Modul Manajemen Perubahan (TM5)

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Perubahan
Modul Standar untuk digunakan
dalam Perkuliahan di
Universitas Mercu Buana
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
05
Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen MK Dr. ZULFITRI, MS, MM
S-1
Abstract Kompetensi
Proses Dalam Melakukan Manajamen Mahasiswa dapat memahami &
Perubahan , Tahapan-tahapan menjelaskan suatu proses dalam
perubahan, Penolakan Perubahan dan perubahan, tahapan-tahapan yang
Faktor-faktor yang Mempengaruhinya
trjadi, dan kasus perusahaan yang
melakukan perubahan
Tahap-tahap Dalam Manajemen Perubahan
Dalam melakukan proses perubahan atau transformasi secara berhasil membutuhkan
sejumlah tahapan. Berikut diuraikan tahapan yang perlu dilalui. Tahapan pertama adalah
membangun Kebutuhan untuk Melakukan Perubahan. Sebuah proses perubahan tidak akan
berhasil tanpa ditopang oleh sebuah kebutuhan yang jelas. Mengapa kita harus berubah;
inilah pertanyaan yang perlu dikelola dalam fase ini. Dalam tahapan ini kita perlu
memberikan sejumlah alasan untuk bisa menumbuhkan kesadaran untuk berubah. Kita bisa
mengungkapkan gap antara situasi saat ini dengan yang dikehendaki. Dan juga melakukan
komunikasi untuk menyebarkan ekspektasi yang positif terhadap perubahan.
Tahapan berikutnya adalah Menciptakan Visi dan Tujuan Perubahan. Setelah kita sadar
bahwa perubahan merupakan kebutuhan yang perlu dilakukan, maka dalam fase berikutnya
kita mesti membangun tujuan perubahan secara jelas. Visi dan tujuan perubahan akan
memberikan arahan yang jelas bagi proses transformasi yang tengah dilakukan.
Dalam hal ini, tujuan perubahan sebaiknya disusun secara artikulatif, jelas, mudah dicerna,
dan mampu memotivasi karyawan untuk bersama mencapainya. Tujuan dan visi perubahan
mesti diterjemahkan kedalam sasaran (goals) yang lebih rinci dan terukur (measurable).
Contoh : Menjadi Pemain No. 1 dalam Industri Selular Indonesia
Tahapan selanjutnya adalah Mengelola Implementasi Proses Perubahan. Tekad dan tujuan
perubahan yang sudah dideklarasikan hanya akan sia-sia jika tidak didukung dengan
impelemntasi yang jelas dan sistematis. Bahkan kadang dalam fase ini perusahaan banyak
yang mengalami kegagalan.
Semua tindakan yang bisa dilakukan untuk mendukung proses perubahan antara lain
adalah:
 Menciptakan sistem penghargaan yang mendukung proses perubahan merupakan

sarana manajemen yang sangat kuat untuk meningkatkan buy-in dan komitmen
karyawan.
 Membuat anggaran yang lebih mendukung proses perubahan menjadi bagian yang
krusial dari proses implementasi
 Membuat aturan dan prosedur pengoperasian yang lebih baru dan lebih sesuai
dengan arah implementasi perubahan. Kebijakan dan aturan yang kondusif akan
sangat membantu menciptakan iklim kerja dam kultur perusahaan yang mendukung
proses perubahan.
‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

3 2 Dr. Zulfitri, MS, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Tahapan terakhir yang harus dilakukan adalah Memelihara Momentum Perubahan. Fase ini
perlu dilakukan agar proses perubahan yang telah dijalankan tetap berada on track, dan
tidak mundur lagi ke belakang. Bebarapa tindakan konkrit yang dapat dilakukan disini antara
lain adalah membangun support system bagi para change agent. Selain itu juga perlu
dikembangkan kompetensi dan perilaku baru yang lebih sesuai dengan tujuan perubahan
yang hendak diraih.
Menurut Gryna, Chua, dan DeFeo (2007: 1-25) mengemukakan bahwa ada beberapa
tahap yang perlu dilakukan organisasi dalam rangka melakukan perubahan manajemen
agar dapat memaksimalkan keuntungan.
1. Tahap pertama adalah memutuskan untuk melakukan perubahan manajemen

(decide).
2. Tahap kedua adalah melakukan persiapan dalam rangka melakukan perubahan
(prepare).
3. Tahap ketiga adalah melakukan peluncuran perubahan (launch).
4. Tahap keempat adalah mengimplementasikan perubahan (expand).
5. Tahap kelima adalah melanjutkan implementasi perubahan (sustain).
Dalam tahap memutuskan perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah
a. mempelajari metode perubahan yang tepat untuk digunakan,

b. mempertimbangkan status organisasi untuk menentukan strategi dan tujuan
perubahan dapat ditentukan,
c. menentukan bagaimana inisiasi perubahan manajemen dapat diintegrasikan dengan
metode
d. menentukan ruang lingkup perubahan,
e. mempertimbangkan dampak perubahan terhadap sumber daya organisasi,
f. menaksir pihak lain yang dapat membantu organisasi dalam melakukan perubahan.
Dalam tahap persiapan perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah
a. membangun infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perubahan: menentukan

inisiator perubahan dan menentukan tim pelaksana perubahan
b. menentukan tujuan perubahan,
c. melakukan perencanaan sumber daya manusia,
d. membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan permasalahan keuangan,

e. mengidentifikasi kegiatan-kegiatan awal yang dapat digunakan untuk melakukan
pelatihan-pelatihan,
f. menyusun rencana-rencana perubahan.
Dalam tahap peluncuran perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah
a. memberikan pelatihan-pelatihan kepada tim manajemen,

b. melaksanakan proyek-proyek pendahuluan,
c. mendukung dan memantau kegiatan,
d. mengukur dan meninjau berbagai rencana, dan
e. memutuskan apakah perubahan dilanjutkan atau dihentikan.
Dalam tahap implementasi perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah
a. melaksanakan perubahan dengan mempertimbangkan kondisi yang ada,

b. mengomunikasikan kegiatan-kegiatan yang telah berhasil dilaksanakan,
c. meninjau kembali tujuan organisasi, serta
d. mengukur, meninjau, dan mengontrol berbagai kegiatan.
Dalam tahap melanjutkan implementasi perubahan yang perlu dilakukan adalah
a. melakukan penilaian berbagai kegiatan,

b. mengukur, meninjau, dan mengontrol berbagai kegiatan,
c. tetap fokus pada kepuasan konsumen, dan
d. melakukan pelatihan kepada para karyawan agar mereka memahami tujuan
perubahan.
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy
menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition,
dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi
konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa
dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu
manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada
titik positif. Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat
yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.

Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar
organisasi tersebut., yaitu, Kondisi Ketenagakerjaan, Economic Shocks, Kecenderungan
sosial, Tekhnologi, Kompetisi dan Kondisi Politik.
Masalah Dalam Manajemen Perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang
paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang
sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change).
Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan
tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar.
Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes,
mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan
lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun dan lain
sebagainya.

Sumber Penolakan Atas Perubahan
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, menurut
Stephen P. Robbins, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan
oleh kelompok atau organisasional.
Resistensi Individual, Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka
individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan :
 KEBIASAAN, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-
ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman,
menyenangkan. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan
sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka
muncul mekanisme diri.
 RASA AMAN, kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan karyawan
memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan
pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa
tidak aman bagi para pegawai.
 FAKTOR EKONOMI, Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah
soal menurun-nya pendapatan.TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul
ketidak pastian dan keragu-raguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi
nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi
sekarang dan menolak perubahan.
 PERSEPSI, cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini
mempengaruhi sikap. Dimana karyawan merasa program perusahaan adalah bentuk
kesewenang-wenangan, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Tahapan Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapan. Pertama-tama adanya dorongan dari
dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).
Untuk manajemen perubahan adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen
perubahan ada empat, yaitu:
 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau

kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe
perubahan.
 Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses
ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat
terjadi dengan baik.,
 Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,
perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang
terjadi kemungkinan timbul masalah.
 Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan
data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data
tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga
memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
Strategi Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Dalam hal ini Manajemen menggunakan beberapa taktik guna mengatasi penolakan atas
program perusahaan, berdasarkan pendapat dari Coch dan French Jr. mengusulkan ada
beberapa taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, yaitu :

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara
tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada
semua karyawan.
2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.
Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk
konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan
4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.
5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.
BELAJAR PERUBAHAN DARI DUA PERUSAHAAN TERNAMA DUNIA
Lewat AQUA LEADERS FORUM, Willy Sidharta berupaya memotivasii karyawannya untuk
siap berubah. Studi kasus NOKIA dan LEVI’S STRAUSS disampaikannya sebagai model
perubahan perusahaan. Berhasilkah Willy?
Pada kesempatan awal memperkenalkan AQUA LEADERS FORUM pada 1998, Willy
Sidharta menyampaikan dua buah studi kasus yang berintikan pada perubahan.
Kasusnya menyangkut Nokia dan Levi’s Strauss. Keduanya sengaja ditampilkan untuk
mempersiapkan manajemen AQUA dengan perubahan sehubungan dengan rencana aliansi
strategis dengan Danone.
Case Study : NOKIA

Akar Nokia berasal dari sebuah perusahaan papermill di Finlandia Barat Daya yang didirikan
Fredrik Idestam pada tahun 1865. Tak jauh dari tempat itu pada 1898 berdiri perusahaan
Finnish Rubber Works Ltd. dan kemudian pada 1912 beroperasi Finnish Cable Works. Pada
tahun 1967 ketiga perusahaan tersebut merger membentuk Nokia Corporation. Markas
besar Nokia terletak di Keilaniemi, Espoo, Finlandia.
Pada 1970-an Nokia terlibat dalam industri telekomunikasi dengan mengembangkan Nokia
DX 200, sebuah digital swith untuk peralatan telepon.
Nokia kemudian memperkuat posisinya pada era 1980-an dalam telekomunikasi dan
peralatan elektronika dengan mengakuisisi Mobira, Salora, Televa dan Luxor dari Swedia.
Nokia juga menawarkan computer PC bernama Mikro Mikko tetapi kemudian menjualnya ke
International Computer Ltd (ICL) yang kemudian menjadi bagian dari Fujitsu, di bawah

pengelolaan Fujitsu-Siemens AG. Nokia kemudian mengembangkan telepon seluler untuk
NMT Network, sayangnya, perusahaan mengalami masalah keuangan tahun 1990-an
sehingga akhirnya memutuskan berkonsentrasi ke bisnis telepon seluler dan melakukan
divestasi di bisnis televise dan komputer PC.
Tahun 1987 Nokia menguasai operasi dan bagian bisnis komponen dari German Standard
Elektrik Lorenz begitu pula perusahaan elektronik Perancis Oceanic. Pada tahun itu juga
Nokia membeli perusahaan mesin kabel Swiss bernama Maillefer.
Pada akhir 1980-an Nokia menjadi perusahaan teknologi informasi terbesar di Skandinavia
dengan mengakuisisi divisi system data milik Ericsson. Kemudian pada 1989 Nokia
melakukan ekspansi di industri kabel ke benua Eropa dengan menguasai pabrik kabel
Belanda NKF.
Pada tahun 1992 Jorma Ollila, CEO Nokia, menetapkan strategi yang mereka sebut sebagai
“an all out strategy” dengan melakukan fokus pada bisnis telekomunikasi. Ollila kemudian
menetapkan untuk menggenjot produksi telepon seluler GSM. Pada 1994 Nokia masuk ke
bursa saham New York.
Nokia memiliki budaya perusahaan yang dikenal sebagai Nokia Way yang didalamnya
memasukkan kecepatan dan fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dalam sebuah
organisasi jaringan yang ramping. Nokia memberikan kesempatan yang sama serta
keterbukaan disamping kepemimpinan manajemen dan partisipasi karyawan.
Nokia adalah sebuah kelompok teknologi telepon seluler yang memiliki pemikiran maju
dengan mengeluarkan jutaan dolar untuk biaya riset dan pengembangan serta
membanggakan produknya sebagai “yang pertama di pasar” dengan aplikasi-aplikasi
terbaru.
Meski terletak di Finladia bahasa Inggris menjadi bahasa pengantar di antara para karyawan
di perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi pegangan Nokia adalah Customer Satisfaction,
Respect, Achievement, dan Renewal.
Prestasi Nokia antara lain menjadi pelopor dalam industri telepon mobil. Nokia 6100 menjadi
ponsel terkecil di dunia dengan daya tahan baterei paling lama danm tampil sebagai
bintang. Sementara itu, Nokia 9000 menjadi telepon seluler pertama yang mampu
menjelajah web di Internet.

Langkah sukses Nokia diawali dengan menjual Total GSM System (mobile phone dan
infrastructure base station). Nokia pun menjadi satu dari dua besar pemasok GSM based
celluler networks. Pada tahun 1997 ia menjadi produsen telepon seluler terbesar kedua di
dunia dengan total penjualan bersih 1997 mencapai US$ 9,8 miliar serta menjadi pabrikan di
tiga benua di lebih dari 10 negara.
Kelebihan lainnya ponsel Nokia digunakan di lebih dari 30 negara dan teknologi GSM Nokia
dipakai oleh 72 operator di lebih dari 36 negara. Sedangkan, Nokia Fixed Network System
dipakai di lebih dari 50 negara.
Pusat R&D Nokia terdapat di empat benua serta memiliki 41.000 pegawai di seluruh dunia.
Setiap 1 dari 4 pegawai Nokia bekerja di bagian R&D.
Sebagai produsen ponsel Nokia bertarung denga dua raksasa yakni Motorola dan Ericsson.
Sementara pemain-pemain lain seperti Samsung, Philips, Siemens dan Panasonic bersusah
payah untuk meraih posisi terhormat itu.
Motorola Ericsson Nokia
Penjualan 1997 US$ 29,8 US$ 21,1 US$ 9,84
Persen kenaikan 6,5 % 35 % 34 %
Laba operasi US$ 1,95 US$ 2,37 US$ 1,58
Persen pertumbuhan Datar 75 % 98 %
Dua motor penggerak Nokia adalah telepon seluler dan base station. Keduanya
menyumbang 88 persen dari penjualan Nokia. Meningkat dari US$ 2,1 miliar pada tahun
1993 menjadi US$ 8,7 miliar pada 1997.
Kondisi itu membuat investor kemudian ramai-ramai membeli saham Nokia.
Apa yang membuat Nokia sukses? Tidak lain karena Nokia memiliki mimpi. Sehingga ketika
pasar telepon seluler meledak Nokia sudah lebih siap dari para pesaingnya.
Visi Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation adalah untuk menjadikan Nokia nomor satu dalam
penjualan telepon seluler, pertumbuhan dan return on capital employed.Nokia juga pertama
dalam teknologi 3G
Jorma Ollila melakukan langkah-langkah jitu sebagai berikut. Pertama, fokus. Pada tahun
1996 Nokia melakukan perampingan bisnis dengan menjual bisnis kabel dan televise

berwarna miliknya. Dengan demikian Nokia mampu berkonsentrasi pada bisnis inti yang
menjadi kompetensinya. Kedua, memacu inovasi dan kreatifitas melebihi para pesaingnya.
Nokia membangun pusat R&D di Finlandia dan membangun jaringan pemasok dari seluruh
dunia. Agar pertumbuhan penjualan dan laba pada tingkat 25-30 %, Nokia harus memacu
R&D dengan mengeluarkan model baru pada tingkat yang sangat cepat. Kecepatan (speed)
menjadi perhatian Nokia sehingga pada waktu itu mampu melempar produk baru ke pasar
setiap 35 hari. Ketiga, mengerti kebutuhan pelanggan dengan cara mendengar
Pada musim semi 1996 tim riset khusus berkumpul di Salo, Helsinki dengan tugas untuk
mempelajari apa keinginan dan kebutuhan konsumennya (consumer needs and
want).Target waktu ditetapkan 20 bulan. Launching dilakukan November 1997 di Beijing,
RRC. Hasilnya berupa Nokia 6100 yang diluncurkan tepat waktu dan menjadi bintang
telepon seluler karena terjual hingga 3 juta unit serta digunakan AT&T untuk program
promosinya di AS.
Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation berpendapat, “Orang cenderung menjadi keenakan
dan merasa puas diri sehingga mereka perlu menerjuni sesuatu yang baru yang tidak
dimengerti dan perlu dorongan untuk menumbuhkan insting mereka yang terkuat, yang
sangat diperlukan mempertahankan kelangsungan hidup.”
Pada tanggal 1 Juli 1998, Ollila mengumpulkan sekitar 40 eksekutifnya, merombak jabatan
mereka dan memberi mereka tugas baru untuk memposisikan Nokia menghadapi abad 21
yang akan datang. Removing people from their comfort area bagi Ollila bukan menjadikan
orang slip and you die melainkan slip and you grow.
Nokia menjadi merek nomor satu di berbagai pasar di seluruh dunia mengalahkan dominasi
Motorola. Produk Nokia sukses di pasar tanpa perlu menggunakan sub brand melainkan
lebih berkosentrasi pada corporate brand, memberikan produk individu sebuah merek
generik. Pembedanya terletak pada seri nomor dari produk itu, yang bahkan tidak
ditampilkan di produk itu sendiri. Jadi kekuatannya terletak pada corporate brand.
Sementara merek lainnya mengalami kegagalan, Nokia meraih disebabkan karena

mengandalkan pada teknologi yang mau mengerti pada penggunanya serta melibatkan
manfaat emosional pelanggan.
Nokia memiliki banyak karakteristik pribadi bagi mereknya, tetapi para pekerjanya tidak perlu
mengingat karakteristik itu. Mereka, sebaliknya, haris selalu mengingat semua impresi yang
ada dalam daftar atribut produk yang harus dilakukan pada waktu Anda memikirkan orang
yang hendak Anda temui.

Saat fokus pada customer relationship, maka kepribadian Nokia bagaikan sahabat yang
dapat dipercaya. Membangun pertemanan dan kepercayaan merupakan jantung dari merek
Nokia. Sedangkan dimensi manusia diciptakan melalui kepribadian merek pada strategi
positioning merek. Ketika meletakkan merek di tengah keramaian telepon seluler di pasar
maka pesan yang disampaikan harus jelas dengan membawa serta teknologi dan sisi
manusiawi pada komunikasinya dengan sangat kuat. Pesan spesifik yang disampaikan
dalam tiap iklan dan komunikasi iklan adalah "Only Nokia Human Technolgy enables you to
get more out of life."
Dalam kesempatan lain, Nokia menampilkan tag line berbunyi : “We call this human
technology". Pesan sebagai “human teknologi” tersebut menumbuhkan kepercayaan yang
besar dari pelanggan bahwa Nokia memang sangat memperhatikan pelanggannya.
Sementara itu, apa saja yang dilakukan pesaingnya Motorola?
Pada tahun 1994 ketika Motorola mengklaim menguasai 60 persen pasar seluler AS,
sebuah teknologi alternatif sebagai pengganti sistem analog mulai dilirik oleh perusahaan
penyedia jasa telepon nirkabel. Teknologi yang di kemudian hari dikenal sebagai teknologi
GSM mula-mula dinamakan PCS (Personal Communication System). Teknologi analog
meneruskan panggilan telepon melalui gelombang suara. Sinyal dapat terganggu, panggilan
seringkali gagal, dan sangat mudah bagi penyusup yang tidak berhak untuk mendengarkan
percakapan. Sebaliknya, PCS menerjemahkan panggilan-panggilan menjadi sinyal-sinyal
digital --- sehingga gangguan dapat dihilangkan melalui sebuah program --- sementara
kode-kode pengaman juga dapat diprogramkan.
Motorola mengabaikan saran dari perusahaan jasa telepon besar yang menjadi
pelanggannya. Mereka mengatakan,”Kami membutuhkan digital, kami membutuhkan
digital.” Tetapi Motorola malahan mengeluarkan Star-TAC yang berteknologi analog. Para
pemasok mengunjungi Shaumburg, kantor pusat Motorola di negara bagian Illinois, AS
selama 1993-1994 tetapi Motorola tidak berbuat apa-apa bahkan sampai pada 1996 ketika
mereka telah kehilangan kesempatan pertama teknologi digital.
Jadi, Motorola sebenarnya memiliki kemampuan untuk membuat telepon digital serta data
ekstensif yang memberikan indikasi bahwa pasar meminta sistem digital.
Tetapi, Motorola melakukan tindakan “tidak rasional” dengan beranggapan bahwa 43 juta
pelanggan mereka tidak mungkin melakukan kesalahan dan yang diperlukan pelanggan
adalah telepon analog yang lebih baik dan lebih manis bentuknya. Pada intinya Motorola
menolak untuk berubah karena merasa pelanggannya sudah cukup besar.

Kesimpulannya pangsa pasar telepon seluler direbut Nokia dan Ericsson karena Motorola
sangat terlambat dengan generasi baru telepon seluler dan terpaku pada sistem analog
padahal pasar mulai beralih ke sistem digital.
Pesaing bergerak lebih cepat dari Motorola. Ketika Motorola akan meluncurkan telepon
seluler yang mampu bekerja pada sistem analog dan digital, tetapi tidak akan siap pada
Natal tahun tersebut. Padahal waktu itulah terjadi kebutuhan pasar tertinggi yakni sekitar 40
persen.
Ketika meluncurkan V-series , Motorola sekali lagi mengulangi kesalahan yang dibuat waktu
meluncurkan seri Star-TAC. Motorola menjual terlalu mahal yakni US$ 500 dibandingkan
rata-rata pesaing US$ 150-US$ 200. Motorola melakukan kesalahan dalam pricing strategy.
Mereka salah menilai “price to value” seharusnya mereka melakukan “benchmark”.terlebih
dahulu.
Motorola perlu strategi untuk mengembangkan bisnis infrastruktur karena bisnis akhir itu
sangat tergantung pada infrastruktur. Sebab itulah yang mengatur panggilan seluler.
Di masa depan jaringan seluler akan menggunakan fast routers yang akan mengurangi
kesenjangan antara Motorola dan pesaingnya. Tetapi sekali lagi Motorola ketinggalan dari
Nortel yang mengambil alih Bay Networks, perusahaan spesialis high capacity routers.
Sekali lagi kecepatan sangat penting.
Pelajaran yang dapat dipetik AQUA LEADERS FORUM dari kasus NOKIA tersebut adal;ah
bahwa faktor kecepatan dalam pengambilan keputusan sangat diperlukan sekali oleh
pemimpin pasar. “Lengah sedikit maka peluang akan diambil pesaing,” demikian Willy
Sidharta menegaskan.

Case Study : Levi’s Strauss
Pada kesempatan AQUA LEADERS FORUM lainnya pada tanggal 11 September 1998,
Willy Sidharta menyajikan kasus Levi Strauss & Co sebagai kasus sukses perubahan
organisasi. Diharapkan kasus tersebut dapat memotivasi seluruh manajemen AQUA untuk
siap berubah.
Pada kesempatan itu ia mengungkapkan dipilihnya binatang Rusa sebagai maskot atau logo
pada pertemuan rutin tersebut. Rusa dipilih karena memiliki karakter gesit, cepat dan
tangkas (proactive), cerdas, cerdik dan berkemampuan tinggi (smart), memiliki daya tahan
tinggi dan tidak mudah menyerah (endurance). Binatang ini juga memiliki sifat suka
berkelompok , bekerjasama, mengembangkan sesame serta menolong satu sama lain
(team work oriented).
Levi Strauss & Co adalah sebuah perusahaan apparel global dengan produk jins bermerek
dan pakaian casual sport dengan merek Levi’s, Docker dan terakhir Slates.
Perusahaan itu didirikan Levi Strausss, imigran asal Buttenheim, Bavaria, Jerman yang tiba
di AS tahun 1847. Pada 1853 ia berlayar ke San Francisco untuk berbisnis pakaian dengan
ipar dan saudara perempuannya.
Sekitar tahun 1872 ia menerima surat dari Jacob Davis, penjahit Nevada, salah satu
pelanggan tetapnya. Dalam suratnya David menceritakan penemuannya berupa celana dan
kain denim yang dilengkapi pin tembaga di sekeliling kantong agar tidak mudah aus. David
mengaku tidak mempunyai uang untuk mendaftarkan patennya dan menawarkan kemitraan.
Hak paten dikeluarkan atas nama dua orang itu pada 1873 dan sejak itu orang mulai
mengenal istilah celana blue jeans.
Celana denim yang dilengkapi pin tembaga itu menjadi amat populer di kalangan pekerja
tambang, koboi, pekerja kasar dan siapa saja yang membutuhkan celana yang enak dipakai
dan tahan lama. Strauss membangun pabrik di Market Street dan Fremont Street di kota
San Francisco. Pada 1880 perusahaan membukukan omset sampai 2,4 juta dollar.
Sepotong celana Levi’s rata-rata dijual seharga US$ 1,5. Pada 1890 Strauss dan empat
keponakannya mulai membentuk badan hukum bagi perusahaannya. Meski Strauss
meninggal pada 1902 perusahaan tetap berjalan di tangan empat keponakannya.

Ketika tahun 1906 gempa bumi dahsyat melanda San Francisco maka pabrik Levi’s pun ikut
hancur. Levi’s kemudian mendirikan pabrik di Valencia Street yang masih beroperasi hingga
sekarang.
Selama tahun berikutnya Levi’s hanya melakukan sedikit perubahan. Akibat Levi’s hanya
memasarkan produknya ke para pekerja di kawasan Barat AS, perusahaan mengalami
masalah dalam hal ekspansi yang membuat penjualan menjadi stagnan.
Masa kejayaan Levi’s bangkit kembali ketika perusahaan diambil alih Walter Hass yang
masih terhitung cicit dari Levi Strauss yang memimpin sejak 1919. Selama Depresi Besar
tahun 1930-an perusahaan sempat mengalami kemunduran tetapi berkat film dengan tema
koboi pada waktu itu nama Levi’s melejit ke seantero AS.
Levi’s kemudian menjadi mode di kalangan anak muda di kampus tahun 1940-an dan 1950-
an terlebih setelah Marlon Brando dalam film The Wild One (1954) dan James Dean dalam
Rebel Without a Cause (1955) mengenakannya di film itu. Pada akhir 1950-an Levi’s
menggunakan jasa distributor untuk memasarkan produknya ke Jerman, Perancis dan
Inggris.
Pada 1971 Levi’s masuk ke bursa saham untuk melakukan ekspansi ke seluruh dunia.
Sampai 1983 Levi’s Strauss telah beroperasi di 40 negara dan menjual produknya di lebih
dari 75 negara.
Dockers yang diperkenalkan pada 1986 mendapat sambutan luas. Celana pendek dari
bahan katun yang longgar pada bagian atasnya dan mengecil di bagian bawahnya ternyata
disukai kalangan baby boomers yang mulai meningkat dewasa. Merek baru itu menjadi
populer sebagai pakaian kasual di tempat kerja pada awal 1990-an.

Bila Levi’s memiliki asosiasi pria, muda, kuat, urban dan denim maka Dockers ditujukan
untuk pria usia menengah yang memerlukan ukuran gaya yang berbeda. Di sini Levi’s
berperan sebagai endorser bagi Dockers.
Pada 1996, Levi’s memperkenalkan Slates , celana untuk pria sekaligus merek ketiga yang
dikeluarkan Levi Strauss & Co.
Pada tahun 1980-an Levi’s sudah membagi-bagi pasar atas lima segmen. Pertama, segmen
utilitaraian, loyalis Levi’s. Mereka yang jumlahnya sekitar 26 persen ini mencari pakaian
yang nyaman dan tahan lama untuk bekerja sekaligus bermain. Kedua, segmen tradisionalis
umum, 18 persen, terdiri dari golongan usia yang lebih tua yang membeli stelan polyester di
pertokoan. Di segmen itu Levi’s meluncurkan Actionwear. Ketiga, segmen individualis klasik
sejumlah 21 persen merupakan pria pesolek yang cenderung membeli bahan yang
mengandung wooldan berbelanja di took-toko khusus. Di segmen itu, Levi’s meluncurkan
Levi Tailored Classic, setelan wool untuk pria yang mampu bersaing dalam hal bahan,
pengerjaan dan mode. Segmen keempat dan kelima dibagi-bagi untuk pembelanja harga
dan casual trendy. Kedua pasar itu pun ikut digarap Levi’s.
Pada saat presentasi itu diberikan (1998) Levi’s merupakan perusahaan apparel bermerek
terbesar di dunia. Pada tahun 1995 penjualannya mencapai US$ 7 miliar.
Jumlah karyawan Levi’s di seluruh dunia mencapai lebih dari 30.000 orang terdiri dari
20.500 orang di AS, 7000 orang di Eropa dan 2400 orang di Asia Pasifik. Jumlah tersebut
belum termasuk karyawan tak langsung di pabrik-pabrik dan distributor. Levi’s memiliki 41
fasilitas produksi dan 27 customer services centre di lebih dari 50 negara. Pada 1995 laba
perusahaan mencapai lebih dari US$ 700 juta.
Keberhasilan finansial tahun 1990 diikuti oleh budaya perusahaan yang unik dan progresif
yang merupakan ekspresi value driven competition yang menekankan :
1. Partisipasi dan perbedaan (diversity)

2. Accountability dan team work.
3. “Top to bottom” komitmen untuk berkomunikasi terbuka.

Kesimpulannya Levi Strauss & Co merupakan salah satu dari perusahaan-perusahaan kelas
dunia yang paling berhasil dalam hal rekor penjualan dan rekor laba. Selain itu Levi’s juga
memiliki karyawan, produk, merek dan strategi pemasaran yang hebat dan didukung budaya
perusahaan yang bagus.
Jadi apa masalahnya sehingga Levi’s perlu berubah? Pemikirannya berawal dari asumsi
bahwa betapa pun besar dan hebatnya Levi’s dunia luar terus berubah. Para pelanggan
semakin tinggi tuntutan dan perannya. Dan para pemasok makin banyak dan tersebar di
seluruh dunia.
Apa saja masalah yang dihadapi Levi’s?
Meskipun Levi’s mempunyai produk dan pemasaran yang hebat tetapi pelanggan mengeluh.
“Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan,
mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan” atau
“Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan,
mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan”
Levi’s menghadapi masalah dengan seluruh mata rantai pasokannya dari pemasok hingga
ke konsumen. Masalah yang dihadapi sangat rumit karena Levi’s memiliki 600 kontraktor di
50 negara, menjual 65.000 kombinasi merek, desain, bahan, warna dan ukuran serta
menjual ke 8000 macam pelanggan.
Apa solusinya?
Perubahan. Sebuah perubahan yang dramatis.
Pada 1993 Levi’s mulai untuk mengubah segalanya. Pada tahun itu manajemen puncak Levi
Strauss & Co memutuskan untuk melakukan program transformasi yang sangat ekstrerm
dan agresif, melihat jauh ke depan dan sangat ambisius.

Orang yang berada dibalik perubahan itu adalah Thomas M. Kasten (53) Wakil Presiden
Direktur Levi Strauss & Co . Pada tahun 1993 ia menerima tantangan terbesar dalam
hidupnya serta memimpin kampanye untuk menyiapkan Levi’s menghadapi abad ke-21.
Mengapa Levi’s harus berubah sementara perusahaan sangat sukses?
Thomas Kasten berkata : “ Kamu harus berubah bila pelanggan mengatakan bahwa kamu
harus berubah.” Hal yang sama juga pernah dikatakan Andy Grove, CEO Intel yang
berujar :” Paling tidak ada satu titik dalam sejarah setiap perusahaan di mana diperlukan
perubahan dramatis untuk meningkatkan kinerja selanjutnya. Mengabaikan momen tersebut
dapat membuat kinerja perusahaan mengalami penurunan.”
Model perubahan yang dilakukan Levi’s adalah Middle Up Down Change. Artinya
menajemen puncak menciptakan konteks proyeksi, menetapkan misi dan sasaran serta
memberikan ijin untuk berpikir luas. Ketika tahapan mencapai tahap desain dan pernerapan,
tahap memikirkan cara mencapai sasaran, tahap menentukan bentuk organisasi dan tahap
penentuan pekerjaan apa saja yang mesti ada, maka pada tahap ini manajemen menengah
mengambil alih peran.
Bagaimana Levi’s memulai perubahan itu ? Pada tahun 1993 Levi’s memilih 200 karyawan
terbaik dan membebaskan mereka dari tugas sehari-hari. Mereka dikelompokkan menjadi
20 tim. Mereka diarahkan untuk menata ulang mata rantai pasokan.
Thomas Kasten memberikan pesan kepada tim tersebut :

“Ada 200 orang di dalam ruang ini dan semuanya akan menjadi salah satu dari dua A ini.
Beberapa di antara kalian akan menjadi A yang pertama yakni AMBASSADOR (duta besar)
yang akan menolong rekan-rekan kalian untuk mengerti apa yang sedang kalian lakukan,
menjelaskan keuntungan dan mendorong mereka untuk maju. Dan beberapa di antara
kalian ada yang menjadi A yang kedua yakni ASSASIN (pembunuh) yang akan
menghancurkan kesempatan kita untuk meraih sukses.”
Seorang yang berperan sebagai AMBASSADOR perlu memiliki kemampuan untuk

berkomunikasi lisan dengan berbagai jenis pendengar serta mengerti apa yang harus
dilakukan untuk bekerja dalam sebuah tim.
Apa tugas pertama tim itu? Tidak lain dan tidak bukan adalah meyakinkan semua orang
bahwa Levi’s perlu berubah.
”Hal itu sulitnya bukan main,” demikian Willy Sidharta menyelipkan komentarnya dalam
presentasi. Bagaimana mereka melakukannya? Ciptakan gambaran mengenai risiko yang
dihadapi bila tidak melakukan perubahan. Salah satu caranya adalah dengan mendengar
pendapat pelanggan tentang Levi’s :
“Kami dapat mempercayai pesaing Anda. Kami hanya melakukan sampling pengiriman
mereka, sedangkan pengiriman Levi’s terpaksa kami cek seluruhnya.”
“ Tenggang waktu pengiriman Levi’s paling jelek. Kalau Anda bukan Levi’s Anda sudah
terpuruk.”
Kemudian manajemen Levi’s mengumpulkan contoh-contoh kasus perusahaan yang pernah

menghadapi masalah karena tidak atau gagal melakukan perubahan (diantaranya IBM, GM,
DEC dan lain-lain). Kemudian fakta tersebut dipasang sebagai poster dan disebarkan ke
seluruh organisasi. Tulisan pada pesan itu terpampang dengan dengan huruf besar :
“Apakah Anda bersedia kita bergabung dalam daftar ini?”
Tentu saja di kalangan karyawan Levi’s terjadi penolakan untuk bergabung dalam daftar itu.
Sisi lain dari PERUBAHAN adalah PENOLAKAN (resistensi).
Bagaimana cara mengatasi penolakan?
1. Kita harus mengatasi adanya penolakan. Tidak dapat diingkari bahwa manusia
selalu membesar-besarkan kesenangan di masa lalu, penderitaan di masa kini dan
risiko di masa depan.

2. Jangan dimasukkan ke hati. Atau kita akan mengalami stress atau tekanan batin.
3. Kita harus tahu bahwa penolakan selalu datang tersembunyi dan kita harus
memecahkannya.
Contoh resistensi adalah sebagai berikut :
1. “ Saya tak mau berubah karena saya takut”
2. “Pelanggan kita tidak memerlukan yang demikian.”
3. “Ini mungkin bisa untuk perusahaan tetapi tidak cocok untuk divisi saya.”
“Pelanggan kita sebenarnya tidak menginginkan apa yang mereka bilang mereka
inginkan.”
4. “Pesaing kita tidak benar-benar melakukan seperti yang mereka lakukan.”
5. “Kinerja kita sudah cukup baik kita tidak perlu mengubahnya.”
Orang membutuhkan sarana untuk bisa berubah. Manajemen Levi’s harus melatih mereka
melalui video, seminar, buku kerja atau manual, self diagnostic untuk dua hal yakni
pengertian dan kemampuan.
Bagaimana manajemen Levi’s membangun kesejahteraan? Melaui 3I yakni Information,
Involvement dan Intervention.
Informasi dengan menunjukkan pada semua pihak apa yang sedang dilakukan tim serta
meminta mereka untuk mencoba hal-hal baru yang sedang dikembangkan. Pasang
pengumuman di mana-mana . Adakan pertemuan kelompok dan kunjungan lapangan.
Keterlibatan dimaksudkan untuk mendorong mereka memberikan masukan, saran komentar
termasuk hal-hal negative yang biasanya takut dikemukakan.
Sedangkan, Intervention akan tiba saatnya untuk mengambil keputusan ke arah mana akan
menuju. Kapal akan segera berangkat . Ada banyak tempat untuk setiap orang tetapi kita
harus memilih akan ikut atau tidak? Setiap orang memiliki suara tetapi tidak semua orang
memutuskan.

Hasilnya proses bisnis telah berubah dengan sistem baru, deskripsi dan ribuan macam
uraian jabatan dan menciptakan banyak jenis pekerjaan baru yang belum pernah ada.
Sebelumnya, semuanya mengacu pada budaya Levi’s tetapi kemudian tercipta suatu
organisasi yang berubah secara total.
Yang paling sulit dalam perubahan adalah faktor manusia.”Kita tahu akan menuju kemana,
tetapi kita tidak mempunyai sumber daya manusia yang mampu membawa kita ke sana,”
kata Thomas Kasten.
Lalu, apa yang dilakukan Levi’s untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia?
Caranya dengan melakukan kembali rekrutmen internal dan eksternal.
1. Semua orang harus melamar kembali jabatan yang tersedia, diperbolehkan melamar
pada lebih dari satu jabatan.
2. Mereka harus mempunyai kapasitas kepemimpinan maupun menggelar team work
atau kerja sama dan visi untuk berpikir sistematis.
Sisi negatif dalam rekrutmen ulang internal adalah :
1. Menimbulkan stress pada karyawan maupun tim rekrutmen
2. Prosesnya sangat memakan waktu (hanya 700 orang selama 2 tahun)
Sedangkan, sisi positifnya adalah :
1. Tim mampu mengangkat kemampuan dan bakat yang sebelumnya tersembunyi.
2. Kita bisa mengetahui lebih banyak tentang orang-orang di sekitar kita.
3. Karyawan akan dipaksa untuk melihat dirinya dan bertanya :”Dimana saya bisa
memberikan nilai tambah dalam organisasi ini?”
Di luar konteks studi kasus yang disampaikan Willy Sidharta tersebut pada kenyataannya
yang membuat Levi Strauss & Co harus berubah adalah akibat menurunnya pendapatan

dan laba pada tahun 1990-an. Hal itu terjadi karena di pasar blue jeans Levi’s dan Wrangler
harus menghadapi persaingan ketat dengan jins yang lebih trendi ciptaan Calvin Klein,
Fiorucci dan Gloria Vanderbilt.
Demi menekan biaya pada 1997 Levi’s terpaksa melakukan PHK sejumlah 6500 karyawan
sehingga tinggal menyisakan sepertiganya serta menutup pabrik di AS dan Kanada untuk
dipindahkan ke Asia Pasifik yang lebih murah ongkos tenaga kerjanya.
Pada tahun 1998 total penjualan Levi’s anjlok 13 persen lagi dan pada 1999 Levi’s terpaksa
melakukan PHK hingga menyisakan karyawan tinggal sepertiganya lagi serta menutup
pabrik-pabriknya lagi. Menurut manajemen Levi’s bertarung dengan pesaing yang
menggunakan tenaga kerja murah di Asia Pasifik membuat perusahaan tidak mampu lagi
untuk mempertahankan produksi skala besar di AS dan Kanada. Sebagai perusahaan yang
bertanggung jawab maka Levi’s menawarkan program pelatihan untuk alih profesi serta
menanggung biaya selama masa transisi kepada mantan karyawannya.
Apa relevansi kasus Levi’s bagi AQUA?
Kasus Levi’s dianggap Willy Sidharta sebagai salah satu isyarat bahwa AQUA betapa besar
dan posisinya di pasar sebagai pemimpin pasar tetap harus berubah karena pesaing,
pelanggan, pemegang sahan dan situasi sekeliling juga mengalami perubahan. Willy
kermudian menegaskan,”Kita harus berubah sebelum bisnis kita anjlok.” Dipaparkannya
berbagai kondisi eksternal yang dihadapi AQUA.
Dari sisi pelanggan terjadi penurunan daya beli, perubahan perilaku, pelanggan makin
cerdik, peka terhadap harga, pelanggan makin berperan, mampu menekan harga dan terjadi
lunturnya kesetiaan pelanggan terhadap suatu merek.
Dari sisi pesaing maka produk mereka makin berkualitas karena memiliki kondisi keuangan
yang kuat, memanfaatkan teknologi yang sama, mampu membaca sekaligus mengontrol
pasar, lebih produktif dan lebih berorientasi ke pasar.
Pesaing juga makin pandai. Pada waktu itu 2 Tang berhasil mengisi segmen pasar yang
kosong, Ades Royal mengisi pasar yang belum terisi. Equil menggunakan pendekatan
pemasaran yang berbeda. Pesaing juga tak jarang menumpangi inovasi AQUA dengan

cepat disamping mampu membaca kelemahan AQUA serta menciptakan jalur pasar yang
berbeda seperti munculnya depot air minum isi ulang.
Pesaing AQUA juga makin banyak yang beralih ke pasar 5 galon yang memiliki marjin
keuntungan maupun pasar lebih besar. Pesaing AQUA umumnya dapat hidup karena harga
yang ditetapkan AQUA lebih tinggi. Dengan demikian makin banyak pula “share of pocket
competitors” karena menurunnya daya beli konsumen.
Sementara itu, situasi pasar menunjukkan terjadinya kontraksi pasar sehingga konsumsi
menurun, terjadinya perpindahan antar ukuran produk, perpindahan antar kategori dan
perpindahan merek, makin banyak alternatif bagi pembeli, makin banyak pesaing di pasar 5
galon dan pergeseran kepercayaan.
Dari sisi pemegang saham, masuknya Danone pada September 1998 dengan memegang
40 persen saham menuntut AQUA berubah dengan meningkatkan profesionalisme dalam
segala aspek organisasi.
Perubahan apa saja yang bakal dihadapi AQUA?
Perubahan itu meliputi struktur organisasi, budaya kerja dan pemasaran, sikap mental, cara
memandang konsumen, cara menghadapi persaingan dan cara melakukan bisnis. Sasaran
AQUA tidak lain hanyalah meraih dominasi pasar (market share) dan tingkat laba
(profitablility).

Daftar Pustaka
1. Jones, Organization Design, Process Reengenering, and Change Management, New
york: Mc. Graw Hill, 2000
2. Diane Mayo and Jeanne Goodrich. Staffing for Result : A Guide to Working Smarter,
Chicago: ALA, 2002
3. Roger Fisher and Willian Ury. Getting to Yes : Negotiaating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin Books, 1999
4. Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for
Business Revolution, 2004

5. Stephen P. Robbin, Organizational Behavior, Concept, Controversies and Application
2001
6. Berger, Lance, The Change Mangement handbook : A Road Map to Corporate

Transformation, Mc.Graw Hill, 2003


Modul Manajemen Perubahan (TM5)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Manajemen Perubahan (TM5)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

 Menciptakan sistem penghargaan yang mendukung proses perubahan merupakan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

1. Tahap pertama adalah memutuskan untuk melakukan perubahan manajemen

Dalam tahap memutuskan perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah

a. mempelajari metode perubahan yang tepat untuk digunakan,

Dalam tahap persiapan perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah

a. membangun infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perubahan: menentukan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Dalam tahap peluncuran perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah

a. memberikan pelatihan-pelatihan kepada tim manajemen,

Dalam tahap implementasi perubahan manajemen yang perlu dilakukan adalah

a. melaksanakan perubahan dengan mempertimbangkan kondisi yang ada,

Dalam tahap melanjutkan implementasi perubahan yang perlu dilakukan adalah

a. melakukan penilaian berbagai kegiatan,

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Masalah Dalam Manajemen Perubahan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Tahapan Manajemen Perubahan

 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Strategi Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

BELAJAR PERUBAHAN DARI DUA PERUSAHAAN TERNAMA DUNIA

Case Study : NOKIA

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Motorola Ericsson Nokia

Penjualan 1997 US$ 29,8 US$ 21,1 US$ 9,84

Persen kenaikan 6,5 % 35 % 34 %

Laba operasi US$ 1,95 US$ 2,37 US$ 1,58

Persen pertumbuhan Datar 75 % 98 %

Kondisi itu membuat investor kemudian ramai-ramai membeli saham Nokia.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Sementara merek lainnya mengalami kegagalan, Nokia meraih disebabkan karena

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Sementara itu, apa saja yang dilakukan pesaingnya Motorola?

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

1. Partisipasi dan perbedaan (diversity)

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Apa saja masalah yang dihadapi Levi’s?

Perubahan. Sebuah perubahan yang dramatis.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Mengapa Levi’s harus berubah sementara perusahaan sangat sukses?

Thomas Kasten memberikan pesan kepada tim tersebut :

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Seorang yang berperan sebagai AMBASSADOR perlu memiliki kemampuan untuk

Kemudian manajemen Levi’s mengumpulkan contoh-contoh kasus perusahaan yang pernah

Bagaimana cara mengatasi penolakan?

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5

Contoh resistensi adalah sebagai berikut :

1. “ Saya tak mau berubah karena saya takut”

2. “Pelanggan kita tidak memerlukan yang demikian.”

4. “Pesaing kita tidak benar-benar melakukan seperti yang mereka lakukan.”

5. “Kinerja kita sudah cukup baik kita tidak perlu mengubahnya.”

pengertian dan kemampuan.

Bagaimana manajemen Levi’s membangun kesejahteraan? Melaui 3I yakni Information,

Involvement dan Intervention.

‘1 Manajemen Perubahan dari Modul ke-5