STRATEGI OPERASI

Bertambahnya pengenalan mengenai operasi sangat membantu perusahaan dalam

mencapai suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi seharusnya tidak hanya sebagai
tempat untuk menghasilkan barang dan jasa perusahaan, tetapi juga harus
memberikan kekuatan komperatif pada suatu bisnis. Operasi seringkali sebagai
tangga proses perencanaan strategis. Operasi dilakukan setelah perencanaan
strategis yang dibuat bagian pemasaraan, kuangan dan manajemen umum
dilaksanakan. Akibatnya kemampuan operasi tidak digunakan sebagai kekuatan
kompetitif dalam suatu bisnis. Situasi ini dapat diperbaiki dengan mengembangkan
suatu strategi operasi sebagai suatu bagian yang terpadu dari strategis bisnis serta
memasukkan operasi sebagai peserta sederajat dalam mengembangkan dan
menerapkan strategis bisnis.
Strategi operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan
arah atau daya dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus diintegrasikan
dengan strategis bisnis dan seringkali drirefleksikan pada perencanaan formal.
Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan keputusan
operasi yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan.
1.

Jelaskan mengenai model strategi Operasi :

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis atau korporasi sehingga
keempat kategori keputusan yang telah diuraikan di atas dapat diambil secara
cepat dan konsisten. Dengan demikian strategi operasi akan memberikan arah
untuk mengambil keputusan hubungan antara strategi bisnis atau korperasi dan
strategi operasi. Dapat dilihat pada bagan berikut ini :

Model Strategi Operasi

Strategi Bisnis dan Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan mendefinisikan dalam bisnis yang seperti apa perusahaan
berada. Sedangkan strategi bisnis mendefinisikan bagaimana bisnis tertentu
bersaing. Banyak perusahaan terdiri dari sekelompok bisnis yang saling
berhubungan, setiap kelompok bisnis ini dikenal dengan unit strategis atau divisi.
Setiap bisnis perlu menemukan dasar persaingannya sendiri berdasarkan segmen
pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan untuk dimasuki.
Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan operasi tertentu dapat
membuat strategi bisnis tertentu menjadi pilihan yang jelas. Jadi, strategi operasi
juga dapat mempengaruhi srategi bisnis demikian sebaliknya.
Analisis Eksternal/Internal

Dalam merumuskan suatu strategi operasi dan persoalan strategi bisnis suatu
analisis harus dibuat dengan lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan
eksternal biasanya meliputi persaingan, pelanggan, ekonomi, teknologi dan kondisi
sosial. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi bisnis dan strategi
perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa contoh pengaruh
eksternal dimasa lalu yang telah memberikan efek yang dramatis pada strategi
operasi adalah meningkatnya persaingan luar negeri, perubahan harga minyak,
inflasi, fluktuasi tingkat mata uang dan perubahan permintaan tenaga kerja.
Hal yang sama, lingkungan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui
ketersediaan sumberdaya, keberadaan kultur organisasi, keahlian, dan kemampuan
tenaga kerja, lokasi dan fasilitas, bentuk sitem pengendalian dan sebagainya. Suatu
analisis lingkungan internal biasanya mengarah pada pengidentifikasian kekuatan
dan kelemahan operasi yang ada. Strategi operasi mencoba mengatasi kelemahan
dan mengembangkan kekuatan yang ada.
Misi Operasi
Misi operasi yang merupakan elemen pertama dari empat elemen strategi operasi
mendefinisikan manfaat fungsi operasi dalam hubungannya dengan strategi bisnis
dan strategi operasi. Sasaran operasi dalah harga, kualitas, pengiriman dan
fleksibilitas. Misi operasi seringkali merupakan pernyataan ulang dari strategi bisnis
dalam pengertian operasi dan diturunkan langsung dari strategi bisnis.
Keunggulan Khusus
Keunggulan khusus operasi adalah operasi harus unggul secara relative untuk
bersaing. Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi operasi. Sebagai contoh,
jika misi menghendaki agar operasi unggul pada pengenalan produk baru, maka
operasi harus mengembangkan keunggulan khusus pada bidang ini. Keunggulan
khusus mengarah pada pada keunggulan bersaing, hingga inti strategis operasi.
Pada umumnya bisnis yang berhasil dapat menentukan suatu keunggulan khusus
dan mereka bekerja keras untuk melindungi keunggulan itu. Keunggulan khusus
dapat dilihat dalam beberapa bentuk. Operasi menjadi unggul dengan sasaran
operasi : harga terendah, kualitas tertinggi, pengiriman terbaik atau fleksibelitas
terbesar. Operasi juga dapat menjadi unggul dengan menggunakan sumberdayanya
: memiliki orientasi pada orang banyak, pemilik tunggal bahan baku, mempunyai
teknologi lebih baik bila dibandingkan dengan pesaing.
Sasaran Operasi
Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Sasaran dalam operasi harus
dinyatakan dalam bentuk kuantitatif yang spesifik dan dalam bentuk yang dapat
diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat
maupun jangka waktu yang panjang. Sasaran sebaiknya ditetapkan sebagai suatu
perbaikan misi secara kuantitatif dan terukur.

 Kebijakan Operasi
Kebijakan operasi menerangkan bagaimana sasaran operasi akan dicapai. Kebijakan
operasi harus dikembangkan untuk setiap kategori keputusan :

Proses

Kapasitas

Persedian

Kualitas

Ada beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan dan pilihan tertentu

mengandung trade off atau pilihan yang mengadung konflik. Misalnya tenaga kerja
yang mempunyai keahlian tinggi mungkin mahal tetapi memberikan fleksibelitas
yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang bermacam-macam. Pemilihan
kebijakan pada akhirnya bergantung pada sasaran yang telah ditetapkan. Beberapa
pilihan kebijakan operasi yang utama ditunjukan pada tabel dibawah ini :
Tipe Kebijakan
Bidang Kebijakan
Pilihan Strategi
Proses
Rentang proses
Otomatisasi
Aliran Proses
Membuat atau membeli
Dibuat dengan tangan atau dengan mesin otomatis yang fleksibel atau otomatisasi
yang kaku.
Proyek, Batch, lini atau kontinu
Kapasitas
Ukuran fasilitas
Lokasi
Investasi
Satu fasilitas besar atau beberapa fasilitas kecil.

Mendakati pasar, biaya rendah atau pasar luar negeri

Tetap atau sementara
Persediaan
Jumlah
Distribusi
Sistem pengendalian
Persediaan tingkat tinggi atau rendah
Sentralisasi atau desntralisasi gudang
Pengendalian yang rinci atau kurang rinci
Kualitas
Pendekatan
Pelatihan
Pemasok
Pencegahan atau inspeksi
Pelatihan atau manajerial
Terpilih berdasarkan kualitas atau harga
Taktik dan Hasil
Taktik harus mengikuti perkembangan strategi. Keputusan taktik pada umumnya
dibagi dalam kerangka waktu yang singkat ( 1 atau 2 tahun ) dan dikembangkan
untuk menerapkan strategi operasi. Keputusan taktik dibuat oleh manajemn tingkat
menengah dan manajemen tingkat bawah untuk melaksanakan strategi yang telah
ditetapkan oleh manajemn yang lebih tinggi.
Hasil biasanya diukur pada keadaan yang sama dengan sasaran dan digunakan
untuk menentukan apakah suatu strategi dan taktk terlaksana. Pengukuran hasil
erat hubungannya dengan putaran dan umpan balik yang tersedia dari manfaat
strategi terpilih.
Operasi Terpusat ( Focused Operations )
Pendekatan strategic untuk mengambil keputusan dalam operasi mempunyai suatu
keunggulan yaitu membantu pemusatan kegiatan operasi agar kebijakan-kebijakan

dapat dikoordinasikan. Beberapa jenis dimensi terpusat perlu dikembangkan,

meliputi hal-hal sebagai berikut :

Fokus produk

Jenis proses : proyek kelompok, lini atau kontin

Teknologi

Volume penjualan

Make to order ( MTO ) dan make To Stock ( MTS )

Produk bary dan produk mapan

Beberapa dimensi di atas dapat dikombinasikan dalam operasi terpusat.

2.

Jelaskan mengenai pola pengambilan keputusan , sebutkan sumbernya :

Perumusan masalah. Kebutuhan akan keputusan sering berupa suatu masalah atau
suatu kesempatan dalam berbagai bentuk kebutuhan ini dalam kenyataannya sulit
ditemukan atau hanya mengidentifikasi gejala masalah bukan penyebab yang
mendasar. Untuk mempermudah identifikasi para manajer operasi biasnya
menggunakan beberapa cara
1.

Secara sistematik menguji hubungan sebab akibat

2. Mencari penyimpangan-penyimpangan selanjutnyaberkonsultasi dengan pihakpihak lain yang dapat memberikan pandangan dan wawasan tentang masalah
tersebut. Selain itu, juga perlu adanya perumusan masalah secara lebih jelas
mengenai seberapa luas masalah itu, apakah terjadi di seluruh operasi, apakah
mempengaruhi bagian-bagian yang lain dalam organisasi dan batasan apa yang
harus diperhatikan.
Pengembangan alternatif-alternatif. Setelah masalah ditentukan dan dirumuskan
selanjutnya adalah pengumpulan dan analisa data yang relevan. Atas dasar data
tersebut perlu dibuat alternatif-alternatif untuk selanjutnya menentukan suatu
keputusan. Apakah manajer harus mengembangkan alternatif yang feasible?
Mungkin saja dalam prakteknya alternatif tersebut sulit untuk dicapai, sehingga
manajer perlu mempunyai informasi yang lengkap dan pandangan yang sempurna,
sebelum mempertimbangkan alternatif-alternatif keputusan. Banyaknya alternatif
dengan model matematika yang rumit dapat digunakan untuk mengevaluasi
kemungkinan secara sistematik. Pengembangan alternatif tersebut merupakan
tahap yang paling sulit dan membutuhkan pemikiran-pemikiran yang kreatif.
Evaluasi alternatif-alternatif. Evaluasi ini tergantung pada pemilihan kriteria
keputusan yang tepat. Evaluasi alternatif sering melibatkan kriteria-kriteria yang
saling bertentangan, keputusan untuk menambah jumlah tenaga kerja dapat

meningkatkan biaya namun meningkat produksi jadi trade-off harus dibuat antara
berbagai kriteria dan sasaran yang saling bertentangan. Evaluasi alternatif
memungkinkan para pembuat keputusan untuk mengkuantifikasikan kriteria dan
batasan serta mengevaluasi berbagai alternatif berdasarkan.
Pemilihan alternatif terbaik. Meskipun kualitas analisis untuk mengevaluasi
alternatif cukup tinggi, pemilihannya jarang menjadi mudah dan jelas. Dikarenakan
masalah-masalah keputusan sulit disajikan secara lengkap dalam bentuk kuantitatif
dan kriteria-kriteria yang digunakan sangat bertentangan. Selain itu pembuat
keputusan harus beroperasi di lingkungan informasi yang tidak sempurna. Bila
informasi untuk suatu masalah dapat diperoleh, kemungkinan waktu yang tersedia
untuk suatu keputusan tidak mencukupi pengumpulan informasi tersebut. Sehingga
alternatif terpilih sering hanya berdasarkan jumlah informasi terbatas yang tersedia
dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif terbaik merupakan
solusi diantara berbagai faktor yang dipertimbangkan sehingga lebih sering
menggunakan metode kompromi.
Implementasi keputusan. Suatu keputusan belum selesai sebelum dilaksanakan dan
diterapkan dalam prakteknya. Langkah ini merupakan tahap yang sama krusialnya
dengan proses pembuatan keputusan. Karena memerlukan perubahan cara orangorang berperilaku, sehingga pembuat keputusan dapat dipandang sebagai change
agent. Hal ini penting karena untuk tidak mengabaikan sisi keperilakuan dengan
pembuatan keputusan. Pemahaman akan perubahan organisasi adalah kunci sukses
implementasi .
Evaluasi hasil-hasil. Setelah keputusan diimplementasikan manajer harus
memonitor terus menerus. Manajer perlu mengevlauasi apakah implementasi
dilakukan dengan tepat dan keputusan memberikan hasil yang tepat.

DEFINISI STRATEGI OPERASI

Strategi operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan
arah atau daya dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus diintegrasikan
dengan strategis bisnis. Dalam hal ini terdapat generic bsusiness strategy, yaitu
low-cost producer, product differntiation dan market segmentation (Michael Porter,
1980).
Strategi operasi juga dapat dikatakan sebagai suatu strategi fungsional yang
berpedoman pada strategi bisnis , agar dapat menghasilkan suatu pola yang
konsisten dalam keputusan-keputusan operasi.
2.

MODEL STRATEGI OPERASI

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis/korporasi sehingga

keempat kategori keputusan yang telah diuraikan di bawah (misi operasi,
kemampuan yg berbeda, sasaran operasi, kebijakan operasi) dapat diambil secara
cepat dan konsisten. Ada 4 elemen dlm model strategi operasi yg menjadi jantung
dari strategi operasi yaitu :
1.

Operation Mission/misi operasi

Menjelaskan tujuan dari fungsi operasi dalam kaitannya dengan strategi bisnis.
2.

Distinctive Competence/kemampuan khusus operasi

Menciptakan operasi apa yang harus unggul secara relatif dari para pesaing.
3.

Operation Objectives/tujuan operasi

Terdapat empat tujuan a) biaya 2) kualitas 3) fleksibelitas 4) pengiriman dan

layanan.
4.

Operation Policies/kebijakan operasi

Menjelaskan bagaimana tujuan operasi akan dicapai yang dibentuk untuk setiap
kategori keputusan yang menyangkut proses, kapasitas, kualitas, persediaan dan
barisan kerja.
3.

TIPE STRATEGI OPERASI

Alternatif strategi
Strategi Bisnis
Strategi A
Strategi B

Biaya Rendah
Inovasi Produk
Kondisi Pasar
1. Sensitif terhadap harga
1. Sensitif terhadap product features
2. Pasar sudah jenuh
2. Pasar baru
3. Volume tinggi
3. Volume rendah
4. Standarisasi
4. Sesuai Permintaan
Misi Operasi
Penekanan pada biaya rendah sementara mempertahankan kualitas dan
pengiriman yang dapat diterima
Penekanan pada fleksibilitas sementara mempertahankan biaya, kualitas dan
pengiriman yang layak
Kemampuan Khusus
Biaya rendah melalui proses dan teknologi yang superior
Cepat dan dapat dipercaya dalam mempekenalkan produk baru melalui otomatisasi
yang fleksibel
Kebijakan Operasi
1. Proses superior
1. Produk yang superior
2. Pengawasan statistik
2. Reaksi yang cepat terhadap pemintaan
3. Lokasi terpusat
3. Menggunakan tim produk

6. Pengawasan inventori ketat

4. Tenaga kerja terampil rendah
5. Keterampilan tenaga kerja
5. Otomasi rendah
6. Otomasi tinggi
Strategi operasi sangat erat dengan strategi bisnis. Tabel tersebut dapat
disimpulkan:
Pertama, strategi bisnis biaya rendah dengan kondisi pasar seperti diatas, maka
misi operasi akan ditekankan pada biayasebagai tujuan dominan, dan operasi akan
menekan pada biaya melalui kebijakan-kebijakan seperti teknologi dan proses yang
siperior.
Kedua, strategi bisnis inovasi produk dan pengenalan produk yang baru,
dipergunakan menumbuhkan pasar dimana keunggulan dapat diraih dengan
membuat produk baru yang benar-benar superior pada waktu yang tepat. Dalam
hal ini, operasi harus diarahkan fleksibelitas dan pengenalan produk baru yang
tepat dan efektif yang merupakan tujuan utama misi operasi.
4.

MENGINDEFIKASI MISI DAN STRATEGI

a.

Misi

Mengindenfikasikan misi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan

adalah untuk keberhasilan ekonomi dan kelangsungan hidup suatu perusahaan. Kita
mengidentifikasikan misi organisasi sebagai sasarannya apa yang akan
perusahaan sumbangkan pada masyarakat. Pernyataan ini memberikan batasan
dan fokus untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi .
Misi juga bisa dianggap sebagai inti strategi, apa yang ingin dicapai strategi.
Setelah misi organisasi ditetapkan, masing-masing bidang yang dibutuhkan
oleh perusahaan (bidang fungsional) menetapkan misi pendukungnya, seperti :
marketing, akuntansi dan produksi/operasi. Misi untuk masing-masing fungsi
ditetapkan untuk mendukung misi keseluruhan perusahaan.
b.

Strategi

Strategi adalah rencana aksi organisasi untuk mencapai misi. Setiap bidang
fungsional memiliki strategi untuk mencapai misinya dan untuk membantu
organisasi untuk mencapai seluruh misinya.
Michael Porter menegaskan bahwa perusahaan mencapai misi dalam
tiga cara konseptual : 1) diferensiasi 2) kepeloporan biaya 3) respon yang cepat.

Atau denagn kata lain, pelanggan menginginkan barang dan jasa yang 1) lebih baik
atau setidaknya berbeda 2) lebih murah 3) lebih cepat. Manajer-manajer operasi
menerjemahkan konsep stratejik ini menjadi tugas-tugas berwujud yang harus
dituntaskan. Salah satu atau kombinasi dari ketiga konsep stratejik ini bisa
menghasilakn sebuah sistem yang memiliki keunggulan unik atas perusahaanperusahaan pesaingnya.

5.

KEPUTUSAN MANAJEMEN OPERASI

Diferensiasi, kepeloporan biaya, dan tanggapan yang cepat paling baik dicapai
apabila manajer operasi membuat keputusan yang efektif berdasarkan sepuluh
bidang pengaruh. Inilah yang dikenal dengan keputusan-keputusan opersional.
Sepuluh keputusan manajemen operasi yang mendukung misi dan menerapkan
strategi adalah:
a.
Mutu. Harapan mutu pelanggan harus ditentukan dan kebijakan dan prosedur
dibangun untuk mengindetifikasikan serta mencapai mutu yang ditetapkan.
b.
Desain barang dan jasa. Merancang barang dan jasa mendefinisikan sebagian
besar proses tranformasi. Keputusan mutu, biaya dan sumber daya manusia sangat
berinteraksi dengan desain. Desain sering kali menetapkan batas bawah biaya dan
batas atas mutu.
c.
Desain proses dan kapasitas. Pilihan proses tersedia untuk produk dan jasa.
Keputusan proses mengingat manajemen pada teknologi, mutu, pemanfaatan
sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen biaya dan modal
ini akan menentukan struktur biaya dasar perusahaan.
d.
Seleksi lokasi. Keputusan lokasi fasilitas baik untuk perusahaan manufaktur
maupun jasa bisa menentukan keberhasilan perusahaan. Kesalahan yang dibuat
pada saat ini dapat menghambat efisiensi.
e.
Desain tata letak. Kebutuhan fasilitas, tingkat personel, keputusan pembelian,
dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tat letak. Selain itu, proses dan bahan
baku harus ditempatkan dengan memperhatikan keterkaitan satu sama lain.
f.
Manusia dan sistem kerja. Manusia adalah bagian integral dan mahal dari
desain sistem total. Oleh karena itu, kehidupan mutu-kerja disediakan, bakat dan
keahlian yang dibutuhkan, dan biayanya harus ditentukan.

g.
Manajemen dan rantai pasokan. Keputusan ini menetukan apa yang akan
dibuat dan apa yang perlu dibeli. Pertimbangan juga diperlukan untuk mutu,
pengiriman dan inovasi, dengan harga yang memuaskan. Suasana saling
menghormati antara pemasok dan pembeli dibutuhkan untuk pembelian yang
efektif.
h.
Persediaan. Keputusan persediaan bisa dioptimalkan hanya bila keputusan
pelanggan pemasok, jadwal produksi, dan perencanaan sumber daya manusia
dipertimbangkan.
i.
Penjadwalan. Jadwal produksi yang layak dan efesien yang dikembangkan,
permintaan terhadap sumber daya manusia dan fasilitas harus ditentukan dan
dikendalikan.
j.
Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat berkaitan dengan tingkat
pemeliharaan yang diinginkan. Rencana untuk implementasi dan pengawasan
sistem pemeliharaan adalah perlu.
6.

ISU-ISU STRATEGI OPERASI

Setelah perusahaan menetapkan misi, mengembangkan dan menetapkan

strategi tertentu menuntut manajer operasi untuk mempertimbangkan sejumlah
isu. Kita kaji isu-isu dalam tiga cara yaitu :
a.

Riset

Wawasan strategi bisa diperoleh dari Strategic Planning Institute. Hal ini
sebagai ukuran keberhasilan program pengaruh laba dan strategi pasar (Profit
Impact of Market Strategy, PIMS) mampu mengidentifikasi beberapa karakteristik
dari perusahaan yang memiliki pengembalian investasi (Return On Investment,
ROI) yang tinggi. Diantara karakteristik yang mempengaruhi keputusan MO
strategic adalah :
1)

Mutu produk yang tinggi ( relative terhadap persaingan)

2)

Pemanfaatan kapasitas yang tinggi.

3)
Efektifitas operasi yang tinggi (rasio produktivitas pekerjaan yang diha
rapkan terhadap aktualisasinya).
4)
Intensitas investasi yang rendah (jumlah modal yang dibutuhkan untuk
menghasilkan dalam pejualan).
5)

Biaya langsung per unit yang rendah ( relative terhadap persaingan).

b.

Prakondisi

Manajer operasi perlu memahami prakondisi berikut ini untuk

mengembangkan strategi MO yang efektif. :
1)
Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah, yaitu kondisi ekonomi dan
teknologi dimana perusahaan berusaha menetapkan strateginya.
2)
Permintaan kompetitif, yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para
pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.
3)
Mengetahui strategi persaingan, sehingga fungsi operasi bisa dirancang dan
diterapkan untuk mendukung strategi.
4)
Daur-hidup produk, yang menunjuk akan seperti apa strategi operasi nanti.
Manajer operasi harus mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur-hidup
produknya.
c.

Dinamika

Strategi berubah karena dua alasan, pertama strategi bersifat

dinamis karena perubahan dalam organisasi. Semua bidang dalam perusahaan bisa
berubah, perubahn strategi terjadi dalam berbagai bidang termasuk pembelian,
keuangan, teknologi dan usia produk. Kedua, strategi adalah dinamis karena
perubahan dalam lingkungan.
7.

PENERAPAN STRATEGI

Perusahaan-perusahaan mengevaluasi kekuatan dan kelemahanya sebagaimana

peluang dan tantangan dari lingkunganya. Kemudian mereka memposisikan diri
mereka sendiri melalui keputusan-keputusan mereka untuk memiliki keunggulan
bersaing. Gagasanya adalah untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan
tantangan.
a.

Mengidentifikasi Tugas-tugas Penting

Karena tidak ada perusahaan yang melakukan segalanya dengan baik,

penerapan strategi yang berhasil membutuhkan identifikasi tugas-tugas penting
untuk mencapai sukses. Tugas-tugas penting perlu diseleksi tidak hanya untuk
mencapai misi, tetapi juga mempertimbangkan kekuatan internal perusahaan.
Sebagian besar perusahaan mengembangkan kompetensi unik yang membuat
mereka mampu bersaing dengan sukses dan mencapai posisinya saat ini. Bahkan
perusahaan-perusahaan baru biasanya memulai karena merasa yakin bahwa
mereka dapat memberikan kemampuan unik pada organisasi. Portermenyebut
kemampuan unik ini, kompetensi yang berbeda (Distinctive Competencies). Suatu
organisasi biasanya membuat dan memperluas penemuan kompetensi uniknya
menjadi aset untuk menciptakan keunggulan bersaing.
b.

Membangun dan Mengisi Organisasi

Tugas manajer operasi adalah proses tiga tahap. Sekali strategi

dikembangkan, tahap kedua adalah mengelompokkan aktivitas kedalam struktur
organisasi. Tahap ketiga adalah mengisinya dengan personel yang akan
melaksanakan pekerjaan. Manajer bekerja sama dengan para bawahannya untuk
menyusun rencana, anggaran, dan program yang akan menerapkan strategi untuk
mencapai misi dengan sukses.
Manajer operasi memberikan sarana yang mengubah input menjadi
output. Transformasi mungkin dalam bentuk penyimpanan, transportasi,
manufaktur, penyebaran, informasi, dan pemanfaatan produk dan jasa. Tugas
manajer operasi adalah menerapkan strategi MO yang akan meningkatkan
produktivitas sistem transformasi dan memberikan keunggulan bersaing. Untuk
menjamin kontribusi MO maksimum terhadap organisasi, deparetemen operasi
perlu memfokuskan diri pada tugas-tugas penting yang dianggap kritis bagi
keberhasilanya.
DAFTAR PUSTAKA
T. Hani Handoko., 2006.,Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Opersi, BPFE., Edisi
terbaru.,Yogyakarta : KencanaPrenada Media Group