TUGAS MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL I

“ MANAJEMEN PROYEK”

Disusun Oleh Kelompok 2 :

1. Kurniasari C1B021024
2. Rapiah Sani Nasution C1B021025
3. Atika Putridinanti C1B021029
4. Dian Tanita Putri C1B021032
5. Wida Anggun Kartika C1B021091
6. Nafis Noor Hafizhoh C1B021104

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rakhmat dan hidayah-Nya
sehingga makalah mata kuliah Manajemen Operasional Kelompok 2 yang berjudul
“Manajemen Proyek” dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang direncanakan.
Kami berterimakasih atas kesempatan yang telah diberikan oleh Ibu Retno Widuri.
S.E., M.Si. selaku dosen pengemban mata kuliah Manajemen Operasional yang kami
homati dan yang kami sayangi. Tidak lupa kami juga berterimakasih kepada seluruh
pihak yang telah ikut serta berbagi pengetahuan dan wawasannya sehingga kami bisa
menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini berisi tentang pembahasan seputar manajemen proyek seperti

perencanaan, pengendalian, teknik, menentukan jadwal proyek, trade-off dan
mempersingkat biaya-waktu proyek oleh kelompok 2 yang disajikan secara singkat
sehingga para pembaca diharap mudah dalam memahami isi dari makalah ini.

Penyusunan makalah ini tidak semata-mata karena ingin memperoleh nilai

tugas Manajemen Operasional. Namun, kami berharap semoga tulisan ini dapat
memberi informasi yang berguna bagi para pembaca, terutama mahasiswa, meski kami
telah menyusun makalah ini dengan maksimal, tidak menutup kemungkinan masih
banyak kekurangan. Oleh karena itu, sangat diharapkan kritik dan saran yang
konstruktif dari pembaca sekalian. Akhir kata, kami berharap makalah ini dapat
menambah referensi keilmuan.

Purwokerto, 03 Maret 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................ii
DAFTAR ISI ...........................................................................................................................iii
BAB I........................................................................................................................................ 1
A. Latar Belakang ............................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ...................................................................................................... 2
C. Tujuan .......................................................................................................................... 2
BAB II ...................................................................................................................................... 3
A. Arti Penting Manajemen Proyek ............................................................................... 3
B. Perencanaan Proyek ................................................................................................... 4
C. Penentuan Jadwal Proyek .......................................................................................... 6
D. Pengendalian Proyek .................................................................................................. 8
E. Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM ......................................................... 9
F. Menentukan Jadwal Proyek .................................................................................... 13
G. Variabilitas dalam Waktu Aktivitas ........................................................................ 20
H. Trade-Off dan Mempersingkat Biaya – Waktu Proyek ........................................ 24
I. Sebuah tinjauan terhadap PERT dan CPM ........................................................... 26
J. Studi Kasus ................................................................................................................ 27
BAB III................................................................................................................................... 28
A. KESIMPULAN ......................................................................................................... 29
B. SARAN ....................................................................................................................... 29
Daftar Pustaka

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Industri perlu berupaya meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan dengan
membuat perencanaan yang terstruktur, sehingga lebih optimal dalam penggunaan
sumber energi yang akan menghasilkan efisiensi kinerja internal industri. Tanpa
manajemen proyek yang baik dapat menurunkan kinerja pekerjaan industri untuk
memenuhi permintaan pelanggan. 2 dari 10 proyek atau 20% proyek pada tahun 2015
tidak selesai sesuai dengan rencana proyek yang dibuat. Jika terjadi keterlambatan
proyek, maka ganti rugi yang diberikan manajemen kepada klien berupa pengembalian
sejumlah uang yang telah disepakati di awal perjanjian dan jika keterlambatan lebih
dari 1 minggu, maka seluruh pembayaran dibayar oleh klien akan dikembalikan.
Berdasarkan laporan keuangan 2014-2015 yang diinformasikan oleh CTO industri,
terdapat kerugian akibat keterlambatan proyek sebesar 5% dari pendapatan tahunan.
Untuk menghindari peningkatan kerugian dari tahun-tahun sebelumnya, maka rencana
pengelolaan proyek yang baik merupakan solusi yang dapat dicoba.

Manajemen secara universal dipandang sebagai upaya untuk mencapai tujuan

dengan sumber daya energi seefisien mungkin. Sedangkan proyek dimaksudkan
sebagai rencana kerja dengan tujuan pencapaian tertentu yang diselesaikan dalam
jangka waktu tertentu. Secara kolektif, manajemen proyek adalah suatu pendekatan
atau prosedur untuk mengelola proyek secara efisien dan efektif. Agar suatu proyek
dapat berjalan dengan lancar maka harus mengarah pada tujuan proyek dengan
spesifikasi yang telah ditentukan dan diperlukan manajemen proyek yang baik. Dalam
proses ini, banyak masalah seperti anggaran, tenggat waktu dan ruang lingkup proyek
harus direncanakan. Dalam setiap proyek ada risiko. Apalagi dalam proyek-proyek
besar, jumlah keputusan yang harus dibuat merupakan jumlah kemungkinan hambatan

1
dan risiko yang akan muncul. Untuk menghindari risiko ini, kita bisa mencari jalan
keluar dengan memikirkan segala kemungkinan yang bisa terjadi.

B. Rumusan Masalah
1. Apa arti penting Manajemen Proyek ?
2. Bagaimana perencanaan proyek ?
3. Bagaimana penentuan jadwal proyek ?
4. Bagaimana pengendalian proyek ?
5. Apa saja teknik Manajemen Proyek ?
6. Bagaimana menentukan jadwal proyek ?
7. Bagaimana variabilitas dalam waktu aktivitas ?
8. Bagaimanaa trade-off dan mempersingkat biaya-waktu proyek ?
9. Bagaimana tinjauan terhadap PERT dan CPM ?
10. Bagaimana contoh studi kasus tentang Manajemen Proyek ?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui arti penting Manajemen Proyek
2. Untuk mengetahui perencanaan proyek
3. Untuk mengetahui penentuan jadwal proyek
4. Untuk mengetahui pengendalian proyek
5. Untuk mengetahui teknik Manajemen Proyek
6. Untuk mengetahui menentukan jadwal proyek
7. Untuk mengetahui variabilitas dalam waktu aktivitas
8. Untuk mengetahui trade-off dan mempersingkat biaya-waktu proyek
9. Untuk mengetahui tinjauan terhadap PERT dan CPM
10. Untuk mengetahui contoh studi kasus tentang manajemen proyek

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Arti Penting Manajemen Proyek

Masing-masing dari pengenalan produk / jasa merupakan sebuah peristiwa yang
unik sebuah proyek. Selain itu, proyek-proyek merupakan sebuah bagian yang umum
dari kehidupan kita sehari-hari. Kita dapat merencanakan sebuah pernikahan atau
sebuah kejutan pesta ulang tahun, pemodelan ulang sebuah rumah, atau penyiapan
sebuah proyek kelas selama satu semester.

Proyek penentuan jadwal bisa menjadi sebuah tantangan yang sulit bagi manajer
operasi. Taruhan yang ada dalam manajemen proyek tinggi. Limpahkan biaya dan
penundaan yang tidak perlu terjadi karena penentuan jadwal yang buruk dan kendali
yang buruk pula.

Proyek yang memerlukan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk

diselesaikan biasanya dikembangkan di luar system produksi normal. Organisasi
proyek dalam perusahaan dapat disiapkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan
tersebut dan terkadang dibubarkan Ketika proyeknya sudah selesai. Pada kesempatan
lainnya, manajer menganggap proyek hanya bagian dari pekerjaan mereka. Manajemen
proyek melibatkan tiga fase :

1. Perencanaan : fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek, dan

pengorganisasian tim.
2. Penentuan jadwal : fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk
aktivitas-aktivitas tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian : disini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan
anggaran. Hal itu juga mengubah rencana dan memindahkan sumber daya
untuk memenuhi kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.

3
Tiga Teknik yang populer untuk memungkinkan manajer merencanakan, menentukan
jadwal, dan mengendalikan grafik Gantt, PERT, dan CPM juga digambarkan.

B. Perencanaan Proyek
Proyek bisa digambarkan sebagai serangkaian tugas terkait yang ditujukan
terhadapsebuah hasil utama. Dalam beberapa perusahaan sebuah pengorganisasian
proyek (project organization) dikembangkan untuk memastikan program yang ada saat
ini tetap berlangsung dengan lancar dengan basis harian sementara proyek baru selesai
dengan berhasil.

Untuk perusahaan-perusahan dengan berbagai proyek besar, seperti sebuah

perusahaan konstruksi, sebuah pengorganisasian proyek merupakan sebuah cara yang
efektif melalui penugasan seseorang dan sumber daya fisik yang diperlukan. Hal itu
merupakan sebuah struktur organisasi yang temporer yang didesain untuk mencapai
hasil dengan menggunakan pakar dari seluruh perusahaan.

Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sebagai

berikut :

1. Tugas pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan
tenggat waktu
2. Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini
3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit yang salit terkait yang memerlukan
kemampuan khusus
4. Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi
5. Proyek mempersingkat lini di antara organisasi
a. Manajer Proyek
Anggota tim proyek ditugaskan sementara pada sebuah proyek dan
melaporkan kepada manajer proyek. Manajer memimpin aktivitas-aktivitas
koordinasi proyek dengan departemen lainnya dan melaporkan secara langsung

4
 kepada manajemen atas. Manajer proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam
sebuah perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
1. Semua aktivitas-aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar
dan tepat waktu;
2. Proyek sesuai dengan anggaran;
3. Proyek memenuhi tujuan terkait kualitas;
4. Orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan, dan
informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Hal ini berarti
bahwa manajer proyek harus menjadi pelatih dan penghubung yang baik,
dan mampu untuk mengorganisasi aktivitas-aktivitas dari berbagai disiplin.

Masalah etis yang dihadapi dalam manajemen proyek manajer proyek

bukan hanya memiliki visibilitas yang tinggi, tetapi juga menghadapi masalah
etis sehari-harinya. Bagaimana tindakan mereka membentuk suatu pedoman
perilaku untuk proyek. Manajer proyek terkadang berurusan dengan

1. Penawaran hadiah dari kontraktor;

2. Tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan
penundaan;
3. Laporan palsu untuk pembebanan waktu dan pengeluaran; serta
4. Tekanan untuk mempromosikan kualitas agar memperoleh bonus atau
menghindari penalti terkait dengan jadwal.

Menggunakan kode etis dari Project Management Institute

(www.pmi.org) merupakan salah satu cara mencoba membentuk standar. Kode-
kode tersebut perlu disandingkan dengan kepemimpinan yang baik dan sebuah
budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai etik yang melekat.

b. Struktur Perincian Kerja

Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum

pengeksekusian proyek sehingga sebuah rencana bisa dibuat. Salah satu

5
 Langkah pertamanya adalah membuat secara hati-hati tujuan dari proyek,
kemudian memerinci proyek tersebut ke dalam bagian-bagian yang dapat
dikelola. Struktur perincian kerja (work breakdown structure—WBS) ini
menjelaskan proyek dengan membaginya ke dalam sub komponen utama (atau
tugas) yang kemudian dibagi ke dalam komponen yang lebih detail lagi, dan
akhirnya ke dalam serangkaian aktivitas serta biaya yang terkait dengannya.
Pembagian proyek ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil bisa menjadi sangat
sulit, tetapi hal itu penting bagi pengelolaan proyek dan bagi penentuan jadwal
keberhasilan. Persyaratan besar bagi orang, pasokan, dan perlengkapan juga
diestimasi dalam fase perencanaan ini.

Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari atas hingga ke

bawah dan tersusun seperti di bawah ini:

Tingkat :

a. Proyek
b. Tugas utama dalam proyek
c. Subtugas dalam tugas utama
d. Aktivitas-aktivitas (atau “paket kerja”) yang akan diselesaikan

C. Penentuan Jadwal Proyek

Penentuan jadwal proyek melibatkan pengurutan dan pembagian waktu ke
semua aktivitas proyek. Pada tahapan ini, manajer memutuskan berapa lama suatu
aktivitas akan memakan waktu dan menghitung sumber daya yang diperlukan pada
masing-masing tahapan produksi. Manajer juga akan merencanakan jadwal yang
berbeda bagi kebutuhan akan personel berdasarkan pada jenis kemampuan
(manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalkan) dan kebutuhan akan bahan
material.

6
 Salah satu pendekatan penentuan jadwal yang populer adalah grafik Gantt.
Grafik Gantt (Gantt chart) merupakan cara yang murah dalam membantu manajer
memastikan bahwa

1. Aktivitas direncanakan,
2. Urutan kinerja didokumentasikan,
3. Waktu aktivitas diestimasi dan dicatat, dan
4. Waktu proyek keseluruhan dikembangkan.

Grafik Gantt mudah untuk dipahami. Batang horizontal digambar untuk masing-
masing aktivitas proyek sepanjang periode waktu. Ilustrasi dari sebuah layanan rutin
dari sebuah pesawat penumpang jet Delta sepanjang persinggahan selama 40 menit
menunjukkan bahwa grafik Gantt juga bisa digunakan untuk penentuan jadwal operasi
yang bersifat repetisi. Dalam kasus ini, grafik tersebut membantu menunjukkan potensi
penundaan.

Pada proyek sederhana, grafik penentuan jadwal seperti ini memungkinkan manajer
untuk mengawasi kemajuan dari masing-masing aktivitas dan untuk menemukan serta
mengatasi area permasalahan. Grafik granitt tidak cukup untuk menggambarkan
hubungan timbal balik antara aktivitas dan sumber daya.

PERT dan CPM, teknik jaringan yang banyak digunakan memiliki kemampuan untuk
mempertimbangkan hubungan yang lebih diutamakan dan saling kebergantungan dari
aktivitas-aktivitas. Pada proyek yang rumit, penentuan jadwal dimana hampir selalu
dikomputerisasi, PERT dan CPM dengan demikian memiliki kelebihan dibandingkan
grafik Gantt yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek yang sangat besar, grafik Gantt
bisa digunakan sebagai rangkuman status proyek dan melengkapi pendekatan jaringan
lainnya.

Sebagai kesimpulan, apapun pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penentuan
jadwal proyek memiliki beberapa tujuan sebagai berikut.

7
 1. Menunjukkan hubungan dari masing-masing aktivitas dengan yang lainnya dan
dengan keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasi hubungan yang lebih diutamakan di antara berbagai aktivitas
3. Mendorong pengaturan waktu realistik dan estimasi biaya untuk masing-
masing aktivitas.
4. Membantu menjadikan lebih baik penggunaan orang, uang, dan sumber daya
material dengan mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek.

D. Pengendalian Proyek
Kendali proyek, seperti kendali sistem manajemen lainnya, melibatkan
pengawasan yang ketat terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kendali
juga berarti menggunakan sebuah siklus umpan balik (feedback loop) untuk merevisi
rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk memindahkan sumber daya ke mana
pun mereka paling dibutuhkan. Laporan dan grafik untuk memindahkan PERT/CPM
yang terkomputerisasi banyak tersedia saat ini dari begitu banyak perusahaan
perangkat lunak yang saling bersaing. Beberapa dari program ini yang terkenal adalah
Primavera (oleh Primavera Systems, Inc.), MacProject (oleh Apple Computer Corp),
MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh
AEC Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.).
Program-program ini menghasilkan beberapa laporan, yaitu:
1. perincian biaya yang detail untuk masing-masing tugas
2. kurva total program buruh
3. tabel distribusi biaya
4. rangkuman biaya dan jam fungsional
5. peramalan bahan mentah dan pengeluaran
6. laporan varian
7. laporan analisis waktu
8. laporan status kerja

8
 E. Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM
Teknik tinjauan ulang dan evaluasi program (program evaluation and review
technique PERT) dan metode jalur kritis (critical path method-CPM) dikembangkan
pada 1950-an untuk membantu manajer menentukan jadwal, mengawasi, dan
mengendalikan proyek yang besar dan rumit. CPM dikenalkan pertama kali, sebagai
sebuah alat yang dikembangkan untuk membantu dalam pembangunan dan
pemeliharaan pabrik kimia di DuPont. Secara independen. PERT dikembangkan 1958
untuk U.S. Navy (Angkatan Laut AS).

•Kerangka Kerja PERT dan CPM

PERT dan CPM keduanya memiliki enam langkah dasar sebagai berikut.
1. Menentukan proyek dan menyiapkan struktur perincian kerja.

2. Mengembangkan hubungan antaraktivitas. Menentukan aktivitas mana yang harus

didahulukan dan mana yang harus mengikuti aktivitas lainnya.

3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.

4. Menentukan waktu dan/atau estimasi biaya pada masing-masing aktivitas

5. Menghitung jalur waktu terpantang melalui jaringan. Hal ini disebut dengan jalur
kriti (critical path).

6. Menggunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menentukan jadwal,

mengawasi, dan mengendalikan proyek.

Langkah 5, menemukan jalur kritis, merupakan bagian utama dari mengendalikan

sebuah proyek Aktivitas aktivitas pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda
keseluruhan proyek jika mereka tidak selesai tepat waktu. Manajer bisa mendapatkan
fleksibilitas yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas penting dengan
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas nonpenting dan perencanaan ulang, penentuan
ulang jadwal, dan pengalokasian ulang buruh dan sumber daya tinansial

9
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam beberapa hal secara terminologi dan dalam
konstruksi jaringan, tujuan mereka tetap sama. Selain itu, analisis yang digunakan
dalam kedua teknik tersebut sangat serupa. Perbedaan utama di antara keduanya adalah
PERT menggunakan estimasi sebanyak tiga kali untuk masing-masing aktivitas.
Estimasi waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan standar
deviasi untuk aktivitas. CPM membuat asumsi bahwa aktivitas waktu diketahui
memiliki kepastian dan dengan demikian hanya memerlukan satu faktor waktu untuk
masing-masing aktivitas

PERT dan CFM penting karena mereka bisa membantu menjawab pertanyaan
pertanyaan berikut mengenai proyek dengan ribuan aktivitas.

1. Kapan seluruh proyek akan selesai?

2. Manakah aktivitas atau tugas yang penting dalam proyek-yakni, aktivitas mana
yang akan menunda keseluruhan proyek jika mereka terlambat?

3. Manakah aktivitas nonpenting-yakni yang bisa berjalan telat tanpa menunda

penyelesaian keseluruhan proyek?

4. Bagaimana probabilitasnya bahwa proyek akan selesai pada waktu yang spesifik?
5. Pada tanggal tertentu kapan pun, apakah proyek sesuai jadwal, lebih lambat dari
jadwal atau lebih cepat dari jadwal?

6. Pada tanggal tertentu yang diberikan, apakah uang yang dikeluarkan setara dengan
kurang dari, atan lebih besar dari jumlah yang dianggarkan?

7. Apakah masih tersedia sumber daya untuk menyelesaikan proyek tersebut tepat
waktu?

8. Jika proyek akan diselesaikan dalam waktu yang lebih pendek, bagaimanakah can
terbaik untuk mencapai tujuan ini dengan biaya yang paling rendah?

10
•Diagram Jaringan dan Pendekatan
Langkah pertama dalam sebuah jaringan PERT atau CPM adalah membagi proyek
menjadi aktivitas-aktivitas yang signifikan sesuai dengan struktur perincian kerja.
Terdapat dua pendekatan untuk menggambarkan sebuah jaringan proyek aktivitas pada
titik simpel (activity-on-node-AON) dan aktivitas pada tanda panah (activity-on-
arrow-AGA). Berdasarkan pada konvensi AON, node (titik simpul) menandakan
aktivitas. Berdasarkan pada AOA, arrows (tanda panah) menggambarkan aktivitas.
Aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya, Perbedaan dasar antara AON dan
AOA adalah simpul dalam sebuah diagram AON menggambarkan aktivitas. Dalam
sebuah jaringan AOA, simpul menggambarkan waktu mulai dan selesai dari sebuah
aktivitas serta juga disebut dengan peristiwa. Jadi, simpul dalamn AOA tidak
menggunakan waktu atau sumber daya.
•Perbandingan AON dengan AOA

11
Grafik AON untuk Milwaukee Paper

Grafik AOA untuk Milwaukee Paper

12
 F. Menentukan Jadwal Proyek
Setelah jaringan proyek yang menunjukkan semua aktivitas dan hubungannya
telah selesai, langkah selanjutnya adalah menentukan jadwal proyek. Yakni perlu
mengidentifikasi waktu awal dan waktu akhir untuk masing-masing aktivitas.

Tabel Estimasi Waktu untuk Milwaukee Paper Manufacturing

Aktivitas Deskripsi Waktu (minggu)

A Membangun komponen internal 2

B Memodifikasi atap dan lantai 3

13
 C Membangun tumpukan koleksi 2

D Menuang beton dan memasang kerangka 4

E Membangun alat pembakar bertemperatur tinggi 4

F Memasang sistem pengendali polusi 3

G Memasang Perangkat polusi udara 5

H Memeriksa dan menguji 2

Total waktu (minggu) 25

Asumsikan Milwaukee Paper mengestimasi waktu yang diperlukan untuk

masing-masing aktivitas dalam seminggu, seperti pada tabel. Tabel tersebut
mengidentifikasi bahwa total waktu untuk seluruh delapan aktivitas perusahaan adalah
25 minggu. Namun, karena beberapa aktivitas bisa dilakukan secara bersamaan,
menjadi jelas bahwa penyelesaian proyek mungkin memerlukan waktu total kurang
dari 25 minggu. Untuk mencari tahu seberapa lama proyek tersebut memakan waktu,
kita melakukan analisis jalur kritis (critical path analysis) untuk jaringan tersebut.
Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui suatu jaringan. Untuk
menemukan jalur kritis, kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk masing-
masing aktivitas.
 Permulaan paling awal (earliest start-ES) = waktu paling awal di mana sebuah
aktivitas bisa dimulai, asumsikan semua aktivitas pendahulunya telah selesai.
 Penyelesaian paling awal (earliest finish-EF) = waktu paling awal di mana
sebuah aktivitas bisa diselesaikan.
 Permulaan paling akhir (latest start-LS) = waktu paling lambat di mana sebuah
aktivitas bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari
keseluruhan proyek.

14
  Penyelesaian paling akhir (latest finish-LF) = waktu paling lambat di mana
sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari
keseluruhan proyek.

Kita menggunakan proses two-pass (lintas dua arah), yang berisikan lintas
depan dan lintas belakang, untuk menentukan jadwal waktu untuk masing-masing
aktivitas.Waktu mulai dan selesai yang lebih cepat (ES dan EF) ditentukan pada saat
lintas depan (forward pass). Waktu mulai dan selesai yang paling lambat (LS dan LF)
ditentukan pada saat lintas belakang (backward pass).

a. Lintas Depan
Peraturan Waktu Mulai Paling Awal
Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas pendahulunya yang terdekat
harus sudah selesai:
 Jika sebuah aktivitas hanya memiliki aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES
sama dengan EF dari aktivitas pendahulunya.
 Jika sebuah aktivitas memiliki banyak aktivitas pendahulu terdekat, ES
merupakan nilai maksimal dari semua nilai EF dari aktivitas pendahulunya,
yaitu :

15
 ES = Maksimal (EF dari semua ativitas pendahulu
terdekat)

Peraturan Waktu Selesai Paling Awal

Waktu selesai paling awal (EF) dari sebuah aktivitas merupakan jumlah dari waktu
mulai paling awal (ES) dan waktu aktivitasnya, yaitu:
EF = ES + Waktu Aktivitas

Menghitung Waktu Mulai dan Selesai Paling Awal untuk Milwaukee Paper
Pendekatan = Menggunakan tabel yang berisikan waktu aktivitas. Selesaikan jaringan
proyek untuk proyek perusahaan, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua
ativitas.
Solusi = Menggunakan bantuan gambar di atas, untuk menjelaskan perhitungan nilai-
nilainya
Karena aktivitas “Mulai” tidak memiliki aktvitas pendahulu, kami memulai
dengan mengatur nilai ES-nya menjadi 0. Yaitu aktivitas “Mulai” bisa dimulai pada

16
saat waktu 0, yaitu sama dengan permulaan minggu 1. Jika aktivitas “Mulai”
memiliki sebuah ES dengan nilai 0, EF-nya juga memiliki nilai 0 karena waktu
aktivitasnya adalah 0.
Selanjutnya, kita mempertimbangkan aktivitas A dan B, keduanya hanya satu
aktivitas pendahulu terdekat yaitu “Mulai”. Menggunakan peraturan waktu mulai
paling awal, ES baik bagi aktivitas A maupun B adalah nol, yaitu merupakan nilai EF
dari aktivitas “Mulai”. Sekarang, menggunakan peraturan waktu selesai paling awal,
EF untuk A adalah 2 (=0+2), dan EF untuk B adalah 3(=0+3).
Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, ES dari C sama dengan EF dari A
(=2). Oleh karena itu, EF dari C adalah 4(=2+2).
Aktivitas D. Kedua aktivitas A dan B, merupakan aktivitas pendahulu untuk D.
Di mana A memiliki EF bernilai 2, aktivitas B memilki sebuah EF bernilai 3.
Menggunakan peraturan waktu mulai yang paling awal, kita menghitung ES dari
aktivitas D sebagai berikut.
ES dari D = Maksimal (EF dari A, EF dari B) = Maksimal (2,3) = 3.
EF dari D sama dengan 7 (=3+4).
Selanjutnya baik aktivitas E maupun F memiliki aktivitas C sebagai aktivitas
pendahulunya yang paling dekat. Oleh karena itu, ES untuk kedua aktivitas E dan F
sama dengan 4 (=EF dari C). EF dari E adalah 8 (=4+4), dan EF dari F adalah 7(=4+3).
Aktivitas G memiliki dua aktivitas pendahulu yang paling dekat, yaitu D dan
E. Penggunaan peraturan waktu mulai paling awal, waktu ES-nya merupakan nilai
maksimal dari EF dari D dan EF dari E. Dengan demikian, ES dari aktivitas G sama
dengan 8(=maksimal dari 7 dan 8), nilai EF-nya sama dengan 13 (=8+5).
Aktivitas H karena memiliki dua aktivitas pendahulunya yaitu F dan G, nilai
ES dari H merupakan nilai maksimal EF dari kedua aktivitas tersebut, yaitu ES dari H
sama dengan 13 (=maksimal dari 13 dan 7). Hal ini menunjukkan bahwa nilai EF dari
H adalah 15(=13+2). Karena H merupakan aktivitas terakhir dalam proyek, hal ini juga
menujukkan bahwa waktu yang paling awal di mana proyek bisa diselesaikan
adalah 15 minggu.

17
 b. Lintas Belakang
Lintas belakang (backward pass) dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek.
Untuk masing-masing aktivitas, kita pertama menentukan nilai LF-nya, diikuti dengan
nilai LS.

Peraturan Waktu Selesai Paling Lambat

Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya harus diselesaikan
terlebih dahulu.
 Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat untuk
hanya satu aktivitas, nilai LF-nya sama dengan nilai LS dari aktivitas yang
mengikuti setelahnya.
 Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat bagi lebih
dari satu aktivitas, nilai LF-nya merupakan nilai minimal dari semua nilai LS
dari semua aktivitas yang mengikuti setelahnya.
LF = Minimal (LS dari semua aktivitas yang mengikuti
setelahnya)

Peraturan Waktu Mulai Paling Lambat

Waktu mulai paling lambat (LS) dari sebuah aktivitas merupakan perbedaan dari waktu
selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya, yaitu :
LS = LF-Waktu aktivitas

18
Menghitung Waktu Mulai dan Selesai Paling Lambat untu Milwaukee Paper
Pendekatan = Menggunakan gambar di atas untuk menunjukkan jaringan proyek
lengkap untuk Milwaukee Paper, bersama dengan nilai LS dan LF yang ditambahan
untuk semua aktivitas.
Solusi = Mulai dengan menentukan sebuah nilai LF, yaitu 15 minggu untuk aktivitas
H. Yaitu kita menambahkan bahwa waktu selesai paling lambat untuk keseluruhan
proyek sama dengan waktu selesai paling awal. Menggunakan peraturan waktu mulai
paling lambat, LS dari aktivitas H sama dengan 13 (=15-2).
Karena aktivitas H merupakan satu-satunya aktivitas setelah aktivitas F dan G,
LF untuk kedua aktivitas F dan G sama dengan 13. Hal ini menunjukkan bahwa LS
dari G adalah 8(=13-5), dan LS dari F adalah 10(=13-3).
Kemudian LF dari E adalah 8(=LS dari G), dan LS-nya adalah 4 (=8-4).
Demikian juga, LF dari D adalah 8 (=LS dari G) dan LS-nya adalah 4 (=8-4).
Aktivitas C yang merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat dari dua
aktivitas E dan F. Menggunakan peraturan waktu selesai paling lambat, kita
menghitung LF dari aktivitas C dengan rumus

19
 LF dari C= minimal (LS dari E, LS dari F) = Min (4,10) = 4.
LS dari C dihitung dengan nilai 2(=4-2).
Selanjutnya menghitung LF dari B dengan nilai 4 (LS dari D) dan LS-nya
dengan nilai 1 (=4-3).
Mempertimbangkan aktivitas A. Kita menghitung LF-nya dengan nilai 2 (=nilai
minimal dari LS dari C dan LS dari D). Dengan demikian, LS dari aktivitas A adalah
0(=2-2). Akhirnya, baik LF maupun LS dari aktivitas Mulai sama dengan 0.
c. Waktu Perpanjangan
Setelah menghitung waktu paling awal dan paling lambat untuk semua aktivitas,
mudah untuk menemukan jumlah waktu perpanjangan (slack time) yang dimiliki dari
masing-masing aktivitas. Waktu perpanjangan merupakan suatu rentang waktu sebuah
aktivitas bisa ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. Secara matemetis adalah:
Waktu perpanjangan = LS-ES atau Waktu perpanjangan = LF-EF

G. Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Sejauh ini, dalam mengidetifikasi semua waktu paling awal dan paling lambat
dan jalur kritis yang terkait, kita telah mengadopsi pendekatan CPM dengan
mengasumsikan bahwa semua waktu aktivitas diketahui dan merupakan konstanta
yang tetap. Yaitu, tidak terdapat keragaman dalam waktu aktivitas. Misalkan,
membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Milwaukee paper seperti
keterlambatan kedatangan dari bahan material, ketidak hadiran dari personal utama,
dan lain sebagainya bisa menunda aktivitas ini. Misalkan, aktivitas A yang ternyata
memerlukan 3 minggu. Karena A berada pada jalur kritis, keseluruhan proyek sekarang
akan ditunda selama 1 minggu hingga 16 minggu. Jika kita sudah mengantisipasi
penyelesaian dari proyek ini dalam 15 minggu, jelas sekali kita akan melewatkan
tenggat waktu hari bumi.

Walaupun beberapa aktivitas mungkin kurang memiliki kecenderungan untuk tertunda,

lainnya mungkin lebih berpotensi terhadap penundaan. Misalkan, aktivitas B

20
(memodifikasi atap dan lantai) bisa bisa sangat bergantung pada cuaca. Kondusi cuaca
yang buruk bisa secara signifikan memengaruhi waktu penyelesaiannya.

Hal ini berarti kita tidak dapat mengabaikan dampak dari keragaman dalam waktu
aktivitas Ketika menetukan jadwal untuk sebuah proyek. PERT mengatasi masalah
ini.

a. Tiga Estimasi Waktu dalam PERT

Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga estimasi
waktu unutk masing – masing aktivitas sebagai berikut.

Waktu optimis (optimistic time) (a) = waktu yang akan diambil suatu aktivitas jika
segala sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana. Dalam mengestimasi nilai ini.
Hanya ada sebuah probabilitas kecil (misalkan 1/100) dimana waktu aktivitas adalah
< a.

Waktu pesimis (pessimtistic time) (b) = waktu yang akan diambil oleh suatu aktivitas
dengan mengasumsikan kondisi yang kurang menguntungkan. Dalam mengestimasi
nilai ini, hanya ada subuah probabilitas kecil (juga 1/100) di mana waktu aktivitas
adalah > b.

Waktu yang paling mungkin (most likely time) (m) = estimasi waktu yang paling
realistic

Yang perlakukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas.

Ketika menggunakan PERT, kita sering kali berasumsi bahwa aktivitas estimisme
waktu mengikuti distribusi probabilitas beta. Distribusi kontinu ini sering kali sesuai
untuk menetukan nilai yang diharapkan dan varian bagi waktu penyelesaian aktivitas.

Untuk menentukan aktivitas yang di harapkan, t, distribusi beta menimbang tiga

estimasi waktu sebagai berikit

t = (n + 4m + b)6

21
 probabilitas 1 dari 100 probabilitas 1 dari

dari<a yang terjadi 100 dari b> yang

terjadi

Waktu aktivitas

Waktu optimis(a) waktu yang paling mungkin(m) waktupesimis(b)

Yaitu, waktu yang paling mungkin (m) diberikan bobot empat kali seperti halnya waktu
optimis (a) dan waktu pesimis (b). Estimasi waktu t yang dihitung menggunakan
persamaan (3 – 6) untuk masing – masing aktivitas digunakan dalam jaringan proyek
untuk menghitung semua waktu yang paling awal dan paling lambat.

Untuk menghitung penyebaran atau varian dari waktu penyeselesaian aktivitas, kita
menggunakan formula:

Varian = [(b – a)/6]2

Waktu dan varian yang diharapkan dari Milwaukee paper

Julia Ann Williams dan tim manajemen proyek di Milwaukee paper menginginkan
sebuah nilai dan varian yang diharapkan untuk aktivitas F (Memasang sistem
pengendalian polusi) di mana:

a = 1 minggu, m = 2 minggu, b = 9 minggu

PENDEKATAN gunakan persamaan (3 – 6) dan (3 – 7) untuk

menghitung waktu dan varian yang diharapkan untuk F.

SOLUSI Waktu yang diharapkan untuk aktivitas F adalah

22
 t=a+4m+b

Wawasan Williams sekarang memiliki informasi yang memungkinkan dia

untuk memahami dan mengelola aktivitas F. waktu yang diharapkan.

b. Probabilitas penyelesaian proyek

Analisi jalur kritis membnatu kita menemukan bahwa penyelesaian proyek diharapkan
Milwaukeevpaper adalah 15 minggu.variasidalam aktivitas – aktivas yang berada pada
jalur kritis bias memengaruhi keseluruhan waktu penyelesaian proyek.

PERT menggunakan varian dari aktivas-aktivas jalur kritis untuk membantu

menentukan varian dari keseluruhan proyek.varian proyek dihitung dengan
menjumlahkan varian dari aktivas-aktivas kritis.

Probabilitas dari Penyelesaian Sebuah Proyek Tepat Waktu

Julie Ann Williams ingin mencari probabilitas yang proyeknya akan selasai tepat waktu
sebelum tenggat waktu lebih dari 16 minggu Pada Hari Bumi.

 PENDEKATAN untuk melakukan hal tersebut,dia perlu menentukan area

yang tepat dalam kurva normal.yakniarea sebelah kiri dari minggu ke 16.
 SOLUSI persamaan standard normal bias diterapkan sebagai berikut.
Z=tenggat waktu –Tanggal penyelesaian yang diharapkan )/o,
=(16 minggu-15minggu)/1,76 minggu=0,57
Dimana Z adalah nilai standar deviasi untuk tanggal tenggat waktu atau tanggal target
dari nilai rata-rata atau tanggal yang diharapkan.

Merujuk pada table normal dalam lampiran I,kita menemukan sebuah nilai Z 0,57 di
sebelah kanan nilai rata-rata yang mengidentikasikan sebuah probabilitas sebesar
0,7157.dengan demikian terdapat sebuah kemungkinan 71,57%bahwa perlengkapan
kendali polusi bias ditempatkan dalam 16 mminggu atau kurang .

23
Apa yang telah disediakan oleh manajemen proyek sejauh ini Teknik manajeman
proyek
Sejauh ini telah mampu menyediakan beberapa potongan berharga dari informasi
manajemen

Kepada Julie Ann Williams sebagai berikut.

1. Tanggal penyelesaian yang diharapkan dari proyek adalah 15 minggu.

2. Terdapat 71, 57% peluang bahwa perlengkapan akan ditempatkan dalam
tenggat waktu 16 minggu. Analisa PERT bisa dengan mudah menemukan
probabilitas dari penyelesaian pada tanggal berapa pun yang diinginkan pleh
Williams.
3. Lima aktivitas (A, C, E, G, dan H) berada pada jalur kritis. Jika salah satu dari
aktivitas ini ditunda untuk alasan apa pun,keseluruhan proyek akan tertunda.
4. Tiga aktivitas (B, D, F) bukan merupakan aktivitas yang kritis dan memiliki
waktu perpanjangan yang ada di dalamnya. Hal ini berarti bahwa Williams bisa
meminjam dari sumber daya mereka, dan jika diperlukan, dia mungkindapat
mempercepat keseluruhan proyek.
5. Sebuah jadwal aktivitas yang detail mengenai tanggal mulai dan akhir waktu
perpanjangan.

H. Trade-Off dan Mempersingkat Biaya – Waktu Proyek

Di samping mengelola sebuah proyek, tidak bisa bagi seorang manajer proyek
untuk dihadapkan pada, baik salah satu (maupun keduanya) dari seituasi berikut: (1)
proyel berada dibelakang jadwal yang telah ditentukan, dan (2) waktu penyelesaian
proyek yang sudah dijadwalkan telah dimajukan. Dalam kedua situasi tersebut,
beberapa atau pun semua dari aktivitas – aktivitas yang diperlukan dipercepat (biasanya
dengan menambahkan seumber daya) untuk menyelesaikan proyek sesuai dengan

24
tenggat waktu yan di inginkan. Proses yang diperpendek durasinya dengan cara paling
murah disebut dengan mempersiapkan (crashing) proyek.

Dengan demikian, biaya dari crashing (atau mempersingkat) sebuah aktivitas

bergantung pada sifat dari aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik dalam
mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling murah. Oleh karena
itu, Ketika memilih aktivitas manayang akan dipercepat, dan seberapa banyak, kita
perlu memastikan hal hal berikut.

 Jumlah dimana sebuah aktivitas dipercepat itu dimungkinkan.

 Jika dilakukan, durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan kita
untuk menyelesaikan proyek sesuai tenggat waktu.
 Biaya total dari mempersingkat seebuah proyek semurah mungkin.
Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat Langkah sebagai berikut.
Langkah 1: menghitung biaya singkat perminggu (atau periode waktu lainnya) untuk
masing – masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar
sepanjang waktu, formula berikut bisa digunakan.

Biaya singkat periode = (Biaya singkat – Biaya normal) (3 – 11)

(waktu normal – waktu singkat)

Langkah 2: menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Idenfitikasi aktivitas – aktivitas kritis.

Langkah 3: jika terdapat suatu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis
ini yang (a) masih bisa dipersingkat (crashed) dan (b) memiliki biaya singkat per
periode yang paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama satu periode.

Jika terdapat lebih dari 1 kritis, kemudian pilih aktivitas pilih salah satu
aktivitas dari masing – masing jalur kritis dimana (a) masing masing aktivitas yang
dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biata singkat per periode dari semua aktivitas
yang dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masing – masing aktivitas

25
satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum bagi lebih dari
satu jalur kritis.

Langkah 4: perbaruhi semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan
telah tercapai, berhenti. Jika tidak, Kembali ke Langkah 2.

Akan tetapi, kita mengetahui bahwa aktivitas G adalah hal yang umum di kedua jalur.
Yaitu, dengan mempersingkat aktivitas G, kita akan secara bersamaan mengurang
waktu penyelesaian pada kedua jalur. Walaupun biaya mempersingkat senilai $1.500
untuk aktivitas G lebih tinggi dibandingkan biaya untuk aktivitas C dan D, kita masih
tetap akan memilih untuk mempersingkat pada G karena total biaya untuk
mempersingkat sekarang hanya senilai $1.500 (bandingkan dengan $2.000 jika C dan
D yang dipersingkat).

WAWASAN → Untuk mempersingkat proyek hingga menjadi 13 minggu, Williams

seharusnya mempersingkat aktivitas A selama 1 minggu dan aktivitas G selama 1
minggu. Total biaya tambahan adalah senilai $2.250 (= $750+ $1.500). Hal ini penting
karena banyak kontrak untuk proyek yang menyertakan bonus atau penalti untuk
penyelesaian yang lebih awal atau lambat.

LATIHAN PEMBELAJARAN → Misalkan, biaya singkat untuk aktivitas B adalah

senilai $31.000 (dan bukan $34.000. Apakah hal ini. mengubah jawabannya?
(Jawaban: Tidak ada perubahan]

SOAL TERKAIT 3.16, 3.18, 3.19, 3.20, 3.25. File data EXCEL OM Ch3Ex12.xls
dapat ditemukan di www.pearsonhighered.com/

I. Sebuah Tinjauan terhadap PERT dan CPM

Sebagai sebuah peninjauan diskusi kita mengenal PERT, berikut dari beberapa fitur –
fitur yang perlu diketahui oleh manajer operasi.

Keunggulan

26
1. Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek yang besar.
2. Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit.

3. Jaringan grafik membantu menekankan hubungan di antara aktivitas proyek.

4. Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas-

aktivitasyang perlu untuk diperhatikan lebih dekat.

5. Dokumentasi proyek dan grafik menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk
berbagai aktivitas.

6. Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek.

7. Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal, tetapi juga biaya.

Batasan

a. Aktivitas proyek harus benar-benar dijelaskan, bersifat independen, dan stabil

dalam hal hubungannya.
b. Hubungan yang ada sebelumnya harus spesifik dan ada dalam jaringan yang sama.
c. Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang
takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
d. Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan terlalu banyak
penekanan pada jalur terpanjang, atau kritis: Jalur yang hampir kritis periu untuk
diawasi secara ketat pula.

J. Studi Kasus
General Ship Building merupakan perusahaan umum yang memiliki kontrak
dengan Departemen Angkatan Laut untuk membangun tiga kapal induk baru selama
lima tahun ke depan. Selama pembangunan kapal pertama, manajer proyek membentuk
tim audit untuk mengaudit proses konstruksi untuk tiga kapal. Setelah memiliki
anggota tim audit, ia meminta agar mereka menetapkan sebuah persyaratan sebagai
dasar penilaian dalam proses audit di lapangan. Saat meninjau dokumen kontrak,

27
seorang anggota tim audit menemukan perbedaan antara persyaratan minimum kontrak
dan persyaratan minimum Angkatan Laut. Berdasarkan temuannya, ia telah
mengatakan kepada manajer proyek bahwa ia telah memutuskan untuk menghubungi
kantor kontrak Angkatan Laut dan memberitahu mereka tentang masalah.

Poin penting terdapat dalam kasus :

1. Adanya kontrak kerjasama pembangunan unit kapal induk baru antara

perusahaan pembuat kapal (kontraktor) dengan Angkatan laut sebanyak tiga
unit dalam jangka waktu pengerjaan selama lima tahun ke depan.
2. Manajer proyek membentuk tim audit atau dapat dikatakan quality control
lapang dalam mengawasi proses kontruksi tiga unit kapal.
3. Auditor menemukan temuan bahwa adanya ketidak sesuaian antara kontrak
yang dikerjakan oleh pihak kontraktor dengan kebutuhan yang dibutuhkan oleh
pihak Angkatan laut.

Pra-pelaksanaan project:

Dalam menangani suatu project seharusnya diawali dengan perencanaan yang baik.
Seorang pemimpin project harus bisa melakukan perencanaan, membuat jadwal,
dan anggaran. Langkah-langkah perencanaan meliputi :

1. Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhan untuk mencapai tujuan

tersebut.
2. Mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan untuk mencapai
tujuan itu dan bagaimana urutan pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut
3. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen yang
ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang bertanggung
jawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.
4. Membuat jadwal untuk setiap aktivitas. Kapan aktivitas dimulai dan kapan
aktivitas harus sudah selesai.

28
 5. Mempersiapkan anggaran dan sumberdaya yang diperlukan untuk
melaksanakan setiap aktivitas.
6. Mempersiapkan kelengkapan administrasi dan persyaratan lainnya.
7. Mengestimasi waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.
8. Mengevaluasi dan mengaudit perjalanan project yang dipimpinnya.

BAB III

PENUTUP
A. KESIMPULAN
Proyek yang memerlukan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk
diselesaikan biasanya dikembangkan di luar system produksi normal. Organisasi
proyek dalam perusahaan dapat disiapkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan
tersebut dan terkadang dibubarkan Ketika proyeknya sudah selesai. manajemen proyek
adalah suatu pendekatan atau prosedur untuk mengelola proyek secara efisien dan
efektif. Agar suatu proyek dapat berjalan dengan lancar maka harus mengarah pada
tujuan proyek dengan spesifikasi yang telah ditentukan dan diperlukan manajemen
proyek yang baik. Dalam proses ini, banyak masalah seperti anggaran, tenggat waktu
dan ruang lingkup proyek harus direncanakan.

B. SARAN
Dalam setiap proyek ada risiko. Apalagi dalam proyek-proyek besar, jumlah
keputusan yang harus dibuat merupakan jumlah kemungkinan hambatan dan risiko
yang akan muncul. Untuk menghindari risiko ini, kita bisa mencari jalan keluar dengan
memikirkan segala kemungkinan yang bisa terjadi.

29
 Daftar Pustaka

Arianie, G. P., & Puspitasari, N. B. (2017). Perencanaan Manajemen Proyek Dalam

Heizer, J. H., & Render, B. (2003). Principles of operations management. Pearson

Educación.

Heizer, J., & Render, B. (2015). OperationsManagement, edisi 11: Jakarta: Salemba
Empat.

Hosaini, Hosaini, et al. "Manajemen proyek." (2021).

Meningkatkan Efisiensi Dan Efektifitas Sumber Daya Perusahaan (Studi Kasus: Qiscus
Pte Ltd). J@ ti Undip J. Tek. Ind, 12(3), 189.

30