ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI

Makalah

Disusun Guna Memenuhi Tugas

Mata Kuliah: Manajemen Strategi

Dosen Pengampu: M. Husni Mubarok, M. M

Hari : Selasa

Jam Kuliah : 09.45 WIB

Kelas : Ei/C/V

Kelompok 2 :

1. Ardianti : 212142

2. Ita Noviana : 212145

3. Adelina Dwi Priyastanti : 212158

4. Indah Puji Ningrum : 212171

SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI (STAIN) KUDUS

SYARIAH/EKONOMI ISLAM

TAHUN 2014
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna
memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan memegang kendali utama
terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada
lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna
menghadapi persaingan.

Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta lingkungan industri di luar internal perusahaan
yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi perusahaan.

Lingkungan tidak hanya semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi juga

menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal tersebut dapat
berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana analisis terhadap lingkungan umum?

2. Apa saja pengaruh lima kekutan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan?

3. Bagaimana cara menganalisi pesaing?

4. Bagaimana menguraikan kluster dan konsep persaingan terkini?

5. Bagaimana cara mendeskripsikan analisis SWOT?

 BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis Terhadap Lingkungan Umum (Eksternal)

PEST (Political, Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan lingkungan
yang mempengaruhi aktivitas bisnis.

Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan maupun pemimpin organisasi untuk
menyusun gambaran yang komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai
aspek. Misalnya Scania, sebuah perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang dipengaruhi oleh
lingkungan bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan bagaimana pengambilan keputusan
strategik dan operasional perusahaan. Beberapa determinan yang mempengaruhi misalnya aspek
desain truk yang harus memenuhi standar Euro dan efisiensi bahan bakar. Sementara faktor lainnya
adalah fluktuasi dalam nilai kurs Swedia (Krona), yang merupakan di luar kendali perusahaan
tersebut.

Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga
kategori yaitu:

1) Lingkungan terpencil (remote environment), seperti politik domestik dan global, serta faktor
teknologi dan sosial.
2) Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif.
3) Lingkungan operasi (operating environment), yang terdiri atas gabungan grup dari penyedia
bahan baku dan konsumen.[1]

Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain:

a) Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan berada. Setiap
perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang mempengaruhi
industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen
pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi, tingkat
pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional
bruto.[2]

b) Faktor Sosial dan Demogafi

Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya
hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan,
dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, hiburan, makanan
dan bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah satu perubahan sosial adalah
masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja.
Faktor demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi, sruktur usia, distribusi
geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam menganalisis faktor demografi ini
perusahaan harus menganalisis dengan basis global, bukan hanya dengan basis domestik.[3]

c) Faktor Politik dan Hukum

Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer
dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan parameter hukum dan aturan
dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada perusahaan berupa
keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan pajak, penentuan upah
minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi
karyawan, konsumen, masyarakat, dan lingkungan.[4]

d) Faktor Teknologi

Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta membuat
barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas
yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu ke
output, produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan adanya perubahan teknologi yang begitu
cepat, menjadi penting sekali bagi perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat
dan menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan
yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan
menghasilkan laba yang lebih tinggi pula. Jadi, para eksekutif harus mengverifikasi bahwa
perusahaan mereka secara kontinu memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi pengganti
potensial dari teknologi yang saat ini sedang digunakan, juga melihat sejauh mana perusahaan dapat
mengambil manfaat dari teknologi-teknologi baru tersebut.[5]

e) Faktor Ekologi

Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk hidup, udara,
tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan menuntut transportasi yang
berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan mengurangi truk besar di jalan raya.
Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap pembatasan polusi emisi dan suara, sehingga
membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan suku cadang.

f) Faktor Global

Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa-peristiwa
politik yang penting, dan karakteristik kultural dan institusional yang menentukan pasar global.

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras,

kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan yang
tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan
umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan
eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas:

1) Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika pemindaian,
seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada
kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-
perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus
disatukan dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan yang
tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil.

2) Pengawasan (Monitoring)

Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat

apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal yang diamati dalam
pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna
dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.

3) Peramalan (Forecasting)

Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada
suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan proyek-proyek yang layak
tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-trend itu
dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.

4) Penilaian (Assesing)

Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek darii
perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu
perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan, serorang analis dapat memahami
lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi
pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data
yang menarik, tapi tidak diketahui relenvansi kompetitifnya.[6]

B. Pengaruh Lima Kekuatan Persaingan tehadap Profitabilitas Perusahaan

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis
lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan sebagai suatu kelompok perusahaan
yang memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat (close
substitute[7]).

Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:

1. Persaingan antar Pesaing dalam Industri yang sama

Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi
sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, Coca-Cola bersaing dengan Pepsi
dan Teh Botol Sosro. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing dengan Motorola, Sony, dan
Samsung.

Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingna ini
tergantung pada:

a) Adanya beberapa pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
b) Lambatnya pertumbuhan industri yang mengakibatkan percepatan perebutan pangsa pasar
sehingga berkeinginan melakukan ekspansi.
c) Diferensiasi produk.
d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama sehingga dilakukannya pemotongan harga.
e) Para pesaing memiliki strategi, latar belakang, dan karakteristik yang beragam.
f) Halangan keluar.

2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro, datangnya pemain baru akan membuat
persaingan menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua
perusahaan.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri
adalah:[8]

a) Skala ekonomi.

b) Diferensiasi produk.

c) Biaya peralihan pemasok.

d) Kebutuhan modal.

e) Akses terhadap distribusi .

f) Keunggulan biaya absolut.

g) Kebijakan pemerintah.

3. Ancaman Barang Substitusi

Semua perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya bersaing dengan produk pengganti.
Meskipun karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat memberikan fungsi dan
manfaat yang sama. Ancaman dari produk substitusi tersebut menjadi kuat jika konsumen
dihadapkan pada produk pengganti yang mempunyai harga lebih murah dengan kualitas yang sama
atau bahkan lebih tinggi dari produk industri dan sedikitnya biaya berpindah dari produk satu ke
produk lainnya.[9]

4. Daya Tawar Menawar Pembeli

 Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi, atau pelayanan
yang lebih baik. Tuntutan tersebut akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan
yang ada dalam suatu industri yang sama. Kekuatan daya tawar pembeli akan meningkat jika:

a. Sekelompok pembeli terkonsentrasi dan membeli dalam jumlah besar. Selanjutnya dalam
jumlah yang besar umumnya merupakan kekuatan yang besarjika industri tersebut memiliki
karakteristik biaya tetap yang tinggi.
b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak ada diferensiasi, dimana pembeli dapat
mencari pemasok yang lain sehingga dapat mengadu suatu perusahaan dengan perusahaan
yang lain.
c. Produk yang dijual hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, sehingga pembeli
tidak terlalu sensitif terhadap harga. Khal tersebut memungkinkan pmbali akan mencari
harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif.
d. Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga meliliki insentif yang tinggi untuk
menurunkan biaya pembeliannya. Namun, pembeli dengan laba yang besar pada umumnya
kurang sensatif terhadap harga, terutama jika barang yang dibeli bukan merupakan bagian
yang signifikan dari total biaya.
e. Produk industri tidak terlalu penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. Jika kualitas produk
yang dibuat pembeli sangat dipengaruhi produk industri, maka pembeli menjadi kurang
sensitif terhadap harga.
f. Pembeli merupakan ancaman ancaman yang kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu
untuk membuat produk industri tersebut.

5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan menawarnya dengan menekan

perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas
barang atau jasa yang dibeli.

Kekuatan dari setiap pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik pasar dan seberapa penting
pasokan tersebut bagi industri secara relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Adapun
pemasok dapat memiliki kekuatan tawar menawar jika:

a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan perusahaan
yang membeli.
b) Produksinya unik dan terdeferensiasi, atau memiliki biaya tukar yang besar.[10]
c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produknya ke industri
tersebut.
d) Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi kehilir sehingga membatasi
kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembeliannya.
e) Industri bukan melupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.

C. Melakukan Analisis Pesaing

Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung
dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh
semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit
perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya, Nike dan Reebok sangat
tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas satu sama lain.

Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami:

- Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
- Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh
strategi saat ininya.[11]
- Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang
ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
- Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.

Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan
antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu
sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan
inisiatif para pesaingnya.

Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang dapat
membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data dan
informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor intelligence)
yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami dan
mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan kapabilitas para pesaing.[12]

Komponen Analisis Pesaing

Tujuan masa datang:

· Bagaimana tujuan kita dibandingkan dengan tujuan para pesaing?

· Di mana penekanan akan dilakukan di masa datang?

· Apa sikapnya terhadap resiko?

Tanggapan:

· Apa yang akan dilakukan oleh pesaing kita di masa datang?

· Dimana kita memegang keunggulan mengatasi para pesaing kita?

· Bagaimana perubahan ini akan mengubah relasi kita dengan para pesaing?

Strategi saat ini:

· Bagaimana kita bersaing saat ini?

· Apakah strategi ini mendukung perubahan dalam struktur kompetitif?

Asumsi-asumsi:

· Apakah kita mengasumsikan masa datang akan mudah berubah?

· Apakah kita beroperasi di bawah status quo?

· Asumsi apa yang dipegang oleh pesaing tentang industri dan tentang mereka sendiri?

Kapabilitas:

· Apa kekuatan dan kelemahan kita?

· Bagaimana rating kita dibandingkan dengan pesaing kita?

D. Menguraikan Kluster Dan Konsep Persaingan Terkini

Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster (cluster) , yaitu
konsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling dalam suatu bidang tertentu. Kluster
mencakup susunan dari industri yang berkaitan dan entitas lainnya yang penting dalam kompentisi.

Proses kluster (clustering) merupakan sebuah ciri yang menonjol dari industri-industri
manufaktur, tidak peduli apakah IBM (Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil dah
Rumah Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari
subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang
sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga, yang mengelompok secara spasial.

Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi bahwa jenis baru kluster industri telah
muncul. Teori mengenai kluster industri baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial District)
yang berciri perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk bentuk prototipe seperti
daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah Silicon di Amerika Serikat, mengindikasikan perubahan
dinamika kluster industri. Literatur terkini juga berpendapat bahwa penghematan eksternal yang
digambarkan oleh Marshall tidak memadai untuk menjelaskan perkembangan kluster. Teori kluster
industri yang tradisional mengabaikan kerjasama antara IBM dan IKRT, menilai kisah sukses kluster
IKRT terlalu tinggi, dan menilai terlalu rendah kekuatan perusahaan-perusahaan besar, dan gagal
dalam membedakan tahap-tahap industrialisasi awal dan lanjut.

Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang mempengaruhi kompetisi global, yaitu:

a) Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah tertentu.

b) Kluster mendorong arah dan langkah inovasi.
c) Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada
giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri.
1. Kluster Industri di Indonesia

Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang sangat cepat sejak tahun 1970-
an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif tersendat-
sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting dalam menyediakan lapangan
kerja, meningkatkan jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan rumah tangga. Menurut BPS,
industri besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri menengah merupakan
perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan sebagai perusahaan (establishment)
yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai perusahaan yang
memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar usaha di Indonesia tergolong dalam kategori
IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi
Indonesia.

Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia. Lepas dari
perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar
75% dari total tenaga kerja.

Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar
Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jabotabek dan
Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa. Semarang dan
Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri tekstil,pakaian, dan
industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah tenaga kerja dan nilai
tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut Semarang, selama abad ke-20 dikenal
sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti
memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada
Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus adalah dua perusahaan rokok
raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat , pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari
pada posisi ke-7 dalam daftar 200 perusahaan top Asia.[13]

Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key Succes Factors) merupakan faktor-faktor internal perusahaan,
meliputi sumber daya dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang mungkin
digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangkap peluang
dan mengatasi ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan serta meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan.

1) Identifikasi KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor internal kunci yang berpotensi
menjadi KSF meliputi produk dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, SDM di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem informasi yang
digunakan.
2) Mempelajari informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan dengan menganalisis faktor
apa saja yang penting yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Namun
kondisi masa lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun strategi untuk
menghadapi masa depan.
3) Mengidentifikasi KSF dengan menggunakan balanced scorecard sebagai alat bantu yang
memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhsn,
kuangan, serta pelanggan.
4) Menganalisis rantai nilai dengan cara memandang sistematis serangkaian kegiatan yang
dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.[14]

E. Analisis SWOT (Strength,Weaknesses,Opportunities,Threats)

Analisis SWOT adalah penilaian atau assessment terhadap hasil identifikasi situasi, untuk
menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau
ancaman.

Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk

mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal
perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi
kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.

· Kekuatan (strength) adalah suatu internal organisasi yang berupa kompetensi, kapabilitas atau
sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang dapat digunakan sebagai alternatif untuk menangani
peluang dan ancaman
· Kelemahan (weakness) adalah situasi internal organisasi dimana kompetensi,kapabilitas, atau
sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman.
· Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi menguntungkan.
Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa
diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar
tertentu yang belum dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi organisasi
manapun yang berhasil melihat pasar tersebut. [15]
· Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi menimbulkan kesulitan.
Organisasi- organisasi yang berada dalam suatu industri yang sama secar umum akan merasa
dirugikan,dipersulit atau terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Contoh,
dua tahun yang akan datng akan masuk ‘pemain baru’ dari luar negeri yang memiliki teknologi
dan modal kuat. Secar umum kondisi tersebut akan menjadi ancaman bagi semua organisasi
yang saat ini berada dalam industri yang sama.

Keterbatasan yang dipunyai analisis SWOT antara lain sebagai berikut:

- Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan.

- Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit.

- SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis.

- SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi.[16]

 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

1. Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor ekonomi, faktor
sosial dan demogafi, faktor politik dan hukum, faktor teknologi, faktor ekologi, dan faktor
global.
2. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan melibatkan diri dalam
suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah pemindaian, pengawasan, peramalan, dan
penilaian.
3. Pengaruh lima kekuatan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan yaitu:

- Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama

- Ancaman masuknya pendatang baru.

- Ancaman barang substitusi

- Daya tawar menawar pembeli

- Kekuatan tawar menawar pemasok.

4. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami:

- Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
- Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan
oleh strategi saat ininya.
- Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang
ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
- Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
5. Kluster (cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama.
Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil
dan rumah tangga.
6. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk
mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan
internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri
dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk
mencapai sukses.
 DAFTAR PUSTAKA

Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006

M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009

Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001

Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005.

[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006.
hlm. 22-23

[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009. Hlm. 32-33

[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58

[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33

[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64

[6] Ibid, hlm. 53-55

[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006.
Hal. 25

[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27

[9] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 40-41

[10] Ibid, hlm. 39

[11] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep. Op.cit. hlm. 83

[12] Ibid, hlm. 84

[13] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Op.cit. hlm. 30-33

[14] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 44-45

[15] Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005. Hlm. 118-119

[16] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, hlm. 53