PMBOK

UNIVERSITAS INDONESIA
RESUME PMBOK GUIDE – FIFTH EDITION
TUGAS MANAJEMEN PROYEK
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan mata kuliah

Manajemen Proyek
DISUSUN OLEH:
HADI MULYANTO 1106005585
MIRZA SYAH ALAM 1106017534
FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL DEPOK

DESEMBER 2014
2
DAFTAR ISI
BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ..................................... 5

1.1 DEVELOP PROJECT CHARTER ......................................................................... 5
1.2 DEVELOP PROJECT MANAGEMENT PLAN ....................................................... 7
1.3 DIRECT AND MANAGE PROJECT WORK .......................................................... 9
1.4 MONITOR AND CONTROL PROJECT WORK ................................................... 11
1.5 PERFORM INTEGRATED CHANGE CONTROL.................................................. 13
1.6 CLOSE PROJECT OR PHASE ........................................................................... 15
BAB 2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT ................................................... 18
2.1 MANAJEMEN RUANG LINGKUP PERENCANAAN............................................ 18
2.2 MENGUMPULKAN KEBUTUHAN .................................................................... 20
2.3 MENENTUKAN LINGKUP............................................................................... 24
2.4 CREATE WBS .............................................................................................. 25
2.5 VALIDATE SCOPE ......................................................................................... 28
2.6 CONTROL SCOPE .......................................................................................... 30
BAB 3 PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................... 33
3.1 MANAJEMEN PERENCANAAN JADWAL ......................................................... 33
3.2 MENDEFINISIKN AKTIFITAS.......................................................................... 35
3.3 MENGURUTKAN KEGIATAN.......................................................................... 37
3.4 PERKIRAAN SUMBER DAYA KEGIATAN ........................................................ 39
3.5 ESTIMATE ACTIVITY DURATIONS ................................................................. 41
3.6 DEVELOP SCHEDULE .................................................................................... 46
3.7 CONTROL SCHEDULE ................................................................................... 51
BAB 4 PROJECT COST MANAGEMENT ..................................................... 54
4.1 MANAJAEMEN RENCANA BIAYA ................................................................... 54
4.2 PERKIRAAN BIAYA ........................................................................................ 56
4.3 DETERMINE BUDGET ..................................................................................... 60
4.4 CONTROL COSTS .......................................................................................... 64
BAB 5 PROJECT QUALITY MANAGEMENT .............................................. 70
5.1 MANAJEMEN PERENCANAAN MUTU ............................................................ 71
5.2 PERFORM QUALITY ASSURANCE .................................................................. 77
5.3 CONTROL QUALITY ...................................................................................... 79
BAB 6 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT .......................... 83
6.1 PENGELOLAAN RENCANA SUMBER DAYA MANUSIA ..................................... 83
6.2 MEMPEROLEH TIM PROYEK ......................................................................... 87
6.3 DEVELOP PROJECT TEAM ............................................................................. 89
6.4 MANAGE PROJECT TEAM ............................................................................. 93
Universitas Indonesia
3
BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ......................... 95

7.1 MANAJEMEN RENCANA KOMUNIKASI ........................................................... 95
7.2 MENGELOLA KOMUNIKASI ........................................................................... 98
7.3 CONTROL COMMUNICATIONS..................................................................... 102
BAB 8 PROJECT RISK MANAGEMENT ..................................................... 105
8.1 RENCANA MANAJEMEN RISIKO .................................................................. 105
8.2 MENGIDENTIFIKASI RISIKO ......................................................................... 107
8.3 MELAKUKAN ANALISIS RESIKO SECARA KUALITATIF ................................ 111
8.4 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS ................................................. 114
8.5 PLAN RISK RESPONSES............................................................................... 116
8.6 CONTROL RISKS ......................................................................................... 118
BAB 9 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ............................... 122
9.1 RENCANA PENGELOLAAN PENGADAAN ..................................................... 122
9.2 PERILAKU PENGADAAN .............................................................................. 125
9.3 CONTROL PROCUREMENTS ......................................................................... 129
9.4 CLOSE PROCUREMENTS .............................................................................. 132
BAB 10 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ............................. 134
10.1 MENGIDENTIFIKASI STAKEHOLDER .......................................................... 134
10.2 RENCANA MANAJEMEN STAKEHOLDER .................................................... 136
10.3 MANAGE STAKEHOLDER ENGAGEMENT.................................................... 138
10.4 CONTROL STAKEHOLDER ENGAGEMENT .................................................. 140
4
5
BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
Manajemen Integrasi Proyek mencakup proses dan kegiatan untuk

mengidentifikasi, menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan
mengkoordinasikan berbagai proses dan kegiatan manajemen proyek. Sifat
integratif proyek dan manajemen proyek dapat dipahami dari tipe performa kegiatan
yang lain dalam menyelesaikan proyek. Berikut adalah contoh beberapa kegiatan
yang dilakukan oleh tim manajemen proyek :
• Mengembangkan, review, menganalisis, dan memahami ruang
lingkup. Ini termasuk proyek dan persyaratan terhadap produk, kriteria,
asumsi, kendala, dan pengaruh lain yang berkaitan dengan proyek, dan
bagaimana masing-masing akan dikelola atau dibahas dalam proyek.
• Mengubah informasi proyek yang telah dikumpulkan ke dalam rencana
manajemen proyek menggunakan pendekatan yang terstruktur.
• Melakukan kegiatan untuk menghasilkan proyek yang diinginkan.
• Mengukur dan memonitor kemajuan proyek dan mengambil tindakan
yang tepat untuk memenuhi tujuan proyek.
1.1 Develop Project Charter

Mengembangkan Project Charter adalah proses pengembangan sebuah
dokumen yang secara resmi mengakui keberadaan proyek dan memberikan otoritas
kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan
proyek.
Manfaat utama dari proses ini adalah proyek yang terdefinisi dengan baik
dan mengetahui batas proyek, membuat catatan sejarah formal proyek, dan
manajemen senior secara resmi menerima dan berkomitmen untuk proyek.
1.1.1 Inputs
1. Project statement of work
The project statement of work (SOW) merupakan deskripsi naratif dari produk,
jasa, atau hasil yang akan disampaikan oleh proyek.
Referensi dari SOW berasal dari:
6
- Kebutuhan Bisnis, didasarkan pada permintaan pasar, teknologi, persyaratan

hukum, peraturan pemerintah, atau pertimbangan lingkungan.
- Deskripsi ruang lingkup proyek, menjelaskan karakteristik produk, layanan
serta hasil yang akan dituju oleh proyek.
- Rencana strategis, mendokumentasikan visi strategis organisasi, tujuan, dan
sasaran dan mungkin berisi pernyataan misi tingkat tinggi.
2. Business case
Menjelaskan informasi yang dibutuhkan dari sudut pandang bisnis untuk
menjelaskan layak atau tidaknya proyek tersebut dalam hal investasi.
3. Agreements
Perjanjian dapat berupa kontrak, nota kesepahaman (MOU), perjanjian tingkat
layanan (SLA), surat perjanjian, kesepakatan verbal, email, atau perjanjian
tertulis lainnya. Biasanya, kontrak digunakan ketika sebuah proyek yang
dilakukan untuk pelanggan eksternal.
4. Enterprise environmental factors
Mengacu kepada kondisi, bukan berada di bawah kontrol tim proyek yang
dapat mempengaruhi atau menghambat proyek.
5. Organizational process assets
Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis
pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi yang bersangkutan. Aset
Proses juga mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan
informasi sejarah dari proyek. Aset proses Organisasi dapat dikelompokkan
menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan
perusahaan.
1.1.2 Tools & Techniques

1. Expert judgment
Digunakan pada seluruh teknis dan detail manajemen selama proses
berlangsung, berupa pengetahuan ataupun pelatihan yang berasal dari
konsultan, stakeholder, profesional ataupun asosiasi, Subject matter experts
(SME),dan Project management office (PMO).
2. Facilitation techniques
7
Teknik fasilitasi memiliki aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek
dan membimbing pengembangan project charter. Brainstorming, resolusi
konflik, pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama
yang digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai
kegiatan proyek.
1.1.3 Outputs
1. Project charter
Proyek charter adalah dokumen yang dikeluarkan oleh pemrakarsa proyek atau
sponsor yang secara formal menjelaskan keberadaan proyek dan memberikan
otoritas kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya organisasi
untuk kegiatan proyek
1.2 Develop Project Management Plan
Merupakan proses mendefinisikan, mempersiapkan, dan mengkoordinasikan
semua rencana perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalam rencana
manajemen proyek yang komprehensif. Manfaat utama dari proses ini adalah pusat
dokumen yang mendefinisikan dasar dari semua pekerjaan proyek. Konten
manajemen rencana proyek bervariasi tergantung pada daerah aplikasi dan
kompleksitas proyek.
1.2.1 Inputs
1.2.1.1 Project charter

Ukuran project charter bervariasi tergantung pada kompleksitas proyek dan
informasi yang diketahui pada saat pembuatannya. Minimal, piagam proyek
harus mendefinisikan batasan proyek. Manajer proyek menggunakan
project charter sebagai titik awal untuk perencanaan awal seluruh proses
initiating.
1.2.1.2 Outputs from other processes

Setiap baseline dan rencana perusahaan yang merupakan output dari proses
perencanaan lain merupakan masukan untuk proses ini. Selain itu,
perubahan pada dokumen-dokumen tersebut mungkin memerlukan update
dari project management plan.
8
1.2.1.3 Enterprise environmental factors

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop
Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen
proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen
proyek.
1.2.1.4 Organizational process assets
1.2.2.1 Expert judgment Digunakan

untuk:
- Proses untuk memenuhi kebutuhan proyek,
- Mengembangkan rincian teknis dan manajemen untuk dimasukkan
dalam rencana manajemen proyek,
- Menentukan sumber daya dan tingkat keterampilan yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan proyek,
- Menentukan tingkat manajemen konfigurasi untuk menerapkan pada
proyek,
- Menentukan dokumen mana yang akan ditujukan pada proses
perubahan kontrol, dan
- Prioritaskan pekerjaan pada proyek untuk memastikan sumber daya
proyek yang dialokasikan untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang
tepat.
1.2.2.2 Facilitation techniques

Aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek dan membimbing
pengembangan project management plan. Brainstorming, resolusi konflik,
pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama yang
digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai
kegiatan proyek.
9
1.2.3 Outputs
1.2.3.1 Project management plan

Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan
dilaksanakan, dimonitor, dan
dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana
perusahaan dan baseline dari proses perencanaan.
1.3 Direct and Manage Project Work

Merupakan proses memimpin dan melakukan pekerjaan yang ditetapkan dalam
proyek rencana pengelolaan dan menerapkan perubahan yang disetujui untuk
mencapai tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menyediakan
manajemen keseluruhan dari pekerjaan proyek.
1.3.1 Inputs

Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan
dilaksanakan, dimonitor, dan
dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana
perusahaan dan baseline dari proses perencanaan
1.3.1.2 Approved change requests

Permintaan perubahan disetujui bisa berupa tindakan korektif, tindakan
pencegahan, atau perbaikan cacat. Permintaan perubahan disetujui akan
dijadwalkan dan dilaksanakan oleh tim proyek, dan dapat berdampak area
proyek atau manajemen proyek rencana. Permintaan perubahan yang
disetujui juga dapat memodifikasi kebijakan, rencana manajemen proyek,
prosedur, biaya, atau anggaran atau merevisi jadwal.

- Pedoman dan instruksi kerja standar;
- Proses pengukuran database yang digunakan untuk mengumpulkan dan
membuat data pengukuran yang tersedia pada proses dan produk;
- Data proyek dari proyek-proyek sebelumnya
10
- Isu dan manajemen cacat yang berisi masalah sejarah dan status cacat
1.3.2.1 Expert judgment

1.3.2.2 Project management information system
Sistem informasi manajemen proyek, yang merupakan bagian dari faktor
lingkungan, menyediakan akses ke alat, seperti alat penjadwalan, sistem
otorisasi kerja, sistem manajemen konfigurasi, informasi pengumpulan dan
sistem distribusi.
1.3.2.3 Meetings
Digunakan untuk mendiskusikan dan membahas topik-topik terkait proyek
ketika mengelola proyek kerja. Peserta dalam meeting mungkin termasuk
manajer proyek, tim proyek dan stakeholder yang terlibat atau berkaitan
dengan topik yang dibahas. Meeting dapat saja membahas tentang:
• Pertukaran informasi;
• Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau
• Pengambilan keputusan.
Meeting harus dengan agenda, tujuan, dan kerangka yang jelas serta harus
tepat waktu.
1.3.3 Outputs
1.3.3.1 Deliverables
Merupakan produk yang unik dan mampu untuk menghasilkan jasa layanan
yang dibutuhkan, untuk diproduksi dalam menyelesaikan proses.
1.3.3.2 Work performance data

Merupakan pengamatan dan pengukuran yang diidentifikasi selama
kegiatan yang dilakukan
untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Contoh data kinerja termasuk

pekerjaan yang telah diselesaikan, indikator kinerja utama, langkahlangkah
kinerja teknis, memulai dan menyelesaikan tanggal jadwal kegiatan, jumlah
permintaan perubahan, jumlah cacat, biaya yang sebenarnya, dan jangka
waktu yang sebenarnya.
11
1.3.3.3 Change requests

Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau
baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan
dokumen yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari
rencana manajemen proyek.
1.3.3.4 Project management plan updates

1.3.3.5 Project documents updates Meliputi:
- Persyaratan dokumentasi,
- log Proyek (masalah, asumsi, dll),
- daftar Risiko, dan
- daftar Stakeholder.
1.4 Monitor and Control Project Work

Merupakan proses pelacakan, peninjauan, dan pelaporan kemajuan untuk
memenuhi tujuan kinerja yang ditetapkan dalam rencana manajemen proyek.
Manfaat utama dari proses ini adalah memungkinkan stakeholder untuk memahami
keadaan proyek saat ini, perkiraan langkah yang diambil, dan anggaran, jadwal, dan
ruang lingkup.
.
1.4.1 Inputs

Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek
akan dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan
mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses
perencanaan
1.4.1.2 Schedule forecasts
Merupakan perkiraan jadwal yang berasal dari progress terhadap baseline
jadwal dan perkiraan waktu estimate to complete (ETC). Perkiraan tersebut
dapat digunakan untuk menentukan apakah proyek tersebut masih dalam
rentang toleransi yang ditetapkan dan mengidentifikasi setiap permintaan
perubahan yang diperlukan.
12
1.4.1.3 Cost forecasts

Perkiraan pada penyelesaian (EAC) dapat dibandingkan dengan anggaran pada
penyelesaian (BAC) untuk melihat apakah proyek ini masih dalam toleransi
atau jika permintaan perubahan diperlukan.
1.4.1.4 Validated changes

Perubahan yang disetujui yang dihasilkan dari proses Perform Integrated
Change Control memerlukan validasi untuk memastikan bahwa perubahan itu
diterapkan dengan tepat. Perubahan yang telah divalidasi menyediakan data
yang diperlukan untuk mengkonfirmasi bahwa perubahan itu telah dieksekusi.
1.4.1.5 Work performance information

Merupakan data kinerja yang dikumpulkan dari berbagai proses pengendalian,
dianalisis dalam konteks, dan terpadu berdasarkan pada hubungan di seluruh
wilayah. Dengan demikian data kinerja kerja telah berubah menjadi informasi
kinerja. Data itu sendiri tidak dapat digunakan dalam proses pengambilan
keputusan..


1.4.2.2 Analytical techniques
Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial
berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan
hubungan mereka dengan variabel lain.
1.4.2.3 Project management information system

Merupakan bagian dari faktor lingkungan perusahaan, menyediakan akses
untuk alat otomatis, seperti penjadwalan, biaya, dan alat-alat resourcing,
indikator kinerja, database, proyek catatan, dan keuangan yang digunakan
selama proses Monitor and Control Project Work process.
1.4.2.4 Meetings
13
1.4.3 Outputs

Sebagai hasil dari membandingkan yang direncanakan untuk hasil aktual,
permintaan perubahan mungkin dikeluarkan untuk memperluas,
menyesuaikan, atau mengurangi ruang lingkup proyek, lingkup produk, atau
persyaratan kualitas dan jadwal atau biaya baseline. Perubahan permintaan
mungkin memerlukan pengumpulan dan dokumentasi persyaratan baru.
Perubahan dapat berdampak pada manajemen proyek rencana, dokumen
proyek, atau produk kiriman.
1.4.3.2 Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja
disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan,
tindakan, atau kesadaran. Informasi proyek mungkin dikomunikasikan secara
lisan dari orang ke orang.

Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project
Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan.
1.4.3.4 Project documents updates

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue.
.
1.5 Perform Integrated Change Control
1.5.1 Inputs
Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan dilaksanakan,
dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan
semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan
1.5.1.2 Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja
disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan,
14
tindakan, atau kesadaran. Informasi proyek mungkin dikomunikasikan secara

lisan dari orang ke orang.

Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau
baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan dokumen
yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari rencana
manajemen proyek.

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop
Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen
proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen proyek.

perusahaan.

1.5.2.2 Meetings
15

tepat waktu.
1.5.2.3 Change control tools

Untuk memudahkan konfigurasi dan perubahan manajemen, alat manual atau
otomatis dapat digunakan. Alat yang ditemukan harus didasarkan pada
kebutuhan stakeholder proyek termasuk organisasi dan lingkungan
pertimbangan dan / atau kendala. Alat ini digunakan untuk mengelola
permintaan dan keputusan yang dihasilkan.
1.5.3 Outputs

Perubahan permintaan diproses sesuai dengan sistem kontrol perubahan oleh
manajer proyek atau oleh anggota tim yang ditugaskan. Permintaan perubahan
disetujui akan dilaksanakan melalui proses Direct and Manage Project Work.
Disposisi dari semua permintaan perubahan, disetujui atau tidak, akan
diperbarui dalam log perubahan sebagai bagian dari update ke dokumen
proyek.
1.5.3.2 Change log

Log perubahan digunakan untuk mendokumentasikan perubahan yang terjadi
selama proyek. Perubahan ini dampaknya ke proyek dari segi waktu, biaya,
dan risiko, dikomunikasikan kepada para stakeholder yang tepat.

Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project
Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan.

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue.
1.6 Close Project or Phase
16
1.6.1 Inputs

Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan dilaksanakan,
dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan
semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan
1.6.1.2 Accepted deliverables

Termasuk spesifikasi produk disetujui, pengiriman penerimaan, dan dokumen
prestasi kerja. Kiriman sebagian atau interim juga dapat dimasukkan untuk
proyek yang bertahap atau proyek yang dibatalkan.

perusahaan.

1.6.2.2 Analytical techniques

Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial
berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan
hubungan mereka dengan variabel lain.
1.6.2.3 Meetings
17
tepat waktu.
1.6.3 Outputs
1.6.3.1 Final product, service, or result transition

Output ini mengacu pada transisi dari produk akhir, layanan, atau hasil bahwa
proyek diberi wewenang untuk memproduksi.
1.6.3.2 Organizational process assets updates Meliputi:

- File Proyek: Dokumentasi yang dihasilkan dari kegiatan-kegiatan proyek,
misalnya, rencana manajemen proyek, biaya, jadwal, dan proyek; daftar risiko
dan register lainnya; manajemen perubahan dokumentasi; perencanaan tindakan
tanggap risiko; dan dampak risiko.
- Dokumen Proyek atau penutupan fase dokumen-proyek, yang terdiri dari
dokumentasi formal yang menunjukkan penyelesaian proyek, memastikan
bahwa semua proyek persyaratan selesai sebelum menyelesaikan penutupan
proyek. Jika proyek ini dihentikan
sebelum penyelesaian, dokumentasi resmi menunjukkan mengapa proyek ini

dihentikan dan meresmikan prosedur untuk transfer kiriman selesai dan belum
selesai dari proyek yang dibatalkan.
- Historical information dan lessons learned ditransfer ke pelajaran pengetahuan
dasar untuk digunakan oleh proyek-proyek masa depan. Hal ini dapat mencakup
informasi tentang masalah dan risiko serta teknik bekerja dengan baik yang
dapat diterapkan untuk proyek-proyek selanjutnya.
18
BAB 2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Manajemen Ruang Lingkup Proyek mencakup proses-proses yang
diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan
yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan
pekerjaan proyek dengan sukses. Mengelola ruang lingkup proyek berkaitan dengan
mendefinisikan dan mengendalikan apa yang dapat dan tidak masuk dalam kategori
pekerjaan proyek..
Dalam konteks proyek, istilah ruang lingkup dapat merujuk ke beberapa
hal berikut:
• Lingkup Produk. Fitur dan fungsi yang menjadi ciri produk, jasa, atau hasil;
dan / atau
• Lingkup Proyek. Pekerjaan yang dilakukan untuk memberikan produk, jasa,
atau hasil dengan fitur-fitur dan fungsi tertentu. Jangka ruang lingkup proyek
kadang-kadang dipandang sebagai termasuk lingkup produk.
2.1 Manajemen Ruang Lingkup Perencanaan

Manajemen Lingkup Rencana adalah proses menciptakan manajemen
ruang lingkup rencana yang mendokumentasikan bagaimana lingkup proyek akan
didefinisikan, divalidasi, dan dikendalikan. Manfaat utama dari proses ini adalah
menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana ruang lingkup akan dikelola
sepanjang proyek.
2.1.1 Inputs
2.1.1.1 Rencana Manajemen Proyek

Rencana anak perusahaan menyetujui rencana manajemen proyek yang
digunakan untuk membuat perencanaan pengelolaan lingkup dan pengaruh
pendekatan yang diambil untuk perencanaan lingkup dan mengelola ruang lingkup
proyek.
2.1.1.2 Proyek Charter

Proyek charter digunakan untuk menyediakan konteks proyek diperlukan
untuk merencanakan ruang lingkup proses manajemen
19
2.1.1.3 Faktor Lingkungan Perusahaan

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Rencana
Pengelolaan Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• budaya Organisasi,
• Infrastruktur,
• administrasi Personil, dan Kondisi pasar.
2.1.1.4 Organisasi Aset Proses

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Pengelolaan
Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• Kebijakan dan prosedur, serta
• Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan.
2.1.2.1 Ahli Penghakiman

Penilaian ahli mengacu pada masukan yang diterima dari pihak berilmu
dan berpengalaman.
2.1.2.2 Pertemuan
Tim proyek dapat menghadiri pertemuan proyek untuk mengembangkan
rencana manajemen ruang lingkup
2.1.3 Output
2.1.3.1 Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup

Rencana pengelolaan lingkup adalah komponen dari proyek atau
manajemen program rencana yang menggambarkan
bagaimana lingkup akan didefinisikan, dikembangkan, dipantau, dikendalikan,
dan diverifikasi.
2.1.3.2 Persyaratan Rencana Pengelolaan
20
Komponen persyaratan rencana pengelolaan dapat mencakup, tetapi tidak

terbatas pada:
• Bagaimana kegiatan yang diperlukan akan direncanakan, dilacak, dan

dilaporkan;
• kegiatan pengelolaan konfigurasi seperti: bagaimana perubahan produk akan
dimulai, bagaimana dampak akan dianalisis, bagaimana mereka akan
ditelusuri, dilacak, dan melaporkan, serta tingkat otorisasi diperlukan untuk
menyetujui perubahan ini;
• Kebutuhan Proses prioritas;
• metrik Produk yang akan digunakan dan alasan untuk menggunakannya; dan
• Struktur Lacak untuk mencerminkan kebutuhan atribut yang akan ditangkap
pada hal yang dapat dilacak
2.2 Mengumpulkan Kebutuhan

Kumpulkan Persyaratan adalah proses penentuan, mendokumentasikan,
dan mengelola kebutuhan stakeholder dan persyaratan untuk memenuhi tujuan
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan dasar untuk
mendefinisikan dan mengelola ruang lingkup proyek termasuk lingkup produk.
Masukan, alat dan teknik, dan output dari proses ini digambarkan pada Gambar 5-
4. Gambar 5-5 menggambarkan diagram aliran data dari proses.
2.2.1 Inputs
2.2.1.1 Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup

Rencana pengelolaan lingkup memberikan kejelasan tentang bagaimana
tim proyek akan menentukan tipe pekerjaan seperti apa yang dibutuhkan untuk
proyek tersebut.
2.2.1.2 Rencana Pengelolaan kebutuhan
21
Rencana manajemen kebutuhan memberikan proses yang akan digunakan

selama proses mengumpulkan keperluan untuk mendefinisikan
dan mendokumentasikan kebutuhan stakeholder.
2.2.1.3 Rencana Pengelolaan Stakeholder

Rencana pengelolaan pemangku kepentingan digunakan
untuk memahami kebutuhan komunikasi pemangku kepentingan
dan tingkat keterlibatan pemangku kepentingan untuk menilai dan beradaptasi
dengan tingkat partisipasi stakeholder dalam kegiatan perngadaan.

Proyek charter digunakan untuk menyediakan deskripsi tingkat tinggi dari
produk, jasa, atau hasil dari proyek sehingga keperluan secara rinci dapat
dikembangkan.
2.2.1.5 Daftar Stakeholder

Daftar Stakeholder digunakan untuk mengidentifikasi para pemangku
kepentingan yang dapat memberikan informasi mengenai kebutuhan.
2.2.2.1 Wawancara
Wawancara adalah pendekatan formal atau informal untuk memperoleh
informasi dari para pemangku kepentingan dengan berbicara kepada mereka secara
langsung. Hal ini biasanya dilakukan dengan mengajukan pertanyaan yang
disiapkan dan spontan serta merekam tanggapan yang diberikan.
2.2.2.2 Kelompok Fokus

Kelompok fokus mempertemukan para pemangku kepentingan untuk
mempelajari tentang harapan mereka dan sikap mereka tentang usulan yang
dimungkinkan pada produk, jasa, atau hasil.
22
2.2.2.3 Pabrik yang difasilitasi

Pabrik yang difasilitasi adalah sesi terfokus yang membawa pihak terkait
untuk menetapkan persyaratan produk.
2.2.2.4 teknik kreativitas Grup

Beberapa kegiatan kelompok dapat diatur untuk mengidentifikasi proyek
dan persyaratan produk. Beberapa kelompok teknik
kreativitas yang dapatdigunakan adalah: Brainstorming teknik kelompok
nominal. Ide / mind mapping. diagram afinitas Analisis keputusan multikriteria.
2.2.2.5 Kelompok teknik-Membuat keputusan

Teknik pengambilan keputusan kelompok adalah proses penilaian
memiliki beberapa alternatif dengan yang diharapkan hasil dalam bentuk tindakan
masa depan. Teknik ini dapat digunakan untuk menghasilkan,
mengklasifikasikan,dan memprioritaskan produk persyaratan. Ada berbagai metode
untuk mencapai keputusan kelompok, seperti:
• kebulatan suara.
• mayoritas
• Pluralitas.
• kediktatoran
2.2.2.6 Kuesioner dan Survei

Kuesioner dan survei adalah suatu set pertanyaan tertulis yang dirancang
untuk mengumpulkan informasi secara cepat dari Sebagian besar responden.
2.2.2.7 Pengamatan
Pengamatan merupakan cara melihat langsung
individu dalam lingkungan mereka dan bagaimana mereka melakukan
pekerjaannya atau melaksanakan proses tersebut.
2.2.2.8 Bentuk Dasar
23
Membuat prototip adalah metode untuk memperoleh umpan balik awal

persyaratan dengan menyediakan model kerja produk yang diharapkan sebelum
benar-benar menjadi bangunan.
2.2.2.9 Benchmarking
Benchmarking merupakan perbandingan antara praktik aktual dengan
yang direncanakan, seperti proses dan operasi.
2.2.2.10 Diagram konteks

Diagram konteks adalah contoh dari model lingkup.
2.2.2.11 Analisis dokumen

Analisis dokumen digunakan untuk memperoleh kebutuhan dengan
menganalisa dokumentasi yang ada dan mengidentifikasi informasi
yang relevan dengan kebutuhan.
2.2.3 Outputs
2.2.3.1 Kebutuhan dokumentasi

Persyaratan dokumentasi menjelaskan bagaimana kebutuhan individu
memenuhi kebutuhan bisnis untuk proyek tersebut. Persyaratan dapat mulai pada
tingkat tinggi dan menjadi semakin lebih rinci lebih lanjut tentang kebutuhan yang
diketahui.
2.2.3.2 Matriks kebutuhan yang dapat dilacak

adalah grid yang menghubungkan kebutuhan produk dari asal mereka ke
penerima yang memuaskan mereka.
24
2.3 Menentukan Lingkup

Menentukan Lingkup adalah proses mengembangkan penjelasan rinci
tentang proyek dan produk. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu
menggambarkan proyek, jasa, atau batas hasil dengan mendefinisikan kebutuhan
apa saja yang diperlukan dari ruang lingkup proyek.
2.3.1 Inputs
2.3.1.1 Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup rencana pengelolaan lingkup adalah

komponen dari rencana manajemen proyek yang digunakan untuk menetapkan
kegiatan untuk mengembangkan, memantau, dan mengendalikan ruang lingkup
proyek.
2.3.1.2 Proyek charter

Proyek charter memberikan deskripsi proyek tingkat tinggi dan
karakteristik produk. Hal ini juga berisi persyaratan persetujuan proyek.
2.3.1.3 Kebutuhan dokumentasi

Dokumentasi ini akan digunakan untuk memilih persyaratan yang akan
disertakan dalam proyek.
2.3.1.4 Aset Proses organisasi

Aset proses organisasi dapat mempengaruhi bagaimana ruang lingkup
didefinisikan. Contohnya termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Kebijakan, prosedur, dan template untuk pernyataan lingkup proyek;
• Proyek file dari proyek-proyek sebelumnya; dan
• Pelajaran dari fase atau proyek-proyek sebelumnya.

Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang
dibutuhkan untuk mengembangkan pernyataan lingkup proyek.
seperti penilaian dan keahlian yang diterapkan untuk setiap detail teknis.
25
2.3.2.2 Analisis Produk

Untuk proyek-proyek yang memiliki produk yang dapat diantar, bukan
merupakan jasa atau hasil, analisis produk dapat menjadi alat yang efektif.
2.3.2.3 Alternatif Generasi

Alternatif generasi adalah teknik yang digunakan untuk mengembangkan
banyak pilihan potensial untuk mengidentifikasi pendekatan yang berbeda untuk
pengeksekusian dan melakukan pekerjaan proyek
2.3.2.4 pabrik yang difasilitasi

Partisipasi pemain kunci dengan berbagai harapan dan / atau bidang
keahlian dalam sesi kerja intensif ini membantu untuk mencapai pemahaman lintas-
fungsional dan umum dari tujuan proyek dan batas-batasnya.
2.3.3 Outputs
2.3.3.1 Pernyataan Cakupan Proyek

Pernyataan lingkup proyek adalah deskripsi dari ruang lingkup proyek,
penyerahan utama, asumsi, dan kendala.
2.3.3.2 Dokumen Proyek update

Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas
pada:
• Daftar Stakeholder,
• Kebutuhan dokumentasi, dan
• Matrix.kebutuhan yang dapat dilacak
2.4 Create WBS

Membuat WBS adalah proses pengelompokan deliverable proyek dan
pekerjaan proyek menjadi lebih kecil, menjadi komponen yang lebih mudah
26
dikelola. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan visi
terstruktur dari apa yang akan disampaikan. WBS adalah dekomposisi hierarki dari
total lingkup pekerjaan yang harus dilakukan oleh tim proyek untuk mencapai
tujuan proyek dan membuat deliverable yang diperlukan. WBS mengatur dan
mendefinisikan total lingkup proyek, dan merupakan pekerjaan yang ditentukan
dalam menyetujui pernyataan lingkup proyek saat ini.
Pekerjaan yang direncanakan terdiri dari komponen WBS dalam tingkat
terendah, yang disebut paket pekerjaan. Sebuah paket pekerjaan dapat digunakan
untuk kelompok kegiatan di mana pekerjaan dijadwalkan dan diperkirakan,
dipantau, dan dikontrol. Dalam konteks WBS, kerja mengacu pada produk kerja
atau deliverable yang merupakan hasil dari kegiatan dan bukan kegiatan itu sendiri.
I. Inputs
1. Scope management plan
Menentukan cara membuat WBS dari rinci project scope statement dan
bagaimana WBS akan dipertahankan dan disetujui.
2. Project scope statement
Menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan dan pekerjaan yang
dikecualikan. Termasuk juga daftar dan penjelasan pembatasan internal atau
eksternal tertentu atau keterbatasan yang mungkin mempengaruhi
pelaksanaan proyek.
3. Requirements documentation
Detil persyaratan dokumentasi sangat penting untuk memahami apa yang
perlu untuk diproduksi sebagai hasil dari proyek dan apa yang perlu
dilakukan untuk memberikan proyek dan produk akhir.
4. Enterprise environmental factors
Standar industri-spesifik WBS, relevan dengan sifat proyek, dapat melayani
sebagai sumber referensi eksternal untuk penciptaan WBS.
5. Organizational process assets Meliputi:

• Kebijakan, prosedur, dan template untuk WBS; • Proyek file
dari proyek-proyek sebelumnya; dan
• Pelajaran dari proyek-proyek sebelumnya.
27
II. Tools & Techniques

1. Decomposition
Merupakan teknik yang digunakan untuk membagi project scope dan
project deliverables ke bagian yang lebih kecil, bagian lebih mudah
dikelola. Paket pekerjaan pekerjaan yang merupakan tingkat terendah dari
WBS serta biaya dan durasi dapat diperkirakan dan dikelola. Tingkat
dekomposisi sering dipandu oleh tingkat kontrol yang diperlukan untuk
secara efektif mengelola proyek. Tingkat detail untuk paket pekerjaan akan
bervariasi dengan ukuran dan kompleksitas proyek. Dekomposisi dari total
pekerjaan proyek menjadi paket pekerjaan umumnya melibatkan kegiatan
sebagai berikut:
• Mengidentifikasi dan menganalisis hasil dan kerja yang terkait;
• Penataan dan mengatur WBS;
• Membagi tingkat WBS atas ke dalam komponen rinci tingkat bawah;
• Mengembangkan dan menetapkan kode identifikasi untuk komponen
WBS; dan
• Memverifikasi bahwa tingkat dekomposisi dari deliverable sesuai.
2. Expert judgment
Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang
dibutuhkan untuk menguraikan deliverable proyek menjadi bagian-bagian
yang lebih kecil untuk menciptakan WBS yang efektif. Keahlian tersebut
diterapkan untuk rincian teknis lingkup proyek dan digunakan untuk
menyelesaikan perbedaan pendapat tentang cara untuk membagi ruang
lingkup keseluruhan proyek.
Tingkat keahlian disediakan oleh setiap kelompok atau individu dengan
pelatihan yang relevan, pengetahuan, atau pengalaman dengan proyek
serupa atau area bisnis. Penilaian ahli juga bisa datang dalam bentuk
template standar yang memberikan panduan tentang cara efektif membagi
deliverable secara umum. Manajer proyek, bekerja sama dengan tim proyek,
kemudian menentukan dekomposisi akhir proyek lingkup ke dalam paket
pekerjaan diskrit yang akan digunakan untuk secara efektif mengelola
pekerjaan proyek.
28
III. Outputs
1. Scope baseline
Merupakan versi menyetujui pernyataan ruang lingkup, struktur rincian
kerja (WBS), dan yang terkait kamus WBS, yang dapat diubah hanya
melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar
untuk perbandingan. Ini adalah komponen dari rencana manajemen proyek.
2. Project documents updates
Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi persyaratan dokumentasi,
yang mungkin perlu diperbarui untuk menyertakan perubahan yang
disetujui. Jika permintaan perubahan disetujui hasil dari proses pembuatan
WBS, maka persyaratan dokumentasi mungkin perlu diperbarui untuk
menyertakan perubahan yang disetujui.
2.5 Validate Scope

Validasi Lingkup adalah proses meresmikan penerimaan deliverable proyek
selesai. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia membawa objektivitas
untuk proses penerimaan dan meningkatkan kemungkinan produk akhir,
layanan, atau hasil penerimaan oleh memvalidasi setiap deliverable.
Kiriman diverifikasi diperoleh dari proses Quality Control yang terakhir
dengan pelanggan atau sponsor untuk memastikan bahwa mereka selesai
memuaskan dan telah menerima penerimaan formal dari kiriman oleh
pelanggan atau sponsor. Dalam proses ini, output yang diperoleh sebagai hasil
dari proses perencanaan di Proyek Ruang Lingkup Manajemen Pengetahuan
Area, seperti dokumentasi persyaratan atau baseline ruang lingkup, serta
pekerjaan data kinerja diperoleh dari proses Eksekusi di Wilayah Pengetahuan
lain, merupakan dasar untuk melakukan validasi dan penerimaan akhir.
The Validasi Proses Lingkup berbeda dari proses Quality Control di bahwa
mantan terutama berkaitan dengan penerimaan kiriman, sementara kontrol
kualitas terutama berkaitan dengan kebenaran dari kiriman dan memenuhi
persyaratan mutu yang ditetapkan untuk kiriman. Quality Control umumnya
dilakukan sebelum Validasi Lingkup, meskipun dua proses dapat dilakukan
secara paralel.
29
I. Inputs
1. Project management plan
Rencana manajemen proyek berisi rencana pengelolaan ruang lingkup dan
lingkup dasar. Rencana pengelolaan lingkup menentukan penerimaan
bagaimana formal deliverable proyek selesai akan diperoleh. Ruang lingkup
baseline meliputi disetujui versi pernyataan ruang lingkup, struktur rincian
kerja (WBS), dan yang terkait WBS kamus, yang dapat berubah hanya
melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar
untuk perbandingan.
Persyaratan dokumentasi daftar semua proyek, produk, dan jenis-jenis
persyaratan untuk proyek dan produk, bersama dengan kriteria penerimaan
mereka.
3. Requirements traceability matrix
Persyaratan traceability matrix link persyaratan ke asal dan jejak mereka
mereka di seluruh siklus hidup proyek.
4. Verified deliverables
Kiriman diverifikasi adalah deliverable proyek yang selesai dan diperiksa
untuk kebenaran melalui proses Quality Control.
5. Work performance data
Data kinerja dapat mencakup tingkat kepatuhan dengan persyaratan, jumlah
ketidaksesuaian, tingkat keparahan dari ketidaksesuaian, atau jumlah siklus
validasi dilakukan dalam periode waktu.

1. Inspection
Pemeriksaan meliputi kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan
memvalidasi untuk menentukan apakah pekerjaan dan kiriman memenuhi
persyaratan dan kriteria penerimaan produk. Pemeriksaan kadang-kadang
disebut ulasan, review produk, audit, dan walkthrough. Di beberapa daerah
aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki unik dan makna khusus.
2. Group decision-making techniques
30
Teknik ini digunakan untuk mencapai kesimpulan ketika validasi dilakukan

oleh tim proyek dan stakeholder lainnya.
III. Outputs
1. Accepted deliverables
Deliverables yang memenuhi kriteria penerimaan secara resmi
ditandatangani dan disetujui oleh pelanggan atau sponsor. Dokumentasi
formal yang diterima dari pelanggan atau sponsor mengakui penerimaan
pemangku kepentingan formal deliverable proyek diteruskan ke penutupan
proyek.
2. Change requests
Kiriman selesai yang belum diterima secara resmi didokumentasikan,
bersama dengan alasan untuk non penerimaan tersebut kiriman. Mereka
kiriman mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk perbaikan
cacat. Permintaan perubahan diproses untuk diperiksa dan disposisi melalui
Lakukan proses Integrated Change Control.
3. Work performance information
Informasi kinerja mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti
yang Penyerahan sudah mulai, kemajuan mereka, yang kiriman sudah
selesai, atau yang telah diterima.
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses Lingkup
Validasi mencakup dokumen yang menentukan produk atau laporan status
pada penyelesaian produk. Dokumen proyek diverifikasi mungkin
memerlukan persetujuan dari pelanggan atau sponsor dalam bentuk tanda
tangan.
2.6 Control Scope

I. Inputs
1. Project management plan
Informasi berikut dari rencana manajemen proyek digunakan untuk
mengontrol lingkup:
31
• Cakupan dasar. Ruang lingkup awal dibandingkan dengan hasil

aktual untuk menentukan apakah perubahan, perbaikan tindakan, atau
tindakan preventif diperlukan.
• Rencana pengelolaan Lingkup. Bagian dari rencana pengelolaan
lingkup menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan dipantau dan
dikendalikan.
• Rencana Manajemen perubahan. Rencana manajemen perubahan
mendefinisikan proses untuk mengelola perubahan pada proyek.
• Rencana pengelolaan konfigurasi. Rencana manajemen konfigurasi
mendefinisikan barang-barang yang dikonfigurasi, barang-barang yang
memerlukan pengendalian perubahan formal, dan proses untuk
mengendalikan perubahan barang tersebut.
• Rencana pengelolaan Persyaratan. Rencana ini merupakan bagian
dari rencana manajemen proyek dan menjelaskan bagaimana persyaratan
proyek akan dianalisis, didokumentasikan, dan dikelola.
Persyaratan harus jelas (terukur dan dapat diuji), dapat dilacak, lengkap,
konsisten, dan dapat diterima oleh pemangku kepentingan utama.
Persyaratan yang terdokumentasi dengan baik membuatnya lebih mudah
untuk mendeteksi setiap penyimpangan dalam lingkup yang disepakati
untuk proyek atau produk.
3. Requirements traceability matrix
Persyaratan traceability matrix membantu untuk mendeteksi dampak
perubahan atau penyimpangan dari dasar lingkup pada tujuan proyek.
4. Work performance data
Data kinerja dapat mencakup jumlah permintaan perubahan diterima,
jumlah permintaan diterima atau jumlah kiriman selesai, dll
5. Organizational process assets
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lingkup Kontrol
termasuk:
• Ada lingkup formal dan informal, kebijakan yang berhubungan dengan
kontrol, prosedur, pedoman; dan
32
• Metode Pemantauan dan pelaporan dan template yang akan digunakan.

1. Variance analysis
Analisis varians adalah teknik untuk menentukan penyebab dan tingkat
perbedaan antara baseline dan kinerja aktual. Pengukuran kinerja proyek
digunakan untuk menilai besarnya variasi dari original lingkup dasar.
Aspek-aspek penting dari kontrol lingkup proyek termasuk menentukan
penyebab dan tingkat varians relatif terhadap baseline lingkup dan
memutuskan apakah tindakan korektif atau preventif diperlukan.
III. Outputs
1. Work performance information
Informasi kinerja yang dihasilkan mencakup informasi berkorelasi dan
kontekstual tentang bagaimana proyek lingkup adalah melakukan
dibandingkan dengan baseline lingkup. Hal ini dapat mencakup kategori
perubahan yang diterima, diidentifikasi varians lingkup dan penyebabnya,
bagaimana mereka mempengaruhi jadwal atau biaya, dan perkiraan dari
ruang lingkup masa depan kinerja. Informasi ini memberikan dasar untuk
membuat keputusan lingkup.
2. Change requests
Analisis kinerja lingkup dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke
dasar ruang lingkup atau komponen lain dari rencana manajemen proyek.
Perubahan permintaan dapat mencakup tindakan preventif atau korektif,

perbaikan cacat, atau permintaan tambahan. Perubahan permintaan diproses
untuk diperiksa dan disposisi sesuai dengan Proses Change Control
Terpadu.
3. Project management plan updates
Update rencana pengelolaan proyek termasuk:
• Cakupan baseline Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki
efek pada ruang lingkup proyek, maka pernyataan ruang lingkup, WBS,
dan kamus WBS direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan
disetujui perubahan melalui proses Lakukan Change Control Terpadu.
33
• Lainnya Dasar Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki

efek pada proyek selain lingkup proyek, maka biaya awal dan jadwal yang
sesuai baseline direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan
perubahan disetujui.
Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi:
• Persyaratan dokumentasi, dan
• Persyaratan traceability matrix.
5. Organizational process assets updates
Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi:
• Penyebab varians,
• Tindakan korektif yang dipilih dan alasan, dan
• Jenis lain dari pelajaran dari kontrol lingkup proyek.
BAB 3 PROJECT TIME MANAGEMENT
Manajemen Waktu Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk

mengelola dan menyelesaikan pekerjaa proyek secara tepat waktu. Pada beberapa
proyek, terutama proyek yang memiliki lingkup lebih kecil, kegiatan
mendefinisikan, kegiatan mengurutkan, memperkirakan sumber aktivitas,
memperkirakan durasi aktivitas, dan mengembangkan model jadwal yang saling
berkaitan erat dipandang sebagai satu proses yang dapat dilakukan oleh seseorang
selama periode yang relatif singkat.
3.1 Manajemen Perencanaan Jadwal

Proyek Manajemen Waktu mencakup proses-proses yang diperlukan untuk
mengelola dan menyelesaikan proyek dengan tepat
waktu.
1.1.2 Inputs
1.1.2.1 Manajemen Perencanaan Proyek Meliputi :
34
• Dasar lingkup kerja. Lingkup dasar mencakup pernyataan ruang lingkup

proyek dan struktur rincian kerja (WBS) Rincian digunakan untuk kegiatan
mendefinisikan, estimasi durasi, dan pengelolaan jadwal; dan
• Informasi lainnya. Penjadwalan lain yang terkait dengan keputusan biaya,
risiko, dan komunikasi lainnya dari pengelolaan rencana proyek yang
digunakan untuk mengembangkan jadwal.
1.1.2.2 Priject Charter

Proyek charter didefinisikan sebagai ringkasan jadwal dan persyaratan
persetujuan proyek yang akan mempengaruhi pengelolaan jadwal proyek.
1.1.2.3 Faktor Lingkungan Perusahaan meliputi :

• organisasi budaya dan struktur dpat berpengaruh pada penjadwalan;
• ketersediaan dan keterampilan Sumber Daya yang dapat mempengaruhi
perencanaan jadwal;
• Perangkat lunak manajemen proyek memberikan alat penjadwalan dan
kemungkinan alternatif untuk mengelola jadwal;
• Diterbitkan informasi komersial, seperti informasi produktivitas sumber
daya, sering tersedia dari database komersial yang melacak; dan Organisasi
sistem otorisasi kerja.
1.1.2.4 Oganisasi Proses Aset Meliputi :

• Pemantauan dan pelaporan alat yang akan digunakan;
• Informasi historis;
• Alat kontrol jadwal;
• Pengadaan kebijakan formal dan informal tentang kontrol jadwal yang
berkaitan dengan prosedur, dan pedoman;
• Template;
• Pedoman penutupan proyek;
• Prosedur Perubahan kontrol; dan
• prosedur pengendalian risiko termasuk kategori risiko, definisi probabilitas
dan dampak, dan probabilitas dan matriks dampak.
35

1.1.3.1 Penilaian para Ahli
Penilaian ahli, dipandu oleh informasi historis, memberikan pemahaman
yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek
serupa sebelumnya.
1.1.3.2 Analisis Teknis

Proses Manajemen Rencana Jadwal melibatkan pemilihan pilihan strategis
untuk memperkirakan dan menjadwalkan proyek seperti: penjadwalan metodologi,
alat penjadwalan dan teknik, memperkirakan pendekatan, format, dan perangkat
lunak manajemen proyek
1.1.3.3 Rapat
Peserta pertemuan ini termasuk manajer proyek, sponsor proyek, anggota
tim proyek yang dipilih, yang dipilih pemangku kepentingan, siapa pun dengan
tanggung jawab untuk merencanakan jadwal atau eksekusi, dan lain-lain,
1.1.4 Outputs
1.1.4.1 Manajemen Jadwal Rencana
Sebuah komponen dari rencana manajemen proyek yang menetapkan
kriteria dan kegiatan untuk mengembangkan, pemantauan, dan pengendalian
jadwal.
3.2 Mendefinisikn Aktifitas

Menentukan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan
mendokumentasikan tindakan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan
deliverable proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah untuk memecah paket
pekerjaan dalam kegiatan yang memberikan dasar untuk memperkirakan,
penjadwalan, pelaksanaan, monitoring, dan pengendalian pekerjaan proyek.
1.1.5 Inputs
1.1.5.1 Manajemen Jadwal Rencana
36
Input utama dari rencana pengelolaan jadwal adalah tingkat yang

ditentukan pada detail yang kemudian diperlukan untuk mengelola pekerjaan.
1.1.5.2 Cakupan baseline

Proyek WBS, penyerahan, kendala, dan asumsi yang didokumentasikan
dalam lingkup dasar dianggap eksplisit pada saat mendefinisikan kegiatan.
1.1.5.3 Faktor Lingkungan Perusahaan meliputi:

• budaya dan struktur organisasi,
• Diterbitkan informasi komersial dari database komersial, dan sistem
informasi manajemen proyek (PMIS).
1.1.5.4 Organisasi Proses Aset meliuti:

• Pelajaran basis pengetahuan yang berisi informasi historis mengenai daftar
kegiatan yang digunakan oleh proyek sebelumnya yang serupa,
• proses distandarisasi,
• Template yang berisi daftar kegiatan standar atau sebagian dari daftar
kegiatan dari proyek sebelumnya, dan
• Pengadaan kebijakan kegiatan formal dan informal terkait perencanaan,
prosedur, dan pedoman, seperti metodologi penjadwalan, yang dianggap
dalam mengembangkan definisi kegiatan.

1.1.6.1 Dekomposisi
Dekomposisi adalah teknik yang digunakan untuk membagi lingkupan
proyek menjadi lebih kecil dan lebih mudah dikelola.
1.1.6.2 Perencanaan Gelombang Bergulir

Perencanaan gelombang bergulir merupakan teknik perencanaan berulang
di mana pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu dekat direncanakan
secara rinci, sedangkan pekerjaan di masa depan direncanakan pada tingkat yang
lebih tinggi.
37
1.1.6.3 Penghakiman Ahli

Anggota tim proyek atau ahli lain, yang berpengalaman dan terampil
dalam mengembangkan rincian lingkup proyek, WBS, dan jadwal proyek, dapat
memberikan keahlian dalam kegiatan mendefinisikan.
1.1.7 Outputs
1.1.7.1 Daftar Kegiatan
Daftar Kegiatan adalah daftar lengkap yang mencakup semua jadwal
kegiatan yang dibutuhkan
1.1.7.2 Atribut Kegiatan

Kegiatan, berdasarkan kejadian yang penting, memiliki jangka waktu,
kegiatan yang dilakukan, dan mungkin memiliki sumber daya dan biaya yang terkait
dengan pekerjaan itu.
1.1.7.3 Daftar Kejadian Penting

Sebuah kejadian yang penting adalah titik atau peristiwa signifikan dalam
suatu proyek.
3.3 Mengurutkan Kegiatan

Urutan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan
hubungan antara kegiatan proyek.
1.1.8 Inputs
1.1.8.1 Rencana Pengelolaan Jadwal
Rencana pengelolaan jadwal mengidentifikasi metode penjadwalan dan
alat untuk digunakan pada proyek.

Daftar Kegiatan berisi semua jadwal kegiatan yang diperlukan pada
proyek.
38
Atribut Aktivitas mungkin menggambarkan urutan diperlukan atau

didefinisikannya sebuah kejadian.
1.1.8.4 . Daftar Kejadian Penting

Daftar kejadian penting mungkin telah dijadwalkan tanggal untuk kegiatan
tertentu, yang mungkin mempengaruhi cara dalam pekerjaan proyek.
1.1.8.5 Pernyataan Cakupan Proyek

Pernyataan lingkup proyek berisi deskripsi lingkup produk, yang meliputi
karakteristik produk yang dapat mempengaruhi aktivitas sequencing, seperti tata
letak fisik dan lain sebagainya.

Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Urutan
Kegiatan termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Pemerintah atau standar industri,
• sistem informasi manajemen proyek (PMIS),
• Penjadwalan alat, dan
• Sistem otorisasi perusahaan kerja.
1.1.8.7 Proses Organisasi Aset

Proses organisasi aset yang dapat mempengaruhi proses Urutan Kegiatan
termasuk, namun tidak terbatas pada: file proyek dari basis pengetahuan
perusahaan digunakan untuk metodologi penjadwalan,
ada kebijakan formal dan informal kegiatan yang berhubungan dengan
perencanaan, prosedur, dan lain sebagainya.

1.1.9.1 Metode diagram Precedence
Metode diagram Precedence (PDM) adalah teknik yang digunakan untuk
membangun model jadwal yang kegiatannya diwakili oleh node dan grafis yang
kemudian dihubungkan oleh satu atau lebih logis hubungan untuk menunjukkan
39
urutan di mana kegiatan yang akan dilakukan. Yerdapat finish to start, start to start,
finish to finish, dan start to finish.
1.1.9.2 Penentuan ketergantungan

Ketergantungan memiliki empat atribut, tapi dua dapat diterapkan pada
saat yang sama dalam mengikuti cara: dependensi eksternal wajib, dependensi
internal yang wajib, dependensi eksternal diskresioner, atau dependensi internal
yang diskresioner.
1.1.9.3 Leads dan Lags

Lead adalah jumlah waktu dimana kegiatan penggantinya dapat maju
sehubungan dengan aktivitas pendahulunya. Lag adalah jumlah waktu dimana
aktivitas pengganti akan tertunda sehubungan dengan kegiatan pendahulunya.
.
1.1.10 Outputs
1.1.10.1 Diagram jaringan Jadwal Proyek
Sebuah diagram jaringan jadwal proyek adalah representasi grafis dari
hubungan logis, juga disebut sebagai dependensi antara kegiatan jadwal proyek.
1.1.10.2 Dokumen Proyek Terbaru

pada:
• daftar kegiatan,
• Atribut kegiatan, daftar kejadian penting, dan
daftar Risiko.
3.4 Perkiraan Sumber daya Kegiatan

Perkiraan Kegiatan Sumber Daya adalah proses memperkirakan jenis dan
jumlah material, manusia sumber daya, peralatan, atau perlengkapan yang
dibutuhkan untuk melakukan setiap kegiatan.
1.1.11 Inputs
40

1.1.11.4 Kalender sumber daya
Sebuah kalender sumber daya adalah kalender yang mengidentifikasi kerja
harian dan pergeseran di mana masing-masing sumber daya tertentu tersedia.
1.1.11.5 Daftar risiko

Kejadian risiko dapat mempengaruhi pilihan sumber daya dan
ketersediaan.
1.1.11.6 .Perkiraan biaya kegiatan

Biaya sumber daya dapat mempengaruhi pilihan sumber daya.
1.1.11.7 Perusahaan Faktor Lingkungan

1.1.12 Tools & Tecniques

1.1.12.2 Analisis Alternatif
Banyak jadwal kegiatan memiliki metode alternatif prestasi. Mereka
termasuk menggunakan berbagai tingkat kemampuan sumber daya atau
keterampilan, ukuran yang berbeda atau jenis mesin, alat yang berbeda (manual vs
otomatis), dan lain sebagainya.
1.1.12.3 Diterbitkan Data Perkiraan

1.1.12.4 Metode bottom-up
Estimasi bottom-up adalah metode memperkirakan durasi proyek atau
biaya dengan menggabungkan perkiraan komponen-tingkat yang lebih rendah dari
WBS.
1.1.12.5 Software Manajemen Proyek
41
Perangkat lunak manajemen proyek, seperti perangkat

lunak penjadwalan, memiliki kemampuan untuk membantu merencanakan,
mengatur, dan mengelola kolam sumber daya dan mengembangkan estimasi
sumber daya.
1.1.13 Outputs
1.1.13.1 Kebutuhan sumber daya dalam sebuah kegiatan
Kebutuhan sumber daya kegiatan mengidentifikasi jenis dan jumlah
sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan dalam
sebuah paket pekerjaan.
1.1.13.2 Struktur Breakdown sumber daya

Struktur rincian sumber daya adalah representasi hirarkis sumber daya
berdasarkan kategori dan jenis.

pada:
• Daftar Kegiatan,
• atribut kegiatan, dan
• kalender Sumber daya.
3.5 Estimate Activity Durations

Perkiraan Kegiatan Durasi adalah proses memperkirakan jumlah periode
kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu dengan estimasi
sumber daya.
1.1.14 Inputs
1.1.14.1 Schedule management plan
Rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan metode yang digunakan dan
tingkat akurasi bersama dengan kriteria lain yang
diperlukan untuk memperkirakan durasi aktivitas termasuk siklus update
proyek.
42
1.1.14.2 Activity list

Daftar Kegiatan mengidentifikasi kegiatan yang akan membutuhkan
perkiraan durasi.
1.1.14.3 Activity attributes
Atribut aktivitas memberikan masukan data primer untuk digunakan dalam
jangka waktu yang memperkirakan diperlukan untuk setiap kegiatan dalam daftar
kegiatan.
1.1.14.4 Activity resource requirements
Diperkirakan kebutuhan sumber daya kegiatan akan berpengaruh pada
durasi aktivitas, karena tingkat mana sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan
memenuhi persyaratan akan secara signifikan mempengaruhi durasi sebagian besar
kegiatan. Misalnya, jika sumber daya tambahan atau lebih rendah-terampil
ditugaskan untuk suatu kegiatan, ada dapat dikurangi efisiensi atau produktivitas
karena meningkatnya komunikasi, pelatihan, dan kebutuhan koordinasi yang
menyebabkan perkiraan durasi yang lebih lama.
1.1.14.5 Resource calendars
Kalender sumber daya mempengaruhi durasi kegiatan jadwal karena
ketersediaan sumber daya yang spesifik, jenis sumber daya, dan sumber daya
dengan atribut tertentu. Sebagai contoh, ketika anggota staf yang ditugaskan untuk
suatu kegiatan secara penuh waktu, secara umum, anggota staf terampil dapat
diharapkan untuk menyelesaikan kegiatan tertentu dalam waktu kurang dari
anggota staf relatif kurang terampil.
1.1.14.6 Project scope statement
Asumsi dan kendala dari pernyataan lingkup
proyek yang dipertimbangkan saat memperkirakan durasi kegiatan.
1.1.14.7 Risk register
Risk register memberikan daftar risiko, bersama dengan hasil analisis
risiko dan perencanaan respon resiko.
1.1.14.8 Resource breakdown structure
Struktur rincian sumber daya menyediakan struktur hirarkis dari sumber
daya diidentifikasi oleh kategori sumber daya dan jenis sumber daya.
43
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan

Kegiatan Durasi meliputi:
• Database durasi estimasi dan data referensi lain
• Produktivitas metrik
• Informasi komersial diterbitkan
• Lokasi dari anggota tim
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan
Kegiatan Durasi meliputi:
• informasi durasi Sejarah
• kalender Proyek
• Metodologi Penjadwalan
• Pelajaran
Penilaian ahli, dipandu oleh informasi sejarah, dapat memberikan durasi
informasi perkiraan atau direkomendasikan jangka waktu aktivitas maksimum dari
proyek serupa sebelumnya. Penilaian ahli juga dapat digunakan untuk menentukan
apakah akan menggabungkan metode estimasi dan bagaimana untuk mendamaikan
perbedaan-perbedaan di antara mereka.
1.1.15.2 Analogous estimating
Estimasi analog adalah teknik untuk memperkirakan durasi atau biaya dari
suatu kegiatan atau proyek dengan menggunakan data historis dari kegiatan serupa
atau proyek. Estimasi analog menggunakan parameter dari proyek sebelumnya yang
serupa, seperti durasi, anggaran, ukuran, berat, dan kompleksitas, sebagai dasar
untuk memperkirakan parameter atau ukuran yang sama untuk proyek masa depan.
Ketika memperkirakan jangka waktu, teknik ini bergantung pada durasi sebenarnya
dari sebelumnya, proyek-proyek serupa sebagai dasar untuk memperkirakan durasi
proyek saat ini. Ini adalah pendekatan nilai estimasi gross, kadang-kadang
disesuaikan dengan perbedaan dikenal dalam kompleksitas proyek. Analog durasi
estimasi sering digunakan untuk memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah
terbatas informasi rinci tentang proyek.
44
1.1.15.3 Parametric estimating

Estimasi parametrik adalah teknik estimasi di mana sebuah algoritma yang
digunakan untuk menghitung biaya atau durasi berdasarkan data dan proyek historis
parameter. Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data
historis dan variabel lain (misalnya, rekaman persegi dalam konstruksi) untuk
menghitung perkiraan untuk parameter aktivitas, seperti biaya, anggaran, dan
durasi.
Jangka waktu kegiatan dapat secara kuantitatif ditentukan dengan
mengalikan kuantitas pekerjaan yang harus dilakukan oleh jam kerja per unit kerja.
Sebagai contoh, durasi aktivitas di proyek desain diperkirakan dengan jumlah
gambar dikalikan dengan jumlah jam kerja per gambar, atau pada instalasi kabel,
meter kabel dikalikan dengan jumlah jam kerja per meter. Misalnya, jika sumber
daya yang ditugaskan mampu menginstal 25 meter kabel per jam, durasi yang
dibutuhkan untuk menginstal 1.000 meter adalah 40 jam. (1.000 meter dibagi
dengan 25 meter per jam).
Teknik ini dapat menghasilkan tingkat akurasi yang lebih tinggi tergantung
pada kecanggihan dan data yang mendasari dibangun ke dalam model. Estimasi
waktu parametrik dapat diterapkan pada total proyek atau segmen proyek, bersama
dengan metode estimasi lainnya.
1.1.15.4 Three-point estimating
Ketepatan satu-titik perkiraan durasi aktivitas dapat ditingkatkan dengan
mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko. Konsep ini berasal dengan
evaluasi program dan review teknik (PERT). PERT menggunakan tiga perkiraan
untuk mendefinisikan berbagai perkiraan untuk durasi aktivitas ini:
• Kemungkinan besar (TM). Perkiraan ini didasarkan pada durasi kegiatan,
mengingat sumber daya mungkin ditugaskan, produktivitas mereka, harapan
yang realistis dari ketersediaan untuk kegiatan, ketergantungan pada peserta
lain, dan interupsi.
• Optimis (tO). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario kasus terbaik
untuk kegiatan tersebut.
• Pesimis (tP). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario terburuk untuk
kegiatan tersebut.
45
1.1.15.5 Group decision-making techniques

Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik
kelompok nominal, berguna untuk melibatkan anggota tim untuk meningkatkan
akurasi perkiraan dan komitmen terhadap perkiraan muncul. Dengan melibatkan
kelompok terstruktur orang yang dekat dengan pelaksanaan teknis pekerjaan dalam
proses estimasi, informasi tambahan yang diperoleh dan perkiraan yang lebih akurat
yang diperoleh. Selain itu, ketika orang-orang yang terlibat dalam proses estimasi,
komitmen mereka dalam memenuhi perkiraan kenaikan dihasilkan.
1.1.15.6 Reserve analysis
Perkiraan durasi mungkin termasuk cadangan kontingensi, kadangkadang
disebut sebagai cadangan waktu atau buffer, ke dalam jadwal proyek untuk
memperhitungkan ketidakpastian jadwal. Cadangan kontinjensi perkiraan durasi
dalam baseline jadwal, yang dialokasikan untuk risiko yang teridentifikasi yang
diterima dan yang kontingen atau mitigasi tanggapan dikembangkan. Cadangan
kontingensi yang terkait dengan "tidak diketahui diketahui," yang dapat
diperkirakan untuk memperhitungkan ini jumlah yang tidak diketahui ulang.
Cadangan kontingensi mungkin persentase durasi aktivitas diperkirakan, tetap
jumlah periode kerja, atau dapat dikembangkan dengan menggunakan metode
analisis kuantitatif seperti Monte Carlo simulasi. Cadangan kontingensi dapat
dipisahkan dari kegiatan individu dan dikumpulkan ke dalam buffer.
1.1.16 Outputs
1.1.16.1 Activity duration estimates
Perkiraan durasi aktivitas adalah penilaian kuantitatif dari jumlah
kemungkinan periode waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
Perkiraan durasi aktivitas dapat mencakup beberapa indikasi kisaran hasil yang
mungkin.
• Atribut Kegiatan
• Asumsi yang dibuat dalam mengembangkan kegiatan durasi perkiraan,
seperti tingkat keterampilan dan ketersediaan, serta sebagai dasar estimasi
untuk jangka waktu.
46
3.6 Develop Schedule

Mengembangkan Jadwal adalah proses menganalisis urutan kegiatan,
jangka waktu, kebutuhan sumber daya, dan kendala jadwal untuk menciptakan
model jadwal proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa dengan
memasukkan jadwal kegiatan, jangka waktu, sumber daya, ketersediaan sumber
daya, dan hubungan logis ke alat penjadwalan, menghasilkan model jadwal dengan
tanggal yang direncanakan untuk menyelesaikan kegiatan proyek.
1.1.17 Inputs
1.1.17.1 Schedule management plan
Rencana pengelolaan jadwal mengidentifikasi metode penjadwalan dan
alat yang digunakan untuk membuat jadwal, dan bagaimana jadwal yang harus
dihitung.
1.1.17.2 Activity list
Daftar Kegiatan mengidentifikasi kegiatan yang akan dimasukkan dalam
model jadwal.
1.1.17.3 Activity attributes
Atribut aktivitas memberikan rincian yang digunakan untuk membangun
model jadwal.
1.1.17.4 Project schedule network diagrams
Diagram jaringan jadwal proyek berisi hubungan logis dari pendahulu dan
penerus yang akan digunakan untuk menghitung jadwal.
1.1.17.5 Activity resource requirements
Kebutuhan akan sumber daya kegiatan mengidentifikasi jenis dan jumlah
sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan yang digunakan untuk
membuat model jadwal.
Kalender sumber daya berisi informasi tentang ketersediaan sumber daya
selama proyek.
1.1.17.7 Activity duration estimates
47
Perkiraan durasi aktivitas mengandung penilaian kuantitatif dari jumlah

kemungkinan periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
kegiatan yang akan digunakan untuk menghitung jadwal.
1.1.17.8 Project scope statement
Pernyataan lingkup proyek mengandung asumsi dan kendala yang dapat
mempengaruhi perkembangan jadwal proyek.
Risk register memberikan rincian semua risiko yang teridentifikasi dan
karakteristik mereka yang mempengaruhi model jadwal.
1.1.17.10 Project staff assignments
Tugas staf proyek menentukan sumber daya yang ditugaskan untuk setiap
kegiatan.
1.1.17.11 Resource breakdown structure
Struktur rincian sumber daya memberikan rincian di mana analisis sumber
daya dan pelaporan organisasi dapat dilakukan.
Faktor lingkungan perusahaan meliputi:
• Standar
• Saluran komunikasi
• Penjadwalan alat yang akan digunakan dalam
mengembangkan model jadwal.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses
Mengembangkan Jadwal meliputi, tetapi tidak terbatas pada: metodologi
penjadwalan dan kalender proyek.
1.1.18.1 Schedule network analysis
Analisis jaringan jadwal adalah teknik yang menghasilkan model jadwal
proyek. Ini mempekerjakan berbagai teknik analitis, seperti metode jalur kritis,
metode rantai kritis, what-if analisis, dan teknik optimalisasi sumber daya untuk
menghitung awal dan akhir dan menyelesaikan tanggal untuk bagian yang belum
selesai dari kegiatan proyek. Beberapa jalur jaringan mungkin memiliki titik
48
konvergensi path atau jalur divergensi yang dapat diidentifikasi dan digunakan
dalam analisis kompresi jadwal atau analisis lainnya.
1.1.18.2 Critical path method
Metode jalur kritis, yang merupakan metode yang digunakan untuk
memperkirakan durasi proyek minimum dan menentukan jumlah fleksibilitas
penjadwalan pada jalur jaringan logis dalam model jadwal. Teknik analisis jaringan
jadwal ini menghitung awal, finish lebih awal, terlambat mulai, dan tanggal selesai
terlambat untuk semua kegiatan tanpa memperhatikan batasan sumber daya dengan
melakukan analisis lulus maju dan mundur melalui jaringan jadwal, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6-18. Dalam contoh ini jalan terpanjang mencakup
kegiatan A, C, dan D, dan, karena itu, urutan ACD adalah jalur kritis. Jalur kritis
adalah urutan kegiatan yang merupakan jalan terpanjang melalui proyek, yang
menentukan kemungkinan durasi proyek terpendek. Hasil awal dan akhir tanggal
awal dan akhir tidak selalu jadwal proyek, bukan mereka menunjukkan periode
waktu di mana aktivitas dapat dijalankan, menggunakan parameter yang
dimasukkan dalam model jadwal untuk jangka aktivitas, hubungan logis, lead,
tertinggal, dan kendala lain yang dikenal. Metode jalur kritis digunakan untuk
menghitung jumlah fleksibilitas penjadwalan pada jalur jaringan logis dalam model
jadwal.
1.1.18.3 Critical chain method
Metode rantai kritis (CCM) adalah metode jadwal yang memungkinkan
tim proyek untuk menempatkan buffer pada setiap jalur jadwal proyek untuk
memperhitungkan sumber daya yang terbatas dan ketidakpastian proyek. Hal ini
dikembangkan dari pendekatan metode jalur kritis dan mempertimbangkan efek
dari alokasi sumber daya, optimalisasi sumber daya, sumber daya penyamarataan,
dan ketidakpastian durasi aktivitas pada jalur kritis ditentukan berdasarkan metode
jalur kritis. Untuk melakukannya, metode rantai kritis memperkenalkan konsep
buffer dan manajemen buffer. Metode rantai kritis menggunakan kegiatan dengan
jangka waktu yang tidak mencakup margin keamanan, hubungan logis, dan
ketersediaan sumber daya dengan buffer ditentukan secara statistik terdiri dari
margin keselamatan agregat kegiatan pada titik-titik tertentu di jalan jadwal proyek
49
untuk memperhitungkan sumber daya yang terbatas dan ketidakpastian proyek.

Jalur kritis sumber daya terbatas dikenal sebagai rantai kritis.
1.1.18.4 Resource optimization techniques
Contoh teknik optimalisasi sumber daya yang dapat digunakan untuk
mengatur model jadwal karena permintaan dan pasokan sumber daya meliputi:
• Resource leveling. Sebuah teknik di mana memulai dan menyelesaikan
tanggal disesuaikan berdasarkan keterbatasan sumber daya dengan tujuan
menyeimbangkan permintaan untuk sumber daya dengan pasokan yang
tersedia. Resource leveling dapat digunakan ketika bersama atau sumber daya
kritis diperlukan hanya tersedia pada waktu tertentu, atau dalam jumlah
terbatas, atau over-dialokasikan, seperti ketika sumber daya telah ditugaskan
untuk dua atau lebih kegiatan selama periode waktu yang sama atau untuk
menjaga sumber daya penggunaan pada tingkat yang konstan. Resource
leveling sering dapat menyebabkan jalur kritis asli untuk berubah, biasanya
meningkat.
• Sumber daya Smoothing. Sebuah teknik yang menyesuaikan kegiatan model
jadwal sedemikian rupa sehingga persyaratan untuk sumber daya pada proyek
tidak melebihi batas yang telah ditetapkan sumber daya tertentu. Dalam
smoothing sumber daya, sebagai lawan sumber daya meratakan, jalan proyek
kritis tidak berubah dan tanggal penyelesaian tidak dapat ditunda. Dengan
kata lain, kegiatan hanya dapat tertunda dalam free float dan total. Jadi
smoothing sumber daya mungkin tidak dapat mengoptimalkan semua sumber
daya.
1.1.18.5 Modeling techniques
Contoh teknik pemodelan meliputi:
• What-If Analisis Skenario. What-if analisis skenario adalah proses
mengevaluasi skenario untuk memprediksi efeknya, positif atau negatif, pada
tujuan proyek. Ini merupakan analisis dari pertanyaan, "Bagaimana jika
situasi diwakili oleh skenario 'X' yang terjadi?" Sebuah analisis jaringan
jadwal ini dilakukan dengan menggunakan jadwal untuk menghitung
skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama,
memperpanjang jangka waktu rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor
50
eksternal, seperti mogok atau perubahan dalam proses perijinan. Hasil dari
apa-jika analisis skenario dapat digunakan untuk menilai kelayakan jadwal
proyek dalam kondisi yang sulit, dan dalam mempersiapkan kontingensi dan
rencana respons untuk mengatasi atau mengurangi dampak dari situasi yang
tidak terduga.
• Simulasi. Simulasi melibatkan menghitung beberapa jangka waktu proyek
dengan set yang berbeda dari asumsi aktivitas, biasanya menggunakan
distribusi probabilitas dibangun dari perkiraan tiga titik untuk
memperhitungkan ketidakpastian. Teknik simulasi yang paling umum adalah
analisis Monte Carlo, di mana distribusi kemungkinan durasi aktivitas
didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan untuk menghitung
distribusi hasil yang mungkin untuk total proyek.
1.1.18.6 Leads and lags
Memimpin dan tertinggal adalah perbaikan diterapkan selama analisis
jaringan untuk mengembangkan jadwal yang layak dengan menyesuaikan waktu
mulai dari kegiatan penggantinya. Memimpin digunakan dalam keadaan terbatas
untuk memajukan kegiatan pengganti sehubungan dengan kegiatan pendahulunya,
dan kelambanan digunakan dalam keadaan terbatas di mana proses memerlukan
jangka waktu tertentu yang akan dicapai antara pendahulu dan penerus tanpa kerja
atau dampak sumber daya.
1.1.18.7 Schedule compression
Teknik kompresi jadwal digunakan untuk mempersingkat durasi jadwal
tanpa mengurangi ruang lingkup proyek, dalam rangka memenuhi kendala jadwal,
dikenakan tanggal, atau tujuan jadwal lain.
1.1.18.8 Scheduling tool
Alat penjadwalan otomatis berisi model jadwal dan mempercepat proses
penjadwalan dengan menghasilkan start dan finish tanggal berdasarkan masukan
dari kegiatan, diagram jaringan, sumber daya dan jangka waktu kegiatan dengan
menggunakan analisis jaringan jadwal. Sebuah alat penjadwalan dapat digunakan
bersama dengan aplikasi perangkat lunak manajemen proyek lainnya serta metode
manual. 1.1.19 Outputs
1.1.19.1 Schedule baseline
51
Alat penjadwalan cetak dan berisi Model jadwal Dan mempercepat Proses
penjadwalan Artikel Baru menghasilkan mulai Dan finish Tanggal berdasarkan
masukan Dari Kegiatan, diagram Jaringan, Sumber Daya Dan Jangka Waktu
Kegiatan Artikel Baru menggunakan analisis Jaringan jadwal. Sebuah Alat
penjadwalan dapat digunakan Bersama Artikel Baru Aplikasi perangkat Lunak
Manajemen Proyek Before Serta menggunakan metoda manual.
3.7 Control Schedule

Jadwal Kontrol adalah proses pemantauan status kegiatan proyek untuk
memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan pada dasar jadwal untuk
mencapai rencana tersebut. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia
menyediakan sarana untuk mengenali penyimpangan dari rencana dan mengambil
tindakan perbaikan dan pencegahan dan meminimalkan risiko.
1.1.20 Inputs
Rencana manajemen proyek berisi rencana pengelolaan jadwal dan jadwal
awal. Rencana pengelolaan jadwal menjelaskan bagaimana jadwal akan dikelola
dan dikendalikan. Jadwal dasar digunakan sebagai referensi untuk membandingkan
dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau
tindakan preventif yang diperlukan.
1.1.20.2 Project schedule
Jadwal proyek mengacu pada versi terbaru dengan notasi untuk
menunjukkan update, selesai kegiatan, dan memulai kegiatan sejak tanggal data
yang ditunjukkan.
Data kinerja mengacu pada informasi tentang kemajuan proyek seperti
yang kegiatan sudah mulai, kemajuan mereka (misalnya, durasi yang sebenarnya,
durasi yang tersisa, dan persen fisik lengkap), dan yang kegiatan selesai.
1.1.20.4 Project calendars
Sebuah model jadwal mungkin memerlukan lebih dari satu kalender
proyek untuk memungkinkan periode kerja yang berbeda untuk beberapa kegiatan
untuk menghitung perkiraan jadwal.
52

1.1.21.1 Performance reviews
Kinerja ulasan mengukur, membandingkan, dan menganalisis kinerja
jadwal seperti awal aktual dan menyelesaikan tanggal, persen selesai, dan sisa
durasi untuk pekerjaan yang sedang berjalan.
1.1.21.2 Project management software
Perangkat lunak manajemen proyek untuk penjadwalan menyediakan
kemampuan untuk melacak tanggal yang direncanakan dibandingkan tanggal yang
sebenarnya, untuk melaporkan varians untuk dan kemajuan yang dibuat terhadap
baseline jadwal, dan untuk meramalkan efek dari perubahan pada model jadwal
proyek.
1.1.21.3 Resource optimization techniques
Teknik optimasi sumber daya melibatkan penjadwalan kegiatan dan
sumber daya yang diperlukan oleh kegiatan tersebut dengan memperhatikan baik
ketersediaan sumber daya dan waktu proyek.
1.1.21.4 Modeling techniques
Teknik pemodelan yang digunakan untuk meninjau berbagai skenario
dipandu oleh pemantauan risiko untuk membawa model jadwal ke sejalan dengan
rencana manajemen proyek dan baseline disetujui.
1.1.22 Outputs
SV yang dihitung dan SPI indikator kinerja waktu untuk komponen WBS,
khususnya paket pekerjaan dan rekening kontrol, didokumentasikan dan
dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan.
1.1.22.2 Schedule forecasts
Perkiraan jadwal merupakan perkiraan atau prediksi kondisi dan kejadian
di masa depan proyek berdasarkan informasi dan pengetahuan yang tersedia pada
saat ramalan. Prakiraan diperbarui dan diterbitkan kembali berdasarkan informasi
prestasi kerja yang tersedia sebagai proyek dijalankan. Informasi ini didasarkan
pada kinerja masa lalu proyek dan diharapkan kinerja di masa depan, dan termasuk
memperoleh indikator kinerja nilai yang dapat mempengaruhi proyek di masa
depan.
53

Analisis varians jadwal, bersama dengan review laporan kemajuan, hasil
pengukuran kinerja, dan modifikasi pada ruang lingkup proyek atau jadwal proyek
dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke dasar jadwal, lingkup dasar, dan /
atau komponen lain dari rencana manajemen proyek. Perubahan permintaan
diproses untuk diperiksa dan disposisi melalui Lakukan Change Control Terpadu
proses. Tindakan pencegahan dapat mencakup perubahan yang direkomendasikan
untuk menghilangkan atau mengurangi kemungkinan jadwal negatif varians.
1.1.22.4 Organizational process assets updates
Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi:
• Tindakan korektif yang dipilih dan alasan, dan
• Jenis-jenis pelajaran dari kontrol jadwal proyek.
54
BAB 4 PROJECT COST MANAGEMENT

Manajemen Biaya Proyek mencakup proses-proses yang terlibat dalam
perencanaan, memperkirakan, penganggaran, pembiayaan,
pendanaan, pengelolaan, dan mengendalikan biaya sehingga proyek dapat
diselesaikan dalam anggaran yang disetujui.
4.1 Manajaemen Rencana Biaya

Manajemen Rencana Biaya adalah proses menetapkan kebijakan,
prosedur, dan dokumentasi untuk perencanaan, pengelolaan, pengeluaran, dan
mengendalikan biaya proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal ini
dapat menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana biaya proyek akan
dikelola sepanjang proyek.
1.1.23 Inputs
Rencana manajemen proyek berisi informasi yang digunakanuntuk
mengembangkan biaya rencana pengelolaan, yang berisi, namun tidak terbatas
pada:
• Cakupan dasar.
• Jadwal baseline.
• Informasi lainnya.
1.1.23.2 . Proyek Charter

Proyek charter menyediakan anggaran ringkasan dimana terdapat rincian
biaya proyek. Proyek charter juga mendefinisikan persyaratan persetujuan proyek
yang akan mempengaruhi pengelolaan biaya proyek.

Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi Manajemen Biaya
Rencana Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• budaya dan struktur semua bisa manajemen biaya pengaruh organisasi;
• Kondisi pasar menggambarkan apa produk, layanan, dan hasil yang
tersedia di regional dan global pasar;
55
• Nilai tukar mata uang untuk biaya proyek yang bersumber dari lebih dari
satu negara;
• Diterbitkan informasi komersial, dan
• sistem informasi manajemen proyek, yang menyediakan kemungkinan
alternatif untuk mengelola biaya.
1.1.23.4 Proses organisasi aset

Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Manajemen Biaya
Rencana termasuk, namun tidak terbatas pada:
• prosedur pengontrolan keuangan (misalnya, pelaporan waktu, diperlukan
pengeluaran dan pencairan ulasan, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak
standar);
• Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan;
• database Keuangan; dan
• Kebijakan yang telah ada baik formal dan informal estimasi biaya dan
penganggaran terkait, prosedur, dan pedoman

yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek yang serupa dengan
sebelumnya. Penilaian ahli juga dapat menyarankan apakah akan menggabungkan
metode dan cara mendamaikan perbedaan di antara mereka.
1.1.24.2 Teknik Analisis
Mengembangkan rencana manajemen biaya mungkin melibatkan memilih
pilihan strategis untuk mendanai proyek seperti:
pendanaan sendiri, pendanaan dengan ekuitas, atau dana dengan utang. Rencana
manajemen biaya juga cara yang detil untuk membiayai sumber
daya proyek seperti pembuatan, pembelian, atau penyewaan.
1.1.24.3 Pertemuan
56
Tim proyek dapat mengadakan pertemuan perencanaan

untuk mengembangkan rencana manajemen biaya.
1.1.25 Outputs
1.1.25.1 Rencana Pengelolaan biaya
Rencana manajemen biaya adalah komponen dari rencana manajemen
proyek dan menjelaskan bagaimana biaya proyek akan direncanakan, terstruktur,
dan dikendalikan. Proses manajemen biaya dan alat-alat yang terkait dan teknik
didokumentasikan dalam rencana manajemen biaya.
4.2 Perkiraan Biaya

Perkiraan Biaya adalah proses pengembangan perkiraan sumber daya
moneter yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Manfaat utama
dari proses ini adalah bahwa hal ini dapat menentukan jumlah biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan proyek.
1.1.26 Inputs
1.1.26.1 Rencana Pengelolaan Biaya
1.1.26.2 Rencana Pengelolaan sumber daya manusia
Rencana pengelolaan sumber daya manusia berisikan atribut staf proyek,
tarif personil, dan terkait penghargaan / pengakuan, yang merupakan komponen
yang diperlukan untuk mengembangkan estimasi biaya proyek.
1.1.26.3 Cakupan baseline

Ruang lingkup dasar terdiri dari berikut ini:
• pernyataan lingkup proyek.
• Detail struktur kerja. WBS, menyediakan hubungan antara semua
komponen proyek.
• Kamus WBS. WBS kamus memberikan informasi rinci tentang kiriman

dan deskripsi pekerjaan untuk masing-masing komponen dalam WBS
yang diperlukan untuk memproduksi masing-masing proyek.
57
1.1.26.4 Jadwal Proyek

Jenis dan kuantitas sumber daya dan jumlah waktu serta sumber daya
diterapkan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek adalah faktor utama dalam
menentukan biaya proyek.

Daftar risiko harus ditinjau untuk mempertimbangkan
biaya penanggulangan. risiko, yang dapat berupa ancaman atau peluang, biasanya
berdampak pada aktivitas dan biaya proyek secara keseluruhan.

Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Perkiraan biaya
termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Kondisi pasar
• Diterbitkan informasi komersial.
1.1.26.7 Proses organisasi aset

Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Biaya Perkiraan
termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Kebijakan estimasi biaya,
• Template Biaya estimasi,
• Informasi historis, dan Pelajaran.

yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek serupa sebelumnya.
1.1.27.2 Memperkirakan secara analog

Analog estimasi biaya menggunakan nilai-nilai seperti ruang lingkup,
biaya, anggaran, dan durasi atau ukuran skala tersebut sebagai ukuran, berat, dan
58
kompleksitas dari proyek serupa sebelumnya sebagai dasar untuk memperkirakan

parameter yang sama atau pengukuran untuk proyek saat ini.
1.1.27.3 Memperkirakan secara parametris
Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data historis
yang relevan dan variabel lain (misalnya, rekaman persegi dalam konstruksi) untuk
menghitung perkiraan biaya untuk pekerjaan proyek. Teknik ini dapat
menghasilkan lebih tinggi tingkat akurasi tergantung pada kecanggihan dan data
yang mendasari dibangun ke dalam model. biaya parametrik
estimasi dapat diterapkan pada total proyek atau segmen proyek, bersama dengan
metode estimasi lainnya.
1.1.27.4 Memperkirakan dengan metode bottom-up
Estimasi Bottom-up adalah metode memperkirakan komponen kerja.
Biaya paket pekerjaan individu atau kegiatan diperkirakan tingkat terbesar detail
tertentu. Biaya rinci kemudian diringkas atau "menggulung" untuk tingkat yang
lebih tinggi untuk tujuan pelaporan dan pelacakan berikutnya. Biaya dan akurasi
bottom-up estimasi biaya biasanya dipengaruhi oleh ukuran dan kompleksitas
kegiatan individu atau paket pekerjaan.
1.1.27.5 Memperkirakan dengan metode Three-point
Ketepatan satu titik perkiraan biaya kegiatan dapat ditingkatkan dengan
mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko serta menggunakan tiga
perkiraan untuk menentukan berbagai perkiraan untuk biaya kegiatan ini:
• Kemungkinan (cM). Biaya kegiatan, berdasarkan penilaian usaha yang
realistis untuk keperluan pekerjaan dan biaya-biaya yang diperkirakan.
• Optimis (cO). Biaya kegiatan berdasarkan analisis skenario kasus terbaik
• Pesimistis (cP). Biaya kegiatan berdasarkan analisis skenario terburuk
1.1.27.6 Analisis cadangan

Perkiraan biaya mungkin termasuk cadangan kontingensi (kadangkadang
disebut tunjangan kontingensi) untuk memperhitungkan
59
biaya ketidakpastian. Cadangan kontingensi adalah anggaran dalam dasar biaya

yang dialokasikan untuk risiko yang teridentifikasi, yang diterima atau resiko yang
dapat dikurangi.
1.1.27.7 Biaya Mutu (COQ)

Asumsi tentang biaya kualitas dapat digunakan untuk mempersiapkan
perkiraan biaya kegiatan.
1.1.27.8 Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Aplikasi perangkat lunak manajemen proyek,
spreadsheet terkomputerisasi, simulasi, dan alat statistik
yang
digunakan untuk membantu estimasi biaya. Alat tersebut dapat menyederhanakan
penggunaan beberapa teknik biaya memperkirakan dan dengan demikian
memfasilitasi pertimbangan cepat alternatif perkiraan biaya.
1.1.27.9 Analisis Bid Vendor

Metode estimasi biaya dapat mencakup analisis tentang bagaimana
proyek mendapatkan dana, berdasarkan tawaran responsif dari
vendor berkualitas.
1.1.27.10 Teknik Membuat keputusan

Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik
kelompok nominal, berguna untuk terlibat
dalam anggota tim untuk meningkatkan akurasi perkiraan dan komitmen terhadap
perkiraan.
1.1.28 Outputs
1.1.28.1 Perkiraan biaya Pekerjaan
Perkiraan biaya kegiatan adalah penilaian kuantitatif dari biaya
60
kemungkinan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek kerja. Perkiraan biaya dapat

disajikan dalam bentuk ringkasan atau secara rinci.
Biaya diperkirakan untuk semua sumber daya yang diterapkan pada
perkiraan biaya kegiatan.
1.1.28.2 Dasar Estimasi

Jumlah dan jenis rincian tambahan yang mendukung perkiraan biaya
bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. terlepas dari
tingkat detail, dokumen pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan
lengkap tentang bagaimana perkiraan biaya berasal.
Mendukung rincian untuk perkiraan biaya kegiatan dapat mencakup:
• Dokumentasi dasar estimasi (yaitu, bagaimana itu dikembangkan),
• Dokumentasi semua asumsi yang dibuat,
• Dokumentasi kendala yang dikenal,
• Indikasi kisaran perkiraan mungkin (misalnya, € 10.000 (± 10%) untuk
menunjukkan bahwa item diharapkan biaya antara rentang nilai), dan
Indikasi tingkat kepercayaan dari perkiraan akhir.

pada, daftar risiko.
4.3 Determine Budget

Merupakan proses menggabungkan perkiraan biaya kegiatan individu atau
paket pekerjaan untuk menetapkan biaya awal yang berwenang. Manfaat utama dari
proses ini adalah bahwa hal itu menentukan dasar biaya terhadap yang kinerja
proyek dapat dipantau dan dikendalikan.
1.1.29 Inputs
1.1.29.1 Cost management plan
Rencana manajemen biaya menjelaskan bagaimana biaya proyek akan
dikelola dan dikontrol.
61
1.1.29.2 Scope baseline

Keterbatasan formal dengan jangka waktu pengeluaran dana proyek dapat
diamanatkan oleh organisasi, berdasarkan kesepakatan, atau dengan entitas lain
seperti instansi pemerintah. Kendala pendanaan yang tercermin dalam pernyataan
ruang lingkup proyek.
• Kerusakan struktur kerja. WBS memberikan hubungan antara semua
proyek kiriman dan berbagai komponen mereka.
• WBS kamus. WBS kamus dan laporan rinci terkait kerja memberikan
identifikasi kiriman dan deskripsi pekerjaan dalam setiap komponen WBS
dibutuhkan untuk menghasilkan setiap deliverable.
1.1.29.3 Activity cost estimates
Perkiraan biaya untuk setiap kegiatan dalam paket
pekerjaan dikumpulkan untuk mendapatkan estimasi biaya untuk setiap paket
pekerjaan.
1.1.29.4 Basis of estimates
Mendukung detail untuk perkiraan biaya yang terkandung dalam dasar
untuk perkiraan harus menentukan asumsi-asumsi dasar yang berhubungan dengan
inklusi atau pengecualian dari biaya tidak langsung atau lainnya dalam anggaran
proyek.
1.1.29.5 Project schedule
Jadwal proyek meliputi start dan finish tanggal yang direncanakan untuk
kegiatan proyek, tonggak, paket pekerjaan, dan rekening kontrol. Informasi ini
dapat digunakan untuk agregat biaya untuk periode kalender dimana biaya yang
rencananya akan dikeluarkan.
Kalender sumber daya memberikan informasi tentang mana sumber daya
yang ditugaskan untuk proyek dan ketika mereka ditugaskan. Informasi ini dapat
digunakan untuk menunjukkan biaya sumber daya selama durasi proyek.
Risk register harus ditinjau untuk mempertimbangkan bagaimana untuk
agregat biaya risk response. Update ke daftar risiko disertakan dengan update
dokumen proyek.
62
1.1.29.8 Agreements
Informasi perjanjian yang berlaku dan biaya yang berkaitan dengan
produk, jasa, atau hasil yang telah atau akan dibeli termasuk ketika menentukan
anggaran.
Aset proses organisasi yang mempengaruhi Tentukan proses Anggaran
meliputi:
• Kebijakan biaya formal dan informal-
penganggaran terkait, prosedur, dan pedoman
• Alat Biaya penganggaran Metode
Pelaporan.
1.1.30.1 Cost aggregation
Perkiraan biaya dikumpulkan oleh paket pekerjaan sesuai dengan WBS.
Perkiraan biaya paket pekerjaan tersebut kemudian dikumpulkan untuk tingkat
komponen yang lebih tinggi dari WBS (seperti rekening kontrol) dan akhirnya
untuk seluruh proyek.
Analisis cadangan anggaran dapat membangun baik
cadangan kontingensi dan cadangan manajemen untuk proyek tersebut.
Penilaian ahli, dipandu oleh pengalaman di daerah aplikasi, Knowledge
Area, disiplin, industri, atau proyek yang sama, membantu dalam menentukan
anggaran. Keahlian tersebut dapat diberikan oleh setiap kelompok atau orang
dengan pendidikan khusus, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, atau pelatihan.
Expert judgement tersedia dari berbagai sumber, termasuk:
• Other units within the performing organization,
• Consultants,
• Stakeholders, including customers,
• Professional and technical associations, and Industry groups.
1.1.30.4 Historical relationships
63
Setiap hubungan sejarah yang menghasilkan perkiraan parametrik atau

perkiraan analog melibatkan penggunaan karakteristik proyek (parameter) untuk
mengembangkan model matematis untuk memprediksi total biaya proyek. Model
seperti mungkin sederhana (misalnya, konstruksi rumah perumahan berdasarkan
biaya tertentu per kaki persegi ruang) atau kompleks (misalnya, salah satu model
pengembangan perangkat lunak costing menggunakan beberapa faktor penyesuaian
yang terpisah, masing-masing memiliki banyak poin di dalamnya).
Baik biaya dan akurasi model analog dan parametrik dapat sangat
bervariasi. Mereka kemungkinan besar dapat diandalkan ketika:
• Informasi historis digunakan untuk mengembangkan model
akurat,
• Parameter yang digunakan dalam model dapat segera diukur,
dan
• Model yang terukur, sehingga mereka bekerja untuk proyek-
proyek besar, proyek-proyek kecil, dan tahapan proyek.
1.1.30.5 Funding limit reconciliation
Pengeluaran dana harus berdamai dengan batas pendanaan pada komitmen
dana untuk proyek tersebut. Sebuah varians antara batas pendanaan dan
pengeluaran yang direncanakan kadang-kadang akan membutuhkan penjadwalan
ulang pekerjaan untuk meratakan tingkat pengeluaran. Hal ini dicapai dengan
menempatkan dikenakan kendala tanggal untuk bekerja ke dalam jadwal proyek.
1.1.31 Outputs
1.1.31.1 Cost baseline
Biaya dasar adalah versi yang disetujui dari anggaran proyek
waktubertahap, tidak termasuk cadangan manajemen apapun, yang hanya dapat
diubah melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar
untuk dibandingkan dengan hasil aktual. Hal ini dikembangkan sebagai
penjumlahan dari anggaran yang disetujui untuk kegiatan jadwal yang berbeda.
1.1.31.2 Project funding requirements
Total kebutuhan dana dan kebutuhan pendanaan berkala (misalnya,
kuartalan, tahunan) yang berasal dari dasar biaya. Biaya awal akan mencakup
pengeluaran diproyeksikan ditambah kewajiban diantisipasi. Pendanaan sering
terjadi dalam jumlah tambahan yang tidak kontinyu, dan mungkin tidak
64
didistribusikan secara merata. Total dana yang dibutuhkan adalah mereka yang
termasuk dalam baseline biaya, ditambah cadangan manajemen, jika ada.
Kebutuhan dana dapat mencakup sumber pendanaan.
Project document updates meliputi:
• Risk register,
• Activity cost estimates, and Project schedule.
4.4 Control Costs

Biaya Pengendalian adalah proses pemantauan status proyek untuk
memperbarui biaya proyek dan mengelola perubahan pada dasar biaya. Manfaat
utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan sarana untuk mengenali varians
dari rencana untuk mengambil tindakan korektif dan meminimalkan risiko.
1.1.32 Inputs
Rencana manajemen proyek berisi informasi berikut yang digunakan untuk
mengendalikan biaya:
• Biaya awal. Biaya awal dibandingkan dengan hasil aktual untuk
menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau tindakan preventif
yang diperlukan.
• Rencana pengelolaan Biaya. Rencana manajemen biaya menjelaskan
bagaimana biaya proyek akan dikelola dan dikendalikanProject funding
requirements
1.1.32.2 Project Funding Requirements
Kebutuhan dana proyek mencakup pengeluaran diproyeksikan ditambah
kewajiban diantisipasi.

Data kinerja mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti yang
kegiatan sudah mulai, kemajuan mereka, dan yang kiriman telah selesai.
Informasi juga mencakup biaya-biaya yang telah ditempatkan dan dikeluarkan.
65

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Biaya Control
meliputi:
• Ada kebijakan biaya formal dan informal terkait kontrol, prosedur, dan
pedoman;
• Alat pengendalian biaya; dan
• Metode Pemantauan dan pelaporan yang akan digunakan.
1.1.33.1 Earned value management
Manajemen nilai yang diperoleh (EVM) adalah metodologi yang
menggabungkan ruang lingkup, jadwal, dan pengukuran sumber daya untuk menilai
kinerja proyek dan kemajuan. Ini adalah metode yang umum digunakan pengukuran
kinerja untuk proyek-proyek. Ini mengintegrasikan dasar lingkup dengan baseline
biaya, bersama dengan dasar jadwal, sebagai acuan kinerja, yang membantu tim
manajemen proyek menilai dan mengukur kinerja proyek dan kemajuan. Ini adalah
teknik manajemen proyek yang memerlukan pembentukan dasar terpadu terhadap
yang kinerja dapat diukur untuk durasi proyek. Prinsipprinsip EVM dapat
diterapkan untuk semua proyek dalam industri apapun. EVM mengembangkan dan
memantau tiga dimensi kunci untuk setiap paket pekerjaan dan rekening kontrol:
• Nilai yang direncanakan. Nilai yang direncanakan (PV) adalah anggaran
resmi ditugaskan untuk pekerjaan dijadwalkan. Hal ini anggaran resmi
direncanakan untuk pekerjaan yang akan dilakukan untuk suatu kegiatan
atau pekerjaan struktur rincian komponen, tidak termasuk cadangan
manajemen. Anggaran ini dialokasikan oleh fase selama umur proyek,
tetapi pada saat tertentu, nilai yang direncanakan mendefinisikan
pekerjaan fisik yang seharusnya dicapai. Total PV kadang-kadang disebut
sebagai dasar pengukuran kinerja (PMB). Nilai total yang direncanakan
untuk proyek tersebut juga dikenal sebagai anggaran pada penyelesaian
(BAC).
• Memperoleh nilai. Nilai yang diterima (EV) adalah ukuran kerja yang
dilakukan dinyatakan dalam anggaran resmi untuk pekerjaan itu. Ini adalah
anggaran yang terkait dengan pekerjaan resmi yang telah selesai. EV yang
66
diukur harus terkait dengan PMB, dan EV diukur tidak dapat lebih besar
dari anggaran PV resmi untuk komponen. EV ini sering digunakan untuk
menghitung persen lengkap proyek. Kriteria pengukuran Kemajuan harus
ditetapkan untuk setiap komponen WBS untuk mengukur pekerjaan yang
sedang berjalan. Manajer proyek memonitor EV, baik secara bertahap
untuk menentukan status saat ini dan secara kumulatif untuk menentukan
tren kinerja jangka panjang.
• Biaya sebenarnya. Biaya aktual (AC) adalah biaya yang dikeluarkan untuk
menyadari pekerjaan yang dilakukan pada kegiatan selama periode waktu
tertentu. Ini adalah total biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan
pekerjaan yang EV diukur. AC perlu sesuai dalam definisi dengan apa
yang dianggarkan dalam PV dan diukur dalam EV (misalnya, jam
langsung saja, biaya langsung saja, atau semua biaya termasuk biaya tidak
langsung). AC tidak akan memiliki batas atas; apa pun yang dihabiskan
untuk mencapai EV akan diukur.
1.1.33.2 Forecasting
Sebagai proyek berlangsung, tim proyek dapat mengembangkan perkiraan
untuk estimasi pada penyelesaian (EAC) yang mungkin berbeda dari anggaran pada
penyelesaian (BAC) berdasarkan kinerja proyek. Jika itu menjadi jelas bahwa BAC
tidak lagi layak, manajer proyek harus mempertimbangkan diperkirakan EAC.
Peramalan EAC melibatkan membuat proyeksi kondisi dan kejadian di masa depan
proyek berdasarkan informasi kinerja saat ini dan pengetahuan lain yang tersedia
pada saat ramalan. Prakiraan dihasilkan, diperbarui, dan diterbitkan kembali
berdasarkan pekerjaan data kinerja yang disediakan sebagai proyek dijalankan.
Informasi kinerja meliputi kinerja masa lalu proyek dan informasi yang dapat
mempengaruhi proyek di masa depan.
EACS biasanya didasarkan pada biaya aktual yang dikeluarkan untuk

pekerjaan yang telah diselesaikan, ditambah perkiraan untuk menyelesaikan (ETC)
pekerjaan yang tersisa. Ini adalah kewajiban bagi tim proyek untuk memprediksi
apa yang mungkin mengalami untuk melakukan dll, berdasarkan pengalaman
sampai saat ini. Metode EVM bekerja dengan baik dalam hubungannya dengan
perkiraan panduan biaya EAC yang diperlukan. Yang paling umum pendekatan
67
peramalan EAC adalah manual, bottom-up penjumlahan oleh manajer proyek dan
tim proyek.
Metode EAC bottom-up Manajer proyek dibangun berdasarkan biaya
aktual dan pengalaman yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah diselesaikan,
dan membutuhkan perkiraan baru untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang
tersisa. Persamaan: EAC = AC + bottom-up ETC.
1.1.33.3 To-complete performance index (TCPI)
Indeks untuk-lengkap kinerja (TCPI) adalah ukuran kinerja biaya yang
diperlukan untuk dicapai dengan sumber daya yang tersisa untuk memenuhi tujuan
manajemen yang ditetapkan, dinyatakan sebagai rasio biaya untuk menyelesaikan
pekerjaan yang tertunda untuk sisa anggaran. TCPI adalah indeks kinerja biaya
dihitung yang dicapai pada sisa pekerjaan untuk memenuhi tujuan manajemen
tertentu, seperti BAC atau EAC. Jika itu menjadi jelas bahwa BAC tidak lagi layak,
manajer proyek harus mempertimbangkan diperkirakan EAC. Setelah disetujui,
EAC dapat menggantikan BAC dalam perhitungan TCPI. Persamaan untuk TCPI
berdasarkan BAC: (BAC - EV) / (BAC - AC).
The TCPI secara konseptual ditampilkan pada Gambar 7-13. Persamaan
untuk TCPI ditampilkan di bagian kiri bawah sebagai sisa pekerjaan (didefinisikan
sebagai BAC dikurangi EV) dibagi dengan sisa dana (yang dapat berupa BAC
minus AC, atau EAC minus AC).
Jika kumulatif CPI turun di bawah baseline (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 7-13), semua pekerjaan masa depan proyek perlu dilakukan segera di
kisaran TCPI (BAC) (sebagaimana tercermin dalam bagian atas Gambar 7- 13)
untuk tetap dalam BAC berwenang. Apakah tingkat kinerja dapat dicapai adalah
panggilan penghakiman didasarkan pada sejumlah pertimbangan, termasuk risiko,
jadwal, dan kinerja teknis. Tingkat kinerja ditampilkan sebagai TCPI (EAC) line.
Persamaan untuk TCPI berdasarkan EAC: (BAC - EV) / (EAC - AC).

1.1.33.4 Performance reviews
Ulasan kinerja membandingkan kinerja biaya dari waktu ke waktu, jadwal
kegiatan atau paket pekerjaan overrunning dan underrunning anggaran, dan estimasi
dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang sedang berjalan. Jika
EVM sedang digunakan, informasi berikut ditentukan:
68
• Analisis varians. Analisis varians, seperti yang digunakan dalam EVM,

adalah penjelasan (penyebab, dampak, dan tindakan korektif) untuk biaya
(CV = EV - AC), jadwal (SV = EV - PV), dan varians pada penyelesaian
(VAC = BAC - EAC) varians. Biaya dan jadwal varians adalah
pengukuran yang paling sering dianalisis. Untuk proyek tidak
menggunakan tata nilai yang diperoleh, varian serupa analisis dapat
dilakukan dengan membandingkan biaya kegiatan yang direncanakan
terhadap biaya aktivitas yang sebenarnya untuk mengidentifikasi varians
antara dasar biaya dan kinerja proyek yang sebenarnya. Analisis lebih
lanjut dapat dilakukan untuk menentukan penyebab dan tingkat varians
relatif terhadap baseline jadwal dan tindakan korektif atau pencegahan
yang diperlukan. Pengukuran kinerja biaya yang digunakan untuk menilai
besarnya variasi biaya dasar asli. Sebuah aspek penting dari pengendalian
biaya proyek meliputi penentuan penyebab dan tingkat varians relatif
terhadap baseline biaya dan memutuskan apakah tindakan korektif atau
preventif diperlukan. Kisaran persentase varians diterima akan cenderung
menurun karena lebih banyak pekerjaan dilakukan.
• Analisis Trend. Analisis kecenderungan mengkaji kinerja proyek dari
waktu ke waktu untuk menentukan apakah kinerja membaik atau
memburuk. Teknik analisis grafis yang berharga untuk memahami kinerja
sampai saat ini dan untuk perbandingan dengan tujuan kinerja masa depan
dalam bentuk BAC vs EAC dan tanggal penyelesaian.
• Memperoleh kinerja nilai. Kinerja nilai yang diperoleh membandingkan
kinerja pengukuran dasar dengan jadwal aktual dan kinerja biaya. Jika
EVM tidak digunakan, maka analisis baseline biaya terhadap biaya aktual
untuk pekerjaan yang dilakukan digunakan untuk perbandingan kinerja
biaya.
1.1.33.5 Project management software
Perangkat lunak manajemen proyek sering digunakan untuk memantau
tiga dimensi EVM (PV, EV, dan AC), untuk menampilkan tren grafis, dan untuk
meramalkan berbagai kemungkinan hasil tugas akhir.
69
Selama pengendalian biaya, analisis cadangan digunakan untuk memantau

status cadangan kontingensi dan manajemen proyek untuk menentukan apakah
cadangan tersebut masih dibutuhkan atau jika cadangan tambahan perlu diminta.
Sebagai bekerja pada proyek berlangsung, cadangan tersebut dapat digunakan
seperti yang direncanakan untuk menutupi biaya acara mitigasi risiko atau
kontinjensi lainnya. Atau, jika kejadian risiko kemungkinan tidak terjadi, cadangan
kontingensi yang tidak terpakai dapat dihapus dari anggaran proyek untuk
membebaskan sumber daya untuk proyek-proyek atau operasi lainnya. Analisis
risiko tambahan selama proyek dapat mengungkapkan kebutuhan untuk meminta
tambahan cadangan ditambahkan ke anggaran proyek.
1.1.34 Outputs
Yang dihitung CV, SV, CPI, nilai SPI, TCPI, dan VAC untuk komponen
WBS, khususnya paket pekerjaan dan rekening kontrol, didokumentasikan dan
1.1.34.2 Cost forecasts
Entah nilai EAC dihitung atau nilai EAC bottom-up didokumentasikan dan
Analisis kinerja proyek dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke
dasar biaya atau komponen lain dari rencana manajemen proyek. Perubahan
permintaan tersebut dapat mencakup tindakan preventif atau korektif, dan diproses
untuk diperiksa dan disposisi melalui Lakukan proses Integrated Change Control.
Elemen dari rencana manajemen proyek meliputi:
• Biaya awal. Perubahan baseline biaya digabungkan dalam menanggapi
perubahan yang disetujui dalam lingkup, sumber daya kegiatan, atau
perkiraan biaya. Dalam beberapa kasus, varians biaya bisa begitu parah
sehingga biaya awal direvisi diperlukan untuk memberikan dasar yang
realistis untuk pengukuran kinerja.
• Rencana pengelolaan Biaya. Perubahan terhadap program manajemen
biaya, seperti perubahan untuk mengontrol ambang batas atau tingkat
70
tertentu akurasi yang diperlukan dalam pengelolaan biaya proyek,

dimasukkan dalam menanggapi umpan balik dari pemangku kepentingan
yang relevan.
1.1.34.5 Project documents updates Project
documents meliputi:
• Cost estimates
• Basis of estimates
1.1.34.6 Organizational process assets updates Organizational
process assets meliputi:
• Tindakan korektif yang dipilih dan alasan,
• Database Keuangan,
• Jenis lain dari pelajaran yang dipetik dari pengendalian biaya proyek
BAB 5 PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Manajemen Mutu Proyek mencakup proses-proses dan kegiatan organisasi

yang diantaranya seperti menetapkan kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab
sehingga proyek dapat memenuhi kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu
menggunakan kebijakan dan prosedur pelaksanaan, dalam konteks proyek, sistem
manajemen mutu sebuah organisasi dan jika perlu, perbaikan proses kegiatan yang
berkesinambungan sebagaimana yang dilakukan atas nama organisasi. Manajemen
mutu bekerja untuk memastikan bahwa persyaratan proyek, termasuk persyaratan
produk, terpenuhi dan tervalidasi.
Dalam rangka mencapai kompatibilitas ISO, pendekatan manajemen
kualitas modern berusaha untuk meminimalkan variasi dan memberikan hasil yang
memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Pendekatan ini mengakui
pentingnya:
• Kepuasan pelanggan. Memahami, mengevaluasi, menentukan, dan
mengelola persyaratan sehingga harapan pelanggan terpenuhi. Hal ini
memerlukan kombinasi kesesuaian dengan persyaratan (untuk memastikan
proyek menghasilkan apa yang telah dihasilkan) dan kesesuaian penggunaan
(produk atau jasa perlu memenuhi kebutuhan riil).
71
• Pencegahan atas pemeriksaan. Biaya mencegah kesalahan umumnya jauh

lebih sedikit dari biaya mengoreksi kesalahan ketika kesalahan tersebut
ditemukan oleh pemeriksaan rutin.
• Perbaikan secara kontinu. Siklus PDCA (plan-do-check-act) adalah dasar
untuk peningkatan kualitas yangdidefinisikan oleh Shewhart dan
dimodifikasi oleh Deming.
• Manajemen dalam hal tanggung jawab. Kesuksesan dalam sebuah proyek
memerlukan partisipasi dari semua anggota tim proyek. Namun demikian,
manajemen tetap dalam tanggung jawabnya daam hal kualitas, tanggung
jawab terkait untuk memberikan sumber yang cocok pada kapasitas yang
memadai.
• Biaya kualitas (cost of quality). Biaya kualitas mengacu pada total biaya
pekerjaan yang pasti dan tidak pasti yang harus dilakukan sebagai upaya
kompensas yang dilakukan dalam sebuah proyek.
5.1 Manajemen Perencanaan Mutu

Merupakan proses identifikasi persyaratan mutu dan/atau standar untuk
proyek dan mendokumentasikan bagaimana proyek akan memenuhi segala bentuk
persyaratan. kualitas
1.1.35 Inputs
Rencana manajemen proyek digunakan untuk mengembangkan rencana
manajemen mutu. Informasi yang digunakan untuk pengembangan manajemen
mutu rencana mencakup, namun tidak terbatas pada:
• Cakupan dasar. Ruang lingkup baseline (Bagian
meliputi:
○ pernyataan lingkup proyek.
• ○ detail struktur kerja (WBS). WBS mengidentifikasi kiriman dan paket
pekerjaan digunakan untuk mengukur kinerja proyek.
○ Kamus WBS. Kamus WBS memberikan informasi rinci untuk elemen
WBS.
72
• Jadwal awal.
• Biaya biaya dasar.
• Manajemen perencanaan lainnya.

Alat bantu pemangku kepentingan mendaftar dalam mengidentifikasi para
stakeholder yang memiliki minat khusus, atau mempunyai dampak pada kualitas.

Daftar resiko berisi informasi tentang ancaman dan peluang yang mungkin
berdampak persyaratan kualitas.
1.1.35.4 persyaratan dokumentasi

Persyaratan dokumentasi menangkap persyaratan yang wajib proyek
penuhi berkaitan dengan harapan para pemangku kepentingan. Komponen
dokumentasi persyaratan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, proyek
(termasuk produk) dan persyaratan mutu.

Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi Rencana Manajemen
Mutu Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• peraturan instansi Pemerintah;
• Aturan, standar, dan pedoman khusus untuk daerah aplikasi;
• Bekerja atau operasi kondisi proyek atau kiriman yang yang dapat
mempengaruhi kualitas proyek; dan
• persepsi budaya yang dapat mempengaruhi ekspektasi tentang kualitas.

Aset proses organisasi yang mempengaruhi Rencana Manajemen Mutu
Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• Kebijakan organisasi mutu, prosedur, dan pedoman.;
• database Sejarah; dan
• Pelajaran dari fase atau proyek-proyek sebelumnya.
73

1.1.36.1 Analisis Benefit-cost
Manfaat utama dari memenuhi persyaratan mutu meliputi mengurangi
pengerjaan ulang, produktivitas yang lebih tinggi, biaya lebih rendah,
meningkatkan kepuasan pemangku kepentingan, dan peningkatan profitabilitas.
Sebuah analisis biaya-manfaat untuk setiap kegiatan kualitas membandingkan
biaya langkah berkualitas untuk kepentingan yang diharapkan.
1.1.36.2 Biaya Mutu (COQ)

Biaya kualitas mencakup semua biaya yang dikeluarkan selama umur
produk dengan investasi dalam mencegah ketidaksesuaian
dengan persyaratan, menilai produk atau jasa sesuai dengan persyaratan, dan tidak
memenuhi persyaratan
(ulang). Biaya Kegagalan sering dikategorikan ke dalam proyek (ditemukan oleh
proyek) dan eksternal (ditemukan oleh pelanggan).
1.1.36.3 Tujuh alat Kualitas Dasar

Tujuh alat kualitas dasar, juga dikenal di industri sebagai 7QC Tools,
digunakan dalam konteks PDCA Siklus untuk memecahkan masalah kualitas yang
berhubungan. Seperti konseptual diilustrasikan pada Gambar 8-7, tujuh alat kualitas
dasar adalah:
• diagram Penyebab-dan-efek, yang juga dikenal sebagai diagram fishbone
atau diagram Ishikawa. Pernyataan masalah ditempatkan di kepala tulang
ikan yang digunakan sebagai titik awal untuk melacak masalah ini . Diagram
alur, yang juga disebut sebagai peta proses karena mereka menampilkan
urutan langkah-langkah dan
kemungkinan percabangan yang ada untuk proses mengubah satu atau lebih
input menjadi satu atau lebih output.
74
• Checksheets, yang juga dikenal sebagai lembar penghitungan dan dapat

digunakan sebagai daftar periksa saat
mengumpulkan data. Checksheets digunakan untuk mengatur fakta-
fakta dengan cara yang akan memfasilitasi pengumpulan efektif data
tentang masalah kualitas.
• Diagram Pareto, ada sebagai bentuk khusus dari vertikal bar chart dan
digunakan untuk mengidentifikasi beberapa sumber penting yang
bertanggung jawab untuk menyebabkan sebagian besar efek masalah
tersebut.
• Histogram, adalah bentuk khusus dari bar chart dan digunakan untuk
menggambarkan tendensi sentral, dispersi, dan bentuk dari distribusi statistik.
Berbeda dengan peta kendali, histogram tidak mempertimbangkan pengaruh
waktu pada variasi yang ada dalam distribusi
• Diagram kontrol, digunakan untuk menentukan apakah atau tidak proses
stabil atau memiliki kinerja yang diprediksi.
Atas dan bawah batas spesifikasi didasarkan pada persyaratan perjanjian.
mereka mencerminkan nilai maksimum dan minimum yang diizinkan.
• Diagram Menyebarkan, petak memerintahkan pasangan (X, Y) dan
kadangkadang disebut grafik korelasi karena mereka
mencari untuk menjelaskan perubahan variabel dependen, Y, dalam
hubungan dengan perubahan diamati dalam yang sesuai
variabel bebas, X.
1.1.36.4 Benchmarking
Benchmarking melibatkan membandingkan praktek proyek yang
sebenarnya atau direncanakan untuk orang-orang dari proyek-proyek yang
sebanding untuk mengidentifikasi praktik terbaik, menghasilkan ide-ide untuk
perbaikan, dan memberikan dasar untuk mengukur kinerja.
1.1.36.5 Percobaan desain

Desain eksperimen (DOE) adalah metode statistik untuk mengidentifikasi
faktor yang dapat mempengaruhi variabel tertentu suatu produk atau proses dalam
75
pengembangan atau produksi. DOE dapat digunakan selama Rencana Manajemen

Mutu Proses untuk menentukan jumlah dan jenis tes dan dampaknya terhadap biaya
kualitas.
1.1.36.6 Sampling statistik

Sampling statistik melibatkan memilih bagian dari populasi yang menarik
untuk pemeriksaan (misalnya, memilih sepuluh gambar teknik secara acak dari
daftar tujuh puluh lima). Frekuensi sampel dan ukuran harus ditentukan selama
proses Rencana Manajemen Mutu sehingga biaya kualitas akan mencakup jumlah
tes, memo diharapkan, dll
1.1.36.7 Alat Perencanaan Kualitas Tambahan

Alat perencanaan kualitas lain digunakan untuk menentukan persyaratan
kualitas dan merencanakan manajemen mutu yang efektif
kegiatan. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Brainstorming.
• Analysis lapangan
• teknik kelompok nominal.
• Alat Manajemen mutu dan kontrol
1.1.36.8 Pertemuan
Tim proyek dapat mengadakan pertemuan perencanaan
untuk mengembangkan rencana manajemen mutu.
1.1.37 Outputs
1.1.37.1 Rencana Manajemen Mutu
Rencana manajemen mutu adalah komponen dari rencana manajemen
proyek yang menggambarkan bagaimana kebijakan kualitas organisasi akan
dilaksanakan. Ini menggambarkan bagaimana tim manajemen proyek berencana
untuk bertemu persyaratan kualitas yang ditetapkan untuk proyek tersebut.
1.1.37.2 Proses Perbaikan Rencana
76
Proses Rencana perbaikan merupakan anak perusahaan atau komponen

dari rencana manajemen proyek. Rencana perbaikan proses detail langkahlangkah
untuk menganalisis manajemen proyek dan pengembangan produk proses untuk
mengidentifikasi aktivitas yang meningkatkan nilai mereka. Daerah untuk
dipertimbangkan termasuk:
• Proses boundaries. Proses konfigurasi
Proses metrik.
• target untuk meningkatkan kinerja.
1.1.37.3 Quality Metrics

Sebuah metrik kualitas khusus menggambarkan atribut proyek atau produk
dan bagaimana proses kualitas kontrol akan mengukurnya. Metrik kualitas yang
digunakan dalam melakukan penjaminan dan pengendalian kualitas proses kualitas.
Beberapa contoh metrik kualitas mencakup on-time performance, pengendalian
biaya, frekuensi cacat, tingkat kegagalan, ketersediaan, keandalan, dan cakupan tes.
1.1.37.4 Quality Checklists
Checklist adalah alat terstruktur, biasanya komponen-spesifik, digunakan
untuk memverifikasi bahwa serangkaian langkah-langkah yang diperlukan telah
dilakukan. Berdasarkan persyaratan dan praktek proyek, daftar periksa mungkin
sederhana atau kompleks. Banyak organisasi memiliki daftar periksa standar yang
tersedia untuk memastikan konsistensi dalam tugas-tugas yang sering dilakukan. Di
beberapa daerah aplikasi, daftar periksa juga tersedia dari asosiasi profesional atau
penyedia layanan komersial. Pemeriksaan kualitas harus memasukkan kriteria
penerimaan termasuk dalam baseline lingkup.
1.1.37.5 Project Documents Updates
• Stakeholder register
• Responsibility assignment matrix
• WBS and WBS Dictionary
77
5.2 Perform Quality Assurance

Merupakan proses audit persyaratan kualitas dan hasil dari pengukuran
kontrol kualitas untuk memastikan bahwa standar kualitas yang sesuai dan definisi
operasional yang digunakan. Manfaat utama dari proses ini adalah memfasilitasi
peningkatan kualitas proses.
1.1.38 Inputs
1.1.38.1 Quality management plan
Rencana manajemen mutu menggambarkan jaminan kualitas dan
perbaikan proses yang berkesinambungan pendekatan untuk proyek tersebut.
1.1.38.2 Process improvement plan
Kegiatan jaminan kualitas proyek ini harus mendukung dan konsisten
dengan rencana perbaikan proses organisasi.
1.1.38.3 Quality metrics
Metrik kualitas memberikan atribut yang harus diukur dan variasi yang
diijinkan.
1.1.38.4 Quality control measurements
Pengukuran kontrol kualitas adalah hasil dari kegiatan pengendalian mutu.
Mereka digunakan untuk menganalisis dan mengevaluasi kualitas proses proyek
terhadap standar organisasi melakukan atau persyaratan yang ditentukan.
Pengukuran kontrol kualitas juga dapat membandingkan proses yang digunakan
untuk membuat pengukuran, dan memvalidasi pengukuran aktual untuk
menentukan tingkat kebenaran.
1.1.38.5 Project documents
Dokumen proyek dapat mempengaruhi pekerjaan jaminan kualitas dan
harus dipantau dalam konteks sistem untuk manajemen konfigurasi.
1.1.39.1 Quality management and control tools
Perform Kualitas Proses Jaminan menggunakan alat dan teknik dari proses
Rencana Manajemen Mutu dan Pengendalian Mutu. Selain itu, alat-alat lain yang
tersedia meliputi:
• Affinity diagrams
• Process decision program charts (PDPC)
78
• Interrelationship digraphs
• Tree diagrams
• Prioritization matrices
• Activity network diagrams
• Matrix diagrams
1.1.39.2 Quality audits
Merupakan proses independen terstruktur untuk menentukan apakah
kegiatan proyek sesuai dengan kebijakan organisasi dan proyek, proses, dan
prosedur. Tujuan dari audit mutu dapat meliputi:
• Identifikasi semua praktik yang baik dan terbaik dilaksanakan;
• Identifikasi semua ketidaksesuaian, kesenjangan, dan kekurangan;
• Share praktek yang baik diperkenalkan atau diterapkan dalam proyek serupa
dalam organisasi dan / atau industri;
• Secara proaktif menawarkan bantuan dengan cara yang positif untuk
meningkatkan pelaksanaan proses untuk membantu meningkatkan
produktivitas tim;
• Kontribusi setiap audit dalam pembelajaran repositori organisasi.
Upaya selanjutnya untuk memperbaiki kekurangan harus menghasilkan
biaya dikurangi kualitas dan peningkatan sponsor atau pelanggan penerimaan
produk proyek. Audit mutu dapat dijadwalkan atau acak, dan dapat dilakukan oleh
auditor internal atau eksternal. Audit kualitas dapat mengkonfirmasi pelaksanaan
perubahan permintaan disetujui termasuk update, tindakan korektif, perbaikan
cacat, dan tindakan pencegahan.
1.1.39.3 Process analysis
Analisis proses mengikuti langkah yang disebutkan dalam rencana
perbaikan proses untuk mengidentifikasi perbaikan yang diperlukan. Analisis ini
juga membahas masalah yang dialami, kendala yang dialami, dan kegiatan-nonnilai
tambah yang diidentifikasi selama proses operasi. Proses analisis meliputi analisis
akar penyebab-teknik khusus yang digunakan untuk mengidentifikasi masalah,
menemukan penyebab yang mengarah ke sana, dan mengembangkan tindakan
pencegahan.
1.1.40 Outputs
79

Perubahan permintaan yang dibuat dan digunakan sebagai masukan ke
dalam Integrated Change Control proses untuk memungkinkan pertimbangan penuh
perbaikan yang direkomendasikan. Perubahan permintaan yang digunakan untuk
mengambil tindakan korektif, tindakan pencegahan, atau untuk melakukan
perbaikan cacat.
Elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui meliputi:
• Rencana manajemen mutu
• Rencana pengelolaan Cakupan
• Rencana pengelolaan Jadwal
• Rencana pengelolaan Biaya
• Quality audit reports
• Training plans
• Process documentation
Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi standar
kualitas organisasi dan sistem manajemen mutu.
5.3 Control Quality

Quality Control adalah proses pemantauan dan pencatatan hasil
pelaksanaan kegiatan mutu untuk menilai kinerja dan merekomendasikan
perubahan yang diperlukan. Manfaat utama dari proses ini antara lain:
a. Mengidentifikasi penyebab proses yang buruk atau kualitas produk dan
merekomendasikan dan / atau mengambil tindakan untuk menghilangkan
mereka.
b. Memvalidasi bahwa deliverable proyek dan bekerja memenuhi persyaratan
yang ditentukan oleh pemangku kepentingan utama yang diperlukan untuk
penerimaan akhir.
1.1.41 Inputs
80

Rencana manajemen proyek berisi rencana manajemen mutu, yang
digunakan untuk mengontrol kualitas. Rencana manajemen mutu menjelaskan
bagaimana kontrol kualitas akan dilakukan dalam proyek.
1.1.41.2 Quality metrics
Sebuah metrik kualitas menggambarkan suatu proyek atau produk atribut
dan bagaimana hal itu akan diukur. Beberapa contoh metrik kualitas meliputi:
fungsi poin, berarti waktu antara kegagalan (MTBF), dan rata-rata waktu untuk
perbaikan (MTTR).
1.1.41.3 Quality checklists
Pemeriksaan kualitas adalah daftar terstruktur yang membantu untuk
memverifikasi bahwa karya projectand kiriman yang memenuhi serangkaian
persyaratan.
Work performance data meliputi:
• Planned vs. actual technical performance,
• Planned vs. actual schedule performance, and
• Planned vs. actual cost performance.
Sebagai bagian dari proses Perform Integrated Change Control, update
perubahan log menunjukkan bahwa beberapa perubahan yang disetujui dan ada juga
yang tidak. Permintaan perubahan disetujui dapat mencakup modifikasi seperti
perbaikan cacat, metode kerja direvisi, dan jadwal direvisi. Pelaksanaan tepat waktu
perubahan disetujui perlu diverifikasi.
1.1.41.6 Deliverables
Sebuah penyampaian adalah produk yang unik dan dapat diverifikasi,
hasilnya, atau kemampuan yang menghasilkan deliverable divalidasi dibutuhkan
oleh proyek.
1.1.41.7 Project documents
Dokumen proyek dapat mencakup:
• Perjanjian,
81
• Laporan audit kualitas dan perubahan log didukung dengan rencana tindakan
korektif,
• Rencana pelatihan dan penilaian efektivitas, dan
• Dokumentasi proses seperti yang diperoleh baik menggunakan tujuh alat
kualitas dasar atau alat manajemen kualitas dan kontrol
Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Quality Control
meliputi:
• standar kualitas organisasi dan kebijakan,
• pedoman kerja standar, dan
• Isu dan pelaporan cacat prosedur dan kebijakan komunikasi.
1.1.42.1 Seven basic quality tools
1.1.42.2 Statistical sampling
Sampel dipilih dan diuji sebagaimana didefinisikan dalam rencana
manajemen mutu.
1.1.42.3 Inspection
Inspeksi adalah pemeriksaan produk kerja untuk menentukan apakah itu
sesuai dengan standar didokumentasikan. Hasil inspeksi umumnya meliputi
pengukuran dan dapat dilakukan di tingkat manapun. Sebagai contoh, hasil dari
suatu aktivitas tunggal dapat diperiksa, atau produk akhir dari proyek dapat
diperiksa. Pemeriksaan dapat disebut ulasan, peer review, audit, atau penelusuran.
Di beberapa daerah aplikasi, istilah ini memiliki arti yang sempit dan spesifik.
Pemeriksaan juga digunakan untuk memvalidasi perbaikan cacat.
1.1.42.4 Approved change requests review
Semua permintaan perubahan disetujui harus ditinjau untuk memastikan
bahwa mereka diimplementasikan sebagai disetujui.
1.1.43 Outputs
1.1.43.1 Quality control measurements
Pengukuran kontrol kualitas adalah hasil didokumentasikan kegiatan
kontrol kualitas. Mereka harus ditangkap dalam format yang ditentukan melalui
proses Rencana Manajemen Mutu.
82
1.1.43.2 Validated changes

Setiap diubah atau diperbaiki item yang diperiksa dan akan baik diterima
atau ditolak sebelum pemberitahuan keputusan disediakan. Item ditolak mungkin
memerlukan pengerjaan ulang.
1.1.43.3 Validated deliverables
Tujuan dari proses Quality Control adalah untuk menentukan kebenaran
kiriman. Hasil melakukan proses Quality Control diverifikasi kiriman. Kiriman
diverifikasi adalah masukan untuk Validasi Lingkup untuk penerimaan formal.
Informasi kinerja adalah data kinerja dikumpulkan dari berbagai proses
pengendalian, dianalisis dalam konteks dan terpadu didasarkan pada hubungan di
seluruh wilayah. Contohnya termasuk informasi tentang persyaratan proyek
pemenuhan seperti penyebab penolakan, ulang diperlukan, atau kebutuhan untuk
penyesuaian proses.
Jika tindakan perbaikan atau pencegahan yang direkomendasikan atau
perbaikan cacat memerlukan perubahan rencana manajemen proyek, permintaan
perubahan harus dimulai sesuai dengan Lakukan Change Control Terpadu proses
yang telah ditetapkan.
Elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui meliputi:
• Quality management plan
• Process improvement plan
• Standar kualitas;
• Perjanjian;
• Laporan audit kualitas dan perubahan log didukung dengan rencana tindakan
korektif;
• Rencana pelatihan dan penilaian efektivitas; dan
• Dokumentasi proses, seperti informasi yang diperoleh dengan menggunakan
tujuh alat kualitas dasar atau manajemen mutu dan alat kontrol.
83

Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi:
• Selesai checklist. Ketika daftar periksa yang digunakan, daftar periksa selesai
menjadi bagian dari dokumen proyek dan aset proses organisasi
• Pelajaran dokumentasi. Penyebab varians, alasan di balik tindakan korektif
yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol kualitas didokumentasikan
sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua proyek
dan organisasi melakukan.
BAB 6 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup proses-proses yang

mengatur, mengelola, dan memimpin tim proyek. Tim proyek terdiri dari
orangorang dengan peran dan tanggung jawab yang ditugaskan untuk
menyelesaikan proyek. Anggota tim proyek mungkin memiliki beragam keahlian,
dapat ditugaskan secara penuh atau paruh waktu, dan dapat ditambahkan atau
dihapus dari tim selama proyek berlangsung. Anggota tim proyek dapat juga disebut
sebagai staf proyek. Mengelola dan memimpin tim proyek mencakup, namun tidak
terbatas pada:
• Mempengaruhi tim proyek.
• Profesional dan perilaku etis. Tim manajemen proyek harus menyadari dan
memastikan bahwa semua anggota tim mengikuti perilaku profesional dan
etika
6.1 Pengelolaan Rencana sumber daya manusia
Rencana Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses
mengidentifikasi dan mendokumentasikan peran proyek, tanggung jawab,
keterampilan yang dibutuhkan, hubungan pelaporan, dan menciptakan rencana
manajemen kepegawaian. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal ini
menetapkan peran dan tanggung jawab proyek, bagan organisasi proyek, dan
manajemen rencana kepegawaian termasuk jadwal untuk akuisisi staf dan rilis.
1.1.44 Inputs
84
Informasi yang digunakan untuk pengembangan manajemen rencana

sumber daya manusia mencakup, namun tidak terbatas pada:
• Siklus hidup proyek dan proses-proses yang akan diterapkan pada setiap fase,
• Bagaimana pekerjaan akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan proyek,
• Sebuah rencana manajemen perubahan yang mendokumentasikan bagaimana
perubahan akan dipantau dan dikontrol,
• Sebuah rencana manajemen konfigurasi yang mendokumentasikan
bagaimana manajemen konfigurasi akan dilakukan,
• Bagaimana integritas baseline proyek akan dipertahankan, dan
• Kebutuhan dan metode komunikasi antara para pemangku kepentingan.
1.1.44.2 kebutuhan sumber daya

Perencanaan sumber daya manusia menggunakan kegiatan kebutuhan
sumber daya untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia untuk proyek
tersebut. Persyaratan pendahuluan mengenai anggota tim proyek yang diperlukan
dan kompetensi mereka secara progresif diuraikan sebagai bagian dari proses
Rencana Manajemen Sumber Daya Manusia.

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses
manajemen Rencana Sumber Daya Manusia meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• ada sumber daya manusia,
• dispersi geografis anggota tim, kebijakan administrasi Personalia,
dan Kondisi Marketplace.

Proses organisasi aset yang dapat mempengaruhi Proses manajemen
Rencana Sumber Daya Manusia meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• proses standar, kebijakan, dan deskripsi peran Organisasi;
• Template untuk bagan organisasi dan deskripsi jabatan;
85
• Pelajaran pada struktur organisasi yang telah bekerja dalam proyek-proyek

sebelumnya; dan
• Prosedur Eskalasi untuk menangani isu-isu dalam tim dan dalam organisasi
melakukan.

1.1.45.1 Bagan organisasi dan deskripsi Posisi
Berbagai format yang ada untuk mendokumentasikan peran dan tanggung
jawab anggota tim. Sebagian besarormat termasuk dalam salah satu tiga jenis
hirarkis, matriks, dan teks-oriented.
• Tipe bagan hirarki. struktur Struktur organisasi tradisional dapat digunakan
untuk menunjukkan posisi dan hubungan dalam grafis, format yang top-
down. Struktur rincian kerja (WBS) yang dirancang untuk menunjukkan
bagaimana proyek tersampaikan ke paket pekerjaan dan menyediakan cara
untuk menunjukkan daerah tingkat tinggi dari tanggung jawab.
• Grafik berbasis matriks. Sebuah matriks tugas tanggung jawab (RAM)
adalah grid yang menunjukkan proyek sumber daya yag ditugaskan untuk
setiap paket pekerjaan. Hal ini digunakan untuk menggambarkan hubungan
antara paket pekerjaan atau kegiatan dan anggota tim proyek.
• Format teks. Tanggung jawab anggota tim yang membutuhkan deskripsi
rinci dapat ditentukan dalam format teks. Biasanya dalam bentuk garis besar,
dokumen memberikan informasi seperti tanggung jawab, wewenang,
kompetensi, dan kualifikasi.
1.1.45.2 Jaringan
Jaringan adalah interaksi formal dan informal dengan orang lain dalam
suatu organisasi, industri, atau profesional lingkungan.
1.1.45.3 Teori organisasi

Teori organisasi memberikan informasi mengenai cara di mana
orangorang, tim, dan organisasi unit berperilaku. Penggunaan efektif tema-tema
umum yang diidentifikasi dalam teori organisasi dapat mempersingkat jumlah
86
waktu, biaya, dan usaha yang diperlukan untuk menciptakan output proses Rencana
Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan meningkatkan perencanaan efisiens.
Ketika mengembangkan rencana manajemen sumber daya manusia,
penilaian ahli digunakan untuk:
• Daftar persyaratan awal untuk keterampilan yang dibutuhkan;
• Menilai peran yang diperlukan untuk proyek berdasarkan deskripsi peran
standar dalam organisasi;
• Tentukan tingkat usaha awal dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan proyek;
• Menentukan hubungan pelaporan yang dibutuhkan berdasarkan pada budaya
organisasi;
1.1.45.5 Rapat
Ketika merencanakan manajemen sumber daya manusia proyek, tim
manajemen proyek akan mengadakan perencanaan pertemuan. Pertemuan ini
memanfaatkan kombinasi alat dan teknik lain untuk memungkinkan semua
manajemen proyek anggota tim untuk mencapai konsensus mengenai rencana
pengelolaan sumber daya manusia.
1.1.46 Outputs
Rencana pengelolaan sumber daya manusia, bagian dari rencana
manajemen proyek, memberikan pedoman bagaimana sumber daya manusia proyek
harus didefinisikan, dikelola, dikelola, dan akhirnya dirilis. Rencana pengelolaan
sumber daya manusia termasuk, namun tidak terbatas pada, sebagai berikut:
• Peran dan tanggung jawab. Berikut ini harus diatasi ketika daftar peran
dan tanggung jawab yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek:
○Peran.
○Authority
○Tanggung Jawab
• ○Kompetensi
87
• Bagan Organisasi Proyek. Struktur organisasi proyek adalah tampilan

grafis dari anggota tim proyek dan hubungan pelaporan mereka. Hal ini
dapat formal atau informal, sangat rinci atau dibingkai luas, berdasarkan
kebutuhan proyek.
• Rencana pengelolaan Staf. Rencana pengelolaan kepegawaian adalah
komponen dari rencana pengelolaan sumber daya manusia yang
menggambarkan kapan dan bagaimana anggota tim proyek akan
diperoleh dan berapa lamamereka akan dibutuhkan
○Staf akuisisi
• ○kalender Sumber Daya
• ○ rencana rilis Staf
• ○ kebutuhan Pelatihan ○ Pengakuan dan penghargaan.
• ○ Kepatuhan.
• ○ Keselamatan.
6.2 Memperoleh Tim Proyek

Memperoleh Tim Proyek adalah proses konfirmasi ketersediaan sumber
daya manusia dan mendapatkan tim yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menguraikan dan membimbing tim
seleksi dan tugas tanggung jawab untuk mendapatkan tim sukses.
1.1.47 Inputs
Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman
bagaimana proyek manusia sumber daya harus diidentifikasi, staf, dikelola, dan
akhirnya dirilis. Hal ini termasuk:
• Peran dan tanggung jawab mendefinisikan posisi, keterampilan, dan
kompetensi yang tuntutan proyek;
• bagan organisasi proyek menunjukkan jumlah orang yang dibutuhkan untuk
proyek tersebut; dan
88
• Rencana pengelolaan Staffing menggambarkan periode waktu setiap anggota

tim proyek akan diperlukan dan informasi penting untuk melibatkan tim
proyek.
1.1.47.3 Proses organisasi Aset

1.1.48.1 Pre-tugas
Ketika anggota tim proyek yang dipilih di muka, mereka dianggap
dipratugaskan. Situasi ini bisa terjadi jika proyek ini adalah hasil dari orang-orang
tertentu yang diidentifikasi sebagai bagian dari proposal yang kompetitif, jika
proyektergantung pada keahlian orang-orang tertentu, atau jika beberapa tugas staf
didefinisikan dalam proyek charter.
1.1.48.2 Negosiasi
Tugas staf dinegosiasikan pada banyak proyek. Misalnya, tim manajemen
proyek mungkin perlu bernegosiasi dengan:
• Manajer fungsional,
• Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan, untuk tepat
menetapkan langka atau sumber daya manusia khusus; dan organisasi
eksternal, vendor, supplier, kontraktor, dll.
1.1.48.3 Akuisisi
Ketika organisasi tidak mampu menyediakan staf yang diperlukan untuk
menyelesaikan sebuah proyek, yang diperlukan layanan dapat diperoleh dari
sumber-sumber luar
1.1.48.4 Tim Virtual

Penggunaan tim virtual menciptakan kemungkinan-kemungkinan baru
ketika memperoleh anggota tim proyek. Tim virtual dapat didefinisikan sebagai
89
kelompok orang dengan tujuan bersama yang memenuhi peran mereka dengan
sedikit atau tidak ada waktu yang dihabiskan bertatap muka.
1.1.48.5 Analisis Multi-kriteria keputusan

Kriteria seleksi yang sering digunakan sebagai bagian dari memperoleh
tim proyek. Dengan menggunakan alat analisis keputusan multi-kriteria, kriteria
yang dikembangkan dan digunakan untuk menilai atau skor anggota tim yang
potensial.
1.1.49 Outputs
1.1.49.1 Tugas Staf Proyek
Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditugaskan untuk tim.
Dokumentasi tugas ini dapat mencakup direktori tim proyek, memo kepada
anggota tim, dan nama yang dimasukkan ke bagian lain
rencana manajemen proyek, seperti bagan organisasi proyek dan jadwal.

Kalender sumber daya mendokumentasikan periode waktu bahwa setiap
anggota tim proyek tersedia untuk bekerja pada
proyek tersebut.
1.1.49.3 Rencana Manajemen Proyek Terbaru

Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui termasuk,
namun tidak terbatas pada, rencana pengelolaan sumber daya manusia
.
6.3 Develop Project Team

Proses peningkatan kompetensi, interaksi anggota tim, dan tim secara
keseluruhan lingkungan untuk meningkatkan kinerja proyek. Manfaat utama dari
proses ini adalah bahwa hal itu menghasilkan peningkatan kerja sama tim,
meningkatkan keterampilan dan kompetensi orang, karyawan termotivasi,
mengurangi tingkat pergantian staf, dan meningkatkan keseluruhan kinerja proyek.
90
6.3.1 Inputs
6.3.1.1 Human Resource Management Plan

bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola, dikelola,
dikendalikan, dan akhirnya dirilis. Ini mengidentifikasi strategi pelatihan dan
rencana untuk mengembangkan tim proyek. Barang-barang seperti imbalan, umpan
balik, pelatihan tambahan, dan disiplin. Tindakan dapat ditambahkan ke rencana
sebagai akibat dari penilaian kinerja tim yang sedang berlangsung dan bentuk lain
dari proyek manajemen tim.
6.3.1.2 Project Staff Assignments

Pengembangan tim dimulai dengan daftar anggota tim proyek. staf proyek
dokumen tugas mengidentifikasi orang-orang yang berada di tim.
6.3.1.3 Resource Calendars

Kalender sumber daya mengidentifikasi saat-saat ketika anggota tim
proyek dapat berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan tim.
6.3.2.1 Interpersonal Skills

Keterampilan interpersonal, kadang-kadang dikenal sebagai "soft skill,"
adalah kompetensi perilaku yang mencakup keahlian seperti kemampuan
komunikasi, kecerdasan emosional, resolusi konflik, negosiasi, pengaruh,
pembentukan tim, dan fasilitasi kelompok. Ini soft skill adalah aset berharga ketika
mengembangkan tim proyek. Sebagai contoh, proyek tim manajemen dapat
menggunakan kecerdasan emosional untuk mengurangi ketegangan dan
meningkatkan kerjasama dengan mengidentifikasi, menilai, dan mengendalikan
sentimen anggota tim proyek, mengantisipasi tindakan mereka, mengakui mereka
keprihatinan, dan menindaklanjuti masalah-masalah mereka.
6.3.2.2 Training
Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan
kompetensi dari anggota tim proyek. Latihan bisa formal maupun informal. Contoh
metode pelatihan meliputi kelas, online, berbasis komputer, on-the-job pelatihan
dari anggota lain tim proyek, mentoring, dan pelatihan. Jika anggota tim proyek
91
kekurangan diperlukan manajemen atau keterampilan teknis, keterampilan tersebut

dapat dikembangkan sebagai bagian dari pekerjaan proyek. Pelatihan dijadwalkan
mengambil tempat sebagaimana tercantum dalam rencana pengelolaan sumber daya
manusia. Pelatihan direncanakan berlangsung sebagai hasil pengamatan,
percakapan, dan kinerja proyek penilaian yang dilakukan selama proses
pengendalian pengelolaan proyek Tim. Biaya pelatihan dapat dimasukkan dalam
anggaran proyek, atau didukung dengan melakukan organisasi jika ditambahkan
keterampilan mungkin berguna untuk proyek-proyek masa depan. Hal ini dapat
dilakukan oleh internal atau eksternal pelatih.
6.3.2.3 Team-Building Activities

Kegiatan membangun tim dapat bervariasi dari agenda 5 menit dalam
pertemuan kajian status off-site, profesional difasilitasi pengalaman yang dirancang
untuk meningkatkan hubungan interpersonal. Tujuan dari team building Kegiatan
ini untuk membantu anggota tim individu bekerja sama secara efektif. Strategi
membangun tim sangat berharga ketika anggota tim beroperasi dari lokasi terpencil
tanpa manfaat kontak face-to-face. Informal komunikasi dan kegiatan dapat
membantu dalam membangun kepercayaan dan membangun hubungan kerja yang
baik.
6.3.2.4 Ground Rules

Aturan dasar menetapkan harapan yang jelas tentang perilaku yang dapat
diterima oleh anggota tim proyek. Awal komitmen untuk panduan yang jelas
menurunkan kesalahpahaman dan meningkatkan produktivitas. Membahas
aturanaturan dasa di berbagai bidang seperti kode etik, komunikasi, bekerja sama,
atau etiket pertemuan memungkinkan anggota tim untuk menemukan nilai-nilai
yang penting bagi satu sama lain. Semua anggota tim proyek berbagi tanggung
jawab untuk menegakkan aturan setelah mereka ditetapkan.
6.3.2.5 Colocation
Colocation, juga disebut sebagai "matriks ketat,"
melibatkan menempatkan banyak atau semua tim proyek yang paling aktif
anggota di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk
melakukan sebagai sebuah tim. Colocation dapat bersifat sementara, seperti pada
waktu strategis penting selama proyek, atau untuk keseluruhan proyek. Strategi
92
colocation dapat mencakup ruang pertemuan tim (kadang-kadang disebut "ruang

perang"), tempat untuk mengirim jadwal, dan kemudahan lainnya yang
meningkatkan komunikasi dan rasa komunitas. Sementara colocation dianggap
sebagai strategi yang baik, penggunaan tim virtual dapat membawa manfaat
seperti penggunaan sumber daya yang lebih terampil, mengurangi biaya,
perjalanan kurang, dan relokasi biaya dan kedekatan anggota tim untuk pemasok,
pelanggan, atau stakeholder kunci lainnya.
6.3.2.6 Recognition and Rewards

Bagian dari proses pengembangan tim melibatkan pengakuan dan
penghargaan perilaku yang diinginkan. Rencana asli tentang cara-cara untuk
menghargai orang yang dikembangkan selama proses Rencana Pengelolaan Sumber
Daya Manusia. Adalah penting untuk menyadari bahwa hadiah khusus yang
diberikan kepada setiap individu akan efektif hanya jika memenuhi suatu perlu yang
dihargai oleh individu tersebut. Keputusan penghargaan dibuat, secara formal
maupun informal, selama proses mengelola tim proyek melalui penilaian kinerja
proyek.
6.3.2.7 Personnel Assessment Tools

Alat penilaian personil memberikan manajer proyek dan tim proyek
wawasan bidang kekuatan dan kelemahan. Manajer alat bantuan proyek tersebut
menilai preferensi tim, aspirasi, bagaimana mereka memproses dan mengatur
informasi, bagaimana mereka cenderung untuk membuat keputusan, dan bagaimana
mereka lebih memilih untuk berinteraksi dengan orang-orang.
6.3.3 Outputs
6.3.3.1 Team Performance Assessments

Sebagai upaya pengembangan tim proyek seperti pelatihan, membangun
tim, dan colocation yang diterapkan, Tim manajemen proyek membuat penilaian
formal atau informal efektivitas tim proyek. Efektif strategi pengembangan tim dan
kegiatan diharapkan dapat meningkatkan kinerja tim, yang meningkatkan
kemungkinan mencapai tujuan proyek. Kriteria penilaian kinerja tim harus
ditentukan oleh semua pihak yang tepat dan tergabung dalam Mengembangkan Tim
Proyek masukan.
93
6.3.3.2 Enterprise Environmental Factors Updates

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat diperbarui sebagai hasil dari
proses Mengembangkan Tim Proyek termasuk, namun tidak terbatas pada,
administrasi kepegawaian, catatan pelatihan karyawan, dan
penilaian keterampilan.
6.4 Manage Project Team
Mengelola Tim Proyek adalah proses pelacakan kinerja anggota tim,
memberikan umpan balik, menyelesaikan masalah, dan perubahan mengelola tim
untuk mengoptimalkan kinerja proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa
hal itu pengaruh perilaku tim, mengelola konflik, menyelesaikan masalah, dan
menilai kinerja anggota tim.
6.4.1 Inputs
6.4.1.1 Human Resource Management Plan

bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola, dikelola,
dikendalikan, dan akhirnya dirilis.
6.4.1.2 Project Staff Assignments

Tugas staf proyek menyediakan dokumentasi, yang meliputi daftar proyek
anggota tim.
6.4.1.3 Team Performance Assessments

Tim manajemen proyek membuat penilaian formal maupun informal yang
sedang berlangsung kinerja tim proyek. Dengan terus menilai kinerja tim proyek,
tindakan dapat diambil untuk menyelesaikan masalah, memodifikasi komunikasi,
konflik alamat, dan meningkatkan interaksi tim.
6.4.1.4 Issue Log

Isu timbul dalam pengelolaan tim proyek. Log masalah dapat digunakan
untuk mendokumentasikan dan memantau siapa bertanggung jawab untuk
menyelesaikan masalah tertentu dengan target waktu.
6.4.1.5 Work Performance Reports

Laporan kinerja menyediakan dokumentasi tentang status proyek saat ini
dibandingkan dengan perkiraan proyek. Bidang kinerja yang dapat membantu
94
dengan manajemen tim proyek meliputi hasil dari jadwal kontrol, pengendalian
biaya, kontrol kualitas, dan validasi lingkup. Informasi dari laporan kinerja dan
prakiraan terkait membantu dalam menentukan kebutuhan sumber daya manusia di
masa mendatang, pengakuan dan penghargaan, dan update rencana pengelolaan
kepegawaian.
6.4.1.6 Organizational Process Assets

6.4.2.1 Observation and Conversation

Pengamatan dan percakapan yang digunakan untuk tetap berhubungan
dengan pekerjaan dan sikap anggota tim proyek. Monitor tim manajemen proyek
maju ke arah deliverable proyek, prestasi yang sumber kebanggaan bagi anggota
tim, dan masalah interpersonal.
6.4.2.2 Project Performance Appraisals

Tujuan untuk melakukan penilaian kinerja selama proyek dapat mencakup
klarifikasi peran dan tanggung jawab, umpan balik yang membangun untuk anggota
tim, penemuan masalah tidak diketahui atau belum terselesaikan, pengembangan
rencana pelatihan individu, dan pembentukan tujuan tertentu untuk periode waktu
mendatang.
6.4.2.3 Conflict Management

Konflik tidak bisa dihindari dalam lingkungan proyek. Sumber konflik
antara sumber daya yang langka, penjadwalan prioritas, dan gaya kerja pribadi.
Aturan dasar tim, norma kelompok, dan praktek manajemen proyek yang solid,
seperti perencanaan komunikasi dan definisi peran, mengurangi jumlah konflik.

Manajer proyek menggunakan kombinasi keterampilan teknis, personal,
dan konseptual untuk menganalisis situasi dan berinteraksi tepat dengan anggota
tim. Menggunakan kemampuan interpersonal yang tepat memungkinkan manajer
proyek untuk memanfaatkan kekuatan dari semua anggota tim.
6.4.3 Outputs
6.4.3.1 Change Requests
95
Perubahan Staffing, baik karena pilihan atau kejadian yang tidak

terkendali, dapat mempengaruhi sisa manajemen proyek Rencana. Ketika masalah
kepegawaian mengganggu tim proyek dari mengikuti rencana manajemen proyek
seperti menyebabkan Jadwal yang akan diperpanjang atau anggaran yang akan
terlampaui, permintaan perubahan dapat diproses melalui Lakukan proses
Integrated Change Control. Perubahan staf dapat mencakup bergerak orang untuk
tugas yang berbeda, outsourcing beberapa pekerjaan, dan mengganti anggota tim
yang meninggalkan.
6.4.3.2 Project Management Plan Updates

namun tidak terbatas pada, manusia rencana pengelolaan sumber daya.

6.4.3.4 Enterprise Environmental Factors Updates
6.4.3.5 Organizational Process Assets Updates
BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
Manajemen Komunikasi Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan

untuk memastikan tepat waktu dan tepatnperencanaan, pengumpulan, pembuatan,
distribusi, penyimpanan, pencarian, pengelolaan, pengendalian, pemantauan, dan
akhir disposisi informasi proyek. Manajer proyek menghabiskan sebagian besar
waktu mereka untuk berkomunikasi dengan anggota tim dan stakeholder proyek
lainnya. Komunikasi yang efektif menciptakan jembatan antara para pemangku
kepentingan yang beragam yang mungkin memiliki budaya yang berbeda dan latar
belakang organisasi, berbagai tingkat keahlian, dan perspektif dan kepentingan
yang berbeda, yang berdampak atau memiliki pengaruh pada pelaksanaan proyek
atau hasil dari proyek tersebut.
7.1 Manajemen rencana komunikasi

Manajemen Rencana Komunikasi adalah proses pengembangan
pendekatan yang tepat dan berdasarkan kebutuhan informasi stakeholder dan
persyaratan, dan aset organisasi yang tersedia. Manfaat utama dari proses ini adalah
96
bahwa hal itu mengidentifikasi dan mendokumentasikan pendekatan untuk

berkomunikasi secara efektif dan efisien dengan para pemangku kepentingan.
1.1.50 Inputs
Rencana manajemen proyek memberikan informasi tentang bagaimana
proyek akan dieksekusi, dipantau, dikendalikan, dan ditutup.

Daftar stakeholder menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
merencanakankomunikasi dengan stakeholder proyek.

Proses Rencana Pengelolaan Komunikasi terkait erat dengan perusahaan
faktor lingkungan, karena struktur organisasi akan memiliki pengaruh besar pada
komunikasi proyek.
1.1.50.4 Organisasi Proses Aset

Semua aset proses organisasi yang dijelaskan dalam Bagian 2.1.4
digunakan sebagai masukan untuk Rencana proses Manajemen Komunikasi.

1.1.51.1 Analisis kebutuhan komunikasi
Analisis kebutuhan komunikasi menentukan kebutuhan informasi dari para
stakeholder proyek. Persyaratan ini didefinisikan dengan menggabungkan jenis dan
format informasi yang dibutuhkan dengan analisis nilai informasi tersebut.
1.1.51.2 Teknologi komunikasi

Metode yang digunakan untuk mentransfer informasi antara para
pemangku kepentingan proyek dapat bervariasi secara signifikan. Sebagai contoh,
tim proyek dapat menggunakan teknik dari percakapan singkat, atau dari dokumen
tertulis yang sederhana hingga yang luas (misalnya, jadwal, database, dan
97
website), yang dapat diakses secara online sebagai metode

komunikasi.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pilihan teknologi komunikasi meliputi:
• urgensi kebutuhan informasi.
• Ketersediaan teknologi
• Kemudahan penggunaan.
• Lingkungan Proyek
• Sensitivitas dan kerahasiaan informasi.
1.1.51.3 Model komunikasi

Model komunikasi yang digunakan untuk memfasilitasi komunikasi dan
pertukaran informasi dapat bervariasi dari proyek ke proyek dan juga dalam
berbagai tahap proyek yang sama. Urutan langkah-langkah dalam model
komunikasi dasar adalah:
• Menuliskan pesan,
• mengirimkan pesan.
• Membaca pesan,
• Mengakui
• Feedback / tanggapan
1.1.51.4 Metode komunikasi

Ada beberapa metode komunikasi yang digunakan untuk berbagi informasi
antara para pemangku kepentingan proyek. Metode ini secara luas diklasifikasikan
sebagai berikut:
• Komunikasi Interaktif.
• Komunikasi Dorong.
• Komunikasi Tarik.
1.1.51.5 Rapat
Proses Rencana Pengelolaan Komunikasi membutuhkan diskusi dan
dialog dengan tim proyek untuk menentukan cara yang paling tepat untuk
memperbarui dan mengkomunikasikan informasi proyek, dan untuk menanggapi
98
permintaan dari berbagai pihak untuk informasi tersebut. Diskusi dan dialog ini
umumnya difasilitasi melalui pertemuan, yang dapat dilakukan tatap muka atau
online dan di lokasi yang berbeda, seperti lokasi proyek atau lokasi pelanggan.
1.1.52 Outputs
1.1.52.1 Rencana Pengelolaan komunikasi
Rencana pengelolaan komunikasi adalah komponen dari rencana
manajemen proyek yang menggambarkan bagaimana
komunikasi proyek akan direncanakan, terstruktur, dipantau, dan dikendalikan.
Rencananya berisi berikut informasi:
• kebutuhan komunikasi Stakeholder;
• Informasi yang dikomunikasikan, termasuk bahasa, format, isi, dan tingkat
detail;
• Alasan untuk distribusi informasi itu;
• Jangka waktu dan frekuensi untuk distribusi informasi yang dibutuhkan dan
penerimaan pengakuan atau respon, jika berlaku;
• Orang yang bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan informasi;
1.1.52.2 dokumen Proyek Terbaru

Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas
pada:
• jadwal proyek, dan
• Daftar Stakeholder .
7.2 Mengelola komunikasi

Mengelola Komunikasi adalah proses menciptakan, mengumpulkan,
mendistribusikan, menyimpan, mengambil, dan akhir disposisi informasi proyek
sesuai dengan rencana pengelolaan komunikasi. Manfaat utama dari proses ini
adalah bahwa hal itu memungkinkan aliran yang efisien dan efektif komunikasi
antara stakeholder proyek
1.1.53 Input
99
1.1.53.1 Rencana Pengelolaan komunikasi

Rencana pengelolaan komunikasi menggambarkan
bagaimana komunikasi proyek akan direncanakan, terstruktur, dipantau, dan
dikendalikan.
1.1.53.2 Laporan Prestasi Kerja

Laporan kinerja adalah kumpulan kinerja dan
status proyek informasi yang dapat digunakan untuk memfasilitasi diskusi dan
menciptakan komunikasi. Untuk mengoptimalkan proses ini, penting untuk
dipahami bahwa laporan harus lengkap, akurat, dan tersedia pada waktu yang
tepat.

Faktor lingkungan perusahaan tertentu yang dapat mempengaruhi Proses
Manajemenkomunikasi termasuk, namun tidak terbatas pada:
• standar dan peraturan pemerintah atau industri, dan sistem
informasi manajemen proyek.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Proses Mengelola
Komunikasi meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• Kebijakan, prosedur, proses, dan pedoman mengenai pengelolaan
komunikasi;
• Template; dan
• Informasi historis dan pelajaran.

1.1.54.1 Teknologi komunikasi
Pilihan teknologi komunikasi adalah suatu pertimbangan penting dalam
mengelola proses komunikasi. Karena hal ini dapat bervariasi secara signifikan
dari proyek ke proyek dan juga sepanjang hidup
100
proyek, fokusnya adalah untuk memastikan bahwa tepat sasaran untuk informasi
yang sedang dikomunikasikan.
1.1.54.2 Model komunikasi

Pilihan model komunikasi adalah suatu pertimbangan penting dalam
proses ini. Sebagai komponen dalam komunikasi semua berkontribusi terhadap
efektif dan efisien Proses komunikasi, fokusnya adalah untuk memastikan bahwa
pilihan model komunikasi yang sesuai untuk proyek yang dilakukan dan bahwa
setiap hambatan (noise) diidentifikasi dan dikelola.
1.1.54.3 Metode komunikasi

Pilihan metode komunikasi adalah suatu pertimbangan penting dalam hal
ini. Seperti akan ada banyak potensi hambatan dan tantangan selama proses ini,
fokusnya adalah untuk memastikan bahwa informasi yang telah dibuat dan
didistribusikan telah diterima dan dipahami untuk memungkinkan respon dan
umpan balik.
1.1.54.4 Sistem Informasi Manajemen

Informasi proyek dikelola dan didistribusikan dengan menggunakan
berbagai alat, termasuk:
• Hard-copy dokumen manajemen: surat, memo, laporan, dan siaran pers;
• manajemen komunikasi elektronik: e-mail, fax, voice mail, telepon, video dan
web conferencing, website, dan penerbitan web; dan
• alat manajemen proyek Elektronik: antarmuka web untuk penjadwalan dan
manajemen proyek perangkat lunak, pertemuan dan virtual perangkat lunak
perkantoran dukungan, portal, dan alat-alat manajemen kerja kolaboratif.
1.1.54.5 Pelaporan Kinerja

Pelaporan kinerja adalah tindakan mengumpulkan dan mendistribusikan
informasi kinerja, termasuk laporan status, kemajuan pengukuran, dan prakiraan.
Pelaporan kinerja melibatkan pengumpulan periodik dan analisis dasar
101
dibandingkan data aktual untuk memahami dan berkomunikasi kemajuan proyek

dan kinerja serta meramalkan hasil proyek.
1.1.55 Outputs
1.1.55.1 Komunikasi Proyek
Proses Manajemen Komunikasi melibatkan kegiatan yang diperlukan
untuk informasi yang akan dibuat, didistribusikan, diterima, diakui, dan dipahami.
Komunikasi proyek dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
laporan kinerja, Penyerahan status, kemajuan jadwal, dan biaya yang dikeluarkan

Rencana manajemen proyek memberikan informasi tentang baseline
proyek, manajemen komunikasi, dan manajemen pemangku kepentingan.
Masingmasing daerah memerlukan update berdasarkan kinerja
saat ini terhadap dasar pengukuran kinerja (PMB).

pada:
• log Issue, jadwal proyek, dan
• kebutuhan dana proyek.
1.1.55.4 Organisasi Proses Aset Terbaru

Aset proses organisasi, yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak
terbatas pada:
• pemberitahuan pemangku kepentingan.
• Laporan Proyek
• presentasi Proyek catatan proyek.
102
7.3 Control Communications

Kontrol Komunikasi adalah proses pengawasan dan pengendalian
komunikasi sepanjang seluruh yang Proyek siklus hidup untuk memastikan
kebutuhan informasi dari para stakeholder proyek terpenuhi. Manfaat utama dari
proses ini adalah bahwa hal itu menjamin aliran informasi yang optimal antara
semua peserta komunikasi, pada setiap saat dalam waktu.
7.3.1 Inputs
7.3.1.1 Project Management Plan

Rencana manajemen proyek menggambarkan bagaimana proyek akan
dijalankan, dipantau, dikendalikan, dan ditutup.
7.3.1.2 Project Communications

Proses Kontrol Komunikasi melibatkan kegiatan yang diperlukan untuk
informasi dan komunikasi yang akan dimonitor, ditindaklanjuti, dan dirilis ke
stakeholders. Proyek komunikasi berasal dari berbagai sumber dan dapat bervariasi
secara signifikan dalam format mereka, tingkat detail, tingkat formalitas dan
kerahasiaan.
7.3.1.3 Issue Log

Log masalah digunakan untuk mendokumentasikan dan memantau
penyelesaian masalah. Mungkin digunakan untuk memfasilitasi komunikasi dan
memastikan pemahaman umum dari masalah. Sebuah dokumen log yang ditulis dan
membantu untuk memantau siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan
masalah-masalah tertentu dengan target waktu. Resolusi masalah alamat hambatan
yang dapat memblokir tim dari mencapai tujuannya. Informasi ini penting untuk
Komunikasi Kontrol Proses karena menyediakan baik repositori untuk apa yang
telah terjadi dalam proyek dan platform untuk selanjutnya komunikasi yang akan
disampaikan.
7.3.1.4 Work Performance Data

Data kinerja mengatur dan merangkum informasi yang dikumpulkan, dan
menyajikan hasil analisis komparatif terhadap dasar pengukuran kinerja.

103
7.3.2.1 Information Management Systems

Sebuah sistem informasi manajemen menyediakan satu set alat standar
untuk manajer proyek untuk menangkap, menyimpan, dan mendistribusikan
informasi kepada stakeholder tentang biaya proyek, kemajuan jadwal, dan kinerja.
Beberapa paket perangkat lunak memungkinkan manajer proyek untuk
mengkonsolidasikan laporan dari beberapa sistem dan memfasilitasi laporan
distribusi kepada para pemangku kepentingan proyek. Contoh format distribusi
mungkin termasuk pelaporan meja, spreadsheet analisis, dan presentasi.
Kemampuan grafis dapat digunakan untuk membuat representasi visual kinerja
proyek Informasi.
7.3.2.2 Expert Judgment

Penilaian ahli sering diandalkan oleh tim proyek untuk menilai dampak
dari komunikasi proyek, perlu tindakan atau intervensi, tindakan yang harus
diambil, tanggung jawab mengambil tindakan seperti itu, dan rentang waktu untuk
mengambil tindakan.
7.3.2.3 Meetings
Proses Kontrol Komunikasi membutuhkan diskusi dan dialog dengan tim
proyek untuk menentukan cara yang paling tepat untuk memperbarui dan
berkomunikasi kinerja proyek, dan untuk menanggapi permintaan dari stakeholder
untuk informasi. Ini diskusi dan dialog biasanya difasilitasi melalui pertemuan,
yang dapat dilakukan tatap muka atau online dan di lokasi yang berbeda, seperti
lokasi proyek atau situs klien. Pertemuan proyek juga mencakup diskusi dan dialog
dengan pemasok, vendor, dan proyek lainnya pemangku kepentingan.
7.3.3 Outputs
7.3.3.1 Work Performance Information

Informasi kinerja mengatur dan merangkum data kinerja dikumpulkan.
Data kinerja ini biasanya memberikan status dan kemajuan informasi tentang
proyek di tingkat detail yang diperlukan oleh berbagai pemangku kepentingan.
Informasi ini kemudian dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan sesuai.
104
Proses Kontrol Komunikasi sering mengakibatkan perlunya penyesuaian,

tindakan, dan intervensi. Akibatnya, permintaan perubahan akan dihasilkan sebagai
output.

Proses pengendalian Komunikasi dapat memicu update rencana
pengelolaan komunikasi serta komponen lain dari rencana manajemen proyek
(misalnya pemangku kepentingan dan rencana pengelolaan sumber daya manusia).

Dokumen proyek dapat diperbarui sebagai hasil dari proses kontrol
Communications.

Aset proses organisasi yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak
terbatas pada, format laporan dan pelajaran dokumentasi. Dokumentasi ini mungkin
menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan organisasi
melakukan dan mungkin termasuk penyebab masalah, alasan di balik tindakan
korektif dipilih, dan jenis-jenis pelajaran selama proyek.
105
BAB 8 PROJECT RISK MANAGEMENT
Manajemen Risiko Proyek meliputi proses melakukan pengelolaan risiko

perencanaan, identifikasi, analisis, perencanaan respon, dan mengendalikan risiko
proyek. Tujuan dari manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan
kemungkinan dan dampak peristiwa positif, dan mengurangi kemungkinan serta
dampak peristiwa negatif dalam proyek.
8.1 Rencana Manajemen risiko

Rencana Manajemen Risiko adalah proses mendefinisikan bagaimana
melakukan kegiatan pengelolaan risiko untuk proyek. Tersebut. Manfaat utama dari
proses ini adalah memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko
yang sepadan dengan kedua risiko dan pentingnya proyek untuk organisasi.
1.1.56 Inputs
Dalam rencana manajemen risiko, semua rencana manajemen
subperusahaan yang telah disetujui dan baseline harus diambil dalam pertimbangan
untuk membuat rencana manajemen risiko yang konsisten dengan mereka. Rencana
manajemen risiko juga komponen dari rencana manajemen proyek.
Rencana manajemen proyek menyediakan dasar atau saat
daerah berisiko, termasuk ruang lingkup, jadwal, dan biaya.

Proyek charter dapat memberikan berbagai masukan seperti risiko tingkat
tinggi, deskripsi proyek tingkat tinggi, dan persyaratan tingkat tinggi.

Daftar stakeholder yang berisi semua rincian yang terkait dengan proyek
pemangku kepentingan, memberikan gambaran tentang peran mereka.
106
Perusahaan faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi Rencana

Manajemen Risiko. Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada, sikap risiko,
ambang batas, dan toleransi yang menggambarkan tingkat
risiko bahwa organisasi akan bertahan.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Manajemen
Risiko. Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• kategori risiko,
• definisi umum dari konsep dan istilah,
• format pernyataan Risiko,
• template Standard,
• Peran dan tanggung jawab,
• Tingkat Otoritas pengambilan keputusan, dan
• Pelajaran.

Teknik analisis yang digunakan untuk memahami dan menentukan konteks
manajemen risiko keseluruhan proyek. Konteks manajemen risiko adalah
kombinasi dari sikap risiko stakeholder dan eksposur risiko strategis yang diberikan
proyek berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan.

Untuk memastikan pembentukan rencana manajemen risiko, penilaian,
dan keahlian harus dipertimbangkan dari kelompok atau individu dengan pelatihan
khusus atau pengetahuan tentang mata pelajaran, seperti:
• Manajemen senior,
• stakeholder proyek,
• Manajer proyek yang telah bekerja pada proyek-proyek di daerah yang sama
(secara langsung atau melalui pelajaran),
• ahli Perihal materi (UKM) dalam bisnis atau wilayah proyek,
107
• kelompok dan konsultan industri, dan Profesional dan teknis

asosiasi.
1.1.57.3 Rapat
Tim proyek mengadakan pertemuan perencanaan untuk mengembangkan
rencana manajemen risiko. Peserta di pertemuan ini mungkin termasuk manajer
proyek, anggota tim proyek yang dipilih dan pemangku kepentingan, siapa pun
dalam organisasi dengan tanggung jawab untuk mengelola perencanaan risiko dan
pelaksanaan kegiatan, dan lain-lain, sesuai kebutuhan
1.1.58 Outputs
1.1.58.1 Rencana Pengelolaan risiko
Rencana manajemen risiko adalah komponen dari rencana manajemen
proyek dan menjelaskan bagaimana Kegiatan manajemen risiko
akan terstruktur dan dilakukan. Rencana manajemen risiko meliputi:
• Metodologi.
• peran dan tanggung jawab.
• Penganggaran
• Waktu
• kategori risiko.
• definisi probabilitas risiko dan dampak. probabilitas dan dampak matriks.
• direvisi toleransi pemangku kepentingan.
• format pelaporan.
• pelacakan.
8.2 Mengidentifikasi risiko

Identifikasi Resiko adalah proses menentukan risiko yang dapat
mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik mereka. Manfaat
utama dari proses ini adalah dokumentasi risiko yang ada dan pengetahuan dan
kemampuan memberikan kepada tim proyek untuk mengantisipasi kejadian.
1.1.59 Inputs
108
Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang berkontribusi

terhadap Proses Identifikasi Resiko adalah tugas peran dan tanggung jawab,
ketentuan untuk kegiatan manajemen risiko dalam anggaran dan jadwal, dan
kategori risiko, yang kadang-kadang dinyatakan sebagai struktur rincian risiko
1.1.59.2 Rencana Pengelolaan biaya

Rencana manajemen biaya menyediakan proses dan kontrol yang dapat
digunakan untuk membantu mengidentifikasi risiko di seluruh proyek.

Rencana pengelolaan jadwal memberikan wawasan untuk proyek
mengenai waktu / jadwal, tujuan dan harapan yang mungkin terkena dampak oleh
risiko
1.1.59.4 Rencana Manajemen Mutu

Rencana manajemen mutu menyediakan dasar tindakan kualitas dan
metrik untuk digunakan dalam mengidentifikasi risiko.

bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola dan akhirnya
dirilis.
1.1.59.6 Lingkup Dasar

Asumsi proyek ditemukan dalam laporan lingkup proyek. Ketidakpastian
asumsi proyek harus dievaluasi sebagai penyebab potensial risiko proyek.
1.1.59.7 Perkiraan kegiatan biaya

Ulasan perkiraan biaya kegiatan berguna dalam mengidentifikasi risiko
karena mereka memberikan penilaian kuantitatif dari kemungkinan biaya untuk
menyelesaikan kegiatan terjadwal dan idealnya dinyatakan sebagai suatu range,
dengan lebar rentang yang menunjukkan derajat (s) risiko.
109
1.1.59.8 Estimasi aktivitas durasi

Ulasan estimasi durasi aktivitas yang berguna dalam mengidentifikasi
resiko yang berhubungan dengan waktu tunjangan untuk kegiatan atau proyek
secara keseluruhan, lagi dengan lebar kisaran perkiraan tersebut menunjukkan
tingkat relatif (s) risiko.

Informasi tentang stakeholder berguna untuk meminta masukan untuk
mengidentifikasi risiko, karena hal ini akan memastikan bahwa pemangku
kepentingan kunci, terutama pemangku kepentingan, sponsor, dan pelanggan yang
diwawancarai atau jika tidak berpartisipasi selama proses Identifikasi Resiko.
1.1.59.10 Dokumen Proyek

Dokumen proyek menyediakan tim proyek dengan informasi tentang
keputusan yang membantu lebih baik mengidentifikasi proyek
risiko. Dokumen proyek meningkatkan lintas-tim dan para pemangku kepentingan
komunikasi dan termasuk, namun tidak terbatas pada:
• piagam proyek,
• jadwal proyek,
• diagram jaringan Jadwal,
• log Issue,
• checklist Kualitas, dan
• Informasi lain yang terbukti sangat bermanfaat dalam mengidentifikasi risiko.
1.1.59.11 dokumen Pengadaan

Jika proyek membutuhkan pengadaan eksternal sumber daya, pengadaan
dokumen menjadi masukan kunci untuk proses Identifikasi Resiko. Kompleksitas
dan tingkat detail dari dokumen pengadaan harus konsisten dengan nilai dan risiko
yang terkait dengan, pengadaan yang direncanakan.
110

1.1.60.1 ulasan dokumentasi
Sebuah tinjauan terstruktur dokumentasi proyek dapat dilakukan,
termasuk rencana, asumsi, file proyek sebelumnya, perjanjian, dan informasi
lainnya. Kualitas rencana, serta konsistensi antara rencana mereka dan persyaratan
proyek dan asumsi serta indikator risiko dalam proyek.
1.1.60.2 Teknik Pengumpulan Informasi

Contoh teknik pengumpulan informasi yang digunakan dalam
mengidentifikasi risiko dapat mencakup
Brainstorming.
• Teknik delphi.
• Wawancara
• analisis akar penyebab.
1.1.60.3 Analisis checklist

Identifikasi Checklist risiko yang dikembangkan berdasarkan informasi
sejarah dan pengetahuan yang telah diakumulasi dari proyek serupa sebelumnya
dan dari sumber-sumber informasi. Tingkat terendah dari RBS juga dapat
digunakan sebagai daftar risiko.
1.1.60.4 Asumsi Analisis

Setiap proyek dan rencana yang disusun dikembangkan berdasarkan
seperangkat hipotesis, skenario, atau asumsi. Asumsi Analisis mengeksplorasi
validitas asumsi yang berlaku bagi proyek. Ini mengidentifikasi risiko ke proyek
dari ketidaktelitian, ketidakstabilan, inkonsistensi, atau ketidaklengkapan asumsi.
1.1.60.5 Teknik diagram

Teknik diagram risiko mungkin termasuk:
• sebab dan akibat diagram.
111
• Sistem atau aliran proses grafik. diagram

Pengaruh
1.1.60.6 analisis SWOT

Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman (SWOT) perspektif untuk meningkatkan luasnya risiko yang
teridentifikasi dengan memasukkan risiko yang dihasilkan secara internal. Teknik
ini dimulai dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, fokus di kedua
proyek, organisasi, atau area bisnis pada umumnya.

Risiko dapat diidentifikasi secara langsung oleh para ahli dengan
pengalaman yang relevan dengan proyek-proyek serupa atau area bisnis
1.1.61 Outputs
1.1.61.1 Daftar resiko
Output utama dari Identifikasi Resiko adalah awal masuk ke dalam daftar
risiko. Mengidentifikasi proses Resiko dengan informasi berikut, dan kemudian
menjadi tersedia untuk manajemen proyek lain dan manajemen risiko proses:
• Daftar risiko yang teridentifikasi.
• Daftar tanggapan potensial..
8.3 Melakukan Analisis Resiko secara kualitatif

Lakukan Kualitatif Analisis Risiko adalah proses memprioritaskan risiko
untuk analisis lebih lanjut atau tindakan dengan menilai dan menggabungkan
probabilitas mereka kejadian dan dampak. Manfaat utama dari proses ini adalah
bahwa hal itu memungkinkan proyek manajer untuk mengurangi tingkat
ketidakpastian dan untuk fokus pada risiko tinggi.
1.1.62 Inputs
112
Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang digunakan

dalam Proses Melakukan Risiko Kualitatif analisis meliputi peran dan tanggung
jawab untuk melakukan manajemen risiko, anggaran, jadwal kegiatan manajemen
risiko, kategori risiko, definisi probabilitas dan dampak, probabilitas dan dampak
matriks,serta toleransi risiko pemangku kepentingan.
1.1.62.2 Lingkup Dasar

Proyek dari jenis umum atau berulang cenderung memiliki risiko lebih
dipahami dengan baik. Proyek menggunakan state-of-the-art atau pertama-
ofjenisnya teknologi, dan proyek-proyek yang sangat kompleks, cenderung
memiliki lebih banyak ketidakpastian. Hal ini dapat dievaluasi dengan memeriksa
dasar lingkup.

Risk register berisi informasi yang akan digunakan untuk menilai dan
memprioritaskan risiko.

1.1.63.1 Probabilitas risiko dan Analisis Mengenai Dampak
Penilaian probabilitas risiko menyelidiki kemungkinan bahwa setiap
risiko tertentu akan terjadi. dampak risiko Penilaian menyelidiki efek potensial
pada tujuan proyek seperti jadwal, biaya, kualitas, atau
kinerja, termasuk efek negatif bagi ancaman dan dampak positif bagi peluang.
1.1.63.2 Probabilitas dan Matrix Dampak

Risiko dapat diprioritaskan untuk analisis dan rencana respon risiko
kuantitatif lebih lanjut berdasarkan peringkat risiko mereka. Penilaian ditugaskan
untuk risiko berdasarkan probabilitas yang dinilai mereka dan dampaknya. Evaluasi
113
pentingnya setiap risiko yang dan prioritas perhatian biasanya dilakukan dengan
menggunakan tabel look-up atau probabilitas dan dampak matriks
1.1.63.3 Penilaian Data Kualitas risiko

Penilaian kualitas data risiko adalah teknik untuk mengevaluasi sejauh
mana data tentang risiko berguna untuk manajemen risiko. Ini melibatkan
memeriksa sejauh mana risiko dipahami dan akurasi, kualitas, kehandalan, dan
integritas data tentang risiko.
1.1.63.4 kategorisasi risiko

Risiko proyek dapat dikategorikan oleh sumber risiko (misalnya,
menggunakan RBS), wilayah yang terkena dampak proyek (misalnya,
menggunakan WBS), atau kategori lain yang berguna (misalnya, fase proyek) untuk
menentukan daerah-daerah proyek yang paling terkena dampak ketidakpastian.
Resiko juga dapat dikategorikan oleh akar umum.
1.1.63.5 Penilaian urgensi risiko

Risiko yang membutuhkan respon jangka pendek dapat dianggap lebih
mendesak untuk mengatasi. Indikator prioritas mungkin termasuk kemungkinan
mendeteksi risiko, waktu untuk mempengaruhi respon risiko, gejala dan tandatanda
peringatan, dan Peringkat risiko. Dalam beberapa analisis kualitatif, penilaian risiko
urgensi dikombinasikan dengan peringkat risiko yang ditentukan dari probabilitas
dan dampak matriks untuk memberikan rating keparahan risiko akhir.
1.1.64 Outputs
pada:
• update daftar risiko
• Asumsi log update
114
8.4 Perform Quantitative Risk Analysis

Lakukan Kuantitatif Analisis Risiko adalah proses numerik menganalisis
pengaruh risiko yang teridentifikasi pada keseluruhan tujuan proyek. Manfaat
utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menghasilkan informasi risiko
kuantitatif untuk mendukung pengambilan membuat untuk
mengurangi ketidakpastian proyek.
8.4.1 Inputs
8.4.1.1 Risk Management Plan

Rencana manajemen risiko menyediakan pedoman, metode, dan alat-alat
yang akan digunakan dalam analisis risiko kuantitatif.
8.4.1.2 Cost Management Plan

Rencana manajemen biaya menyediakan pedoman dalam mendirikan dan
mengelola risiko cadangan.
8.4.1.3 Schedule Management Plan

Rencana pengelolaan jadwal menyediakan pedoman dalam mendirikan
dan mengelola cadangan risiko.
8.4.1.4 Risk Register

Risk register digunakan sebagai titik acuan untuk melakukan risiko
kuantitatif analisis.
8.4.1.5 Enterprise Environmental Factors

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Lakukan Risiko
Kuantitatif Proses analisis meliputi informasi dari sebelumnya, proyek selesai
serupa.
8.4.2.1 Data Gathering and Representation Techniques

8.4.2.2 Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques
Penilaian ahli (idealnya menggunakan ahli dengan yang relevan,
pengalaman baru-baru) diperlukan untuk mengidentifikasi biaya potensial dan
115
dampak jadwal, untuk mengevaluasi probabilitas, dan menentukan input seperti

distribusi probabilitas ke dalam alat. Penilaian ahli juga datang ke dalam bermain
dalam penafsiran data. Para ahli harus mampu mengidentifikasi kelemahan dari alat
serta kekuatan mereka. Para ahli dapat menentukan kapan alat tertentu mungkin
atau tidak mungkin lebih tepat diberikan kemampuan dan budaya organisasi. 8.4.3
Outputs

Dokumen proyek diperbarui dengan informasi yang dihasilkan dari
analisis risiko kuantitatif. Sebagai contoh, risiko mendaftar update dapat mencakup:
• Analisis probabilistik proyek. Perkiraan terbuat dari jadwal proyek
potensial dan biaya hasil daftar tanggal penyelesaian mungkin dan biaya
dengan tingkat kepercayaan yang terkait. Output ini, sering dinyatakan
sebagai distribusi frekuensi kumulatif, digunakan dengan risiko
stakeholder toleransi untuk memungkinkan kuantifikasi cadangan
kontingensi biaya dan waktu. kontingensi tersebut cadangan yang
diperlukan untuk membawa risiko menduduki tujuan proyek dinyatakan
pada tingkat yang dapat diterima untuk organisasi.
• Probabilitas mencapai tujuan biaya dan waktu. Dengan risiko yang
dihadapi proyek, probabilitas mencapai tujuan proyek di bawah rencana
saat ini dapat diperkirakan dengan menggunakan analisis risiko
kuantitatif hasil. Misalnya, pada Gambar 11-17, kemungkinan mencapai
perkiraan biaya US $ 41 juta sekitar 12%.
• Prioritas daftar risiko kuantitatif. Daftar ini mencakup risiko-risiko yang
menimbulkan ancaman terbesar atau sekarang kesempatan terbesar
untuk proyek. Ini termasuk risiko yang mungkin memiliki efek terbesar
pada biaya kontingensi dan orang-orang yang paling mungkin untuk
mempengaruhi jalur kritis. Risiko ini dapat dievaluasi, dalam beberapa
kasus, melalui diagram tornado yang dihasilkan sebagai hasil dari
analisis simulasi.
• Tren hasil analisis risiko kuantitatif. Sebagai analisis diulang, tren dapat
menjadi jelas yang mengarah ke kesimpulan yang mempengaruhi
respon risiko. Informasi sejarah organisasi pada jadwal proyek, biaya,
116
kualitas, dan kinerja harus mencerminkan wawasan baru yang diperoleh

melalui Lakukan Risiko Kuantitatif Proses analisis. Sejarah tersebut
dapat berupa laporan analisis risiko kuantitatif. Laporan ini mungkin
terpisah dari, atau terkait dengan, register risiko.
8.5 Plan Risk Responses
Rencana Tanggapan Risiko adalah proses pengembangan pilihan dan
tindakan untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu membahas risiko
dengan prioritas mereka, memasukkan sumber daya dan kegiatan ke dalam
anggaran, jadwal dan manajemen proyek rencana yang diperlukan.
8.5.1 Inputs
8.5.1.1 Risk Management Plan

Komponen penting dari rencana manajemen risiko meliputi peran dan
tanggung jawab, analisis risiko definisi, waktu untuk ulasan (dan untuk
menghilangkan risiko dari review), dan batas risiko untuk risiko rendah, sedang,
dan tinggi. Risiko ambang batas membantu mengidentifikasi risiko-risiko yang
tanggapan khusus diperlukan.

Risk register mengacu pada risiko yang teridentifikasi, akar penyebab
risiko, daftar respon potensial, pemilik risiko, gejala dan tanda-tanda peringatan,
peringkat relatif atau daftar prioritas risiko proyek, risiko tanggapan yang
membutuhkan dalam waktu dekat, risiko untuk analisis tambahan dan respon, tren
dalam hasil analisis kualitatif, dan daftar menonton, yang merupakan daftar
lowpriority risiko dalam daftar risiko.
8.5.2.1 Strategies for Negative Risks or Threats

Tiga strategi yang biasanya berurusan dengan ancaman atau risiko yang
mungkin memiliki dampak negatif pada tujuan proyek jika terjadi, adalah: hindari,
transfer, dan mengurangi. Strategi keempat, menerima, dapat digunakan untuk
risiko negatif atau ancaman serta risiko atau peluang yang positif. Masing-masing
strategi respon risiko ini bervariasi dan pengaruh yang unik pada kondisi risiko.
Strategi ini harus dipilih untuk mencocokkan probabilitas dan dampak risiko pada
117
proyek tujuan keseluruhan. Strategi penghindaran dan mitigasi biasanya strategi

yang baik untuk risiko penting yang berdampak tinggi, sementara pemindahan dan
penerimaan strategi biasanya baik untuk ancaman yang kurang kritis dan dengan
keseluruhan rendah dampak.
8.5.2.2 Strategies for Positive Risks or Opportunities

Tiga dari empat tanggapan disarankan untuk menangani risiko dengan
dampak yang berpotensi positif pada tujuan proyek. Strategi keempat, menerima,
dapat digunakan untuk risiko negatif atau ancaman serta risiko atau peluang yang
positif.
8.5.2.3 Contingent Response Strategies

Beberapa tanggapan yang dirancang untuk digunakan hanya jika ada
kejadian tertentu. Untuk beberapa risiko, adalah tepat untuk tim proyek untuk
membuat rencana tanggap yang hanya akan dieksekusi dalam kondisi standar
tertentu, jika diyakini bahwa akan ada peringatan yang cukup untuk melaksanakan
rencana tersebut. Peristiwa yang memicu kontinjensi respon, seperti hilang tonggak
menengah atau mendapatkan prioritas yang lebih tinggi dengan pemasok, harus
didefinisikan dan dilacak. Respon risiko diidentifikasi dengan menggunakan teknik
ini sering disebut rencana kontingensi atau rencana mundur dan termasuk
mengidentifikasi memicu peristiwa yang mengatur rencana berlaku.

Penilaian ahli adalah masukan dari pihak berpengetahuan yang berkaitan
dengan tindakan yang akan diambil pada spesifik dan Risiko didefinisikan.
Keahlian dapat diberikan oleh setiap kelompok atau orang dengan pendidikan
khusus, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, atau pelatihan dalam membangun
respon risiko.
8.5.3 Outputs

Dalam Rencana proses Tanggapan Risiko, beberapa dokumen proyek
diperbarui sesuai kebutuhan. Misalnya, ketika tanggapan risiko yang tepat dipilih
dan disepakati, mereka termasuk dalam daftar risiko. Risk register harus ditulis
118
dengan tingkat detail yang sesuai dengan urutan prioritas dan respon yang
direncanakan. Seringkali, risiko tinggi dan sedang dibahas secara rinci. Risiko
dinilai menjadi prioritas rendah yang termasuk dalam daftar menonton untuk
pemantauan berkala.
8.6 Control Risks
Pengendalian Risiko adalah proses penerapan rencana risk response,
pelacakan risiko yang teridentifikasi, pemantauan residu risiko, mengidentifikasi
risiko baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko sepanjang proyek. Manfaat
utama dari Proses ini adalah bahwa hal itu meningkatkan efisiensi pendekatan risiko
di seluruh siklus hidup proyek untuk terus mengoptimalkan respon risiko.
8.6.1 Inputs

Rencana manajemen proyek, yang meliputi rencana manajemen risiko,
menyediakan pedoman pemantauan risiko dan pengendalian.

Risk register memiliki masukan utama yang mencakup risiko yang
teridentifikasi dan pemilik risiko, disepakati tanggapan risiko, tindakan kontrol
untuk menilai efektivitas rencana respon, respon risiko, tindakan implementasi yang
spesifik, Gejala dan tanda-tanda peringatan risiko, risiko residual dan sekunder,
daftar menonton risiko prioritas rendah, dan waktu dan biaya cadangan kontingensi.
Daftar menonton berada dalam daftar risiko dan menyediakan daftar risiko prioritas
rendah.

Laporan kinerja kerja mengambil informasi dari pengukuran kinerja dan
menganalisisnya untuk memberikan informasi kinerja proyek termasuk analisis
varians, data nilai yang diperoleh, dan peramalan data. Titik data ini bisa berdampak
dalam mengendalikan risiko kinerja terkait.
8.6.2.1 Risk Reassessment
119
Pengendalian Risiko sering mengakibatkan identifikasi risiko baru,

penilaian ulang risiko saat ini, dan penutupan risiko yang sudah ketinggalan jaman.
Pengkajian ulang resiko proyek harus secara teratur dijadwalkan akan. Jumlah dan
detail pengulangan yang sesuai tergantung pada bagaimana proyek berlangsung
relatif terhadap tujuannya.
8.6.2.2 Risk Audits

Audit risiko meneliti dan mendokumentasikan efektivitas tanggapan risiko
dalam menghadapi risiko diidentifikasi dan mereka akar penyebab, serta efektivitas
proses manajemen risiko. Manajer proyek bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa audit risiko dilakukan pada frekuensi yang tepat, sebagaimana didefinisikan
dalam manajemen risiko proyek Rencana. Audit risiko dapat dimasukkan dalam
pertemuan peninjauan proyek rutin, atau tim dapat memilih untuk menahan terpisah
pertemuan Audit risiko. Format untuk audit dan tujuannya harus didefinisikan
secara jelas sebelum audit dilakukan.
8.6.2.3 Variance and Trend Analysis

Banyak proses kontrol menggunakan analisis varians untuk
membandingkan hasil yang direncanakan dengan hasil aktual. Untuk tujuan
pengendalian risiko, tren dalam pelaksanaan proyek harus ditinjau dengan
menggunakan informasi kinerja. Analisis nilai yang diperoleh dan metode lain
varian proyek dan analisis trend dapat digunakan untuk memantau keseluruhan
kinerja proyek. Hasil dari analisis ini dapat memperkirakan potensi penyimpangan
proyek di penyelesaian dari target biaya dan jadwal. Deviasi dari rencana awal
mungkin menunjukkan dampak potensial dari ancaman atau peluang.
8.6.2.4 Technical Performance Measurement

Pengukuran kinerja teknis membandingkan prestasi teknis selama
pelaksanaan proyek ke Jadwal prestasi teknis. Hal ini membutuhkan definisi tujuan,
langkah-langkah terukur teknis kinerja, yang dapat digunakan untuk
membandingkan hasil aktual terhadap target. Ukuran kinerja teknis seperti mungkin
termasuk berat badan, kali transaksi, jumlah cacat yang disampaikan, kapasitas
penyimpanan, dll Deviasi, seperti menunjukkan lebih atau kurang fungsi dari yang
direncanakan pada tonggak sejarah, dapat membantu untuk meramalkan tingkat
keberhasilan dalam mencapai lingkup proyek.
120
8.6.2.5 Reserve Analysis

Sepanjang pelaksanaan proyek, beberapa risiko dapat terjadi dengan
dampak positif atau negatif pada anggaran atau cadangan jadwal kontingensi.
Analisis cadangan membandingkan jumlah cadangan kontingensi tersisa untuk
jumlah risiko yang tersisa pada setiap saat dalam proyek untuk menentukan apakah
cadangan yang tersisa memadai.
8.6.2.6 Meetings
Proyek manajemen risiko harus menjadi agenda pada pertemuan status
secara berkala. Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk item yang akan bervariasi,
tergantung pada risiko yang telah diidentifikasi, prioritas mereka, dan kesulitan
respon. Manajemen risiko lebih sering dipraktekkan, semakin mudah. Sering
berdiskusi tentang risiko membuatnya lebih kemungkinan bahwa orang akan
mengidentifikasi risiko dan peluang.
8.6.3 Outputs

Menerapkan rencana kontingensi atau workarounds kadang-kadang
menyebabkan permintaan perubahan. Perubahan permintaan yang disiapkan dan
diserahkan kepada Lakukan proses Integrated Change Control.

Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada proses manajemen
risiko, komponen yang sesuai dokumen rencana pengelolaan proyek direvisi dan
diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan yang disetujui. unsur-unsur
rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui adalah sama seperti yang di
proses Tanggapan Risiko Rencana.

Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses
Pengendalian Risiko meliputi, tetapi tidak terbatas pada daftar risiko. Update daftar
risiko dapat mencakup:
• Hasil dari asesmen ulang risiko, audit risk, dan ulasan risiko secara
berkala. Hasil ini mungkin termasuk identifikasi risiko baru, update
121
probabilitas, dampak, prioritas, rencana tanggap, kepemilikan, dan

unsur-unsur lain dari daftar risiko. Hasil ini juga dapat mencakup
risiko penutupan yang tidak lagi berlaku dan melepaskan cadangan
yang terkait.
• Hasil aktual dari risiko proyek dan tanggapan risiko. Informasi ini
dapat membantu proyek manajer untuk merencanakan risiko di
seluruh organisasi mereka, serta pada proyek-proyek masa depan.

Proses manajemen risiko menghasilkan informasi yang dapat digunakan
untuk proyek-proyek masa depan, dan harus ditangkap di aset proses organisasi.
Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
• Template untuk rencana manajeme risiko, termasuk kemungkinan
dan dampak matrix dan daftar risiko,
• struktur rincian Risiko, dan
• Pelajaran dari kegiatan manajemen risiko proyek.
Dokumen-dokumen ini harus diperbarui sesuai kebutuhan dan pada
penutupan proyek. Versi akhir dari daftar risiko dan rencana manajemen risiko
template, daftar periksa, dan struktur rincian risiko disertakan.
122
BAB 9 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT
Manajemen Pengadaan Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan

untuk membeli atau memperoleh produk, jasa, atau hasil yang dibutuhkan dari luar
tim proyek. Organisasi dapat berupa pembeli atau penjual produk, jasa, atau hasil
proyek. Manajemen Pengadaan Proyek meliputi proses manajemen kontrak dan
pengendalian perubahan yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengelola
kontrak atau pesanan pembelian yang dikeluarkan oleh anggota tim proyek yang
berwenang
9.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan

Rencana Pengelolaan Pengadaan adalah proses mendokumentasikan
keputusan pengadaan proyek, menentukan Pendekatan, dan mengidentifikasi
penjual yang potensial
1.1.65 Inputs
Rencana manajemen proyek menggambarkan kebutuhan, justifikasi,
persyaratan, dan batas saat ini untuk proyek tersebut. Ini termasuk, namun tidak
terbatas pada, isi ruang lingkup dasar:
• pernyataan lingkup proyek.
• WBS
• WBS kamus.
1.1.65.2 Persyaratan dokumentasi

Persyaratan dokumentasi mungkin termasuk:
• Informasi penting tentang persyaratan proyek yang dianggap selama
perencanaan untuk pengadaan, dan
• Persyaratan dengan implikasi kontrak dan hukum yang mungkin termasuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, kinerja, lingkungan, asuransi, hak
kekayaan intelektual, kesempatan kerja yang sama, lisensi, dan izin-yang
semuanya dipertimbangkan ketika merencanakan untuk pengadaan.
123

Daftar resiko menyediakan daftar risiko, bersama dengan hasil analisis
risiko dan perencanaan respon resiko. Update ke daftar risiko disertakan dengan
update dokumen proyek.
1.1.65.4 . Kegiatan kebutuhan sumber daya

Kebutuhan sumber daya aktivitas berisi informasi tentang kebutuhan
khusus seperti orang, peralatan, atau lokasi.
1.1.65.5 Jadwal Proyek

Jadwal proyek berisi informasi tentang jadwal yang diperlukan atau
mandat tanggal penyampaian.
1.1.65.6 Perkiraan biaya kegiatan

Perkiraan biaya yang dikembangkan oleh aktivitas pengadaan digunakan
untuk mengevaluasi kewajaran tawaran atau proposal yang diterima dari penjual
potensial.

Stakeholder mendaftar memberikan rincian tentang peserta proyek dan
mereka kepentingan dalam proyek.

1.1.66.1 Analisis Buat-atau-Beli
Sebuah analisis make-or-buy adalah teknik manajemen umum digunakan
untuk menentukan apakah pekerjaan tertentu dapat terbaik dicapai oleh tim proyek
atau harus dibeli dari sumber luar.
124

Penilaian ahli sering digunakan untuk menilai masukan dan keluaran dari
proses ini. Penghakiman pembelian ahli juga dapat digunakan untuk
mengembangkan atau memodifikasi kriteria yang akan digunakan untuk
mengevaluasi proposal penjual.
1.1.66.3 Riset pasar

Riset pasar termasuk pemeriksaan industri dan vendor tertentu dan
kemampuan. Tim Pengadaan mungkin yang diperoleh di konferensi, ulasan secara
online dan berbagai sumber untuk mengidentifikasi kemampuan pasar.
1.1.66.4 Rapat
Penelitian sendiri tidak dapat memberikan informasi spesifik untuk
merumuskan strategi pengadaan tanpa tambahan pertemuan pertukaran informasi
dengan penawar potensial.
1.1.67 Outputs
1.1.67.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan
Rencana manajemen pengadaan adalah komponen dari rencana
manajemen proyek yang menggambarkan bagaimana sebuah proyek
Tim akan memperoleh barang dan jasa dari luar organisasi melakukan
1.1.67.2 Pernyataan Pengadaan Pekerjaan

Pernyataan kerja (SOW) untuk setiap pengadaan dikembangkan dari
proyek lingkup baseline dan mendefinisikan hanya bagian dari ruang lingkup
proyek yang akan dimasukkan dalam kontrak yang bersangkutan.
1.1.67.3 Dokumen Pengadaan

Dokumen pengadaan yang digunakan untuk meminta proposal dari calon
penjual.
125
1.1.67.4 Kriteria seleksi Sumber

Kriteria pemilihan sumber sering disertakan sebagai bagian dari dokumen
pengadaan. Kriteria tersebut dikembangkan dan digunakan untuk proposal tingkat
atau skor penjual, dan bisa objektif atau subjektif.
1.1.67.5 Make-atau-Beli keputusan

Sebuah make-or-buy hasil analisis dalam keputusan apakah pekerjaan
tertentu yang dapat disempurnakan oleh tim atau kebutuhan proyek yang akan dibeli
dari sumber luar.
1.1.67.6 Permintaan perubahan

Sebuah keputusan yang melibatkan barang pengadaan, jasa, atau sumber
daya biasanya membutuhkan permintaan perubahan. Lain keputusan selama
perencanaan pengadaan juga dapat membuat kebutuhan akan perubahan
permintaan tambahan.

pada:
• Persyaratan dokumentasi,
• Persyaratan traceability matrix, dan mendaftar Risiko
9.2 Perilaku Pengadaan

Perilaku Pengadaan adalah proses mendapatkan respon penjual, memilih
penjual, dan pemberian kontrak. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia
menyediakan penyelarasan harapan pemangku kepentingan internal dan eksternal
melalui perjanjian didirikan
1.1.68 Inputs
1.1.68.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan
126
Rencana pengelolaan pengadaan menjelaskan bagaimana

proses pengadaan akan dikelola dari pengembangan dokumentasi pengadaan
melalui penutupan kontrak.
1.1.68.2 Dokumen Pengadaan

Dokumen pengadaan memberikan jejak audit untuk kontrak dan lainnya
perjanjian.
1.1.68.3 Kriteria Seleksi Sumber

Kriteria pemilihan sumber dapat mencakup informasi tentang diperlukan
tanggal kemampuan, kapasitas, pengiriman pemasok,biaya produk, biaya siklus
hidup, keahlian teknis, dan pendekatan kontrak.
1.1.68.4 Proposal Penjual

Proposal penjual, disiapkan dalam menanggapi paket dokumen
pengadaan, membentuk informasi dasar yang akan digunakan oleh
badan evaluasi untuk memilih satu atau penawar lebih sukses (penjual)
1.1.68.5 Dokumen Proyek

Dokumen proyek yang sering dianggap termasuk kontrak yang terkait
dengan resiko keputusan termasuk dalam daftar risiko.
1.1.68.6 Buat-atau-Beli keputusan

Organisasi pengadaan barang atau jasa menganalisis kebutuhan,
mengidentifikasi sumber daya, dan kemudian membandingkan strategi pengadaan
saat memutuskan untuk membeli..
1.1.68.7 Pernyataan Pengadaan Pekerjaan

Pernyataan pengadaan pekerjaan menyediakan pemasok dengan set jelas
dinyatakan tujuan, persyaratan, dan hasil dari mana mereka dapat memberikan
respon diukur
127

1.1.69.1 Konferensi Penawar
Konferensi penawar (kadang-kadang disebut konferensi kontraktor,
konferensi penjual, dan konferensi pra-bid) adalah pertemuan antara pembeli dan
penjual semua calon sebelum pengajuan dari tawaran atau proposal
1.1.69.2 Teknik Evaluasi Proposal

Pada pengadaan yang kompleks, di mana pemilihan sumber akan dibuat
berdasarkan respon penjual untuk didefinisikan sebelumnya
Kriteria tertimbang, evaluasi proses formil akan ditentukan oleh kebijakan
pengadaan pembeli
1.1.69.3 Perkiraan Independen

Bagi banyak item pengadaan, organisasi pengadaan dapat memilih untuk
mempersiapkan independen sendiri estimasi, atau memiliki perkiraan biaya yang
disiapkan oleh estimator profesional di luar, untuk melayani sebagai patokan pada
tanggapan yang diusulkan

Penilaian ahli dapat digunakan dalam mengevaluasi proposal penjual
1.1.69.5 Iklan
Daftar yang ada pada penjual potensial sering dapat diperluas dengan
menempatkan iklan di sirkulasi umum publikasi seperti koran dipilih atau dalam
publikasi perdagangan khusus

Pengadaan melibatkan mendefinisikan kebutuhan dalam sedemikian rupa
sehingga vendor dapat membawa nilai melalui penawaran mereka.
1.1.69.7 Negosiasi Pengadaan
128
Negosiasi pengadaan memperjelas struktur, persyaratan, dan istilah lain

dari pembelian sehingga saling kesepakatan dapat dicapai
sebelum penandatanganan kontrak
1.1.70 Outputs
1.1.70.1 Penjual yang Dipilih
Penjual yang dipilih adalah mereka yang telah dinilai berada dalam kisaran
kompetitif berdasarkan hasil evaluasi proposal atau penawaran, dan yang telah
menegosiasikan draft kontrak yang akan menjadi kontrak yang sebenarnya ketika
penghargaan dilakukan.
1.1.70.2 Perjanjian
Perjanjian pengadaan termasuk syarat dan kondisi, dan dapat
menggabungkan barang-barang lain yang pembeli menentukan mengenai apa yang
penjual untuk melakukan atau memberikan

Jumlah dan ketersediaan sumber daya dikontrak dan tanggal tersebut di
mana setiap sumber daya tertentu atau kelompok sumber daya dapat aktif atau idle
didokumentasikan.
1.1.70.4 Permintaan perubahan

Ubah permintaan untuk rencana manajemen proyek, rencana anak
perusahaan, dan komponen lainnya diproses untuk review dan disposisi melalui
Lakukan Change Control Terpadu proses

namun tidak terbatas pada:
• Biaya awal,
• Lingkup dasar,
• Jadwal awal,
129
• Rencana pengelolaan Komunikasi, dan Rencana pengelolaan Pengadaan.

pada:
• Persyaratan dokumentasi,
• Dokumentasi Persyaratan traceability,
• mendaftar Risiko, dan
• Stakeholder mendaftar.
9.3 Control Procurements

Kontrol Pengadaan adalah proses mengelola hubungan pengadaan,
pemantauan kinerja kontrak, dan membuat perubahan dan koreksi kontrak yang
sesuai. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memastikan bahwa
kinerja baik penjual dan pembeli memenuhi persyaratan pengadaan sesuai dengan
ketentuan hokum kesepakatan.
9.3.1 Inputs

Rencana manajemen proyek menggambarkan
bagaimana proses pengadaan akan dikelola dari pengembangan dokumentasi
pengadaan melalui penutupan kontrak.
9.3.1.2 Procurement Documents

Dokumen pengadaan mengandung catatan pendukung yang lengkap untuk
administrasi proses pengadaan; ini termasuk pengadaan penghargaan kontrak dan
laporan kerja.
9.3.1.3 Agreements
9.3.1.4 Approved Change Requests
Permintaan perubahan disetujui dapat mencakup modifikasi dengan syarat
dan kondisi kontrak, termasuk Pernyataan pengadaan pekerjaan, harga, dan
deskripsi produk, jasa, atau hasil yang akan diberikan. Semua perubahan terkait
130
dengan pengadaan secara resmi didokumentasikan secara tertulis dan disetujui

sebelum dilaksanakan melalui proses kontrol Pengadaan.

• Dokumentasi teknis. Dokumentasi teknis Penjual dikembangkan
dan informasi penyampaian lainnya disediakan sesuai dengan
ketentuan kontrak.
• informasi kinerja kerja. Laporan kinerja penjual menunjukkan yang
memiliki kiriman telah selesai dan yang belum.

Data kinerja meliputi (1) sejauh mana standar kualitas yang puas, (2) biaya
yang telah dikeluarkan atau dilakukan, dan (3) identifikasi faktur penjual yang telah
dibayar. Semua data yang dikumpulkan sebagai bagian dari pelaksanaan proyek.
9.3.2.1 Contract Change Control System

Sebuah sistem pengendalian perubahan kontrak mendefinisikan proses
dimana pengadaan dapat dimodifikasi. Ini mencakup dokumen, sistem, prosedur
penyelesaian sengketa, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi
pelacakan perubahan. Kontrak sistem kontrol perubahan yang terintegrasi dengan
sistem kontrol perubahan yang terintegrasi.
9.3.2.2 Procurement Performance Reviews

Sebuah tinjauan kinerja pengadaan adalah review terstruktur kemajuan
penjual untuk memberikan ruang lingkup proyek dan kualitas, dalam biaya dan
jadwal, dibandingkan dengan kontrak. Hal ini dapat mencakup review penjualsiap
dokumentasi dan pembeli inspeksi, serta audit kualitas yang dilakukan selama
pelaksanaan penjual pekerjaan. Tujuan dari tinjauan kinerja adalah untuk
mengidentifikasi keberhasilan kinerja atau kegagalan, kemajuan sehubungan
dengan pernyataan pengadaan pekerjaan, dan kontrak ketidakpatuhan, yang
memungkinkan pembeli untuk mengukur penjual menunjukkan kemampuan atau
ketidakmampuan untuk melakukan pekerjaan. Ulasan tersebut dapat terjadi sebagai
bagian dari proyek ulasan status, yang akan mencakup pemasok utama.
9.3.2.3 Inspections and Audits
131
Inspeksi dan audit yang dibutuhkan oleh pembeli dan didukung oleh
penjual, sebagaimana ditentukan dalam pengadaan kontrak, dapat dilakukan selama
pelaksanaan proyek untuk memverifikasi kepatuhan dalam proses kerja penjual atau
kiriman. Jika diizinkan oleh kontrak, beberapa tim inspeksi dan audit dapat
mencakup personil pengadaan pembeli.
9.3.2.4 Performance Reporting

Kinerja data dan laporan yang diberikan oleh penjual dievaluasi terhadap
persyaratan perjanjian. Informasi kinerja dari evaluasi ini kemudian dilaporkan
sesuai. Pelaporan kinerja menyediakan manajemen dengan informasi tentang cara
efektif penjual mencapai tujuan kontrak.
9.3.2.5 Payment Systems

Pembayaran kepada penjual biasanya diproses oleh akun sistem hutang
pembeli setelah sertifikasi kerja yang memuaskan oleh orang yang berwenang pada
tim proyek. Semua pembayaran harus dilakukan dan didokumentasikan sesuai ketat
dengan syarat-syarat kontrak.
9.3.2.6 Claims Administration

Perubahan diperebutkan dan potensi perubahan konstruktif adalah mereka
perubahan yang diminta di mana pembeli dan penjual tidak dapat mencapai
kesepakatan mengenai kompensasi untuk perubahan atau tidak setuju bahwa
perubahan telah terjadi. Ini Perubahan diperebutkan bervariasi disebut klaim,
perselisihan, atau banding. Klaim didokumentasikan, diproses, dipantau, dan
dikelola di seluruh siklus hidup kontrak, biasanya sesuai dengan syarat-syarat
kontrak. Jika pihak sendiri tidak menyelesaikan klaim, mungkin harus ditangani
sesuai dengan alternatif penyelesaian sengketa (ADR) biasanya prosedur yang
ditetapkan dalam kontrak berikutnya. Penyelesaian semua klaim dan sengketa
melalui negosiasi adalah metode yang disukai.
9.3.2.7 Records Management System

Sebuah sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk
mengelola kontrak dan pengadaan dokumentasi dan catatan. Ini terdiri dari satu set
tertentu dari proses, fungsi kontrol terkait, dan otomatisasi alat yang
132
dikonsolidasikan dan digabungkan sebagai bagian dari sistem informasi manajemen

proyek.
9.3.3 Outputs

Informasi kinerja memberikan dasar untuk identifikasi masalah saat ini
atau potensial untuk mendukung nanti klaim atau pengadaan baru. Dengan
melaporkan kinerja vendor, organisasi meningkatkan pengetahuan dari kinerja
pengadaan, yang mendukung peningkatan peramalan, manajemen risiko, dan
keputusan pembuatan. Laporan kinerja juga membantu dalam hal terjadi sengketa
dengan vendor.

Ubah permintaan untuk rencana manajemen proyek, rencana anak
perusahaan, dan komponen lainnya, seperti dasar, jadwal awal, dan rencana
pengelolaan pengadaan biaya, dapat mengakibatkan dari Pengadaan Kontrol
Proses. Perubahan permintaan diproses untuk diperiksa dan disetujui melalui
Lakukan Terpadu Pengendalian Perubahan Proses.

pada, dokumentasi pengadaan. Dokumentasi pengadaan mungkin termasuk kontrak
pengadaan dengan semua jadwal pendukung, diminta perubahan kontrak yang tidak
disetujui, dan permintaan perubahan disetujui. Dokumentasi pengadaan juga
termasuk salah penjual-dikembangkan dokumentasi teknis dan informasi kinerja
lain, seperti kiriman, penjual laporan kinerja dan jaminan, dokumen keuangan
termasuk faktur dan catatan pembayaran, dan hasil inspeksi-kontrak terkait.
9.4 Close Procurements

9.4.1 Inputs
133
Rencana manajemen proyek berisi rencana manajemen pengadaan, yang

memberikan rincian dan pedoman untuk menutup pengadaan.
9.4.1.2 Procurement Documents

Untuk menutup kontrak, semua dokumentasi pengadaan dikumpulkan,
diindeks, dan diajukan. Informasi tentang kontrak jadwal, lingkup, kualitas, dan
kinerja biaya bersama dengan semua dokumen perubahan kontrak, catatan
pembayaran, dan hasil inspeksi katalog. Informasi ini dapat digunakan untuk
pelajaran informasi dan sebagai dasar untuk mengevaluasi kontraktor untuk kontrak
masa depan. 9.4.2 Tools & Techniques
9.4.2.1 Procurement Audits

Audit pengadaan adalah review terstruktur dari proses pengadaan yang
berasal dari Rencana Pengadaan Proses manajemen melalui Control Pengadaan.
Tujuan dari audit pengadaan adalah untuk mengidentifikasi keberhasilan dan
kegagalan yang menjamin pengakuan dalam penyusunan atau administrasi kontrak
pengadaan lainnya pada proyek, atau proyek-proyek lain dalam organisasi
melakukan.
9.4.2.2 Procurement Negotiations

Dalam semua hubungan pengadaan, penyelesaian yang adil akhir dari
semua yang beredar isu, klaim, dan perselisihan dengan negosiasi adalah tujuan
utama. Setiap kali penyelesaian tidak dapat dicapai melalui negosiasi langsung,
beberapa bentuk alternatif penyelesaian sengketa (ADR) termasuk mediasi atau
arbitrase dapat dieksplorasi. Ketika semuanya gagal, litigasi di pengadilan adalah
pilihan yang paling tidak diinginkan.
9.4.2.3 Records Management System

Sebuah sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk
mengelola kontrak dan dokumentasi dan catatan pengadaan. Dokumen kontrak dan
korespondensi diarsipkan melalui sistem manajemen catatan sebagai bagian dari
proses Tutup Pengadaan.
9.4.3 Outputs
9.4.3.1 Closed Procurements
134
Pembeli, biasanya melalui administrator pengadaan

resminya, menyediakan penjual dengan yang tertulis melihat bahwa kontrak telah
selesai. Persyaratan penutupan pengadaan formal biasanya didefinisikan dalam
syarat dan kondisi kontrak dan termasuk dalam rencana manajemen pengadaan.

Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui termasuk, namun
tidak terbatas pada:
• File Pengadaan. Sebuah set lengkap dokumentasi kontrak diindeks,
termasuk kontrak tertutup, adalah siap untuk dimasukkan dengan file
tugas akhir.
• penerimaan Deliverable. Dokumentasi penerimaan formal kirimanpenjual
yang disediakan mungkin diperlukan untuk ditahan oleh organisasi. The
Close Proses Pengadaan memastikan dokumentasi ini persyaratan puas.
Persyaratan penerimaan penyampaian formal dan bagaimana mengatasi
kiriman yang tidak sesuai biasanya didefinisikan dalam perjanjian.
• Pelajaran dokumentasi. Pelajaran, apa yang telah dialami, dan proses
rekomendasi perbaikan, harus dikembangkan untuk file proyek untuk
meningkatkan pengadaan masa depan.
BAB 10 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT

Manajemen Stakeholder Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan
untuk mengidentifikasi orang-orang, kelompok, atau organisasi yang dapat
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh proyek, menganalisis harapan stakeholder dan
mereka berdampak pada proyek, dan untuk mengembangkan strategi pengelolaan
yang tepat bagi para pemangku kepentingan secara efektif terlibat dalam keputusan
dan pelaksanaan proyek
10.1 Mengidentifikasi Stakeholder

Identifikasi Stakeholder adalah proses mengidentifikasi orang, kelompok,
atau organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan,
kegiatan, atau hasil proyek, menganalisis dan mendokumentasikan informasi yang
135
relevan tentang kepentingan mereka, keterlibatan, saling ketergantungan, pengaruh,

dan dampak potensial terhadap keberhasilan proyek
10.1.1 Input

Proyek charter dapat memberikan informasi tentang pihak internal dan
eksternal terkait dengan proyek dan dipengaruhi oleh hasil atau pelaksanaan proyek,
seperti proyek sponsor (s), pelanggan, anggota tim, kelompok dan departemen yang
berpartisipasi dalam proyek, dan orang-orang atau organisasi lain terkena proyek.
10.1.1.2 Pengadaan dokumen

Jika proyek adalah hasil dari kegiatan pengadaan atau didasarkan pada
mapan kontrak, para pihak dalam kontrak yang merupakan pemangku kepentingan
kunci proyek. Pihak terkait lainnya, seperti pemasok, harus juga dianggap sebagai
bagian dari daftar proyek stakeholder.

10.1.2.1 Analisis Stakeholder

Analisis stakeholder adalah teknik sistematis mengumpulkan dan
menganalisis kuantitatif dan kualitatif informasi untuk menentukan kepentingan
siapa yang harus diperhitungkan seluruh proyek.

Untuk memastikan identifikasi dan daftar stakeholder
yang komprehensif, penilaian dan keahlian harus dicari dari kelompok atau
individu dengan pelatihan khusus atau keahlian materi pelajaran, seperti:
• Manajemen senior;
• unit lain dalam organisasi;
• Mengidentifikasi stakeholder kunci;
136
10.1.2.3 Rapat
Profil pertemuan analisis adalah pertemuan proyek yang dirancang untuk
mengembangkan pemahaman tentang proyek besar pemangku kepentingan, dan
mereka dapat digunakan untuk saling bertukar dan menganalisis informasi tentang
peran, minat, pengetahuan, dan Posisi keseluruhan masing-masing stakeholder yang
dihadapi proyek.
10.1.3 Outputs

Output utama dari proses Identifikasi Stakeholders adalah daftar
pemangku kepentingan. Ini berisi semua rincian yang terkait
kepada para pemangku kepentingan yang diidentifikasi termasuk, namun tidak
terbatas pada:
• Informasi Identifikasi.
• Informasi Penilaian
• Klasifikasi Stakeholder.
10.2 Rencana Manajemen Stakeholder

Rencana Stakeholder Manajemen adalah proses pengembangan strategi
pengelolaan yang tepat untuk secara efektif melibatkan para pemangku kepentingan
di seluruh siklus hidup proyek, didasarkan pada analisis kebutuhan, minat, dan
potensi berdampak pada keberhasilan proyek
10.2.1 Inputs
Informasi yang digunakan untuk pengembangan rencana pengelolaan
pemangku kepentingan termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Siklus hidup yang dipilih untuk proyek dan proses-proses yang akan
diterapkan pada setiap tahap;
137
• Deskripsi bagaimana pekerjaan akan dijalankan untuk mencapai tujuan

proyek;

Stakeholder mendaftar menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
merencanakan sesuai cara untuk melibatkan pemangku kepentingan proyek.

Berdasarkan tujuan proyek, manajer proyek harus menerapkan penilaian
ahli untuk memutuskan tingkat keterlibatan yang diperlukan pada setiap tahap
proyek dari masing-masing stakeholder.
10.2.2.2 Rapat
Pertemuan harus diadakan dengan para ahli dan tim proyek untuk
menentukan tingkat keterlibatan yang diperlukan dari semua pemangku
kepentingan. Informasi ini dapat digunakan untuk menyiapkan rencana pengelolaan
pemangku kepentingan.
10.2.2.3 Teknik Analisi

Tingkat keterlibatan saat ini dari semua pemangku kepentingan perlu
dibandingkan dengan tingkat keterlibatan yang direncanakan diperlukan untuk
berhasil menyelesaikan proyek. Pelibatan pemangku kepentingan di seluruh siklus
hidup dari proyek ini adalah penting bagi keberhasilan proyek.
10.2.3 Outputs
10.2.3.1 Rencana Pengelolaan Stakeholder
138
Rencana pengelolaan pemangku kepentingan merupakan komponen dari

rencana manajemen proyek dan mengidentifikasi strategi manajemen yang
dibutuhkan untuk secara efektif melibatkan pemangku kepentingan. Rencan
Manajemen pemangku kepentingan a dapat formal atau informal, sangat rinci atau
dibingkai luas, berdasarkan pada kebutuhan proyek.

pada:
• jadwal proyek, dan
• Stakeholder mendaftar.
10.3 Manage Stakeholder Engagement
Mengelola Stakeholder Engagement adalah proses berkomunikasi dan
bekerja sama dengan para pemangku kepentingan untuk memenuhi kebutuhan /
harapan, isu-isu mereka karena mereka terjadi, dan mendorong keterlibatan
pemangku kepentingan yang tepat dalam proyek kegiatan sepanjang siklus hidup
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer
proyek untuk meningkatkan dukungan dan meminimalkan resistensi dari para
pemangku kepentingan, secara signifikan meningkatkan kemungkinan untuk
mencapai keberhasilan proyek.
10.3.1 Inputs
10.3.1.1 Stakeholder Management Plan

Rencana pengelolaan pemangku kepentingan memberikan pedoman
bagaimana berbagai stakeholder dapat terbaik terlibat dalam proyek. Rencana
pengelolaan pemangku kepentingan menjelaskan metode dan teknologi yang
digunakan untuk komunikasi pemangku kepentingan.
10.3.1.2 Communications Management Plan

Rencana pengelolaan komunikasi memberikan panduan dan informasi di
mengelola ekspektasi pemangku kepentingan.
10.3.1.3 Change Log
139
Log perubahan digunakan untuk mendokumentasikan perubahan yang

terjadi selama proyek. Ini Perubahan-dan dampaknya terhadap proyek dari segi
waktu, biaya, dan risiko dikomunikasikan dengan tepat pemangku kepentingan.

10.3.2.1 Communication Methods

Metode komunikasi diidentifikasi untuk setiap pemangku kepentingan di
rencana pengelolaan komunikasi yang digunakan selama manajemen keterlibatan
pemangku kepentingan. Berdasarkan kebutuhan komunikasi para pemangku
kepentingan, manajer proyek memutuskan bagaimana, kapan, dan dimana ini
metode komunikasi yang akan digunakan dalam proyek.

10.3.2.3 Management Skills
Manajer proyek berlaku keterampilan manajemen
untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan kelompok ke arah mencapai tujuan
proyek. 10.3.3 Outputs
10.3.3.1 Issue Log
Pelibatan pemangku kepentingan Mengelola dapat mengakibatkan
pengembangan log masalah. Log ini diperbarui baru masalah diidentifikasi dan
isu-isu saat ini diselesaikan.

Pelibatan pemangku kepentingan Mengelola dapat mengakibatkan
permintaan perubahan produk atau proyek. Mungkin juga mencakup tindakan
korektif atau preventif untuk proyek itu sendiri atau interaksi dengan para
pemangku kepentingan yang terkena dampak, seperti sesuai.

namun tidak terbatas pada, stakeholder rencana pengelolaan. Rencana ini diperbarui
ketika persyaratan stakeholder baru atau diubah diidentifikasi. Untuk Sebagai
contoh, beberapa komunikasi mungkin tidak lagi diperlukan, metode komunikasi
efektif mungkin digantikan oleh metode lain, atau persyaratan komunikasi baru
140
dapat diidentifikasi. Hal ini juga diperbarui sebagai hasilnya menangani masalah
dan menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, dapat ditentukan bahwa pemangku
kepentingan memiliki tambahan kebutuhan informasi.

pada, register pemangku kepentingan. Ini diupdate informasi mengenai pemangku
kepentingan berubah, ketika para pemangku kepentingan baru diidentifikasi, atau
jika stakeholder terdaftar ada lagi terlibat dalam atau terkena dampak proyek, atau
pembaruan lainnya bagi para pemangku kepentingan khusus yang diperlukan.

10.4 Control Stakeholder Engagement
Kontrol Keterlibatan Stakeholder adalah proses pemantauan hubungan
proyek pemangku kepentingan secara keseluruhan dan menyesuaikan strategi dan
rencana untuk melibatkan para pemangku kepentingan. Manfaat utama dari proses
ini adalah bahwa hal itu akan mempertahankan atau meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kegiatan pelibatan pemangku kepentingan sebagai proyek berkembang
dan yang perubahan lingkungan.
10.4.1 Inputs

10.4.1.2 Issue Log
Masalah log diperbarui sebagai masalah baru diidentifikasi dan isu-isu saat
ini diselesaikan.

Data kinerja adalah pengamatan primer dan pengukuran diidentifikasi
selama kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Berbagai
pengukuran pada proyek kegiatan dan kiriman yang dikumpulkan selama berbagai
proses pengendalian. Data sering dipandang sebagai tingkat terendah abstraksi dari
mana informasi diperoleh dengan proses lainnya.
10.4.1.4 Project Documents
141
Beberapa dokumen proyek yang berasal dari inisiasi, perencanaan,

pelaksanaan, atau proses pengendalian dapat digunakan sebagai mendukung input
untuk mengendalikan keterlibatan pemangku kepentingan.
10.4.2.1 Information Management Systems

Sebuah sistem informasi manajemen menyediakan alat standar untuk
manajer proyek untuk menangkap, menyimpan, dan mendistribusikan informasi
kepada para pemangku kepentingan mengenai biaya proyek, kemajuan jadwal, dan
kinerja. Hal ini juga memungkinkan manajer proyek untuk mengkonsolidasikan
laporan dari beberapa sistem dan memfasilitasi distribusi laporan stakeholder
proyek. Contoh format distribusi dapat mencakup meja pelaporan, analisis
spreadsheet, dan presentasi. Kemampuan grafis dapat digunakan untuk membuat
representasi visual kinerja proyek Informasi.

Untuk memastikan identifikasi yang komprehensif dan daftar stakeholder
baru, ulang pemangku kepentingan saat ini dapat dilakukan. Input harus dicari dari
kelompok atau individu dengan pelatihan khusus atau subjek keahlian.
10.4.2.3 Meetings
Pertemuan tinjauan Status digunakan untuk bertukar dan menganalisis
informasi tentang keterlibatan pemangku kepentingan.
10.4.3 Outputs

Informasi kinerja adalah data kinerja yang dikumpulkan dari berbagai
proses pengendalian, dianalisis dalam konteks, dan terintegrasi berdasarkan pada
hubungan di daerah. Jadi data kinerja kerja telah diubah menjadi informasi kinerja.
Data per se tidak digunakan dalam proses pengambilan keputusan, karena artinya
mungkin disalahartikan. Informasi, bagaimanapun, berkorelasi dan kontekstual dan
memberikan suara dasar untuk keputusan proyek.
142
Analisis kinerja proyek dan interaksi dengan para pemangku kepentingan

sering menghasilkan permintaan perubahan. Ini permintaan perubahan diproses
melalui Lakukan Change Control Terpadu proses.

Sebagai stakeholder terlibat dengan proyek keefektifan strategi
manajemen pemangku kepentingan dapat dievaluasi. Seperti dibutuhkan perubahan
dalam pendekatan atau strategi diidentifikasi, terkena bagian dari proyek rencana
pengelolaan mungkin perlu diperbarui untuk mencerminkan perubahan ini.

pada:
• Stakeholder mendaftar. Hal ini diperbarui informasi mengenai
pemangku kepentingan berubah, ketika para pemangku kepentingan
baru diidentifikasi, atau jika stakeholder yang terdaftar tidak lagi terlibat
atau dipengaruhi oleh proyek, atau lainnya update bagi para pemangku
kepentingan khusus yang diperlukan.
• log Issue. Hal ini diperbarui sebagai masalah baru diidentifikasi dan isu-
isu saat ini diselesaikan.

Aset proses organisasi, yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak
terbatas pada:
• Pemberitahuan pemangku kepentingan. Informasi dapat diberikan
kepada pemangku kepentingan tentang masalah diselesaikan, disetujui
perubahan, dan status proyek umum.
• Proyek melaporkan. Laporan proyek formal dan informal
menggambarkan status proyek dan termasuk pelajaran, log masalah,
laporan penutupan proyek, dan output dari Daerah Pengetahuan lainnya.
• Presentasi proyek. Informasi secara formal maupun informal yang
disediakan oleh tim proyek untuk setiap atau semua stakeholder proyek.
• Catatan proyek. Catatan proyek meliputi korespondensi, memo, menit
pertemuan, dan dokumen lainnya menggambarkan proyek.
143
• Umpan balik dari para pemangku kepentingan. Informasi yang diterima

dari para pemangku kepentingan mengenai operasi proyek dapat
didistribusikan dan digunakan untuk memodifikasi atau meningkatkan
kinerja masa depan proyek.
• Pelajaran dokumentasi. Dokumentasi termasuk penyebab analisis akar
masalah yang dihadapi, alasan di balik tindakan korektif yang dipilih,
dan jenis-jenis pelajaran tentang pemangku kepentingan manajemen.
Pelajaran yang diambil didokumentasikan dan didistribusikan sehingga
mereka menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua proyek dan
organisasi melakukan.

PMBOK

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PMBOK

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

RESUME PMBOK GUIDE – FIFTH EDITION

TUGAS MANAJEMEN PROYEK

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan mata kuliah

MIRZA SYAH ALAM 1106017534

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL DEPOK

BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ..................................... 5

BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ......................... 95

BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

Manajemen Integrasi Proyek mencakup proses dan kegiatan untuk

1.1 Develop Project Charter

- Kebutuhan Bisnis, didasarkan pada permintaan pasar, teknologi, persyaratan

1.1.2 Tools & Techniques

1.2.1.1 Project charter

1.2.1.2 Outputs from other processes

1.2.1.3 Enterprise environmental factors

1.2.1.4 Organizational process assets

1.2.2 Tools & Techniques

1.2.2.1 Expert judgment Digunakan

1.2.2.2 Facilitation techniques

1.2.3.1 Project management plan

1.3 Direct and Manage Project Work

1.3.1.1 Project management plan

1.3.1.2 Approved change requests

1.3.1.3 Enterprise environmental factors

1.3.2.1 Expert judgment

1.3.3.2 Work performance data

untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Contoh data kinerja termasuk

1.3.3.3 Change requests

1.3.3.4 Project management plan updates

1.4 Monitor and Control Project Work

1.4.1.1 Project management plan

1.4.1.3 Cost forecasts

1.4.1.4 Validated changes

1.4.1.5 Work performance information

1.4.1.6 Enterprise environmental factors

1.4.2 Tools & Techniques

1.4.2.1 Expert judgment

1.4.2.3 Project management information system

1.4.3.1 Change requests

1.4.3.2 Work performance reports

1.4.3.3 Project management plan updates

1.4.3.4 Project documents updates

1.5.1.2 Work performance reports

tindakan, atau kesadaran. Informasi proyek mungkin dikomunikasikan secara

1.5.1.3 Change requests

1.5.1.4 Enterprise environmental factors

1.5.1.5 Organizational process assets

1.5.2 Tools & Techniques

1.5.2.1 Expert judgment

• Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau

1.5.2.3 Change control tools

1.5.3.1 Approved change requests

1.5.3.2 Change log

1.5.3.3 Project management plan updates

1.5.3.4 Project documents updates

1.6 Close Project or Phase

1.6.1.1 Project management plan

1.6.1.2 Accepted deliverables

1.6.1.3 Organizational process assets

1.6.2 Tools & Techniques

1.6.2.1 Expert judgment