PROJECT MANAGEMENT

MAKALAH
Ditunjukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen Operasional
Dosen Pengampu : M. Chusnan Aprianto, S.Si, M. Sc
Oleh:
Kelompok 1

Dalfa Azzahra (030222005)

Darin Safiska (030222032)

Dwi Andini Putri (030222007)

Khanza Maulana (030222003)

UNIVERSITAS ISLAM DR.KHEZ MUTTAQIEN

PURWAKARTA
2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur yang tak terhingga penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT.
Atas berkah, rahmat, karunia dan hidayah-Nya akhirnya penulis dapat
menyelesaikan makalah ini. Adapun tujuan disusunnya makalah ini yaitu untuk
memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen Operasional
Dalam proses penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapatkan
bantuan, dukungan, serta do’a dari berbagai pihak. Oleh karena itu, izinkan lah
penulis mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang terlibat dalam
penyusunan makalah ini. Semoga Allah SWT memberikan limpahan rahmat dan
hidayah bagi keikhlasan dan ketulusan atas dukungannya.
Sangatlah penting untuk disadari bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan di dalam penyusunannya dan jauh dari kesempurnaan, untuk itu penulis
mengharapkan masukan baik saran maupun kritik yang kiranya dapat membangun
dari para pembaca. Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
khususnya bagi kita semua.

Purwakarta, 3 maret 2024

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................... 1

DAFTAR ISI................................................................................................................................. 1

BAB 1 ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ......................................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang........................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 2
1.3 Tujuan ............................................................................................................................. 2
BAB II ......................................................................................................................................... 3

PEMBAHASAN ........................................................................................................................... 3

2.1 Definisi Project Management ( Proyek Manajemen ) ............................................... 3

2.2 Perencanaan Proyek ................................................................................................. 5
2.3 Penjadwalan Proyek.................................................................................................. 6
2.4 Pengendalian Proyek................................................................................................. 6
2.5 Teknik Manajemen Proyek: Pert Dan Cpm ............................................................... 6
2.6 Diagram Network And Approaches .......................................................................... 8
2.7 Detemining The Project Schedule (Menentukan Jadwal Proyek) ............................. 9
2.7.1 Forward Pass ( Lintasan Maju) ................................................................................. 9
2.7.2 Backward Pass (Lintasan Mundur) ........................................................................ 10
2.7.3 Calculating Slack Time and Identifying The Critical Path(s) ................................... 11
2.8 Variability in Activity Times (Variabilitas Waktu Aktivitas) ..................................... 11
2.8.1 Three Time Estimatesin PERT (Perkiraan Tiga Waktu Dalam PERT) ...................... 12
2.8.2 Probability of Project Completion (Kemungkinan Penyelesaian Proyek) .............. 13
2.9 Cost-Time Trade-Offs and Project Completion (Pertukaran Biaya-Waktu dan
Penghancuran Proyek) ........................................................................................................ 14

1
 2

BAB III ...................................................................................................................................... 16

PENUTUP ................................................................................................................................. 16

3.1 Kesimpulan .............................................................................................................. 16

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 18
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen proyek merupakan usaha untuk menggunakan sumber daya terbatas
secara efisien, efektif dan tepat waktu dalam menyelesaikan suatu proyek yang
telah ditentukan/direncanakan. Ada 3 kegiatan dari fungsi dasar manajemen proyek
yaitu perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian.
Oleh karena itu, sebaiknya ada perhatian khusus pada masalah perencanaan dan
pengendalian suatu proyek, agar dapat mencapai target waktu penyelesaian tanpa
mengurangi kualitas pekerjaan. Melalui perencanaan yang baik diharapkan waktu
penyelesaian suatu proyek dapat sesuai dengan target waktu yang telah ditentukan.
Selain itu dengan adanya perencanaan yang baik pula proyek bisa dikerjakan
dengan biaya yang efisien dan kualitas yang sesuai dengan standar mutu yang
diharapkan. Karena dalam pelaksanaan proyek seringkali timbul pemborosan
biaya, baik dalam penggunaan untuk tenaga kerja maupun pembelian bahan baku
yang disebabkan kurang matangnya perencanaan suatu proyek.
Dengan demikian manajemen proyek yang baik merupakan langkah awal yang
sangat berpengaruh pada tercapainya target suatu pekerjaan. Salah satu hasil dari
perencanaan yaitu penjadwalan proyek, yang dapat memberikan informasi
mengenai jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja sumber daya
berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan material serta progres dan durasi waktu
penyelesaian proyek.
Hal ini dimaksudkan untuk membantu mempermudah monitoring dan evaluasi
pelaksanaan proyek. Beberapa metode telah dikembangkan untuk mengatasi hal
ini, diantaranya adalah Metode Network Planning seperti Metode Jalur Kritis atau
Critical Path Method (CPM), Barchart dan Kurva S. Metode Network Planning
tersebut merupakan salah satu yang dapat digunakan guna membantu memutuskan
berbagai masalah khususnya perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek.

1
 2

Setiap proyek memiliki karakteristik yang berbeda dari proyek yang satu dengan
proyek yang lain nya. Karakteristik proyek yang berbeda ini akan berpengaruh
kepada progress pekerjaan pelaksanaan dilapangan. Progress pekerjaan dapat
mengalami keterlambatan atau sesuai dengan schedule atau juga bisa lebih cepat
dari yang sudah direncanakan. Oleh karena itu diperlukan manajemen proyek yang
baik agar tercapai sasaran tujuan proyek tersebut
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian dari Proyek Manajemen?
2. Apa itu Perencanaan Proyek?
3. Apa itu Penjadwalan Proyek?
4. Apa itu Pengendalian Proyek?
5. Apa itu Teknik Manajemen?
6. Apa itu Diagram And Approaches?
7. Bagaimana Menentukan Jadwal Proyek?
8. Bagaimana Variabilitas Waktu Aktivitas?
9. Bagaimana Pertukaran Biaya-Waktu dan Penghancuran Proyek?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa itu Proyek Manajemen.
2. Untuk mengetahui apa itu Perencanaan Proyek.
3. Untuk mengetahui apa itu Penjadwalan Proyek.
4. Untuk mengetahui apa itu Pengendalian Proyek.
5. Untuk mengetahui apa itu Teknik Manajemen.
6. Untuk mengetahui apa itu Diagram And Approaches.
7. Untuk mengetahui bagaimana Menentukan Jadwal Proyek.
8. Untuk mengetahui bagaimana Variabilitas Waktu Aktivitas.
9. Untuk mengetahui bagaimana Pertukaran Biaya-Waktu dan Penghancuran
Proyek.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Project Management ( Proyek Manajemen )

Manajemen merupakan ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber
daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk
mencapai satu tujuan. (Hasibuan, 2000) Proyek adalah setiap pekerjaan yang
memiliki kegiatan awal dan memiliki kegiatan akhir, dengan kata lain setiap
pekerjaan yang dimulai pada waktu tertentu dan direncanakan selesai atau
berakhir pada waktu yang telah ditetapkan. Manajemen proyek adalah
perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian kegiatan proyek untuk memenuhi
tujuan proyek. Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan sumber daya organisasi
perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan
sumber daya tertentu. (Santoso, 2003)
Dalam proses untuk mencapai tujuan proyek terdapat batasan yang harus
dipenuhi biaya atau anggaran, waktu atau jadwal, serta kualitas atau mutu. Tiga
hal tersebut merupakan parameter penting dalam penyelengaraan suatu proyek
dan sering disebut juga triple constrain.
 Triple constrain tersebut yaitu:
1. Biaya atau anggaran Suatu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang
tidak boleh melebihi anggaran. Proyek berskala besar dan proses
pelaksanaannya bertahun-tahun, biayanya tidak hanya ditentukan dalam
total proyek, akan tetapi terbagi atas bagian-bagian atau periode tertentu
yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian
penyelesaian bagianbagian proyek harus memenuhi sasaran anggaran
perperiode.

3
 4

2. Waktu atau jadwal Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu
yang telah ditentukan dan penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu
yang telah ditentukan.
3. Kualitas atau mutu Hasil kegiatan atau produk harus memenuhi spesifikasi
dan kriteria mutu yang telah dipersyaratkan

Gambar Hubungan triple constrain (Iman Soaeharto, 1997:3)

Tiga batasan tersebut diatas bersifat saling bersangkutan dan saling tarik-
menarik. Jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah ditentukan, maka
secara umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjut-nya
berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya jika
ingin menekan atau memperkecil biaya, maka biasanya harus memperhatikan
jadwal atau waktu dan mutu juga.
 Ada tiga tahap yang harus dilakukan dalam manajemen proyek
yaitu:
1. Perencanaan (Planning)
Mencakup penetapan sasaran, pendefinisian proyek dan organisasi tim.
2. Penjadwalan (Schedulling)
Menghubungkan antara tenaga kerja, uang, bahan yang digunakan dalam
proyek.
 5

3. Pengendalian (Controlling)
Pengawasan sumber daya , biaya, kualitas dan budget, jika perlu merevisi, ubah
rencan, menggeser atau mengelola ulang sehingga tepat waktu dan biaya.
2.2 Perencanaan Proyek
Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di
beberapa perusahaan besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga
kerja dan sumber daya secara fisik adalah melalui organisasi proyek. Maka
organisasi akan bekerja secara baik apabila:
1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.
2. Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.
3. Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta
memerlukan ketrampilan khusus.
4. Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi
5. Proyek meliputi hamper semua lini organisasi.
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang
mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain maupun membuat
laporan kepada manajemen puncak.
 Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan
1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan
waktu yang tepat.
2. Proyek selesai sesuai budget
3. Proyek memenuhi sasaran kualitas.
4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan
informasi yang diperlukan dalam pekerjaan mereka.
Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek
menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS
(Work Breakdown Structure). Untuk saat sekarang sudah banyak software yang
dapat digunakan diantaranya Windows XP.
 6

2.3 Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek meliputi urutan dan membagi waktu untuk seluruh
kegiatan proyek. Pendekatan yang dapat digunakan diantaranya adalah
Diagram Gantt.
Penjadwalan proyek membantu dalam bidang:
1. Meninjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan
proyek.
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.
4. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan
cara hal-hal kritis pada proyek.
2.4 Pengendalian Proyek
Pengendalian proyek melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya,
biaya, kualitas dan budget. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan
balik untuk merevisis rencana proyek dan pengaturan sumber daya kemana
diperlukan.
Untuk saat ini telah banyak software yang dapat dipergunakan diantaranya
Primavera, MacProject, Pertmaster, Visischedule, Timeline, MS Project.
2.5 Teknik Manajemen Proyek: Pert Dan Cpm
 PERT (Program Evaluation Review Technique)
PERT adalah Teknik Manajemen proyek yang menggunakan tiga perkiraan
waktu untuk tiap kegiatan.
 CPM (Critical Path Method)
CPM adalah metode yang berorientasi pada waktu yang mengarah pada
penentuan jadwal dan estimasi waktunya bersifat diterministik/pasti. Menurut
Srivastava (1995:663). Jalur Kritis Jalur kritis itu sendiri merupakan jalur yang
 7

memiliki waktu terpanjang dari semua jalur yang dimulai dari peristi-wa awal
hingga peristiwa yang terakhir. (Yamit, 2001)
 Kerangka pemikiran PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar yaitu:
1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan
2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan hubungan mana
yang harus lebih dulu dan mana mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan network keseluruhan proyek
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya tiap kegiatan
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan yang disebut jalur
kritis.
6. Menggunakan jarinagn untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan
pengendalian proyek.
 Dengan menggunakan PERT dan CPM maka dapat membantu pertanyaan
seperti:
1. Kapan proyek selesai ?
2. Mana tugas yang penting, yang tidak boleh ditunda (kegiatan kritis) ?
3. Mana kegiatan yang tidak kritis ?
4. Pada suatu waktu tertentu, apakah masih tetepa dalam jadwal,
terlambat atau lebih cepat ?
5. Berapa probabilitas selesai sesuai jadwal ?
6. Pada suatu waktu tertentu apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih
sedikit,
7. atau lebih besar ?
8. Apakah sumber daya cukupagar proyek tepat waktu ?
9. Jika ingin selesai lebih cepat, mana jalan terbaik dengan biaya minimal
?
 8

2.6 Diagram Network And Approaches

Diagram jaringan berfungsi sebagai representasi visual dari tugas-tugas
proyek, hubungannya, dan aliran aktivitas. Diagram jaringan memberikan peta
jalan visual, menyoroti jalur penting dan memungkinkan tim proyek
mengidentifikasi ketergantungan, menganalisis jadwal proyek, dan
mengoptimalkan alokasi sumber daya untuk keberhasilan pelaksanaan proyek.
Variabel kegiatan dalam membuat diagram network adalah kurun waktu,
tanggal mulai dan tanggal berakhir. Bila kegiatan tersebut dijumlahkan kembali
akan menjadi lingkup proyek keseluruhan.

Gambar Hubungan kegiatan

Keterangan:
I: Nomor dari lingkaran kegiatan yang merupakan permulaan dari kegiatan
yang ditinjau
J: Nomor dari lingkaran kejadian yang merupakan ujung akhir dari kegiatan
yang ditinjau

Dalam menyusun network planning digunakan tanda atau simbol sebagai

berikut:
1. Anak panah (arrow)

Adalah lambang aktifitas atau kegiatan. Anak panah menggambarkan

keterkaitan antar kegiatan proyek atau urutan kegiatan yang harus
diselesaikan. Kegiatan ini memerlukan jangka waktu tertentu dengan
menggunakan sumber daya.
2. Lingkaran kecil (node)

Menyatakan suatu kegiatan, peristiwa atau event. Kejadian didefinisikan

sebagai ujung atau pertemuan dari satu atau lebih kegiatan
 9

2.7 Detemining The Project Schedule (Menentukan Jadwal Proyek)

Setelah jaringan proyek ini digambarkan untuk menunjukkan seluruh
aktivitas dan hubungan prioritasnya, langkah selanjutnya adalah menentukan
jadwal proyek. Artinya, kita perlu mengidentifikasi waktu mulai dan berakhir
yang direncanakan untuk setiap kegiatan.
Mari kita asumsikan Milwaukee Paper memperkirakan waktu yang
diperlukan untuk setiap kegiatan, dalam minggu, bahwa total waktu untuk
kedelapan kegiatan perusahaan adalah 25 minggu. Namun karena beberapa
kegiatan dapat dilakukan secara bersamaan, maka jelas total waktu
penyelesaian proyek mungkin kurang dari 25 minggu. Untuk mengetahui
berapa lama waktu yang dibutuhkan proyek, kami melakukan analisis jalur
kritis untuk jaringan.
Seperti disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang
yang melalui jaringan. Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua
waktu mulai dan berakhir yang berbeda untuk setiap aktivitas.
Hal ini didefinisikan sebagai berikut:
Earliest start (ES) = waktu paling awal dimana suatu kegiatan dapat
dimulai, dengan asumsi semua pendahulunya telah selesai
Earliest finish (EF) = waktu paling awal dimana suatu kegiatan dapat
diselesaikan.
Last start (LS) = waktu paling lambat dimana suatu kegiatan dapat
dimulai agar tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek.
Last finish (LF) = waktu paling lambat dimana suatu kegiatan harus
diselesaikan agar tidak menunda waktu penyelesaian seluruh proyek. Kita
menggunakan dua- proses pass, yang terdiri dari forward pass dan
backward pass, untuk menentukan jadwal waktu setiap kegiatan.
2.7.1 Forward Pass ( Lintasan Maju)
Forward Pass Untuk menunjukkan dengan jelas jadwal kegiatan pada
jaringan proyek,
 10

 ES suatu aktivitas ditampilkan di sudut kiri atas node yang menunjukkan

aktivitas tersebut.
 EF ditampilkan di sudut kanan atas.
 Waktu terkini, LS dan LF, masing-masing ditampilkan di pojok kiri bawah
dan kanan bawah.
 Aturan Waktu Mulai Paling Awal Sebelum suatu aktivitas dapat dimulai,
semua aktivitas pendahulunya harus diselesaikan:
o Jika suatu aktivitas hanya mempunyai satu pendahulu langsung, maka
ES-nya sama dengan EF dari aktivitas pendahulunya.
o Jika suatu aktivitas mempunyai beberapa aktivitas pendahulu, ES-nya
adalah nilai maksimum dari seluruh nilai EF aktivitas pendahulunya.
Artinya: ES = Maks {EF dari semua pendahulu terdekat} (3-1) Aturan
Waktu Selesai Paling Awal (Earliest Finish Time Rule)
Waktu selesai paling awal (EF) suatu kegiatan adalah jumlah waktu mulai
paling awal (ES) dan waktu kegiatannya. Yaitu: EF = ES + Waktu aktivitas
Meskipun forward pass memungkinkan kita menentukan waktu penyelesaian
proyek paling awal, namun tidak mengidentifikasi jalur kritis. Untuk
mengidentifikasi jalur ini, sekarang kita perlu melakukan backward pass untuk
menentukan nilai LS dan LF untuk seluruh aktivitas.
2.7.2 Backward Pass (Lintasan Mundur)
Backward Pass Sama seperti forward pass yang dimulai dengan aktivitas
pertama dalam proyek, backward pass dimulai dengan aktivitas terakhir dalam
proyek. Untuk setiap kegiatan, pertama-tama kita tentukan nilai LF-nya, baru
kemudian nilai LS-nya. Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan
Waktu Selesai Terkini Aturan ini sekali lagi didasarkan pada fakta bahwa
sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua aktivitas pendahulunya harus
diselesaikan:
 11

 Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk satu aktivitas saja,
LF-nya sama dengan LS aktivitas yang segera mengikutinya.
 Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu dari lebih dari satu aktivitas, LF-
nya adalah nilai minimum dari seluruh nilai LS dari seluruh aktivitas yang
mengikutinya. Artinya: LF = Min{LS semua aktivitas yang segera
menyusul} (3-3) Aturan Waktu Mulai Terkini Waktu mulai paling akhir
(LS) suatu aktivitas adalah selisih antara waktu selesai paling akhir (LF) dan
waktu aktivitasnya. Artinya: LS = LF − Waktu aktivitas.
2.7.3 Calculating Slack Time and Identifying The Critical Path(s)
Setelah kita menghitung waktu paling awal dan waktu paling lambat untuk
semua aktivitas, maka mudah untuk mencari jumlah waktu slack yang dimiliki
setiap aktivitas. Slack adalah lamanya waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa
menunda keseluruhan proyek. Secara matematis: Slack = LS − ES atau Slack =
LF − EF . Aktivitas yang tidak mempunyai slack disebut aktivitas kritis dan
dikatakan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui
jaringan proyek yang:
 Dimulai pada aktivitas pertama dalam proyek (Mulai pada contoh kita).
 Berakhir pada aktivitas terakhir proyek (H dalam contoh kita).
 Hanya mencakup aktivitas kritis (yaitu, aktivitas tanpa waktu senggang).
2.8 Variability in Activity Times (Variabilitas Waktu Aktivitas)
Aktivitas Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan terbaru
sejauh ini, serta jalur kritis yang terkait, kami telah mengadopsi pendekatan
CPM dengan asumsi bahwa semua waktu aktivitas diketahui dan konstanta
tetap. Artinya, tidak ada variabilitas waktu aktivitas. Namun dalam praktiknya,
kemungkinan waktu penyelesaian kegiatan bervariasi tergantung pada berbagai
faktor. Misalnya, pembangunan komponen internal (aktivitas A) untuk
Milwaukee Paper Manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Tentu
 12

saja, permasalahan rantai pasok seperti keterlambatan kedatangan material,

tidak adanya personel kunci, dan sebagainya dapat menunda aktivitas ini.
Misalkan kegiatan A sebenarnya memakan waktu 3 minggu. Karena A
berada pada jalur kritis, maka keseluruhan proyek kini tertunda 1 minggu
menjadi 16 minggu. Jika kita mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15
minggu, kita jelas akan melewatkan tenggat waktu Hari Bumi. Meskipun
beberapa aktivitas mungkin relatif tidak terlalu rentan terhadap penundaan,
aktivitas lainnya mungkin sangat rentan terhadap penundaan.
Misalnya, aktivitas B (memodifikasi atap dan lantai) bisa sangat bergantung
pada kondisi cuaca. Cuaca buruk dapat mempengaruhi waktu penyelesaian
secara signifikan. Artinya kita tidak bisa mengabaikan dampak variabilitas
waktu aktivitas ketika menentukan jadwal suatu proyek. PERT mengatasi
masalah ini.
2.8.1 Three Time Estimatesin PERT (Perkiraan Tiga Waktu Dalam PERT)
Dalam PERT, kami menerapkan distribusi probabilitas berdasarkan tiga
perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, sebagai berikut:
Waktu optimis ( a ) = waktu yang diperlukan suatu aktivitas jika semuanya
berjalan sesuai rencana. Dalam memperkirakan nilai ini, hanya ada
kemungkinan kecil (katakanlah, 1/100) bahwa waktu aktivitas akan < a .
Waktu pesimis ( b ) = waktu yang diperlukan suatu kegiatan dengan asumsi
kondisi sangat tidak menguntungkan. Dalam memperkirakan nilai ini,
probabilitas yang ada juga hanya kecil (juga 1/100) bahwa waktu aktivitas akan
>b.
Waktu yang paling mungkin (m) = perkiraan waktu yang paling realistis
yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Saat menggunakan
PERT, kita sering berasumsi bahwa estimasi waktu aktivitas mengikuti
distribusi probabilitas. Distribusi kontinu ini seringkali tepat untuk menentukan
nilai yang diharapkan dan varian waktu penyelesaian aktivitas.
 13

2.8.2 Probability of Project Completion (Kemungkinan Penyelesaian Proyek)

Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa perkiraan waktu
penyelesaian proyek Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Namun Julie Ann
Williams mengetahui bahwa terdapat variasi yang signifikan dalam perkiraan
waktu untuk beberapa kegiatan. Variasi aktivitas yang berada pada jalur kritis
dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan—
mungkin menundanya. Ini adalah salah satu kejadian yang sangat
mengkhawatirkan manajer pabrik. PERT menggunakan varian aktivitas jalur
kritis untuk membantu menentukan varian proyek secara keseluruhan. Varians
proyek dihitung dengan menjumlahkan varians aktivitas kritis: s2 p = Varians
proyek = Σ(varians aktivitas pada jalur kritis).
Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek dengan Tingkat Keyakinan
tertentu Katakanlah Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya ada 71,57%
kemungkinan bahwa peralatan pengendalian polusi dapat dipasang dalam
waktu 16 minggu atau kurang. Dia berpendapat bahwa ada kemungkinan untuk
memohon lebih banyak waktu kepada dewan direksi. Namun, sebelum dia
mendekati dewan direksi, dia ingin membekali dirinya dengan informasi yang
cukup tentang proyek tersebut.
Secara khusus, dia ingin mengetahui tenggat waktu yang mana dia memiliki
peluang 99% untuk menyelesaikan proyek tersebut. Ia berharap dapat
menggunakan analisisnya untuk meyakinkan dewan direksi agar menyetujui
perpanjangan tenggat waktu ini, meskipun ia sadar akan dampak buruk yang
ditimbulkan oleh penundaan tersebut terhadap hubungan masyarakat. Jelasnya,
tanggal jatuh tempo ini akan lebih lama dari 16 minggu. Namun, berapa nilai
pasti dari tanggal jatuh tempo baru ini? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami
sekali lagi menggunakan asumsi bahwa waktu penyelesaian proyek Milwaukee
Paper mengikuti distribusi probabilitas normal dengan rata-rata 15 minggu dan
standar deviasi 1,76 minggu.
 14

2.9 Cost-Time Trade-Offs and Project Completion (Pertukaran Biaya-Waktu

dan Penghancuran Proyek)
Saat mengelola sebuah proyek, tidak jarang seorang manajer proyek
dihadapkan pada salah satu (atau kedua-duanya) situasi berikut:
(1) proyek terlambat dari jadwal, dan
(2) waktu penyelesaian proyek yang dijadwalkan telah dimajukan.
Dalam situasi apa pun, sebagian atau seluruh aktivitas yang tersisa perlu
dipercepat (biasanya dengan menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan
proyek pada tanggal jatuh tempo yang diinginkan. Proses dimana kita
mempersingkat durasi suatu proyek dengan cara yang paling murah disebut
project crashing. CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memiliki waktu
normal atau standar yang kami gunakan dalam perhitungan kami. Terkait
dengan waktu normal ini adalah biaya normal kegiatan tersebut.
Namun, waktu lain dalam manajemen proyek adalah crash time, yang
didefinisikan sebagai durasi terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas. Terkait dengan waktu crash ini adalah biaya crash dari aktivitas
tersebut. Biasanya, kita dapat mempersingkat suatu aktivitas dengan
menambahkan sumber daya tambahan (misalnya peralatan, orang) ke
dalamnya. Oleh karena itu, masuk akal jika biaya jatuhnya suatu kegiatan lebih
tinggi dari biaya normalnya. Jumlah waktu yang dapat dipersingkat untuk suatu
aktivitas (yaitu perbedaan antara waktu normal dan waktu terhentinya)
bergantung pada aktivitas yang dimaksud.Kita mungkin tidak bisa
mempersingkat beberapa aktivitas sama sekali.
Misalnya, jika pengecoran perlu diberi perlakuan panas dalam tungku
selama 48 jam, menambahkan lebih banyak sumber daya tidak membantu
mempersingkat waktu. Sebaliknya, kita mungkin dapat mempersingkat
beberapa aktivitas secara signifikan (misalnya, membingkai sebuah rumah
dalam 3 hari, bukan 10 hari, dengan menggunakan pekerja tiga kali lebih
banyak). Demikian pula, biaya penghentian (atau pemendekan) suatu aktivitas
 15

bergantung pada sifat aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik untuk

mempercepat proyek dengan biaya tambahan yang paling sedikit. Oleh karena
itu, ketika memilih aktivitas mana yang akan dihentikan, dan seberapa banyak,
kita perlu memastikan hal-hal berikut:
 Jumlah aktivitas yang terhenti, pada kenyataannya, diperbolehkan
 Secara keseluruhan, durasi aktivitas yang dipersingkat akan memungkinkan
kita menyelesaikan aktivitas tersebut proyek pada tanggal jatuh tempo
 Total biaya akibat kerusakan sekecil mungkin
 LANGKAH 1: Hitung biaya kerusakan per minggu (atau periode waktu lain)
untuk setiap aktivitas di jaringan. Jika biaya kerusakan bersifat linier sepanjang
waktu, rumus berikut dapat digunakan: Biaya kerusakan per periode = (Biaya
kerusakan - Biaya normal) (Waktu normal - Waktu kerusakan) (3-11)
 LANGKAH 2: Dengan menggunakan waktu aktivitas saat ini, carilah jalur
kritis dalam jaringan proyek. Identifikasi aktivitas kritis.
 LANGKAH 3: Jika hanya terdapat satu jalur kritis, maka pilihlah aktivitas pada
jalur kritis tersebut yang masih dapat mengalami crash dan memiliki biaya
crash terkecil per periode. Hentikan aktivitas ini sebanyak satu periode. Jika
terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilihlah satu aktivitas dari setiap jalur
kritis sehingga setiap aktivitas yang dipilih masih dapat mengalami crash dan
total biaya kerusakan per periode dari seluruh aktivitas yang dipilih adalah yang
terkecil. Hancurkan setiap aktivitas sebanyak satu periode. Perhatikan bahwa
aktivitas yang sama mungkin umum terjadi pada lebih dari satu jalur kritis.
 LANGKAH 4: Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal jatuh tempo yang
diinginkan telah tercapai, hentikan. Jika tidak, kembali ke Langkah 2.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen proyek merupakan pendekatan sistematis untuk merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya yang tersedia
guna mencapai tujuan proyek secara efektif dan efisien. Perencanaan yang
matang dan terperinci adalah langkah penting dalam memulai proyek. Hal ini
melibatkan identifikasi tujuan, pembagian tugas, penentuan sumber daya yang
diperlukan, dan penentuan jadwal proyek. Perencanaan yang baik membantu
mengurangi risiko dan memastikan proyek berjalan lancar. Komunikasi yang
baik antara semua pemangku kepentingan proyek sangat penting. Ini
melibatkan berbagi informasi secara terbuka, mendengarkan masukan dari
semua pihak yang terlibat, dan menjaga saluran komunikasi terbuka untuk
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang efektif. Proyek
memerlukan pengendalian yang ketat untuk memastikan progres sesuai dengan
rencana. Ini melibatkan pemantauan terus-menerus terhadap kinerja proyek,
identifikasi perubahan yang mungkin terjadi, dan pengambilan tindakan
korektif jika diperlukan. Pengendalian yang efektif membantu menjaga proyek
tetap pada jalur yang benar dan menghindari penundaan atau kelebihan biaya.
Setiap proyek memiliki risiko yang terkait dengannya. Manajemen risiko
melibatkan identifikasi, penilaian, dan mitigasi risiko-risiko ini. Dengan
mengantisipasi dan mengurangi risiko yang mungkin terjadi, manajer proyek
dapat menghindari gangguan yang tidak diinginkan dan memastikan
keberhasilan proyek. Setiap proyek memberikan peluang untuk belajar dan
meningkatkan proses manajemen proyek di masa depan. Mengumpulkan
umpan balik, mengevaluasi kinerja proyek, dan menyimpan catatan

16
 17

pengalaman penting adalah bagian penting dari siklus pembelajaran yang

berkelanjutan dalam manajemen proyek.
Manajemen proyek memainkan peran krusial dalam keberhasilan proyek.
Dengan menggunakan pendekatan yang sistematis dan memperhatikan aspek-
aspek penting seperti perencanaan, komunikasi, pengendalian, manajemen
risiko, dan pembelajaran dari pengalaman, dampak positif pada keberhasilan
proyek dapat ditingkatkan.
 DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, M. S. . (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Yamit, Z. (2000). Manajemen Kualitas Produk Dan Jasa. Yogyakarta: Ekonisia.
Yamit, Z. (2001). Manajemen Kualitas Produk & Jasa. Yogyakarta: Ekonisia.
Santoso, B. (2003). Manajemen Proyek. Jakarta: Guna Widya.
Akhirson Karaini, A. (1987). Pengantar Manajemen Proyek. Jakarta: Gunadarma.
Larson, E. W., & Gray, C. (2006). Manajemen Proyek - Proses Manajerial. Yogyakarta:
Andi.
Jay Heizer, Barry Render, Chuck Munson. Edisi 12 (2017, 2014, 2011). Operation
Management. USA-Bearson Eduacation

18