PENGELOLAAN PROYEK JASA

(MANAGING SERVICE PROJECTS)

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH
Manajemen Operasi Jasa
yang diampu oleh Bapak Kenny Roz, S. Kom., M.M.

Oleh :

FUAD SAHABUDDIN 201710160311272

MAYLIA WAHYU FUTAMINANDA 201710160311474
FERRY KURNIAWAN 201710160311480
NOFA SAFITRI 201710160311539

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MANAJEMEN
2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada tuhan yang maha esa karena berkat
kehendak-nya kami dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen oprasi jasa.
adapun judul yang dibahas dalam makalah berikut ini yaitu mengenai Pengelolaan
Layanan Proyek ( Managing Service Project ).

Kami juga tidak lupa mengucapkan banyak terima kasih kepada Dosen dan
pihak yang telah membimbing kami dalam menyelesaikan makalah ini. Makalah ini
juga diharapkan dapat menambah pengetahuan kita tentang proses dan pembangunan
fasilitas jasa. Untuk kesempurnaan dari makalah ini, maka penulis mengharapkan
saran dan kritik dari para pembaca agar dalam menyusun makalah berikutnya dapat
lebih baik lagi. Akhirnya dengan tersusunnya makalah ini dapat menambah ilmu
pengetahuan kita semua, terima kasih.

Malang, 13 Maret 2019

KELOMPOK 12

2
 DAFTAR ISI

Table of Contents
KATA PENGANTAR ................................................................................................................2

DAFTAR ISI ..............................................................................................................................3

BAB I .........................................................................................................................................5

PENDAHULUAN ......................................................................................................................5

1.1 Latar Belakang..............................................................................................................5

1.2 Rumusan Masalah .....................................................................................................5

1.3 Tujuan ........................................................................................................................6

BAB II ........................................................................................................................................7

KAJIAN PUSTAKA ..................................................................................................................7

2.1 Sifat Manajemen Proyek ..............................................................................................7

A. Karakteristik Proyek ..............................................................................................7

B. Proses Manajemen Proyek .....................................................................................7

C. Memilih Manajer Proyek .......................................................................................9

D. Membangun Tim Proyek .......................................................................................9

E. Prinsip-prinsip Manajemen Proyek yang Efektif .................................................10

2.2 Teknik untuk Manajemen Proyek............................................................................11

A. Proyek Bagan Proyek Gantt ................................................................................11

B. Constructing a Project Network ........................................... ................................ 12

C. Critical Path Method ............................................................................................12

D. Microsoft Project Analysis ..................................................................................14

2.3 Kendala Sumber Daya ................................................................................................14

A. Aktivitas Gangguan .............................................................................................14

2.4 Menggabungkan Ketidakpastian dalam Waktu Aktivitas ..........................................15

A. Memperkirakan Distribusi Durasi Aktivitas ........................................................15

B. Proyek Waktu Penyelesaian Distribusi ................................................................17

3
 2.5 Pemantauan Proyek .................................................................................................17

A. Earned Value Chart .............................................................................................17

B. Pengakhiran Proyek .............................................................................................19

C. Laporan Sejarah Proyek Laporan.........................................................................19

2.6 IMPLEMENTASI ......................................................................................................20

BAB III .....................................................................................................................................22

PENUTUP ................................................................................................................................22

3.1 Kesimpulan .................................................................................................................22

3.2 Kritik dan Saran..........................................................................................................22

DAFTAR RUJUKAN ..............................................................................................................23

4
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Proyek yang dibutuhkan untuk penyelesaian, dan risiko. Pertimbangkan, misalnya,

proyek-proyek yang mungkin dilakukan oleh maskapai penumpang: membuka
rute baru, merombak pesawat, menerapkan strategi pemasaran baru, memasang
sistem reservasi baru, mengintegrasikan armada baru pesawat ke dalam sistem
yang ada, dan mengubah layanan dalam penerbangan. Dalam era persaingan
berbasis waktu ini, manajemen proyek yang sukses dapat membawa layanan baru
ke pasar lebih cepat, sehingga mendahului pesaing dan merebut pangsa pasar.
Misalnya, dalam industri konstruksi, Lehrer McGovern Bovis menjadi terkenal
dengan layanan manajemen konstruksi dengan mencapai penghematan waktu
yang signifikan ketika menggunakan proses konstruksi-desain bertahap yang
tumpang tindih di mana fondasi dituangkan sebelum gambar-gambar akhir selesai.

Risiko yang melekat pada suatu proyek dapat mengancam kelangsungan hidup
suatu perusahaan. Sebagai contoh, kegagalan untuk menyelesaikan suatu proyek
tepat waktu dapat membuat perusahaan konstruksi kecil bangkrut ketika kontrak
termasuk biaya penalti untuk keterlambatan. Risiko potensial dan penghargaan
yang terkait dengan proyek adalah faktor-faktor yang masuk ke dalam
membangun tim proyek, memilih pemimpin proyek, dan mengembangkan strategi
untuk penyelesaian proyek yang berhasil.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa sifat dari manajenen proyek ?
2. Apa teknik yang digunakan pada manjemen proyek ?
3. Apa kendala sumber daya manusia yang ditemui ?
4. Apa cara yang digunakan untuk menggabungkan ketidakpastian dalam
waktu aktivitas ?
5. Apa cara yang diguankan untuk melakukan pemantuan proyek?
6. Bagaimana implemenrasi dari manajemen layanan proyek?

5
1.3 Tujuan
1. Mengetahui sifat dari manajenen proyek
2. Mengetahui teknik yang digunakan pada manjemen proyek
3. Mengetahui kendala sumber daya manusia yang ditemui
4. Mengetahui cara yang digunakan untuk menggabungkan ketidakpastian
dalam waktu aktivitas
5. Mengetahui cara yang diguankan untuk melakukan pemantuan proyek

6
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 Sifat Manajemen Proyek

A. Karakteristik Proyek

Suatu proyek dapat dianggap sebagai alokasi sumber daya yang diarahkan
pada tujuan tertentu setelah pendekatan terencana dan terorganisir.
Manajemen proyek berkaitan dengan perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian kegiatan proyek untuk mencapai penyelesaian proyek tepat
waktu sesuai anggaran dan memenuhi harapan kinerja. Manajemen proyek
merupakan tantangan karena ketiga tujuan (yaitu, biaya, waktu, dan kinerja)
saling bertentangan. Lebih banyak waktu dapat meningkatkan kinerja atau
kualitas, misalnya, tetapi tanggal jatuh tempo kontrak akan dikorbankan dan
biaya akan melebihi anggaran. Semua proyek memiliki kesamaan
karakteristik sebagai berikut:

1. Tujuan. Proyek ini biasanya merupakan kegiatan satu kali dengan tujuan
yang jelas. Pengecualian, misalnya, akan mencakup pemeliharaan berkala
yang dilakukan maskapai di pesawat mereka.

2. Lingkaran kehidupan. Setiap proyek mengikuti siklus hidup tugas yang

mencakup konsepsi proyek, pemilihan proyek untuk mengejar, perencanaan,
penjadwalan, pemantauan, pengendalianproyek kegiatan, dan, akhirnya,
penghentian proyek.

3. Saling ketergantungan. Proyek melibatkan banyak kegiatan yang harus

dilakukan dalam urutan yang ditentukan. Urutan umumnya ditentukan oleh
pertimbangan teknologi atau strategis. Untuk proyek-proyek skala besar,
seperti pengembangan pesawat 787 Boeing, banyak mitra membutuhkan
koordinasi yang luas.

4. Keunikan. Biasanya setiap proyek memiliki fitur-fitur baru yang

memerlukan manajerial khusus perhatian. Banyak elemen proyek,
bagaimanapun, adalah umum dan pembelajaran dapat ditransfer.

5. Konflik. Banyak pemangku kepentingan (mis. Klien, organisasi induk,

tim proyek, mitra,dan bidang fungsional) memiliki tujuan yang saling
bertentangan. Dengan demikian, proyek melibat kansubstansial
komitmendari sumber daya dan perhatian manajemen selama masa proyek.

B. Proses Manajemen Proyek

7
Organisasi memulai proyek karena berbagai alasan, seperti membangun
fasilitas baru, memperkenalkan layanan baru, atau melakukan perikatan
konsultasi. Semua alasan ini adalah katalis yang mengarah pada dimulainya
suatu proyek. Fungsi manajemen dari perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian secara aktif dikejar dari konsepsi proyek ke penghentian.

 Perencanaan
Suatu proyek dimulai dengan pernyataan kerja yang jelas dan tujuan yang
disepakati oleh
semua pihak. Pernyataan ini adalah deskripsi tertulis dari tujuan, dan
berisi jadwal tentatif yang menentukan tanggal mulai dan selesai dan
anggaran yang diusulkan. Lingkup proyek dibagi dan dibagi lagi menjadi
paket kerja. Bantuan untuk perencanaan adalah pengembangan struktur
rincian kerja (WBS), yang merupakan hierarki pohon atau garis besar
indentasi tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan. WBS
dimulai dengan tujuan akhir dan secara berturut-turut membagi pekerjaan
menjadi komponen-komponen yang dapat dikelola seperti tugas, subtugas,
dan elemen kerja.

 Penjadwalan
Penjadwalan dimulai dengan perkiraan waktu dan biaya untuk setiap
elemen atau aktivitas kerja dan penentuan hubungan prioritas di antara
kegiatan. Diagram jaringan proyek disiapkan untuk memberikan
gambaran visual dari jadwal proyek. Manajemen proyek kemudian
digunakan untuk menentukan tanggal mulai dan selesai untuk setiap
kegiatan dalam proyek. Alokasi sumber daya untuk kegiatan tertentu juga
direncanakan pada saat ini, sebuah proses yang dapat mempengaruhi
durasi dan biaya proyek.

 Mengontrol
Jadwal proyek akhir menjadi dasar di mana proyek dilaksanakan dan
dipantau untuk kemajuan terhadap langkah penyelesaian menengah
(disebut tonggak). Pengeluaran terhadap anggaran juga dapat dilacak
menggunakan jadwal proyek. Mengontrol berkaitan dengan memastikan
bahwa semua aspek implementasi proyek dilakukan sesuai dengan waktu
dan anggaran. Jika beberapa tujuan tidak terpenuhi, jadwal dan rencana
direvisi seperlunya untuk memastikan bahwa tujuan proyek tercapai.

8
C. Memilih Manajer Proyek

Mengelola proyek memerlukan keterampilan khusus karena tujuan waktu,

biaya, dan kinerja saling bertentangan. Atribut kandidat berikut harus
dipertimbangkan:

 Kredibilitas- pengalaman teknis dan administrasi.

 Sensitivitas- keterampilan penyelesaian konflik politik dan interpersonal.

 Kemampuan untuk menangani stres - kemampuan untuk mengelola

berbagai tujuan dalam tidak pasti lingkungan.

 Kepemimpinan — kemampuan untuk mengkomunikasikan pencapaian

tujuan dengan integritas dan antusiasme.

D. Membangun Tim Proyek

Dibutuhkan waktu untuk membangun hubungan pribadi yang

menghasilkan menerima perbedaan, bersikap terbuka terhadap perselisihan,
dan menikmati partisipasi dalam kegiatan bersama. Dalam proyek, orang
yang tidak pernah bekerja bersama sering ditugaskan ke tim yang sama.
Kelompok individu ini harus berkembang menjadi tim yang efektif untuk
mencapai tujuan proyek. BW Tuckman telah menetapkan empat tahap
pengembangan tim secara berurutan: membentuk, menyerbu, menormalkan,
dan melakukan.

 Forming
Forming adalah fase ketika anggota tim berkenalan, mirip dengan fase
awal “pacaran” suatu hubungan. Anggota tim biasanya memiliki harapan
positif dan bersemangat untuk memulai tetapi tidak yakin dengan peran
mereka dalam tim. Karakteristik perasaan dari tahap ini termasuk
kegembiraan, antisipasi, kecurigaan, kecemasan, dan keraguan. Manajer
proyek perlu memberikan arahan dan struktur. Selama sesi orientasi,
tujuan proyek, ruang lingkup pekerjaan, jadwal, dan prosedur operasi tim
harus dikomunikasikan dengan jelas.

 Menyerbu
Pada tahap ini, pekerjaan dimulai dengan sungguh-sungguh dan realitas
terjadi, meskipun tidak selalu sesuai dengan harapan. Anggota tim
menjadi tidak puas dengan kendala proyek dan ketergantungan pada arah
dan otoritas manajer proyek. Konflik muncul, ketegangan meningkat, dan
semangat kerja rendah selama tahap ini. Tahap paling puncak konflik
ditandai oleh perasaan frustrasi, marah, dan permusuhan. Manajer proyek
perlu mencapai kesepakatan tentang metode untuk menangani dan

9
 menyelesaikan konflik. Ini adalah waktu bagi manajer proyek untuk
memberikan pemahaman dan lingkungan yang mendukung.
Ketidakpuasan dan konflik harus diatasi untuk menghindari perilaku
disfungsional di masa depan.

 Norming
Setelah melewati tahap konflik, kohesi tim proyek mulai berkembang dan
lingkungan operasi diterima. Kontrol dan pengambilan keputusan
ditransfer dari manajer proyek ke tim proyek. Perasaan persahabatan
muncul ketika kepercayaan berkembang dan anggota tim berbagi
informasi.

 Berperforma
Pada tahap akhir, tim sangat berkomitmen dan bersemangat untuk
mencapai tujuan proyek. Keyakinan tinggi dan rasa persatuan dan
kebanggaan dalam prestasi tim muncul. Tim merasa sepenuhnya
diberdayakan, dan anggota sering berkolaborasi untuk memecahkan
masalah dan membantu dengan pelaksanaan. Selama tahap ini, manajer
proyek sepenuhnya mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang
kepada tim tetapi memantau kemajuannya sehubungan dengan kinerja,
anggaran, dan jadwal. Jika kemajuan aktual tertinggal, manajer proyek
memfasilitasi dan mendukung pengembangan dan implementasi tindakan
korektif. Akhirnya, manajer proyek berada dalam posisi untuk
membimbing dan mendukung pengembangan profesional orang yang
bekerja di proyek.

E. Prinsip-prinsip Manajemen Proyek yang Efektif

Pedoman umum telah berkembang dari pengalaman dalam mengelola

proyek. Beberapa prinsip yang perlu diingat termasuk yang berikut:

 Mengarahkan orang secara individu dan sebagai sebuah tim.

 Perkuat kegembiraan proyek.

 Selalu beri tahu semua orang.

 Bangun perjanjian yang menghidupkan anggota tim (yaitu,

mengelola konflik yang sehat).

 Berdayakan diri Anda dan anggota tim.

 Mendorong pengambilan risiko dan kreativitas.

10
 Pentingnya proyek telah menarik banyak perhatian saat ini dan telah
menghasilkan teknik untuk membantu manajer. Diskusi kami dimulai
dengan grafik Gantt dan diakhiri dengan perangkat lunak komputer pribadi
yang digunakan untuk menganalisis proyek yang dimodelkan sebagai
jaringan.

2.2 Teknik untuk Manajemen Proyek

A. Proyek Bagan Proyek Gantt

Dikembangkan oleh Henry Gantt pada tahun 1916, bagan Gantt

digunakan untuk menentukan waktu kegiatan individu dalam suatu proyek.
Bagan ini memplot garis waktu untuk setiap kegiatan terhadap kalender.
Gantt chart adalah alat yang berguna untuk menggambarkan secara visual
jadwal kegiatan dan memantau kemajuan proyek terhadap rencananya.
Langkah pertama dalam menggunakan bagan Gantt adalah memecah proyek
menjadi kegiatan diskrit. "Diskrit" berarti bahwa setiap kegiatan memiliki
awal dan akhir yang berbeda. Setelah proyek diuraikan menjadi kegiatannya,
urutan kegiatan tersebut ditentukan. Namun, tugas ini lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan. Biasanya, ada beberapa strategi yang
mungkin untuk melaksanakan proyek, dan mungkin tidak jelas mana yang
terbaik. Keahlian manajer proyek, bersama dengan masukan dari orang lain
yang tertarik pada proyek, pada akhirnya menentukan urutan yang diadopsi.
Bagan Gantt juga membutuhkan perkiraan waktu untuk setiap aktivitas.
Durasi kegiatan diasumsikan bersifat deterministik dan diketahui, yang
berarti kami berasumsi untuk mengetahui dengan tepat berapa lama setiap
kegiatan akan berlangsung. Tentu saja, ini tidak realistis, tetapi memberikan
perkiraan yang membantu untuk mengelola proyek.

Kelemahan dari Gantt Chratt Terlepas dari fitur-fiturnya yang menarik,

grafik Gantt tidak memadai untuk proyek berskala besar dan kompleks.
Secara khusus, mereka tidak menunjukkan dengan jelas saling
ketergantungan kegiatan. Akibatnya, sulit untuk mengevaluasi efek dari
perubahan dalam implementasi proyek yang mungkin timbul dari
penundaan kegiatan atau perubahan secara berurutan. Bagan ini juga tidak
memberikan indikasi tentang kepentingan relatif dari kegiatan individu
dalam menyelesaikan proyek sesuai jadwal (yaitu, kegiatan mana yang dapat
ditunda tanpa menunda seluruh proyek). Oleh karena itu, karena
kepentingan relatif dari kegiatan individu adalah dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan perhatian manajerial, grafik Gantt terlalu
tidak efektif dan rumit untuk digunakan dengan proyek-proyek besar yang

11
 rumit. Akibatnya, teknik berbasis jaringan dikembangkan secara khusus
untuk mengatasi kekurangan grafik Gantt.

B. Constructing a Project Network

Sebuah jaringan terdiri dari satu set lingkaran yang disebut titik dan juga
satu set panah. Panah menghubungkan titik untuk memberikan presentasi
visual dari urutan kegiatan. Dalam satu metode,dikenal sebagai aktivitas
pada titik (AON), titik mewakili aktivitas proyek, sedangkan panah
menunjukkan urutan aktivitas. Dalam metode kedua, dikenal sebagai
aktivitas panah(AOA), panah mewakili kegiatan proyek. Simpul adalah
peristiwa, yang merupakan awal atau penyelesaian kegiatan. Suatu peristiwa
terjadi pada saat yang instan, sedangkan suatu kegiatan berlangsung selama
selang waktu tertentu. Metode AON dan AOA sama-sama baik, tetapi,
seiring waktu, AON telah menjadi lebih populer. Sangat mudah untuk
menggambar, dan itu tidak memerlukan artifak aktivitas dummy seperti
yang ditemukan dalam diagram AOA. Kedua diagram akan diilustrasikan di
sini, tetapi semua analisis jalur kritis akan menggunakan konvensi AON,
yang akan kita sebut grafik PERT (nama yang diterima diberikan kepada
manajemen proyek diagram).

C. Critical Path Method

Metode jalur kritis (CPM) adalah sebuah pendekatan untuk menentukan

awal dan akhir tanggal untuk kegiatan individu dalam sebuah proyek. Hasil
dari metode ini adalah identifikasi kritis jalur, atau rantai kegiatan yang
tidak terputus dari awal hingga akhir proyek. Keterlambatan waktu mulai
dari setiap aktivitas jalur kritis menghasilkan penundaan waktu penyelesaian
proyek. Karena pentingnya mereka untuk menyelesaikan proyek, kegiatan
kritis menerima prioritas utama dalam alokasi sumber daya dan upaya
manajerial. Dalam semangat manajemen dengan pengecualian, kegiatan
kritis adalah pengecualian yang perlu dicermati. CPM melibatkan beberapa
perhitungan sederhana, dan Tabel 15.2 mencantumkan notasi yang
digunakan dalam analisis ini. Perhatikan bahwa kami belum menunjukkan
bagaimana durasi aktivitas yang diharapkan t ditentukan. Dalam banyak
kasus, nilai-nilai ini dianggap deterministik (yaitu, konstanta) dan
didasarkan pada penilaian ahli dan pengalaman masa lalu. Dalam kasus lain,
durasi yang diharapkan diasumsikan sebagai sarana aritmatika dari distribusi

12
probabilitas yang diketahui. Kami akan membahas kasus deterministik
terlebih dahulu dan menangani distribusi probabilitas nanti. CPM
melibatkan penghitungan waktu awal (ES dan EF), waktu akhir (LS dan LF),
dan waktu kendur (TS). Waktu awal dihitung untuk setiap aktivitas yang
dimulai dengan aktivitas pertama dan bergerak maju secara berurutan
melalui jaringan ke aktivitas akhir. Dengan demikian, waktu awal (ES dan
EF) dihitung dengan melewati ke depan proyek. Awal awal untuk aktivitas
pertama diatur sama dengan nol, dan waktu awal untuk aktivitas tertentu
dihitung sebagai:

ES = EF predecessor (1)

EF = ES + t (2)

Perhatikan bahwa EF pendahulu adalah penyelesaian awal dari kegiatan

yang sebelumnya dan t adalah durasi dari kegiatan yang sedang
dipertimbangkan. Ketika ada beberapalangsung pendahulu, yang memiliki
terbesar waktu selesai awaldigunakan. Hasil awal untuk kegiatan terakhir
adalah penyelesaian awal untuk proyek secara keseluruhan. Waktu akhir (LS
dan LF) dihitung untuk setiap aktivitas, dimulai dengan aktivitas terakhir
dalam jaringan dan bergerak mundur secara berturut-turut melalui jaringan
ke aktivitas pertama. Waktu akhir dengan demikian dihitung dengan
melewati mundur proyek. Dengan konvensi, penyelesaian akhir untuk
aktivitas terakhir ditetapkan sama dengan penyelesaian awal (yaitu, LF
EF). Jika tanggal penyelesaian proyek diketahui, maka tanggal ini dapat
digunakan sebagai penyelesaian akhir untuk aktivitas terakhir. Untuk
aktivitas tertentu, waktu akhir dihitung sebagai berikut:

LF = LS successor (3)

LS = LF – t (4)

Perhatikan bahwa LS penerus adalah awal dari kegiatan yang segera

berhasil. Ketika ada beberapa langsung penerus, yang memiliki terkecil
keterlambatan digunakan. Waktu kendur ditentukan dari masa awal dan
akhir. Total kendur (TS) untuk suatu kegiatan dapat dihitung dengan salah
satu dari dua cara yang setara:

TS = LF – EF or (5)

TS = LS – ES (6)

Kendur adalah salah satu aspek terpenting dari analisis jalur kritis.
Aktivitas yang tidak memiliki slack sangat penting, artinya mereka tidak
dapat ditunda tanpa juga menunda waktu penyelesaian proyek. Ketika

13
 ditampilkan pada bagan Gantt, set aktivitas kritis selalu membentuk path
lengkap dan tidak terputus dari node awal ke node penyelesaian jaringan.
Jalan seperti itu disebut sebagai jalan kritis; dalam hal durasi waktu, ini
adalah jalur terpanjang di jaringan. Jaringan proyek memiliki setidaknya
satu jalur kritis, dan bisa memiliki dua atau lebih.

D. Microsoft Project Analysis

Microsoft Project merupakan software yang dapat digunakan

untuk membuat rancangan proyek serta melakukan manajemen dalam
proyek tersebut. Kelengkapan fasilitas dan kemampuannya yang luar biasa dalam
pengolah data-data proyek menjadikan software ini paling banyak dipakai oleh
operator komputer. ini karena keberadaannya benar-benar mampu
membantu danmemudahkan pemakai dalam menyelesaikan pekerjaan,
terutama pekerjaan yang berhubungan dengan olah data proyek.Sebuah
proyek merupakan urut-urutan kejadian yang didefinisikan dengan baik,
dengan awal dan akhir yang bisa dikenali. Begitu pun harus dikenali sumber daya yang
digunakan, baik berupa manusia, peralatan ataupun fasilitas khususyang dibutuhkan
selama proyek berlangsung.

2.3 Kendala Sumber Daya

Dari beberapa teknik manajemen proyek yang telah dijabarkan di atas

kita dapat melihat kendala atau kelemahan-kelemahan pada beberapa teknik
manajemen proyek ini. Contoh seperti pada diagram PERT (microsoft projek)
mengungkapkan tiga jalur secara paralel, dengan hanya jalur terpanjang yang
kritis dan, dengan demikian, menentukan waktu penyelesaian proyek.
Misalnya, ketika undangan RSVP diperpanjang (yaitu, aktivitas jalur kritis),
bola dan piala dibeli dan kontrak pemain ditandatangani. Selama periode
waktu ini, jika satu orang diminta untuk melakukan setiap tugas, maka
setidaknya tiga orang akan diminta untuk mendukung jadwal proyek kami.
Selain pekerja, kendala sumber daya juga dapat mencakup ketersediaan
peralatan (misalnya, derek konstruksi), fasilitas bersama (misalnya,
laboratorium), dan spesialis (misalnya, pemrogram komputer). Mengabaikan
efek dari kendala sumber daya dapat mengakibatkan jadwal proyek menjadi
tidak layak; dengan demikian, tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan
tidak akan tercapai.

A. Aktivitas Gangguan

Proyek-proyek konstruksi sering dilakukan dengan tanggal

penyelesaian target yang penting bagi klien. Misalnya, pertimbangkan
pembangunan asrama siswa di universitas. Jika proyek tidak siap untuk
dihuni pada minggu terakhir bulan Agustus, maka gangguan serius akan

14
 terjadi. Di satu universitas, siswa ditempatkan sementara di hotel-hotel lokal
dengan biaya kontraktor. Untuk alasan ini, kontrak konstruksi sering berisi
klausul untuk memberi penghargaan penyelesaian proyek awal atau untuk
menghukum proyek yang dibanjiri.

Gambar 15.12 menunjukkan biaya untuk proyek hipotetis sebagai

fungsi dari durasi proyek. Seperti yang diharapkan, biaya tidak langsung dari
peralatan sewaan, pengawasan, dan asuransi meningkat seiring durasi
proyek. Kurva biaya peluang mencerminkan bonus kontrak untuk
penyelesaian awal (ditampilkan sebagai biaya negatif) dan penalti untuk
dikuasai. Biaya langsung tenaga kerja terkait terbalik dengan waktu proyek,
karena menyelesaikan proyek dengan tergesa-gesa membutuhkan penerapan
lebih banyak tenaga kerja dari biasanya ke kegiatan jalur kritis untuk
mempercepat penyelesaiannya. Menambahkan semua biaya ini
menghasilkan kurva biaya total cembung yang mengidentifikasi durasi
proyek biaya minimum dari titik pandang kontraktor. Perhatikan bahwa
durasi biaya minimum kontraktor mungkin tidak harus bersamaan dengan
tanggal penyelesaian target klien.

2.4 Menggabungkan Ketidakpastian dalam Waktu Aktivitas

A. Memperkirakan Distribusi Durasi Aktivitas

Untuk titik ini dalam analisis kami, kami telah mengasumsikan bahwa
durasi aktivitas diketahui dengan pasti. Namun, untuk proyek-proyek yang
membutuhkan kreativitas dan eksperimen (misalnya, pentas sandiwara
Broadway) atau proyek konstruksi di lokasi yang merugikan (misalnya, pipa
minyak mentah Alaska), durasi aktivitas adalah variabel acak. Gambar 15.14
menunjukkan distribusi Beta khas yang biasanya digunakan untuk
menggambarkan durasi kegiatan yang tidak pasti.

15
Distribusi ini menangkap "kecenderungan" dalam distribusi durasi aktivitas
yang cenderung memiliki rata-rata yang lebih besar dari mode. Selanjutnya,
distribusi Beta dapat diperkirakan dengan rumus sederhana yang hanya
memerlukan tiga perkiraan waktu kritis:

1. Waktu optimis (A). Ini adalah durasi suatu kegiatan jika tidak ada
komplikasi atau masalah yang terjadi. Sebagai aturan praktis, harus ada
sekitar 1 persen kemungkinan durasi aktual menjadi kurang dari A.

2. Kemungkinan besar waktu (M). Ini adalah durasi yang paling mungkin
terjadi. Dalam statistik istilah, M adalah nilai modal.

3. Waktu pesimis (B). Ini adalah durasi suatu kegiatan jika muncul masalah
luar biasa. Sebagai aturan praktis, harus ada sekitar 1 persen kemungkinan
durasi aktual yang pernah melebihi B.

Dengan menggunakan tiga perkiraan waktu ini, rumus berikut dapat

digunakan untuk menghitung rata-rata dan varians dari setiap distribusi
kegiatan. Rumus untuk rata-rata adalah rata-rata tertimbang, dengan nilai
modal diberi bobot empat:

t = (A + 4M + B) / 6 (8)

Ingat bahwa definisi waktu optimis dan pesimistis kami menetapkan

bahwa 98 persen dari distribusi harus terkandung dalam kisaran A B.
Dengan demikian, rumus standar deviasi mengasumsikan bahwa waktu
optimis A dan waktu pesimis B adalah enam standar deviasi yang terpisah.

α = (B - A) / 6 (9)

Kegiatan varians, yang akan kita gunakan dalam menghitung

penyelesaian proyek distribusi waktu, menjadi

a 2 (B - A) = 2/36 (10)

16
 B. Proyek Waktu Penyelesaian Distribusi

Karena setiap kegiatan memiliki distribusi, proyek itu sendiri akan memiliki
distribusi waktu penyelesaian yang didasarkan pada jalur durasi terpanjang.
Langkah-langkah yang terlibat dalam analisis adalah

1. Untuk setiap aktivitas, dapatkan estimasi A, M, dan B.

2. Gunakan persamaan (8) untuk menghitung durasi aktivitas yang
diharapkan, dan lakukan analisis jalur kritis menggunakan durasi
aktivitas yang diharapkan t
3. Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan T diasumsikan sebagai
jumlah dari durasi kegiatan yang diharapkan di jalur kritis.
4. Varian dari waktu penyelesaian proyek T 2 diasumsikan sebagai jumlah
dari varian kegiatan di jalur kritis. Varians ini dihitung dengan
menggunakan persamaan (10).
5. Waktu penyelesaian proyek diasumsikan didistribusikan secara
normal.2
6. Probabilitas mengenai waktu penyelesaian proyek dapat ditentukan dari
tabel normal normal. (Lihat Lampiran A, “Area Distribusi Normal
Standar.”)

2.5 Pemantauan Proyek

Menghadapi ketidakpastian adalah ciri khas manajemen proyek. Rencana

dan harapan semula jarang diwujudkan, karena proyek seringkali merupakan
upaya perintis. Memantau kemajuan terhadap rencana adalah kegiatan penting
bagi manajer proyek karena deteksi dini masalah dapat menyebabkan koreksi
pada waktunya untuk menghindari kegagalan. Tabel 15.7 berisi contoh
masalah tak terduga di bidang biaya, waktu, dan kinerja.

A. Earned Value Chart

Alat manajemen proyek, seperti diagram jaringan proyek, dirancang

untuk bersifat visual, karena mereka dapat dengan cepat
mengkomunikasikan status proyek kepada klien dan anggota tim. Grafik
nilai yang diperoleh ditunjukkan pada Gambar 15.17 adalah metode yang
efektif untuk memvisualisasikan status proyek mengenai tujuan waktu dan
biaya. Garis solid mewakili pengeluaran biaya yang dijadwalkan (yaitu,
baseline) sebagai fungsi waktu.

17
 Garis biaya aktual putus-putus dalam contoh ini digambarkan di atas
garis pengeluaran biaya yang direncanakan untuk menggambarkan suatu
proyek yang melebihi perkiraan biaya untuk pekerjaan yang dicapai. Garis
tebal yang berani di bawah garis pengeluaran biaya yang dianggarkan
mewakili nilai pekerjaan yang diselesaikan.

Tiga sumber varians ditunjukkan pada grafik nilai yang diperoleh:

waktu, biaya, dan jadwal. Karena proyek ini berjalan melebihi anggaran dan
terlambat, ketiga varian negatif. Perhatikan bahwa varian negatif
menunjukkan masalah yang perlu segera diperhatikan. Saat menggunakan
perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Project untuk
memantau kemajuan proyek, laporan nilai yang didapat dihasilkan secara
otomatis. Varians didefinisikan sebagai

Varians waktu = STWP - ATWP

STWP = Waktu terjadwal untuk pekerjaan yang dilakukan
ATWP = Waktu aktual yang digunakan untuk pekerjaan yang dilakukan

18
 Varians biaya = BCWP - ACWP
BCWP = Biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilakukan
ACWP = Biaya aktual pekerjaan yang dilakukan
Jadwal varians = BCWP - BCWS
BCWP = Biaya pekerjaan yang dianggarkan yang dilakukan
BCWS = Biaya pekerjaan yang dianggarkan dijadwalkan akan dilaksanakan
sampai saat ini.

B. Pengakhiran Proyek

Semua proyek tidak berhasil dan pemutusan hubungan kerja dapat terjadi
dalam beberapa cara. Namun, setelah penyelesaian proyek, persiapan
laporan sejarah proyek dapat menjadi dokumen pembelajaran untuk
perbaikan dalam mengelola proyek masa depan. Metode penghentian
proyek termasuk

Kepunahan: Berhasil diselesaikan atau dibunuh.

Tambahan: Proyek yang sukses menjadi terlembagakan sebagai bagian
dariinduk organisasi.
Integrasi: Proyek yang sukses dibongkar dan didistribusikan ke
seluruhinduk organisasi.
Kelaparan: Kematian yang lambat akibat pemotongan anggaran.

C. Laporan Sejarah Proyek Laporan

Sejarah proyek mendokumentasikan pengalaman proyek dan

memberikan peluang untuk belajar dari kesalahan dan kesuksesan. Laporan
riwayat harus mencakup

Kinerja Proyek: Perbandingan proposal dengan evaluasi penghentian.

Kinerja administrasi: Komentar tentang praktik yang efektif dan tidak
efektif.

19
 Struktur organisasi: Seberapa baik itu?
Tim proyek dan administrasi: Penilaian rahasia anggota tim.
Teknik manajemen proyek: Cari rekomendasi untuk perbaikan.

2.6 IMPLEMENTASI

Pernyataan masalah :

Anda telah diminta untuk memimpin tim proyek khusus di McDonald's

untuk mengeluarkan yang baru item sarapan disebut McWaffl e. Anda telah
menyiapkan diagram jaringan di bawah inimenunjukkan kegiatan yang
diperlukan dengan waktu yang diharapkan dalam beberapa hari. Hitung waktu
penjadwalan ES, LS, EF, dan LF, dan waktu kendur TS untuk setiap aktivitas.
Apa yang kritis jalur dan durasi proyek?

Aktivitas jalur kritis adalah C, F, H, dan I, karena TS 0 dalam setiap kasus.

Proyek Durasi 17 hari, jumlah waktu aktivitas jalur kritis.

Permasalahan :

Untuk jaringan di atas, anggaplah bahwa kegiatan harian mempercepat

biaya dalam dolar per hari sama dengan waktu aktivitas (mis., biaya untuk
mengurangi waktu aktivitas H oleh satu hari adalah $ 6). Selanjutnya,
asumsikan bahwa setiap aktivitas mungkin macet hanya 1 hari. Kegiatan apa
harus macet untuk mengurangi durasi proyek dengan 3 hari setidaknya biaya
Larutan

Dalam tabel di hal. 395, angka yang dilingkari mewakili durasi proyek,
dimulai dengan 17 hari. Setelah aktivitas C mogok, dua jalur menjadi kritis;

20
 dengan demikian, dua
kegiatan harusmacet (satu
di setiap jalur) untuk
mencapai durasi proyek 14
hari.

Pernyataan masalah

Asumsikan proyek McWaffl di atas berisi beberapa waktu aktivitas yang

tidak pasti seperti yang ditunjukkan di bawah. Hitung mean dan varians dari
semua aktivitas, dan tentukan probabilitasnya menyelesaikan proyek dalam
waktu 20 hari tanpa menabrak aktivitas apa pun.

21
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Dari pembahasan dibab II dapat disimpulkan bahwa manajemen layanan

proyek adalah alokasi sumber daya yang diarahkan pada tujuan tertentu setelah
pendekatan terencana dan terorganisir dengan meggunakan fungsi fungsi
manajemen seperti dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian.

Adapun dalam melaksanakan manajemen layanan proyek menggunakan

beberapa teknik seperti Proyek Bagan Proyek Gantt, Constructing a Project
Network ,Critical Path Method ,Microsoft Project Analysis. Serta terdapat kriteria
atau waktu dalam membubarkan sebuah proyek.

3.2 Kritik dan Saran

Dalam membentuk suatu proyek baru disarankan harus mengetahi dan
mempertingakan :

 Kriteria dari proyek itu sendiri

 Mengetahaui tahapan dalam membentuk proyek
 Menggunakan metode teknis manajemen proyek yang mudah dan yang
sudah direkomendasikan
 Mengetahui waktu waktu terjadinya gangguan pada proyek
 Mengetahui cara bagaimana menggabungkan ketidakpastian daklam satu
waktu aktivitas
 Serta dapat menmatu jalannya proyek, dan mengetahaui waktu kapan proyek
dapat dibubarkan dan melaporkan dari hasil proyek yang sudah
dilaksanakan.

22
 DAFTAR RUJUKAN

Fitzsimmons, James. 2014. Service Management: Operations, Strategy, Information

Technology, Eighth Edition: New York

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/pengertian-microsft-project/

https://www.scribd.com/doc/46688208/Microsoft-Project

23
24