gulung tikar. Siklus hidup
suatu organisasi merupakan kapasitasnya untuk hidup. Suatu organisasi yang dapat hidup
terus secara jika internal dikelola dengan baik, dan memiliki suatu kelangsungan hubungan
dengan lingkungan yang penuh kebehasilan. Jelasnya suatu organisasi tidak memiliki
kehidupan dalam pengertian yang sama sebagai organisma biologis. Namun demikian
organisasi merupakan suatu ungkapan, penyampaian, atau manifestasi proses kehidupan
para individu yang menyusunnya. Dengan demikian suatu penguraian organisasi serta
hubungannya terhadap lingkungan akan demikian membantu dalam menentukan faktor-
faktor yang perlu bagi siklus hidupnya.
Dalam suatu sistem ekologi manusia (ekosistem manusia atau organisasi) beberapa
variabel hubungan timbal balik dapat ditunjukkan. Empat yang terpenting di antaranya
adalah penduduk, organisasi, lingkungan dan teknologi. Organisasi itu ada dalam suatu
lingkungan dengan mana organisasi tersebut saling mempengaruhi. Akhirnya, organisasi
memiliki suatu teknologi, yang melukiskan berbagai prosedur dan proses yang bermanfaat
untuk menyelesaikan tujuannya.

Syarat-syarat Siklus Hidup Organisasi Baru.
Sudut pandangan ekologis memberikan suatu wawasan yang menarik ke dalam dua
persyaratan yang penting bagi terciptanya suatu siklus hidup organisasi baru. Ke-dua
persyaratan itu adalah sama dengan yang diperlukan bagi pengembangan pada siklus
hidup rumpun-rumpun biologis organisasi baru.
Pertama, suatu mutasi haruslah terjadi. Dalam organisma biologis suatu mutasi
merupakan sesuatu yang baru, kehidupan yang berbeda yang berkembang karena suatu
susunan genetika baru. Dalam pengkajian tentang organisasi “mutasi” barangkali suatu
produk baru, proses, prosedur, kebijaksanaan, bentuk organisasi, dan lain
sebagainya. Singkatnya mutasi itu hanya untuk melengkapi dengan melalui kreatifitas atau
kejadian yang terjadi tanpa di sengaja yang membedakan sesuatu. Tidak ada jaminan
bahwa bahwa mutasi itu akan berhasil dengan baik , memang, sebagian besar mungkin
bubar.

Persyaratan kedua yang perlu untuk menimbulkan dan keberhasilan suatu rumpun
biologis baru atau organisasi ialah lingkungan yang baik atau menguntungkan. Banyak
mutasi atau barangkali kebanyakan mungkin bubar karena lingkungan di mana organisasi
itu terjadi tidak memungkinkannya untuk hidup. Di pihak lain, suatu lingkungan yang
menguntungkan memungkinkan suatu rumpun atau organisasi baru untuk hidup.
Sering dikatakan bahwa suatu organisasi harus tumbuh berkembang atau gulung
tikar. Terlalu banyak berkembang, bagaimanapun benar-benar dapat menjadi gangguan
bagi siklus hidup organisasi tersebut jika suatu organisasi melebihi ukuran relung atau
tempatnya. Tantangan bagi siklus hidup organisasi, yaitu untuk menyesuaikan
keberhasilannya pada suatu lingkungan yang dinamis. Tujuan suatu organisasi dalam
relung atau tempat ekologinya ialah untuk memberikan hasil-hasil yang diharapkan untuk
digunakan pada lingkungannya.
Perubahan Organisasi
Perubahan memiliki suatu tempat yang penting dalam pengkajian siklus hidup
organisasi. Suatu jenis perubahan yang benar memungkinkan suatu organisasi untuk
memelihara siklus hidupnya dalam perubahan lingkungannya. Pada pihak lain, jenis
perubahan yang keliru dapat menghancurkan suatu organisasi. Sebagai contoh, kematian,
kehancuran, dan kemunduran semuanya merupakan perubahan, hampir tidak dapat
dipertahankan sekaligus organisasi itu biasanya masih dibangun. Sebenarnya, kematian
suatu sistem dapat berlangsung dan memberikan keuntungan pada sistem-sistem lainnya.
Sebagai contoh, suatu perusahaan yang kompetitif dapat memperoleh keberuntungan dari
kegagalan suatu organisasi atau sistem yang lain. Orang-orang yang revolusioner dapat
pula memandang penghacuran suatu sistem politik yang lama sebagai sesuatu yang perlu
jika cita-citanya ingin terlaksana. Tantangannya ialah menciptakan perubahan yang dapat
meningkatkan atau memperbarui posisi siklus hidup suatu organisasi dalam
lingkungannya. Pembaruan bukan hanya sekedar pembaruan dan perubahan. Melainkan
juga merupakan proses pembawaan hasil-hasil dari perubahan ke dalam kebijakan dengan
berbagai tujuan-tujuan organisasi.

Penilaian Dalam Perubahan Organisasi
Walaupun lingkungan suatu organisasi secara terus menerus mengalami perubahan,
hal ini perlu adanya penilaian perubahan bagi siklus hidup organisasi. Dan hal tersebut
berhubungan dan sangat tergantung pada bentuk organisasi tersebut. Gambar 1.
Menggambarkan penyesuaian pada hubungan yang panjang bagi kelangsungan hidup
suatu organisasi pada lingkungannya. Bagian kurva yang curam mengemukakan periode
yang segera sesudah organisasi mengadakan perubahan besar. Bagian-bagian yang lebih
mendatar mengemukakan periode yang secara relatif stabil dari yang tidak terpakai lagi.
Perubahan pada suatu organisasi yang memperbaiki penyesuaiannya dapat menjadikan

beberapa golongan perubahan sebagai berikut :
(1) perubahan teknologi, termasuk produk baru dan proses baru, (2) perubahan struktural
termasuk kebijaksanaan baru atau prosedur, dan (3) perubahan manusia termasuk
pengangkatan yang baru atau karyawan baru.
Tahap pelaksanaan gagasan tentang penyesuaian tersebut menggambarkan masih
seringnya dapat dilihat dalam organisasi yang mengadakan perubahan-perubahan dalam
operasinya setelah mengalami hasil-hasil yang tidak memuaskan.
Dalam kasus-kasus yang ekstrim manajemen yang lama dapat dihentikan dengan
persetujuan para manajer baru dengan gagasan baru. Jelasnya, peremajaan lagi-lagi sering
diperlukan. Pengalaman kegagalan diawal dapat mencegah keruntuhan, dan hal itu
haruslah terjadi, jika kita mengharapkan untuk bertahan selama mungkin, suatu siklus yang
mengulang-ulang pembaruan untuk menghapuskan kegagalan yang berulang-ulang akan
mendorong pada kematian.

Hubungan Siklus Hidup yang Lama.
Hubungan siklus hidup (life cycle) yang lama mungkin mengharuskan penggantian
teknologi secara periodik dengan teknologi canggih dalam suatu penyusunan
perkembangan lingkungan.

Resistensi Pada Perubahan
Terdapatnya persyaratan yang jelas bagi suatu organisasi untuk mengadakan
perubahan jika organisasi tersebut diharapkan tetap aktif, maka pertanyaan dapat
dikemukakan; mengapa organisasi itu seringkali mengalami kegagalan untuk mengadakan
berbagai perubahan yang penting? Jawabanya ialah bahwa beberapa faktor menghasilkan
resistensi atau daya tahan untuk berubah. Kemungkinan penyebab adanya daya tahan
terhadap perubahan itu dapat diringkaskan dalam satu ungkapan “kepentingan tetap”.
Artinya yaitu beberapa orang yang berfikir akan menjadikan keuntungan mereka dalam
meneruskan keadaan yang stabil pada saat-saat tertentu (status quo). Untuk memperoleh
kehidupan baru, maka suatu organisasi dapat melumpuhkan atau meniadakan yang lama,
tetapi acapkali yang lama itu pada akhirnya memang berharga bagi sebagian orang.
Orang-orang yang mencapai perkembangan yang lama, perhatiannya dapat

dikatakan cenderung menjadi lebih sempit. Jika ia menjadi seorang ahli, pada suatu tingkat
tertentu ia harus menjalankan fungsi yang selengkapnya karena harus mengkhususkan dan
mencurahkan bakat-bakatnya pada suatu tingkat kegiatan yang terbatas dengan sebaik-
baiknya. Orang-orang yang lebih muda akan mencoba atau mengusahakan berbagai
kegiatan yang cepat atau lambat harus dapat menenangkan dirinya pada suatu tingkat yang
lebih terbatas. Pada akhirnya, kreativitas seakan-akan sering hilang dari prosesnya dalam

usaha menenangkan dirinya. Sehubungan itu dalam beberapa bidang hanya membuat
sedikit inovasi, hasil ciptaan, penemuan yang pernah dibuat oleh mereka yang telah
berumur tiga puluh tahun ke atas. Dalam suatu lingkungan yang pernah mengalami
perubahan orang-orangnya dari waktu ke waktu cenderung menjadi lebih memperhatikan
masa-masa yang lalu, perubahan jika hal itu berlangsung secara menyeluruh telah dapat
dipaksakan dari luar sistem.
Menciptakan Perubahan
Seseorang yang memusatkan perhatian dalam menciptakan perubahan organisasi
telah memperhatikan elemen-elemen kreativitas indidividu. Pekerjaan ini dipusatkan pada
proses pemikiran yang kreatif yang meliputi tingkatan atau taraf-taraf seperti: gambaran
terhadap masalah, pengumpulan informasi , pemikiran yang intensif, berbagai hambatan,
kesantaian dan penerangan.
Istilah Pengembangan Organisasi (PO) telah dipakai di berbagai analisis perilaku
dan cara yang digunakan untuk melakukan pendekatan konflik dan perubahan dalam
organisasi. Para ahli mungkin cenderung untuk memberikan perbaikan yang efisien, tetapi
perolehan atau hasil yang efektif diperoleh oleh mereka yang bukan ahli kemungkinan
banyak yang lebih berarti.
Suatu cara untuk menciptakan kreatifitas haruslah menghasilkan gagasan untuk
memungkinkan organisasi mengemukakan tujuan yang sekarang yang lebih efisien atau
untuk meningkatkan tujuan baru yang memberikan suatu hubungan yang lebih aktif dengan
lingkungan.

Organizational Decline
Pada organisasi yang besar dalam industri yang sudah mantap, kemunduran
organisasi telah menjadi suatu fakta dalam siklus hidup sebuah organisasi yang dicirikan
dengan pengurangan jumlah tenaga kerja atau perubahan besarnya organisasi.
Decline merupakan tahap akhir dari evolusi industri dimana permintaan konsumen
terhadap produk industri mengalami penurunan. Hal ini ditandai oleh situasi dimana produk
yang dibuat oleh industri lebih besar daripada keinginan konsumen untuk membeli produk
tersebut dan sumber daya perusahaan berkurang. Organisasi/perusahaan seringkali
merespon situasi ini dengan melakukan pemotongan harga untuk meningkatkan kompetisi,
bahkan tindakan yang sering dianggap oleh perusahaan paling efisien adalah keluar dari
industri produk tersebut
Realitas baru yang harus diterima

Kemunduran organisasi terjadi karena lingkungan yang berubah misalkan karena
pangsa pasar yang menurun, biaya pekerja yang mencolok diluar negeri sehingga produk
luar lebih murah, lahirnya produk substitusi yang kualitasnya lebih baik, terjadi perubahan
dari prioritas kebijakan pemerintah dalam industri akibatnya beberapa perusahaan
melakukan efisiensi dengan melakukan merger dan akuisisi untuk menanggulangi
kemunduran tersebut. Salah satu masalah utama yang harus dihadapi pihak manajemen
selama terjadinya kemunduran organisasi adalah kemungkinan pegawai terbaik akan
meninggalkan organisasi. Untuk mengurangi perputaran pegawai dan untuk
mempertahankan tingkat moral yang tinggi dan komitmen dari pegawai maka pihak
manajemen harus mendesentrelalisasi dan dan melepaskan kontrol yang otokratis. Jika
kemunduran bersifat jangka panjang maka manajemen akan mengambil jalan untuk
memberi kepada pegawai peran yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan, struktur
organisasi akan bergerak kearah desentralisasi.
Masalah Manajerial Yang Potensial Jika Organisasi Mundur.
Beberapa permasalahan yang potensial apabila organisasi mengalami kemunduran,

akan berakibat pada hal-hal sebagai berikut :

1. Meningkatnya konflik.
Kemunduran organisasi akan menimbulkan konflik, konflik akan lebih tinggi pada
organisasi yang sedang mundur dibandingkan pada organisasi yang sedang tumbuh. Pihak
manajemen harus dapat mengelola konflik tersebut untuk memperlambat kemunduran. Dari
konflik tersebut dapat timbul perubahan yang dapat menghidupkan kembali organisasi
seperti penciptaan produk dan jasa baru dan tindakan untuk mengurangi biaya organisasi
dengan melakukan efisiensi disetiap sektor sehingga organisasi dapat hidup terus.
2. Meningkatnya Berpolitik.
Perubahan struktural selama kemunduran akan lebih mungkin ditentukan oleh

koalisi mana yang menang dalam perebutan kekuasaan dan koalisi timbul dari kelompok
yang diorganisasikan dan vocal, yang secara aktif akan mengejar kepentingannya
sendiri. Dalam situasi kompetisi untuk kelangsungan hidup organisasi, peraturan standar
diabaikan. Pada lingkungan yang demikian mendorong dijalankannya politik “tidak ada
palka yang dipalangi”.
3. Meningkatnya Penolakan Terhadap Perubahan
Kekuatan utama yang menolak perubahan pada tahap awal kemunduran adalah
orang yang mempunyai kepentingan yang paling banyak memperoleh keuntungan dari
pertumbuhan. Koalisi domain mereka akan melindungi diri untuk mempertahankan status
quo dan kontrolnya. Karena basis dari kekuasaan mereka ditantang, sehingga mereka
terdorong untuk meneruskan usaha yang behubungan dengan pertumbuhan meskipun
tidak masuk akal lagi. Jika organisasi tersebut berniat mengubah kebijakan mereka kearah
menstabilisasi organisasi maka mereka perlu melepaskan pendukung pertumbuhan dari
posisi kekuasaan mereka dan menggantikannya dengan kader pemimpin baru yang
mempunyai kepentingan berbeda.
4. Hilangnya Kredibilitas Manajemen Puncak.
Pada saat kemunduran para anggota organisasi akan melihat kepada individu
atau kelompok tertentu yang dapat dijadikan kambing hitam dari terjadinya kemunduran
tersebut. Ada kecenderungan bahwa pihak manajemen yang akan dijadikan kambing
hitam kemunduran tersebut sehingga kredibilitas mereka akan menurun, tanda-tandanya
dapat dilihat dari menurunnya moral dan komitmen pegawai, kepuasan kerja cenderung
untuk jatuh secara mencolok seperti loyalitas terhadap organisasi.


5. Perubahan Komposisi Tenaga Kerja
Pengurangan memerlukan pemotongan jumlah pegawai. Kriteria yang paling
popular untuk menentukan siapa yang harus diberhentikan lebih dahulu adalah senioritas
artinya yang dipekerjakan paling akhir adalah yang pertama yang harus meninggalkan
organisasi. Salah satu hasil yang kurang menyenangkan dari penghentian yang
didasarkan senioritas bahwa hal itu menghambat kearah pembukaan kesempatan kerja
bagi wanita kelompok minoritas.

6. Meningkatnya Perputaran Tenaga Kerja Secara Sukarela
Pada saat terjadi kemunduran organisasi akan terjadi pengunduran diri secara sukarela,
tetapi orang pertama yang akan meninggalkan organisasi adalah orang-orang yang paling
baik, seperti teknisi yang terampil, para profesional dan pegawai manajer yang berbakat.
Sehingga manajemen senior ditantang untuk memberikan insentif bagi manajer yunior jika
ingin memperlambat kemunduran yang lama.

Rusaknya Motivasi Pegawai
Waktu organisasi mundur akan terjadi pemberhentian, pengaturan kembali tugas yang
seringkali merupakan penyerapan dari tugas-tugas sebelumnya yang dilakukan orang lain
dimana perubahan ini dapat menyebabkan stress. Biasanya pegawai sukar untuk tetap
termotivasi jika terdapat ketidakpastian yang tinggi mengenai apakah mereka akan tetap
punya pekerjaan dilain waktu.

Decline and Downsizing
Kemunduran adalah fase terakhir dari siklus hidup organisasi yang seringkali
terabaikan untuk diantisipasi, seperti yang telah dikemukakan terdahulu. Demikian pula yang
dikemukakan oleh Greiner bahwa, ” Organizational decline is the life cycle stage that an
organization enters when it fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or to adapt to
external and internal pressure that threaten the (its) long-term survival. (Jones, 1994:440)

Pengertian decline dan downsizing
Decline secara etimologis dapat diartikan “to become fewer or less”(Encarta 2004 ).
Dengan kata lain decline artinya menjadi sedikit atau berkurang dari ukuran semula . Dengan
demikian organisasi mengalami kemunduran dalam kualitas maupun kuantitas. Atau dapat
juga diartikan sebagai berikut: ” to become physically or mentally less vigorous, especially of
illness or mature years (Encarta, 2004)
Perbaikan-perbaikan tersebut menyangkut berbagai aspek bahkan seluruh aspek

perusahaan. Mulai dari perbaikan portopolio perusahaan, perbaikan permodalan,
perampingan manajemen, perbaikan sistem pengelolaan perusahaan, sampai perbaikan
sumber daya manusia yang umumnya dilakukan lewat rasionalisasi pegawai.
Tindakan tersebut jika dilakukan dengan mendadak akan menimbulkan dampak yang
sangat serius pada karyawan. Banyak perusahaan berusaha untuk mengambil tindakan
terhadap SDM sebagai langkah terakhir. Langkah pertama adalah perusahaan berusaha
agar buruh tetap sibuk bekerja. Walaupun yang terjadi sesungguhnya adalah pengangguran
terselubung dalam perusahaan. Tetap terdaftar sebagai karyawan tetapi sebenarnya tidak
bekerja penuh. Langkah berikutnya adalah perusahaan mengambil tindakan pengurangan
jam kerja untuk efisiensi. Bila langkah ini tidak cukup, tindakan berikutnya adalah
pengrumahan sementara. Buruh akan dipanggil sewaktu-waktu bila kondisi perusahaan
telah pulih. Tapi bila kemunduran (decline) berkelanjutan, tidak banyak pilihan bagi
perusahaan kecuali mengambil tindakan pemutusan hubungan kerja (PHK) terutama bagi
karyawan yang tidak produktif. Pengurangan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara.
Misalnya PT Bank Mandiri,Tbk dan PT Dirgantara Indonesia menerapkan cara pemutusan
hubungan kerja dengan semua karyawan dan kemudian dilakukan perekrutan kembali
dengan memilih karyawan yang hanya memenuhi kualifikasi yang dituntut oleh perusahaan
tersebut. Akan tetapi perusahaan seringkali kehilangan karyawan yang berpotensi. Karena
bagi karyawan yang berpotensi, mereka siap-siap mencari kerja di tempat lain yang situasi
perusahaannya masih sehat. Disinilah ironisnya, bagi yang memiliki potensi yang bagus
ternyata mereka tetap bisa melompat ke beberapa perusahaan. Padahal perusahaan sadar
betul, dalam kondisi kemunduran tersebut hanya mereka yang dianggap andal yang harus
dikaryakan untuk bisa membangkitkan, paling tidak mempertahankan eksistensi
perusahaan. Disinilah para downsizers harus dapat mengikat kesetiaan para karyawan yang
memiliki potensi tersebut untuk dapat menyelamatkan perusahaannya. Disamping itu para
manajer harus tetap dapat memotivasi karyawan yang traumatis untuk dapat bekerja seperti
sediakala dan memelihara kepercayaan mereka terhadap perusahaan.

Umumnya perusahaan melakukan tindakan-tindakan jangka pendek untuk
mengatasi masalah kemunduran tersebut. Sasaran pertama perbaikan adalah
penghematan dalam operasi. Efisiensi yang bisa dilakukan dengan cepat terhadap tiga
area: operasi, sediaan dan overhead. Penghematan operasional dilakukan disana-sini.
Selama pengeluaran tersebut tidak langsung berhubungan dengan penjualan, atau
berdampak jangka panjang, pengeluaran tersebut menjadi sasaran pertama penghematan.
Demikian juga dengan sediaan. Kebanyakan perusahaan meminimalisasi sediaan, baik
bahan baku maupun barang jadi yang siap jual. Bahkan ada yang berani untuk tidak
memiliki sediaan sama sekali untuk beberapa produk. Keputusan ini berdasarkan atas
pertimbangan risiko yang besar seandainya barang tersebut tidak laku. Biaya overhead juga
dihemat habis. Segala sesuatu yang berbau kenikmatan karyawan langsung dipotong.
Mencetak laporan dengan menggunakan kertas bolak balik, biaya minum kopi dan makan
siang dihilangkan, dan lain-lain tindakan penghematan. Demikian juga dengan produk.
Perusahaan mengusahakan membuat produk dengan disain yang murah. Tindakan ini tentu
berdampak pada perubahan tampilan. Perubahan tampilan berdampak pada penyediaan
bauran produk. Differensiasi dipersempit, kelayakan jual produk dikaji dengan lebih hati-
hati, sedangkan produk itu sendiri lebih ditekankan pada fungsi, bukan asesoris. Mutu
seringkali dikorbankan, yang lebih dipentingkan adalah kelangsungan atau kontinuitas
pasar.
Faktor kekeliruan dalam kegiatan downsizing
Kesalahan yang seringkali dilakukan dalam kegiatan penurunan besaran diakibatkan oleh
faktor-faktor sebagai berikut:
 Kekeliruan pada saat merestrukturalisasi tujuan jangka panjang dan jangka pendek
organisasi.
 Digunakan sebagai usaha pertama daripada sebagai strategi usaha terakhir
 Memakai penurunan besaran yang tidak selektif
 Kekeliruan merubah proses kerja seteleh penurunan besaran
 Kekeliruan yang melibatkan pekerja dalam proses restukturalisasi
 Kekeliruan dalam mengkomunikasikan secara terbuka dan sejujurnya tentang

restrukturalisasi

 Penanganan penempatan bagi orang-orang yang kehilangan pekerjaan
 Kekeliruan memanaj orang-orang yang akan dijadikan sebagai penyelamat yang

efektif
 Mengabaikan pengaruh dari stakeholder lain.
 Kekeliruan mengevaluasi hasil restrukturalisasi dan belajar dari kegagalan.
Alternatif pemecahan masalah
Sesungguhnya tidak ada teknik yang betul-betul ampuh untuk mengatasi hal-hal
yang negatif yang disebabkan mundurnya organisasi. Akan tetapi kita tidak dapat berdiam
diri menghadapi kondisi tersebut. Ada beberapa kegiatan yang harus segera dilakukan
antara lain menjelaskan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi, mensentralisasi
pengambilan keputusan, mendesain kembali pekerjaan dan pengembangan pendekatan
yang inovatif terhadap pemotongan.
Agar bisa tetap bertahan hidup dan bertumbuh subur dalam suasana yang kompetitif
secara global, organisasi-organisasi harus mengambil satu strategi yang memberi mereka
suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Semua strategi tersebut termasuk dalam
satu atau lebih kategori berikut:
- Strategi biaya/kepemimpinan. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk

memperbaiki efisiensi dan mengkontrol biaya di seluruh rantai biaya kegiatan sebuah
organisasi ( biaya kegiatan pemasokan, biaya kegiatan in-house, dan biaya kegiatan
distribusi)
- Strategi diferensiasi. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk menambah nilai,
sebagaimana ditetapkan oleh pelanggan atas produk atau jasa organisasi. Strategi-
strategi tersebut biasanya mencakup perolehan superioritas atas para pesaing, terus
menerus mengungguli pesaing di bidang mutu, memberikan layanan dukungan yang
lebih besar dan lebih banyak kepada pelanggan, dan/atau memberikan pelanggan
lebih banyak nilai atas uang mereka.
- Strategi celah pasar. Strategi dalam ketegori ini berfokus pada segmen pasar
(celah pasar) yang ditetapkan secara sempit, dan berusaha untuk membuat
organisasi mempertanyakan kepada pemimpin pasar dalam celah tersebut.
Kepemimpinan dapat dicapai dengan mengambil kepemimpinan biaya atau strategi

diferensiasi atau kedua-duanya yang dirancang untuk terutama menarik bagi target
pasar.
Mengelola kemunduran organisasi bukan saja berarti mengembalikan apa-apa yang
pernah diperoleh organisasi pada fase-fase sebelumnya, karena ada proses yang terjadi
selama pertumbuhan organisasi yang tak dapat dikembalikan lagi. Seperti yang
dikemukakan Robbins (1990) bahwa terdapat suatu ketertinggalan yang mencirikan tingkat
perubahan dalam struktur selama terjadinya kemunduran panjang yang tidak terdapat pada
pertumbuhan. Ketertinggalan ini mengakibatkan tingkat struktur akan lebih besar dalam
organisasi yang sama dengan tingkat ukuran tertentu selama terjadinya kemunduran
dibandingkan waktu pertumbuhan. Sebaliknya hal tersebut mengakibatkan adanya
komponen administratif yang lebih besar selama kemunduran; makin pentingnya perspektif
pengendalian kekuasaan dalam menjelaskan struktur, serta kecenderungan bagi
manajemen untuk pertama-tama, mengesampingkan kemunduran, kemudian
memperlakukannya sebagai sebuah penyimpangan dan akan hanya menanggapinya
dengan tepat setelah tertunda sejenak.
Pada saat terjadi kemunduran, para manajer kemungkinan akan menghadapi tingkat
konflik yang lebih tinggi, permainan politik yang bertambah, penolakan yang meningkat
terhadap perubahan, kehilangan kredibilitas, perubahan dalam komposisi tenaga kerja
secara sukarela lebih tinggi, dan motivasi pegawai yang makin runtuh.
Untuk menjaga jangan sampai terjadi kemunduran dalam organisasi maka
setidaknya setiap organisasi melakukan evaluasi diri secara kontinyu, seperti halnya yang
seringkali dilakukan oleh organisasi-organisasi pendidikan (seperti yang dilakukan oleh
BAN-DIKTI) yaitu dengan sistem akreditasinya. Dalam evaluasi diri tersebut butir-butir
permasalahan yang dideskripsikan antara lain: Jati diri dan visi program studi; Misi dan
tujuan program studi; Pengelolaan program; Kurikulum dan proses belajar mengajar;
Sumber daya manusia dan pengembangannnya; mahasiswa dan pembimbingannya; sarana
dan prasarana, sistem evaluasi pembiayaan. Dari hasil evaluasi diri tersebut kemudian
dianalisis dengan metode SWOT.
Dasar pemikiran untuk melakukan analisis SWOT adalah bahwa rencana organisasi
hendaknya menghasilkan suatu kecocokan yang memadai antara situasi internal dan situasi
eksternalnya. Sebuah situasi internal organisasi ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan.
Situasi eksternal; sebuah organisasi ditentukan oleh peluang dan ancaman yang ada dalam
lingkungan usaha. Rencana strategik hendaknya dirancang dengan cara sedemikian rupa

sehingga mengeksploitasi kekuatan dan peluang organisasi, sementara secara serempak
mengatasi, menampung, atau mengelak dari kelemahan dan ancaman.
Untuk organisasi yang homogen ada teknik analisis lain yang dapat dijadikan
sebagai alternatif untuk mengevaluasi diri organisasinya yaitu dengan metode EVR
(Environment – Value – Resources). Dengan metode ini kita dapat mengetahui potensi diri
serta posisi organisasi kita terhadap lingkungan serta hal-hal yang berkaitan dengan nilai-
nilai baik nilai yang dianut individu (manajer dan staf/karyawan) maupun nilai-nilai sosial,
ekonomi, politik, budaya. Dari ketiga aspek tersebut baru dibuat rencana strategik yang
menyentuh ketiga aspek tersebut.
Dari kedua teknik analisis tersebut maka harus dilanjutkan dengan pembuatan
rencana strategik yang memungkinkan bagi organisasi tersebut untuk merumuskan tujuan
jangka pendek dan jangka panjangnya, diawali dengan point of departure (berdasarkan
analalisis SWOT maupun EVR) yang dimiliki oleh organisasi serta strategi pencapaian
terhadap point of arrival dari organisasi yang bersangkutan.
Adapun tindakan downsizing bukan hanya dilakukan pada saat organisasi
mengalami kemunduran. Downsizing merupakan strategi yang dapat dilakukan dalam setiap
tahap dari daur hidup organisasi, untuk menjaga ketepatan ukuran-ukuran organisasi dalam
mempertahankan efektivitas dan efisiensi organisasi yang bersangkutan, bukan sekedar
untuk menjaga eksistensi saja.

Daftar Pustaka
1. Jones, Organization Design, Process Reengenering, and Change Management, New
york: Mc. Graw Hill, 2000
2. Diane Mayo and Jeanne Goodrich. Staffing for Result : A Guide to Working Smarter,
Chicago: ALA, 2002
3. Roger Fisher and Willian Ury. Getting to Yes : Negotiaating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin Books, 1999
4. Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for
Business Revolution, 2004
5. Stephen P. Robbin, Organizational Behavior, Concept, Controversies and Application

2001
6. Berger, Lance, The Change Mangement handbook : A Road Map to Corporate

Transformation, Mc.Graw Hill, 2003


Modul Manajemen Perubahan (TM4)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Manajemen Perubahan (TM4)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

Cara Dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara

Masalah Dalam Perubahan

2012 Manajemen Perubahan

Organisasi mengalami perubahan, organisasi tidak selalu sama dengan yang

Definisi dari “Perubahan organisasi (organization change)” adalah perubahan yang

Tabel.2.1. Tingkatan Daya Tahan Hidup Perusahaan di Amerika

No USIA DALAM TAHUN PERSENTASE DAYA TAHAAN HIDUP

2012 Manajemen Perubahan

Sumber: Spring (1984 : 54)

Karena organisasi adalah system terbuka tergantung pada lingkungannya, maka

Alasan mengapa harus melakukan Perubahan ?

b. Kekuatan perubahan (Kreitner &Knicki, 2001)

Beberapa determinan perubahan struktural menurut Robbins,1994 adalah :

2012 Manajemen Perubahan

Desakan dari dalam

1. Perubahan nilai kerja

3. Masalah proses organisasi

Desakan dari luar

2. Perubahan permintaan konsumen

Pendekatan Bersama Perubahan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

2. Kelompok latihan kepekaan

Siapa yang memprakarsai perubahan struktural ? Agen-agen perubahan mereka

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Apa yang harus diubah?

Proses Perubahan Taktik Implementasi

Mencairkan – Bergerak - Membekukan

Sumber : Teori Organisasi Robbins, 1994

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Ada empat alasan :

a) Para anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki.

Untuk mengatasi tekanan penolakan individual dan kelompok maka diperlukan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Untuk menghadapi penolakan para pegawai terhadap konsolidasi manajemen dapat

a) Pendidikan dan komunikasi

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Dengan mengasumsikan bahwa sebuah perubahan telah dilaksanakan, agar berhasil

Faktor-faktor penting yang menentukan tingkat perubahan akan menjadi permanen

a) Sistem alokasi imbalan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Dalam praktek seberapa popular masing-masing taktik implementasi tersebut?

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

a) Manajemen mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungannya dengan

Action Research yaitu suatu proses perubahan yang berlandaskan pengumpulan

Proses Pengembangan Organisasi

a.) Asumsi tentang orang

b.) Asumsi tentang kelompok

c.) Asumsi tentang organisasi

Merancang Pengembangan organisasi

a.) Pengembangan melalui hubungan antar pribadi

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Ciri-ciri Pengembangan Organisasi

Model pertumbuhan organisasi yang paling dikenal dikembangkan pada permulaan

Proses evolusi-krisis-evolusi menciptakan model lima tahap. Berikut adalah tahapan-

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-2

Gambar II Lima Tahap Pertumbuhan