B 

BAB II  

STRATEGI OPERASI 

ertambahnya pengetahuan dibidang operasi sangat membantu  perusahaan mencapai suatu posisi
kompetitif di pasar. Operasi  seharusnya tidak hanya sebagai tempat untuk 

meng-hasilkan produk atau jasa, tetapi juga harus memberikan  kekuatan kompetitif pada
suatu bisnis. 
Di Amerika Serikat ada kecenderungan untuk lebih  mengutamakan keuangan dan
pemasaran dengan mengorbankan  operasi. Di pihak lain Jepang telah terkenal karena
penggu-naan  operasi manufakturnya untuk membantu mereka bersaing dalam  pasar dunia.
Dengan merancang dan memproduksi barang-barang  bermutu prima dan kadangkala dengan
harga murah. Jepang mampu  menguasai sebagian besar pangsa pasar mobil di dunia,
elektronik dan sepeda motor.Sukses Jepang ini bukan disebabkan karena  kultur nasional,
melainkan suatu tekad untuk unggul dalamoperasi. 
Reger G. Schroeder mendefinisikan strategi operasi adalah  suatu visi fungsi operasi
yang menetapkan keseluruhan arah atau daya  dorong untuk mengambil keputusan. Visi ini
harus diintegrasikan  dengan strategi bisnis, dan sering kali, tapi tidak selalu direfleksikan 
pada perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan  suatu pola pengambilan
kepu-tusan operasi yang konsisten dan suatu  keunggulan bersaing bagi perusahaan 

A. Model Stategi Operasi 

Para ahli setuju bahwa strategi operasi adalah strategi  fungsional, yang diarahkan
oleh strategi bisnis, dan akan 

38
menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam pengambilan kepu tusan. Perhatikan Gambar
2-1. 

1. Stategi Bisnis dan Strategi Perusahaan 

Pada bagian atas dari Gambar 2-1. adalah strategi bisnis dan strategi  perusahaan. Strategi
per-usahaan didefinisikan dalam bisnis yang  seperti apa perusahaan berada. Sementara
strategi bisnis  didefinisikan tentang bagaimana bisnis tertentu bersaing. 
Banyak perusahaan terdiri dari kelompok bisnis yang saling  berhubungan, dimana
setiap kelompok bisnis ini dikenal dengan unit  bisnis yang strategis atau devisi. Setiap bisnis
perlu menemukan dasar  persaingannya sendiri berdasarkan segmen pasar dan produk
tertentu  yang telah diputuskan untuk dimasuki. Michael Porter (1980) telah  mendefinisikan
tiga strategi bisnis generik yaitu: penghasil biaya  rendah, keanekaragaman produk dan
segmentasi pasar. Setiap strategi  bisnis ini memiliki hubungan dengan strategi operasi.
Sehingga  strategi bisnis sangat penting didefinisikan sebelum merumuskan  strategi operasi. 
 Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan  operasi tertentu dapat
membuat strategi bisnis tertentu menjadi 

39
pilihan yang jelas. Dengan demikian strategi operasi juga dapat  mempengaruhi strategi
bisnis demikian juga sebaliknya. 

2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal 

Dalam merumuskan strategi operasi dan persoalan strategi  bisnis, suatu analisis
harus dibuat dengan analisis eksternal dan  internal. Lingkungan Eksternal biasanya meliputi;
persaingan,  pelanggan, ekonomi, teknologi dan kondisi sosial. Lingkungan  eksternal ini
dapat mempengaruhi operasi secara dramatis.  Lingkungan eksternal selain dapat membentuk
strategi bisnis dan  strategi perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa
contoh pengaruh eksternal telah memberi dampak  yang dramatis pada strategi operasi adalah
meningkatnya persaingan  produk luar negeri, perubahan harga minyak, nilai kurs mata uang,
dan  perubahan permintaan tenaga kerja. 
Dalam hal yang sama lingkungan internal dapat mempengaruhi  strategi operasi melalui
ketersediaan sumberdaya, keberadaan kultur  organisasi, keahlian dan kemampuan tenaga
kerja, lokasi dan  fasilitas, bentuk sistem pengendalian dan sebagainya. Suatu analisis 
lingkungan internal biasanya mengarah pada indentifikasi kekuatan  dan kelemahan operasi
yang ada. Strategi operasi mencoba mengatasi kelemahan dan  
mengembangkan kekuatan yang ada. 

3. Misi Operasi 
Misi operasi yang merupakan elemen utama dari empat  elemen strategi operasi,
mendefinisikan manfaat fungsi operasi dalam  hubungannya dengan strategi bisnis dan
strategi operasi. Sasaran  operasi adalah; harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas. Karena
itu  misi operasi harus menentukan prioritas dari sasaran operasi. Suatu  pernyataan yang khas
dari misi operasi pada perusahaan asuransi di  Amerika serikat adalah sebagai berikut: 
Misi operasi perusahaan kami adalah menyediakan jasa yang di  butuhkan untuk
meme-nuhi permintaan pasar agar menjadi  pemimpin mutu pada pasar (share and
quality leader) dalam  asuransi dan perencanaan keuangan pribadi. Hal ini akan 

40
dicapai dengan menyediakan jasa yang unggul melalui  inovasi produk baru dengan
harga yang susuai 

4. Keunggulan khusus 
Keunggulan khusus adalah operasi yang harus unggul secara  relatif untuk bersaing.
Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi  operasi. Contoh; jika misi menghendaki
agar operasi unggul dalam  pengenalan produk baru, maka operasi harus mengembangkan
keung 
gulan khusus. Keunggulan khusus mengarah pada keunggulan  bersaing. Umumnya bisnis
yang berhasil dapat menemukan suatu  keunggulan khusus dan mereka bekerja keras untuk
melindungi  keunggulan itu. 
 Keunggulan khusus dapat dilihat pada beberapa bentuk;  operasi dapat unggul
dengan sasaran operasi; harga terendah, mutu  tertinggi, pengiriman terbaik, atau fleksibilitas
terbesar. Operasi juga  dapat menjadi unggul dengan menggunakan sumber daya secara 
optimal, memiliki orientasi pada orang banyak, pemilik tunggal bahan  baku, mempunyai
teknologi yang lebih baik bila dibandingkan dengan  pesaing. Keunggulan khusus
memerlukan operasi untuk memusatkan  pada apa yang paling baik untuk dikerjakan sebab
seringkali tidak  mungkin untuk unggul pada semua bidang sekaligus. 

5. Sasaran Operasi 
Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Telah  dikatakan bahwa empat
sasaran umum operasi yang mungkin  dilakukan yaitu: harga, mutu, pengiriman dan
fleksibilitas. Sasaran  operasi harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif dalam artian dapat 
diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam waktu singkat atau  jangka waktu yang
panjang. Sasaran Operasi Secara umum dapat  dilihat pada Tabeldi bawah ini: 

41

6. Kibijaksaan
Operasi 
Kebijaksanaan operasi menerangkan bagaimana sasaran  operasi akan dicapai.
Kebijak-sanaan operasi harus dikembangkan  untuk setiap kategori keputusan. Proses,
kapasitas, perse-diaan, tenaga  kerja dan mutu. 
Terdapat beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan,  dan pilihan tertentu
mengan-dung beberapa tradeoff atau pilihan yang  mengandung konflik. Misalnya tenaga
kerja yang mengandung  keahlian tinggi mungkin mahal tetapi memberikan fleksibilitas yang 
dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang bermacam-macam.  Pemilihan kebijakan pada
dasarnya tergan-tung pada sasaran yang  telah ditentukan. Contoh kebijakan penting dalam
operasi dapat dilihat  pada Tabel ini: 

42
7. Taktik dan hasil 
Taktik harus mengikuti perkembangan strategi. Keputusan  hasil umumnya dibagi
dalam kerangka waktu yang singkat (1 atau 2  tahun) dan dikembangkan untuk menerapkan
strategi operasi.  Keputusan taktik biasanya dibuat oleh manajemen tingkat bawah  untuk me-
laksanakan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen  yang lebih tinggi. Salah satu
contoh keputusan taktis adalah memilih  pemasok tertentu dari sekian banyak pemasok,
memutuskan  penentuan besarnya cuku cadang tertentu, memutuskan apa yang akan  disewa,
menetapkan anggaran dan memutuskan sasaran lanjutan. 
Tentu saja hasil biasanya diukur pada keadaan yang sama  dengan sasaran dan
digunakan untuk menentukan apakah suatu  strategi dan taktik terlaksana. Pada kasus ini hasil
operasi akan diukur  dalam bentuk biaya, mutu, pengiriman dan fleksibilitas, jika  hasilnya
tidak memuas-kan, maka manajemen dapat merubah setiap  taktik dan strategi yang mungkin
dibutuhkan. Pengukuran hasil erat  kaitannya dengan umpan palik yang tersedia dari manfaat
strategi  yang dipilih. 

43
B. Reaksi Terhadap FaktorEkstern 

Hal yang juga penting bagi pengembangan strategi operasi  adalah adaptasi terhadap
faktor-faktor eksternal dalam lingku  ngannya. Biasanya operasi hanya terpaku dengan hal-
hal internal  sehingga menjadi kurang kompetitif. Tema pokok dalam strategi  operasi adalah
mengembangkan strategi dengan memperhatikan faktor  eksternal para pesaing, kondisi
ekonomi, sosial dan kebutuhan pelanggan. 
Pada waktu yang lampau mungkin operasi terlalu  memperhatikan segi efisiensi dan
terkonsentrasi pada upaya untuk  meningkatkan segi internalnya. Sehingga kurang
memperhatikan segi  eksternal. Operasi semacam ini, tidak dapat bersaing dalam dunia yang 
berkembang. 
Dewasa ini pasar semakin kompetitif, faktor eksternal harus  lebih diperhatikan. hal
eksternal ini meliputi kebutuhan konsumen,  teknologi baru, bahan baku, hukum, perubahan
tenaga kerja dan  persaingan. 
Kebutuhan konsumen seperti tercermin pada permintaan pasar  dan jenis produk
adalah hal yang sangat mempengaruhi operasi.  Tingkat permintaan pasar mungkin dapat
dikendalikan melalui kebi  jaksanaan harga, promosi dan faktor pasar lainnya. Tetapi peru
bahan  permintaan pasar terkadang sulit dikendalikan. Sebagai contoh  Konsumen selalu
membutuhkan produk baru atau produk yang  berbeda dari waktu ke waktu. Konsekwensi
perencanaan operasi tidak  hanya untuk saat ini tetapi juga pada waktu yang akan datang. 
Faktor eksternal lain yang berdampak penting bagi operasi  adalah teknologi. Proses
teknologi dan produk selalu berubah,  sehingga teknologi operasinya pun harus berubah.
Perusahaan dapat  memilih apakah ingin menjadi pemimpin, pengikut atau pengejar 
teknologi. Strategi operasi adalah meramalkan kondisi teknologi dan  perkembangan-nya
sesuai kebutuhan. Beberapa gambaran  perkembangan teknologi yang pesat adalah teknologi
komputer. 
Tersedianya bahan baku juga mempengaruhi perumusan  strategi operasi. Sebagai
contoh menurunnnya hasil penambangan 
44
minyak menyebabkan kurangnya ketergantungan minyak pada  beberapa operasi. Karenanya
perlu dikembangkan kebijaksanaan  khusus untuk menghadapi perubahan yang cepat dari
sumber bahan  baku. 
Faktor hukum juga mempengaruhi strategi operasi. sebagai  contoh deregulasi dan
debirokratisasi mempunyai beberapa dampak  yang sangat luas pada beberapa industri.
Contoh faktor polusi  lingkungan, undang-undang perbankan serta undang ketenagakerjaan. 
Perubahan tingkah laku sosial dan nilai-nilai juga mempenga  ruhi penanganan tenaga
kerja dan manajer. Strategi operasi harus  mengenali perubahan-perubahan dalam masyarakat
dan  mengembangkannya dalam kebijakan tenaga kerja. 
Akahirnya faktor eksternal yang paling luas pengaruhnya  adalah persaingan.
Persaingan ini tercermin melalui munculnya  produk-produk baru, pengedalian biaya yang
ketat, mutu yang  berbeda-beda dan perubahan tingkat permintaan. Sebagai contoh pada  awal
tahun 1980-an Jepang dapat memproduksi mobil-mobil kecil  lebih murah dari mobil
produksi Amerika. Perbedaan harga ini  disebabkan karena operasinya. Orang Jepang tidak
memiliki  otomatisasi yang lebih tinggi akan tetapi upah yang lebih rendah,  berbedaan
lainnya tingkat produktivitas tenaga kerja Jepang lebih  tinggi dibanding Amerika, investasi
yang lebih kecil dengan tingkat  persediaan yang lebih rendah. Dengan demikian prestasi
Jepang  diperoleh memalui koordinasi antara sistem yang terpadu antara mutu,  persediaan,
biaya dan kerja sama produksi yang baik. 
Bagimana stategi perusahaan Amerika menghadapi hal ini.  Dalam hal ini fungsi
strategi operasi sebaiknya tidak hanya untuk  memenangkan persaingan, tetapi juga untuk
memperoleh kembali  posisi ke unggulan dengan strategi yang lebih baik. Seiring dengan 
perubahan tingkat persaingan, strategi operasi harus dimodifikasi  untuk tetap
mempertahankan keunggulan perusahaan. Fungsi yang  paling penting dalam strategi adalah
persiapan untuk mengatasi  persaingan dan perubahan faktor-faktor eksternal lainnya dengan
tetap  eksis memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. 

45
C. Keputusan ManajemenOperasi 

Harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas, paling baik dicapai  apabila manajer operasi
membuat keputusan yang efektif berdasarkan  sepuluh bidang berpengaruh. Inilah yang
disebut dengan keputusan keputusan operasi. Sepuluh keputusan operasi yang mendukung
misi  dan strategi Menurut Berry Render dan Jay Haiser ( 2001) adalah: 
1. Mutu, harapan mutu pelanggan harus ditentukan dan kebijakan  dan prosedur dibangun
untuk mengidentifikasi serta mencapai  mutu yang diharapkan. 
2. Desain barang dan jasa, merancang barang dan jasa yang  didefinisikan sebagian besar
proses transpormasi . Keputusan  mutu, biaya dan sumberdaya manusia sangat
berinterkasi  dengan dengan desain. Desain sering kali menetapkan batas  bawah biaya
dan mutu. 
3. Desain proses dan kapasitas, pilihan proses yang tersedia untuk  barang dan jasa.
Keputusan proses mengikat manajemen pada  teknologi, mutu pemanfaatan sumberdaya
manusia, dan  pemeliharaan yang spesifik. Komitmen biaya dan modal ini  sangat
menentukan struktur biaya dasar dari perusahaan. 
4. Seleksi Lokasi, Keputusan lokasi perusahaan baik untuk  perusahaan manufaktur maupun
jasa dapat menentukan  keberhasilan perusahaan. Kesalahan dalam keputusan ini dapat 
menghambat efisiensi. 
5. Desain Tata Letak, Kebutuhan kapasitas, tingkat personal,  keputusan pembelian dan
kebutuhan persediaan  mempengaruhi tata letak, selain itu proses dan bahan baku  harus
ditempatkan dengan memperhatikan keterkaitan antara  satu sama lain. 
6. Manusia dan system kerja, Manusia adalah bagian integral dan  mahal dari desain system
total. Oleh karena itu kehidupan  mutu kerja yangdisediakan, bakat dan keahlian yang 
dibutuhkan , dan biayanya harus ditekan. 
46
7. Manajemen Ratai Pasokan, Keputusan ini menentukanapa  yang akan dibuat dan apa yang
perlu dibeli. Pertimbangan juga  diperlukan untuk mutu, pengiriman dan inovasi, dengan
harga  yang memuaskan. Suasana saling menghormati antara pembeli  dan pemasok
dibutuhkan untuk pembelian yang efektif. 
8. Persediaan, keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya  bila keputusan pelanggan,
pemasok, jadwal produksi dan  perencanaan sumber daya manusia dipertimbangkan. 
9. Penjadwalan, jadwal produksi yang layak dan efisien harus  idkembangkan, permintaan
terhadap sumberdaya manausia  dan fasiilitas harus ditentukan dan dikendalikan. 
10. Pemeliharaan, keputusan harus dibuat berkaitan dengan tingkat  pemeliharaan yang
diinginkan. Rencana untuk implementasi  dan pengawasan system pemeliharaan adalah
perlu dilakukan. 

D. Penerapan Strategi 

Perusahaan-perusahaan menganalisis kekuatan dan  kelemahannya sebagaimana

mereka menganalisis peluang dan  tantangan dari lingkungannya. Kemudian perusahaan
memposisikan  diri mereka sendiri melalui keputusan mereka dalam rangka  keunggulan
bersaing. Gagasannya adalah untuk memaksimalkan 
peluang dan meminimumkan tantangan. Strategi secara kontinyu  dievaluasi terhadap nilai
yang diberikan kepada pelanggan dan realitas  persaingan. Hal ini dapat dilihat pada Gambar
2-.2. 

Mengidentifikasi Tugas Penting 

Oleh karena tidak ada perusahaan yang dapat melakukan  segalanya dengan
sempurna, maka penerapan strategi yang berhasil  membutuhkan identifikas tugas-tugas
penting untuk mencapai sukses.  Manager-Manager opersi bertanya: Tugas-tugas apa saja
yang dapat  dilakukan dengan baik untuk strategi opersi tertentu dalam rangka  meraih
sukses? Unsur-unsur manakah yang mengandung  kecenderungan kegagalan tertinggi, dan
manakah 

47
menuntut komitmen tambahan dari manajerial, keuangan, teknologi  dan sumber daya
manusia. Aktivitas-aktivitas manakah yang  membantu manager oparsi memberikan
keunggulan bersaing? Sebagai  contoh dalam perusahaan industri, muatan yang paling
penting dalam  misi Manajemen Operasi mungkin mengirim barang tepat waktu pada 
pelanggan (taktik penjadwalan) atau desain produk. Di pusat perwatan  Gawat Darurat,
bagaimanapun fokusnya adalah menyediakan  personila yang tepat (strategi sumberdaya
manisia) dan ketersediaan  obat-obatan (taktik persediaan). 
Tugas-tugas penting perlu diseleksi tidak tidak hanya untuk  mencapai misi, tetapi
juga dengan mempertimbangkan kekuatan  internal perusahaan. Sebagian besar perusahaan
mengembangkan  kompetensi unit yang membuat mereka mampu bersaing dengan  sukses
dan mencapai posisinya saat ini. Bahkan perusahaan 
perusahaan baru biasanya memulai karena merasa yakin bahwa  mereka dapat memberikan
kemampuan unik bagi organisasi. M.  Porter, memnyebut kemampuan unik ini sebagai
Kopetensi yang  benbeda (distinctive competencies). Suatu organisasi biasanya  membuatd
an memperluas penemuan kompetensi uniknya menjadi  asset untuk menciptakan keunggulan
bersaing. Keunggulan itu dapat  berupa innovasi, atau kemampuan memproduksi dengan
biaya rendah,  atau mutu produk. Kompotensi yang berbeda dapat juga eksis di  bidang lain
seperti dibidang pengembangan mesin diHonda. 
 48

Membangun dan Mengisi Organiosasi 

Tugas manajer operasi adalah proses tiga tahap . Sekali strategi  dikembangkan, tahap
kedua adalah menelompokkan aktivitas dalam  stuktur organisasi. Tahap ketiga adalah
mengisinya dengan personel  yang akan melaksanakan pekerjaan. Manajer bekerja sama
denga para  bahwahannya untuk menusun rencana anggaran, dan program yang  akan
menerapkan strategi untuk mencapai misi dengan 

49

sukses. Perusahaan menagani organisasi fungsi operasi ini dalam  berbagai cara. 
Organisasi dan fungsi operasi dan hubungannya dengan  bagian-bagian lain dari dari organisasi
dalam misi operasi. Sebagai  contoh penjadwalan jangka pendek dalam industri penerbenagan 
dinopminasi oleh pola perjalanan pelanggan yang berubah-ubah.  Preferensi hari, hari libur,
musin, jadwal kuliah dan lain-lain, berperan  dalam perubahan jadwal penerbangan. Sebagai
akibatnya penjadwalan  perenrbangan meskipun dalam aktivitas Manajemen operasi dapat 
menjadi bagian dari pemasaran. Penjadwalan yang efektif dalam  perusahaan transportasi truk
dicerminkan dalam waktu perjalanan  pengiriman dan pengembalian, pengemudi dan bagian-
bgaoan  organisasi lain. Apabila organisasi fungsi operasi menciptakan  penjadwalan yang
efektif dalam industri penerbangan dan truk  komersial, keunggulan bersaing dapat eksis. 
Manajer operasi memberikan sarana yang mengubah input  menjadi output. Transpormasi
mungkin dalam bentuk penyimpangan,  transpormasi, manufaktur, penyebaran informasi dan
pemanfaatan  produk atau jasa. Tugas Manajer operasi adalah menerapkan strategi  Manajemen
Opaerasi yang akan meningkatkan produktivitas system  transpormasi dan memberikan
keunggulan bersaing. 
Untuk menjamin kontribusi manajemen operasi maksimum  terhadap organisasi, maka
departemen operasi perlu menfokuskan diri  pada tugas-tugas penting yang dianggap kritis bagi
keberhasilannya.  Manajer operasi bertanya, Akativitas-aktivitas apa saja yang harus  dilakukan
dengan baik untuk strategi operasi tertentu agar berhasil.  Unsur-unsur manakah yang memiliki
kecenderungan gagal, dan  manakah yang membutuhkan komitmen tambahan dari manajerial, 
keuangan, teknologi dan sumberdaya manusia? 

E. Tingkat EfektivitasOperasi 
Wheelwright dan Hayes dalam Schroeder (1985)  
memperkenalkan empat tingkat efektivitas operasi. Mereka 50

mengamati bahwa operasi dapat berkembang dari tingkat 1 (satu)  yang sangat tidak
produktif ke tingkat 4 (empat) yang lebih efektif  melalui penggunaan prinsip-prinsip
strategi yang terlah kita bahas.  Tingkatan ini membantu melukiskan betapa operasi secara
dinamis  dapat lebih kompetitif setiap waktu. 

Tingkat 1 (Netral Secara Internal) 

Tingkat pertama mewakili suatu operasi “netral secara  internal” dengan tujuan
untuk memperkicil semua dampak negatif  operasi dalam bisnis. Manajer puncak
menginginkan operasi untuk  memelihara segala sesuatu agar terkendali, bukan malah
menyebabkan  masalah. Hal ini dilaksanakan melalui pelaksanaan strategi yang telah 
dirumuskan untuk operasi dan dengan pemenuhan sasaran jangka  pendek. 
Pada tingkat pertama operasi dijaga agar tetap fleksibel dan  reaktif. Manajemen
menggunakan system pengendalian yang terinci  untuk menentukan prestasi, dan para ahli
dari luar yang dipanggil  untuk mengambil keputusan strategis. Kebanyakan manajemen 
puncak lebih menitikberatkan perhatiannya pada keputusan yang  bersifat struktur (peralatan
dan fasilitas) dan pembelanjaan modalnya.  Sedikit sekali perhatian manajemen puncak pada
keputusan  infrastruktur (manusia, mutu, system dan organsiasi). Manajer puncak  mencoba
mengurangi campurtangannya dalam operasi. 
Tujuan tingkat pertama adalah untuk mencegah terjadinya  masalah yang
disebabkan oleh kompetisi, bukan untuk  mempergunakan potensi kompetitif operasi.
Akibatnya manajer  operasi dipisahkan dengan strategi bisnis, mereka hanya diharapkan 
untuk menjalankan operasi. 
Operasi pada tingkat pertama seringkali tidak mencoba untuk  mengembangkan
teknologi proses baru. Peralatan produksi dibeli dari  pemasok luar. Sedikit resiko yang
diasumsikan dan teknologi aman  yang digunakan. Operasi dipandang sebagai
pengejawantaan dari  sederetan keputusan yang diputuskan sekali dan untuk selamanya. 
Manajer tidak terbiasa memandang bahwa belajar dari pengalaman  dapat menjadi dasar
pembentukan dan 

51
pengembangan kemampuan operasi. Dalam hal ini terbentuk suatu  pandangan yang terbatas
mengenai hal-hal yang dapat dikerjakan  dalam operasi. 

Tingkat 2 (Netral Secara Eksternal) 

Tingkat dua juga mencerminkan suatu bentuk kenetralan,  tetapi dalam tingkat ini
operasi netral dalam hal yang berkaitan dengan  faktor-faktor eksternal di samping hal-hal
yang menjadi kenetralan  secara internal. Operasi cenderung menjadi sebaik yang dilakukan 
oleh pesaing. Pada tingkat kedua ini umumnya operasi mengikuti hal 
hal yang dilakukan oleh industri, seeperti penggunaan tingkat upah  yang umum digunakan
dalam industri dan teknologi yang tersedia  untuk industri secara keseluruhan. 
Para manajer puncak pada perusahaan yang mencapai tingkat  kedua
memperhatikan olokasi sumberdaya sebagai dasar pengolaan  operasi. Mereka cenderung
hanya membuat keputusan untuk investasi  jika diperlukan dan biasanya enggan, agar supaya
tetap bertahan di  industri. Teknologi datang dariluar operasi, baik dari laboratorium 
penelitian dan pengembangan milik perusahaan maupun dari pemasok 
luar. 
Perusahaan yang berada pada tingkat dua ini, sekurang kurangnya mengetahui
dinamika industri tempat perusahaannya  berkompetisi. Aakan tetapi operasi tidak dipandang
sebagai sumber  kekuatan kompetitif. Perusahaan menitikberatkan perhatian pada  produk
baru atau usaha promosi untuk meraik keunggulan kompetitif.  Beberapa perusahaan yang
bergerak di bidang barang konsumsi dan  industri yang telah dewasa cenderung berada pada
tingkat kedua ini.  Akan tetapi beberapa perusahaan di dalam industri sekarang  mengetahui
perlunya pengembangan menuju tingkat operasi ketiga  dan keempat agar lebih kompetitif. 
 Tingkat 3 (Penunjang Internal) 
Tingkat ketiga ditunjukkan dengan dijadikannya operasi  sebagai penunjang internal
dari strategi bisnis. Karena itu keputusan  operasi dibuat terpadu dengan strategi bisnis, dan
operasi mencoba 

52
menunjang dan meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan secara  efektif. 
Pada tingkat ini manajer puncak berperan aktif mengarahkan  operasi melalui
strategi bisnis dan operasi. Karena itu stragei operasi  haruslah dirumuskan dan
diimplementasikan. Dalam hal ini operasi  meiliki misi, sasaran jangka panjang, kebijakan
strategi dan  keunggulan khusus. Keputusan mengenai invetasi diarahkan agar  konsisten
dengan strategi bisnis dan operasi. 
Perusahaan sering tiba pada tingkatan ini karena adanya  perencanaan startegim
operasi. Operasi direncanakan secara jangka  panjang dan menunjang strategi bisnis.
Perusahaan yang berada pada  tingkat ketiga memandang perkembangan teknologi sebagai 
perubahan yang alami dalam strategi bisnis dan ada kemungkinan  untuk mengambangkan
teknologi yang berbeda dari anggota industri  yang lain. 

Tingkat 4 (Penunjang Eksternal) 

efektivitas operasi yang paling progressif terjadi pada  tingkatan ini, dimaan strategi
operasi didasarkan pada gagasan bahwa  operasi dapat menjadi kekuatan kompetitif dalam
bisnis. Bukan berarti  bahwa hanya operasi yang berperan dalam bisnis, fungsi-fungsi 
lainnyapun perlu berkonstribusi agar dapat dikoordinasikan dan  diitegrasikan secara
menyeluruh. 
Pada tingkat ini operasi mengantisipasi cara-cara baru, dan  mengembangkan cara
pengelolaan operasi yang unik, sebagaimana  teknologi proses baru memberikan keunggulan
komparatif.  Kemampuan baru ini seringkali dapat menjadi dasar strategi bisnis.  Contoh
kemampuan tersebut adalah metode peningkatan mutu yang  dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan Jepang. Kemampun ini  menimbulkan revolusi praktek-praktek dalam industri
dan menjadi  dasar dalam keunggulan kompetitif. 
Perusahaan yang telah berada pada tingkatan ini memiliki  fungsi manajemen yang
terintegrasi dengan baik. Semua fungsi di  perusahaan tersebut, keuangan, pesaran, personalia
dan litbang  bekerjasama mengembangkand an mengimplementasikan strategi  bisnis. Tidak
hanya peran operasi penunjang strategi bisnis, tetapi 

53
operasi juga menjadi bagian perumusan strategi bisnis dan  memungkinkan strateg0i bisnis
baru berjalan. Operasi juga berperan  daam berbagai keputusan mengenai pemasaran,
keuangan, dan litbang  demikian pula sebaliknya. 
Di sampingitu pada tingkatan ini operasi seringkali  mengembangkan proses dan
peralatannya sendiri. Meskipun beberapa  peralatan dibeli dari luar, perusahaan juga
mengembangkan peralatan  dan sistemnya agar selalu berada terdepan dalam teknologi
Kunci  pelaksanaan adalah pengalman organisasi yang merupakan nilai dari  perusahaan
tingkat empat. Contoh sejumlah bank mengembangkan  system komputernya masing-masing
agar mereka mampu  menawarkan pelayanan perbankan yang unik dan selalu mengungguli
pesaingnya. 
Pada tingkat ini keikutsertaan manajemen puncak tidak  hanya dalam keputusan
permodalan akan tetapi juga dalam keputusan  lainnya. Manajemen puncak mengerti
kebutuhan untuk  mengembangkan kemampuan operasi adalah sebagai dasar strategi  bisnis,
di samping membaca kebutuhan dan peluang pasar. Peran  manajemen puncak adalah untuk
mengintegrasikan berbagai fungsi ke  dalam suatu tim yang kompak. 
Setelah beberapa waktu perusahaan dapat mengelola transisi  dari operasi tingkat 1
sampai tingkat 4. Adalah sulit untuk tidak  melewati setiap tingkatan tersebut, karena setiap
tingkatan tergantung  pada kemampuan tingkat sebelumnya. Akan tetapi perusahaan akan 
mempunyai aspek-aspek tertentu pada operasi disetiap tingkat. Suatu  perusahaan mungkin
sangat ahli di bidang tertentu tetapi kurang ahli  di bidang lainnya. Walaupun demikian, ini
adalah bentukpemikiran  mengenai operasi yang dominan, yang cederung menentukan 
tingkatan di setiap waktu tertentu. 
 F. Ringkasan 
Stategi Operasi merupakan pandangan bagi fungsi operasi  yang dapat mengarahkan
pengambilan keputusan . Tujuan strategi  operasi ini adalah menghubungkan strategi bisnis
dengan 

54
pengambilan keputusan dibidang operasi. Hasilnya adalah merupakan  suatu pola
pengambilan keputusan yang konsisten 
Strategi operasi dari; misi, keunggulan khusus, sasaran dan  kebijakan. Misi
merupakan tujuan, kemudian sasaran menyangkut  masalah biaya, kualitas, pengiriman dan
fleksibilitas. Sementara  keunggulan khusus adalah hal-hal yang dapat dilakukan lebih baik
dari  pesaing. Kemudian kebijakan adalah keputusan strategis yang  mengarah pada
pengambilan keputusan yang lebih rinci dalam hal  proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja
dan kualitas. 
Terdapat tiga masukan bagi strategi persasi adalah; adalah  strategi bisnis, analisis
eksternal, dan analisis internal. Strategi operasi  harus mampu membantu perusahaan untuk
mengadaptasi faktor-faktor  eksternal, seperti kebutuhan pelanggan, teknologi, bahan baku,
kondisi  sosial ekonomid an pesaing. 
Strategi dan keputusan operasi pada dasarnya berbeda,  tergantung pada perusahaan
apakah mereka mengikuti strategi biaya  rendah atau strategi disfrensiasi usaha. Dan tidak ada
satupun strategi  yang sesuai untuk semuakeadaan. 
Kemunculan perusahaan global dewaa ini mengubah strategi  operasi, karena
diperlukan pandang yang lebih luas secara  internasional atas lokasi fasilitas, sumber
masukan, desain produk,  tenologi proses, logistik dan organisasi perusahaan. 
Efektifitas operasi dapat dijelaskan dalam empat tahap yaitu:  netral secara internal,
netral secara eksternal, penunjang internal, dan  penunjang eksternal. Suatu strategi operasi
diperlukan oleh suatu  bisnis untuk mencapai tahap ketiga dan keempat. 

SOAL DAN JAWABAN 

Bagaimana sebuah perusahaan di dalam industri makanan  yang sudah mapan dalam
daur hidupnya dan memperoleh keunggulan  bersaing, mampu memenangkan keunggulan
bersaing yang kuat  dengan restrukturisasi operasi pemrosesan daging sapi secara  tradisional.
Dalam operasi pengemasan daging sapi tradisional  membentuk peternakan sapi di ladang dan
lapangan terbuka. 

55
Pengiriman ternak hidup ke pabrik internsif dengan tenaga kerja, lalu  mengirim daging sapi
untuh ke grosir yang memiliki peralatan  pemotongan yang dapat memotong daging-daging
sapi dalam ukuran  yang lebi h kecil lalu mengemasnya ke toko-toko grosir. 

Jawab: 
Perusahaan mengubah operasi tradisional dengan strategi berbeda  secara radikal. Pabrik-
pabrik otomatis besar yang mempekerjakan  pekerja non-sarikat pekerja dibangun di dekat
sumber pasokan ternak  yang dapat dikirim dengan ekonomis. Kemudian daging sapi secara 
parsial dipotong di pabrik pemrosesan menjadi potongan-potongan  yang lebih kecil (kadang-
kadang sudah dimasukkan dalam kemasan  plasatik, siap dijual), dimasukkan ke boks, dan
dikirimkan ke  pengecer. Biaya transportasi dalam kota secara tradisional merupakan  unsur
biaya utama, dikurangi secara signifikan dengan mencegah 
kerugian yang terjadi ketika sapi-sapi hidup sebelumnya menempuh  perjalanan jauh. Selain
itu penghematan biaya pengiriman luar kota  utama dicapai dengan tidak mengirimkan daging
sapi utuh dengan  resiko terbuang yang tinggi. Strategi ini mencapai sukses pada tahun  1985,
menjadi perusahaan pemasok daging sapi terbesar, melampauhi  industri-industri sebelumnya.
(Wilson dan Athur dalam B. Render dan  J Haizer). 

G. Pertanyaan-Pertanyaan 

1. Mengapa suatu perusahaan perlu merumumuskan suatu strategi  operasi? 

2. Bagaimana anda mengetahui, apakah suatu perusahaan memiliki  strategi operasi atau tidak? 
3. Buatlah beberapa keputusan strategis yang mungkin diperlukan  pada operasi toko serba ada,
tergantung apakah misinya  menekankan biaya atau kualitas? 
4. Dalam kondisi apa sistem berdasarkan proses untuk sediaan dapat  dibenarkan dan sistem
berdasarkan produk untuk pesanan dapat dibenarkan? 

56
5. Apa perbedaan antara organisasi berdasarkan proses dan  organisasi berdasarkan produk? 
6. Faktor eksternal apa yang mempengaruhi jenis operasi  perusahaan seperti: bank, Kapal
penumpang laut, dan pabrik  Gula. 
7. Dengan menggunakan surat Kabar atau majalah, carilah contoh contoh strategi operasi suatu
perusahaan. Tuliskan dengan  singkat mengenai situasi dan strategi yang ingin dicapai? 

57