MANAJEMEN PROYEK

PAPER

diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Operasional Riset

dosen pengampu Drs. Slamet Abadi, M.Si.

disusun oleh:

Kelompok 1
Nadiyah Hasna Afifah (2010631200063)
Renzqya Yossindra Kendiza (2010631200072)
Syufa Lafifauzi (2010631200084)

Kelas : 7C Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah Swt. yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Manajemen Proyek” ini
tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari bapak
Drs. Slamet Abadi, M.Si. pada mata kuliah Operasional Riset. Selain itu, makalah ini juga
bertujuan untuk menambah wawasan tentang manajemen pada proyek dan jaringan kerja
proyek bagi penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada bapak Drs. Slamet Abadi, M.Si. selaku dosen
mata kuliah Operasional Riset yang telah memberikan tugas untuk membuat makalah ini
sehingga dapat menambah ilmu pengetahuan dan informasi yang sesuai dengan bidang studi
yang kami tekuni.

Ucapan terima kasih tidak lupa juga kami ucapkan kepada pihak-pihak yang telah
membagi pengetahuannya dan membantu dalam proses pembuatan makalah ini.

Kami meminta maaf apabila ada kesalahan penulisan dan kami menyadari bahwa
makalah ini masih belum sempurna. Oleh sebab itu, kami menerima kritik dan saran yang
membangun demi kesempurnaan makalah ini.

Karawang, September 2023

Kelompok 1

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...............................................................................................................ii

DAFTAR ISI............................................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 1
1.2 Tujuan dan Manfaat .................................................................................................... 1
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................... 3
2.1 Manajemen Proyek ........................................................................................................... 3
2.1.1 Sejarah Manajemen Proyek ....................................................................................... 3
2.1.2 Keterlambatan Proyek ............................................................................................... 5
2.2 Jaringan ............................................................................................................................ 6
2.2.1 Sejarah Jaringan ......................................................................................................... 7
2.2.2 Pembuatan Jaringan ................................................................................................... 7
2.2.3 Syarat dan Aturan Jaringan........................................................................................ 8
2.2.4 Lintasan Kritis ........................................................................................................... 9
2.3 Analisis Critical Path Method (CPM) ........................................................................... 10
2.4 Skedul Kerja ................................................................................................................... 12
2.5 Trade-Off Analysis ......................................................................................................... 13
BAB III PEMBAHASAN ........................................................................................................ 15
3.1 Contoh Soal Jaringan ..................................................................................................... 15
3.2 Contoh Soal Critical Path Method (CPM)..................................................................... 16
3.3 Contoh Soal Trade-Off ................................................................................................... 19
BAB IV PENUTUP ................................................................................................................. 25
4.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 25
4.2 Saran ............................................................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 26

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proyek merupakan suatu kegiatan yang bersifat sementara yang dilakukan untuk mencapai
tujuan yang telah direncanakan dan menghasilkan manfaat yang diinginkan. Proyek dimulai
untuk menciptakan hasil yang sudah diprediksikan dan kemudian ditutup saat hasil berhasil
direalisasikan. Perkembangan zaman dan kemajuan peradaban manusia menyebabkan semakin
kompleksnya proyek yang dikerjakan sehingga melibatkan pengguna sumberdaya seperti
manusia, material, dan dana dalam jumlah yang besar. Selain itu, semakin ketatnya kompetisi
penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat menyebabkan dibutuhkannya
manajemen proyek yang di dalamnya terdapat cara pengelolaan, metode, serta teknik yang
paling baik sehingga penggunaan sumberdaya dapat lebih efektif dan efisien.

Pelaksanaan proyek harus diselenggarakan secara menyeluruh mulai dari perencanaan,

penjadwalan, pengorganisasian, pembangunan fisik, hingga pemeliharaan yang melibatkan
berbagai unsur dan komponen pendukung. Sebuah proyek akan berhasil jika di dalamnya
terdapat pengorganisasian yang baik. Pengorganisasian tersebut merupakan pengelolaan
proyek dengan tujuan mengatur tahap-tahap pelaksanaan pekerjaan dalam mencapai sasaran.
Selain itu, suatu proyek juga akan berhasil jika disertai dengan analisis jaringan kerja yang
baik.

Analisa jaringan kerja merupakan suatu perpaduan pemikiran yang logis, digambarkan
dengan suatu jaringan yang berisi lintasan-lintasan kegiatan dan memungkinkan pengolahan
secara analitis. Suatu Analisa jaringan kerja memungkinkan suatu perencanaan yang efektif
dari suatu rangkaian yang mempunyai interaktivitas. Analisa jaringan kerja merupakan suatu
istilah umum yang digunakan untuk semua aspek jaringan kerja dalam perencanaan dan
pengawasan proyek.

1.2 Tujuan dan Manfaat

Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk merencanakan dan mengelola proyek agar
dapat diselesaikan dengan baik sehingga dapat tercapai tujuan atau hasil yang diinginkan.
Adapun manfaat dari manajemen proyek adalah dapat membantu meningkatkan kolaborasi tim
karena rencana yang jelas dan tertata, meningkatkan efektivitas dan efisiensi proyek, proses
dalam pelaksanaan proyek dapat tetap selaras dan fokus.

1
 Adapun tujuan dari penulisan makalah ini ialah :

1. Mengetahui sejarah, definisi, dan keterlambatan manajemen proyek

2. Mengetahui sejarah dan pengertian jaringan, pembuatan jaringan, syarat dan aturan
jaringan.
3. Mengetahui analisis Critical Path Method (CPM)
4. Mengetahui Skedul Kerja
5. Mengetahui Analisis Trade Off dan prosedur dalam mempersingkat waktu proyek.

Manfaat yang diperoleh adalah memperoleh informasi mengenai manajemen proyek, jaringan
kerja, dan sebagainya yang dapat menambah wawasan dan pengetahuan serta dapat diterapkan
dalam pelaksanaan suatu proyek.

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan
sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. Konsep manajemen
proyek mengandung hal – hal pokok sebagai berikut :

a. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan,

mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa
manusia, dana, dan material.

b. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara
spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek
perencanaan dan pengendalian.

c. Memakai pendekatan sistem (system approach to management) atau mendeskripsikan

suatu objek yang merujuk pada suatu hasil secara keseluruhan.

d. Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal (fokus pada kemampuan dan teknik
spesifik atau cara terbaik untuk mencapai tujuan) disamping hierarki vertikal (manajemen
berjenjang atau dilakukan sesuai aturan dan tahapan).

Penjelasan tersebut menunjukan bahwa manajemen proyek tidak bermaksud meniadakan

arus kegiatan vertikal atau mengadakan perubahan total terhadap manajemen klasik, tetapi
ingin memasukan pendekatan teknik, serta metode yang spesifik yaitu kegiatan proyek.

2.1.1 Sejarah Manajemen Proyek

Tidak ditemukan sumber yang pasti tentang bagaimana sejarah manajemen proyek yang
sebenarnya. Namun, bukti terhadap diimplementasikannya pengetahuan manajemen proyek
sudah benar semenjak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dapat dibuktikan dengan keadaan piramid
raksasa di kota Mesir. Piramida yang secara umum merupakan sebuah yang dibangun yang
berfungsi untuk makam raja-raja dan juga untuk sarana tempat peribadahan, merupakan bukti
yang paling menakjubkan dari pelaksanaan pengetahuan manajemen proyek pada ketika lalu.
Pembangunan piramid yang tidak diterapkan sembarangan membuktikan bahwa desain dari
setiap sudut yang dibangun dianggarkan dengan sangat teliti. Hampir setiap piramid dibangun
dengan memperhitungkan jarak piramid dengan matahari, sebab matahari merupakan elemen
terpenting untuk kehidupan warga kuno. Pembangunan piramid ini tidak mungkin dapat

3
terlaksana jika tidak benar orang yang memainkan perencanaan, pengorganisasian dan
menggerakkan para pekerja serta memainkan pengontrolan dalam pembangunannya. Dan
sejarah pun mencatat bahwa bangsa Indonesia juga mempunyai catatan gemilang dalam
Manajemen Proyek, salah satunya adalah Borobudur yang dibangun pada kurun waktu selang
760 dan 830 AD pada ketika puncak kejayaan wangsa Syailendra di Jawa Tengah.
Pada tahun 1900 an Manajemen Proyek dengan bagian sistematiknya diterapkan pada
proyek rekayasa yang kompleks. Dua tokoh yang fenomenal dari manajemen proyek adalah
Henry Gantt yang terkenal dengan penggunaan Gantt chart untuk peralatan manajemen proyek
dan Henry Fayol dengan ciptaannya yaitu fungsi manajemen yang membentuk dasar dari tubuh
pengetahuan yang terkait dengan proyek dan manajemen program.
Sebelum tahun 1950-an secara garis besar, proyek diurus dengan menggunakan grafik
Gantt, untuk suatu peralatan dan teknik informal. Pada saat itu, dua model penjadwalan proyek
dengan model matematis sedang dikembangkan. Yang pertama adalah “Cara Jalur Kritis” atau
Critical Path Method (CPM) yang dikembangkan pada proyek DuPont Corporation dan
Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman.
Kemudian yang kedua adalah "Evaluasi Program dan Tinjauan Teknik" atau Program
Evaluation and Review Technique (PERT) yang dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton
yaitu seorang anggota dari Angkatan Laut Amerika Serikat (dalam hubungannya dengan
Lockheed Corporation) dalam pengembangan program rudal kapal selam. Aturan teknik
matematis ini cepat menyebar ke perusahaan-perusahaan swasta untuk diterapkan. Dalam
waktu yang sama, model penjadwalan proyek, teknik menghitung biaya proyek, manajemen
biaya, dan ekonomi teknik terus dikembangkan.
Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI) dibentuk di Amerika Serikat. PMI
menerbitkan buku Panduan yang sering disebut dengan PMBOK Guide (Project Management
Body of Knowledge Guide), yang menggambarkan praktek manajemen proyek yang umum
untuk hampir semua proyek dan hampir semua waktu. Di Indonesia sendiri Manajemen Proyek
mengembang pada era tahun 1970-1990 an diawali dengan proyek infrastruktur yang banyak
memerlukan profesional di aspek Manajemen Proyek. Salah satu organisasi yang berdiri
pertama kali adalah Project Management Institute Chapter Jakarta (yang sekarang dinamakan
PMI-Indonesia) yang didirikan pada tahun 1996 dan merupakan organisasi yang didedikasikan
untuk meningkatkan, konsolidasi dan penyaluran manajemen proyek Indonesia dan bertugas
untuk pengembangan pengetahuan dan keahlian untuk kepentingan semua stakeholder.
Kemudian pada tanggal 16 Juli 1999 didirikan Ikatan Pandai Manajemen Proyek Indonesia
(IAMPI) yang merupakan asosiasi dari para Pandai Manajemen Proyek Indonesia yang
4
didirikan di Jakarta, lembaga IAMPI ini juga menawarakan sertifikasi yang bertaraf nasional
di Indonesia. Dan terakhir adalah lembaga ITAPPI (Ikatan Tenaga Pandai Pengendali Proyek
Indonesia) yang dibentuk pada tahun 2008 dan merupakan organisasi profesional dengan aspek
pengendali proyek (Project Control).

2.1.2 Keterlambatan Proyek

Menurut Rahman, dkk (2011, dalam Sesmiwati, dkk, 2017), keterlambatan penyelesaian
proyek adalah kondisi suatu pekerjaan konstruksi terhambat dalam penyelesaianya tanpa
terhenti sepenuhnya. Jadi keterlambatan penyelesaian proyek adalah apabila suatu proyek
dalam penyelesaian pekerjaannya melebihi durasi waktu yang telah direncanakan/ditetapkan
dalam dokumen kontrak. Kategori keterlambatan proyek termasuk pada proyek yang
melakukan penambahan waktu (extension of time) yang disebabkan oleh pihak lain atau
eksternal.
Menurut Levis dan Atherly (1996, dalam Ekawati dkk 2015) keterlambatan proyek terjadi
apabila pada tahapan-tahapan aktivitas yang dilaksanakan terjadi penundaan, adanya
penambahan waktu dan tidak sesuai dengan rencana karena alasan tertentu sehingga akan
mempengaruhi aktifitas selanjutnya yang terhubung dengan pekerjaan yang mengalami
penundaan maupun adanya penambahan waktu. Peran aktif dari manajemen merupakan salah
satu kunci utama keberhasilan dalam pengelolaan proyek. Pengkajian jadwal proyek
diperlukan untuk menentukan langkah perubahan mendasar agar keterlambatan penyelesaian
proyek dapat dihindari atau dikurangi.
Kadir dan Salim (2007, dalam Sesmiwati, dkk, 2017) membagi keterlambatan proyek dibagi
kedalam 3 (tiga) katagori umum, yaitu:
1) Keterlambatan yang dapat dimaafkan dan tidak dapat dimaafkan (excusable and non-
excusable delays)
Keterlambatan yang dapat dimaafkan dikenal sebagai force majeure dan bukan merupakan
tanggung jawab atau kesalahan dari pihak- pihak yang terlibat dalam proyek konstruksi.
Pada umumnya keterlambatan seperti ini di dalam kontrak masih diberikan perpanjangan
waktu, sedangkan untuk keterlambatan yang tidak dapat dimaafkan disebabkan oleh
kontraktor ataupun subkontraktor atau juga dari pemasok (supplier). Keterlambatan seperti
di dalam kontrak tidak diberikan waktu perpanjangan
2) Keterlambatan yang mendapatkan ganti rugi dan tidak layak mendapatkan ganti rugi
(compensable and non-compansable delays)

5
 Keterlambatan yang mendapatkan ganti rugi disebabkan oleh pemilik (owner) atau wakil
pemilik seperti tidak lengkapnya gambar maupun spesifikasinya, respon yang tidak tepat
waktu oleh pemilik terhadap permintaan informasi mengenai desain maupun perubahan
desain dan material oleh pemilik serta adanya gangguan atau perubahan urutan pekerjaan
oleh pemilik. Hal-hal tersebut menyebabkan kontraktor berhak untuk mendapatkan
penambahan waktu dan biaya.
3) Keterlambatan yang terjadi bersamaan (concurrent delays)
Keterlambatan seperti ini terjadi apabila dalam satu waktu terjadi beberapa faktor yang
menyebabkan keterlambatan sehingga dalam penyelesaiannya kan menjadi lebih
kompleks.

2.2 Jaringan
Jaringan atau Network planning adalah alat manajemen yang digunakan dalam
perencanaan dan pengawasan suatu proyek secara luas dan lengkap (Rani, 2016). Network
planning secara prinsipnya adalah suatu hubungan ketergantungan antara masing-masing
pekerjaan yang digambarkan dalam sebuah bentuk network diagram, sehingga dapat diketahui
masing-masing pekerjaan mana yang harus didahulukan dan pekerjaan mana yang harus
menunggu selesainya pekerjaan yang lain (Soeharto, 1997). Proses menyusun jaringan kerja
dilakukan secara berulang-ulang sebelum akhirnya sampai pada suatu perencanaan atau jadwal
yang dianggap cukup realistis untuk dapat digunakan. Dalam menyusun network planning
menurut Rani (2016) ada dua tahapan yaitu :
1. Mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang terdapat diproyek serta logika ketergantungan
antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya.
2. Memperkirakan durasi waktu setiap pekerjaan, hal ini dapat dari pengalaman, teori
maupun dari hitungan. Kemudian dilakukan perhitungan waktu kejadian dari awal
pekerjaan proyek hingga pekerjaan akhir proyek sesuai dengan network yang telah
dibuat. Dalam analisis tersebut terdapat satu atau lebih lintasan yang panjang durasinya
seperti durasi total proyek yaitu yang disebut lintasan kritis.
Metode jaringan kerja (network diagram) memungkinkan penerapan konsep management
by exception, karena pada metode tersebut dengan jelas mengidentifikasikan kegiatan-kegiatan
yang bersifat kritis bagi proyek, terutama pada aspek jadwal dan perencanaan. Secara umum
kegiatan kritis tidak boleh lebih dari 20% dari total kegiatan proyek, dan dengan telah
diketahuinya bagian ini maka pengelola dapat memberikan prioritas perhatian pada kegiatan-
kegiatan kritis tersebut (Soeharto, 1997).

6
2.2.1 Sejarah Jaringan
Pada perencanaan suatu proyek terdapat proses pengambilan keputusan dan proses
penetapan tujuan. Untuk dapat melaksanakan proses ini perlu adanya informasi yang tepat dan
kemampuan pengambilan keputusan yang tinggi. Proses pengambilan keputusan dan
penetapan kebijakan serta proses penyelenggaraan merupakan sistem operasi pada
perencanaan proyek. Bila perencanaan proyek merupakan sebuah total sistem, maka
penyelenggaraan proyek tersebut terdiri dari dua sub sistem, yaitu sub sistem operasi dan sub
sistem informasi. Sub sistem operasi menjawab pertanyaan “bagaimana cara melaksanakan
kegiatan” sedangkan sub sistem informasi menjawab pertanyaan “kegiatan apa saja yang
sudah, sedang dan akan dilaksanakan”. Network planning merupakan sub sistem informasinya.
Konsep jaringan ini mula-mula disusun oleh perusahaan jasa konsultan manajemen Boaz,
Allen dan Hamilton (1957) yang berada dibawah naungan perusahaan pesawat terbang
Lockheed. Kebutuhan penyusunan network atau jaringan ini dirasakan perlu karena adanya
koordinasi dan pengurutan kegitan-kegiatan pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan
dan saling tergantung satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan
kegiatan dapat dilakukan secara sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja.
Adanya network ini menjadikan sistem manajemen dapat menyusun perencanaan
penyelesaian proyek dengan waktu dan biaya yang paling efisien. Di samping itu, network juga
dapat dipergunakan sebagai alat pengawasan yang cukup baik untuk menyelesaikan proyek
tersebut. Diagram network merupakan kerangka penyelesaian proyek secara keseluruhan,
ataupun masing-masing pekerjaan yang menjadi bagian daripada penyelesaian proyek secara
keseluruhan. Pada prinsipnya network dipergunakan untuk perencanaan penyelesaian berbagai
macam pekerjaan terutama pekerjaan yang terdiri atas berbagai unit pekerjaan yang semakin
sulit dan rumit.

2.2.2 Pembuatan Jaringan

Langkah-langkah dalam penyusunan jaringan kerja yaitu sebagai berikut:

1. Langkah Pertama
Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek, menguraikan atau memecahkannya
menjadi kegiatan-kegiatan atau kelompok kegiatan yang merupakan komponen proyek.
2. Langkah Kedua
Menyusun kembali komponen-komponen tersebut pada butir 1, menjadi mata rantai
dengan urutan yang sesuai dengan logika ketergantungan. Urutan ini dapat berbentuk seri
dan/atau paralel.

7
3. Langkah Ketiga
Memberikan perkiraan kurun waktu bagi masing-masing kegiatan yang dihasilkan dari
penguraian lingkup proyek, seperti tersebut pada langkah pertama. Terdapat perbedaan
pokok dalam memperkirakan kurun waktu kegiatan antara CPM dengan PERT. Yang
pertama menggunakan angka perkiraan tunggal atau deterministik sedangkan yang kedua
memakai tiga angka perkiraan atau probabilistik.
4. Langkah Keempat
Mengidentifikasi jalur kritis (critical path) dan float pada jaringan kerja. Jalur kritis
ialah jalur yang terdiri dari rangkaian kegiatan dalam lingkup proyek, yang bila terlambat
akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan. Kegiatan yang berada pada
jalur ini dinamakan kegiatan kritis. Sedangkan float adalah "tenggang waktu" suatu
kegiatan tertentu yang nonkritis dari proyek.
5. Langkah Kelima
Bila semua langkah-langkah di atas telah diselesaikan, dilanjutkan dengan usaha-usaha
meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya, yang meliputi kegiatan
sebagai berikut:
a. Menentukan jadwal yang paling ekonomis.
b. Meminimalkan fluktuasi pemakaian sumber daya.

Butir a ditujukan untuk memilih berbagai alternatif jadwal dilihat dari segi biaya.
Sedangkan butir b berusaha meningkatkan efisiensi pengelolaan proyek, dengan jalan
sejauh mungkin mencegah terjadinya naik turun yang terlalu tajam dalam waktu yang
relatif singkat terhadap keperluan sumber daya, misalnya keperluan tenaga kerja.

2.2.3 Syarat dan Aturan Jaringan

Dalam penerapan network planning pada penyelenggaraan suatu proyek konstruksi
diperlukan persyaratan yang harus dipenuhi agar dapat dilaksanakan secara maksimal. Jaringan
kerja pada prinsipnya adalah hubungan ketergantungan antara bagian-bagian pekerjaan yang
digambarkan dalam diagram jaringan. Dengan demikian dapat dikemukakan bagian-bagian
pekerjaan yang harus didahulukan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk melakukan pekerjaan
selanjutnya dan dapat dilihat pula bahwa suatu pekerjaan belum dapat dimulai apabila aktifitas
sebelumnya belum selesai dikerjakan.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan jaringan proyek, yaitu:
a. Tiap aktivitas harus dinyatakan dengan sebuah garis berarah. Ini berarti bahwa suatu
aktivitas tidak boleh muncul lebih dari satu kali.

8
b. Tidak boleh ada 2 atau lebih aktivitas yang dimulai dan diakhiri pada titik yang sama (lihat
gambar 1). Kasus ini timbul jika ada 2 aktivitas yang dapat dimulai serentak. Untuk
menghindari kondisi seperti itu, maka dibuat suatu aktivitas dummy dengan waktu
pelaksanaan = 0 (gambar 2).

Gambar 1. Contoh Poin (b) Gambar 2. Contoh Benar Poin (b)

c. Jaringan tidak boleh memuat sirkuit (graf berarahnya harus asiklik).

Gambar 3. Contoh Jaringan Sirkuit

d. Jaringan harus memiliki titik awal dan titik akhir yang tunggal. Titik awal merupakan awal
dari keseluruhan rangkaian kegiatan. Titik akhir merupakan akhir dari semua kegiatan.
e. Visualisasi graf berarah tidaklah penting. Untuk soal yang sama, beberapa orang mungkin
membuat graf yang tampak berbeda, meskipun sebenarnya sama.
Pembuatan graf umumnya tidak “sekali jadi”. Kita mungkin perlu berkali-kali menggambar
ulang untuk mengatur posisi titik agar graf yang kita gambar tidak terlalu “ruwet”. Ini
disebabkan karena graf akhir yang terbentuk harus memenuhi semua kondisi yang ditetapkan,
sedangkan penggambaran graf harus dilakukan tahap demi tahap.
2.2.4 Lintasan Kritis
Lintasan merupakan titik-titik berurutan yang dilalui oleh suatu benda yang sedang
bergerak. Lintasan kritis adalah lintasan dimana terdapat aktivitas-aktivitas yang paling banyak
memakan waktu, mulai dari permulaan hingga akhir suatu jaringan kerja. Jalur kritis terdiri
dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir
proyek. Lintasan kritis (Critical Path) melalui aktivitas-aktivitas yang jumlah waktu
pelaksanaannya paling lama. Jadi, lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambarkan dengan anak panah tebal (Badri, 1997).

Kegunaan jalur kritis adalah untuk mengetahui aktivitas yang memiliki kepekaan sangat
tinggi atas keterlambatan penyelesaian pekerjaan. Apabila terjadi aktivitas keterlambatan

9
proyek, maka akan memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan meskipun aktivitas
lain tidak mengalami keterlambatan. Dalam jaringan proyek, ada beberapa aktivitas yang
pelaksanaannya dapat ditunda dan ada beberapa aktivitas lain yang penyelesaiannya tidak dapat
ditunda lagi.

2.3 Analisis Critical Path Method (CPM)

Menurut Schroeder dalam buku Manajemen Proyek karya Hamdan Dimyati dan Kadar
Nurjaman (2014:338), yaitu: “Critical Path Method (CPM)” adalah metode berdasarkan
jaringan yang menggunakan keseimbangan waktu-biaya linear. Setiap kegiatan dapat
diselesaikan lebih cepat dari waktu normalnya dengan cara memintas kegiatan untuk sejumlah
biaya tertentu. Dengan demikian, jika waktu penyelesaian proyek tidak memuaskan, beberapa
kegiatan tertentu dapat dipintas untuk dapat menyelesaikan proyek dengan waktu yang lebih
sedikit”. Dalam operasionalnya CPM (Critical Path Method) adalah suatu metode dengan
menggunakan diagram anak panah untuk menentukan lintasan kritis sehingga disebut juga
metode lintasan kritis. CPM menggunakan satu angka estimasi durasi kegiatan yang tertentu.
Critical Path Method (CPM) bertujuan untuk mengidentifikasi garis edar (jalur kritis) sebagai
jalur yang berisi kejadian-kejadian yang tidak memiliki kesenjangan.

Terdapat beberapa ketentuan dalam CPM, antara lain:

a. Jalur kritis juga diperkenankan melalui dummy

b. Jalur kritis tidak perlu hanya terdiri dari satu jalur, tetapi boleh terdiri dari dua atau lebih
jalur.
c. Waktu penyelesaian satu kegiatan kritis tidak boleh melebihi waktu yang sudah ditentukan,
karena keterlambatan kegiatan kritis dapat mengganggu (memperpanjang) waktu
penyelesaian proyek.

Dalam melakukan perhitungan penentuan waktu penyelesaian, digunakan beberapa

terminologi dasar sebagai berikut:

a) E (earliest event occurence time ) : Saat tercepat terjadinya suatu peristiwa.

b) L (Latest event occurence time) : Saat paling lambat yang masih diperbolehkan bagi
suatu peristiwa terjadi.
c) ES (earliest activity start time) : Waktu Mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu
mulai dinyatakan dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.
d) EF (earliest activity finish time) : Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan. EF suatu
kegiatan terdahulu = ES kegiatan berikutnya.

10
 e) LS (latest activity start time) : Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa
memperlambat proyek secara keseluruhan.
f) LF (latest activity finish time) : Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa
memperlambat penyelesaian proyek.
g) t (activity duration time) : Kurun waktu yang diperlukan untuk suatu kegiatan (hari,
minggu, bulan).

Adapun cara perhitungan dalam menentukan waktu penyelesaian terdiri dari dua tahap,
yaitu perhitungan maju (forward computation) dan perhitungan mundur (backward
computation).

1) Hitungan Maju Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk
menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya
kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E)
2) Hitungan Mundur Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling
lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan
(LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L).

Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh nilai Slack atau
Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan
kerja. Untuk melakukan perhitungan maju dan mundur maka lingkaran atau event dibagi
menjadi tiga bagian yaitu:

Keterangan:

a = ruang untuk nomor event

b = ruang untuk menunjukkan waktu paling cepat terjadinya event (E) dan kegiatan (ES) yang
merupakan hasil perhitungan maju

c = ruang untuk menunjukkan waktu paling lambat terjadinya event (L) dan kegiatan yang
merupakan hasil perhitungan mundur

11
 Langkah-langkah dalam mengerjakan analisis Critical Path Method (CPM) adalah sebagai
berikut:

1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.

2. Membangun hubungan antar kegiatan dan memutuskan kegiatan mana yang harus lebih
dulu, mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang (jalur kritis) melalui jaringan.
6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
proyek.

2.4 Skedul Kerja

Proyek merupakan kombinasi dari kegiatan-kegiatan (activities) yang saling berkaitan dan
harus dilaksanakan dengan mengikuti suatu urutan tertentu sebelum seluruh tugas dapat
diselesaikan sacara tuntas. Pada umumnya suatu proyek adalah usaha satu waktu (one-time
effort). Maksudnya urutan kegiatan-kegiatan yang sama mungkin tidak terulang lagi di waktu
yang akan datang. Perencanaan adalah penentuan mengenai apa yang harus dicapai, kapan dan
bagaimana hal tersebut itu dilaksanakan. Pada skedul kerja, akan diketahui pokok-pokok
perencanaan sebagai berikut:

1. Menentukan target, tanpa adanya target sukar untuk membuat evaluasi.

2. Kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan.
3. Urutan kegiatan.
4. Jangka waktu yang diperlukan oleh masing- masing.
5. Tersedianya alat ukuran/standar.
6. Memperhatikan contingency factor.

Teknik penjadwalan proyek (Project Schedulling Technique) terdiri dari:

1. Perencanaan
Dimulai dengan menguraikan proyek menjadi kegiatan-kegiatan. Perkiraan waktu untuk
kegiatan-kegiatan tersebut kemudian ditentukan dengan diagram jaringan kerja (network)
yang dinyatakan dengan gambar anak panah. Keseluruhan diagram anak panah
memberikan suatu representasi grafis mengenai keterkaitan antara berbagai kegiatan suatu
proyek.
2. Penjadwalan

12
 Jadwal harus mampu menunjukkan kegiatan-kegiatan yang kritis dilihat dari segi waktu
yang memerlukan perhatian khusus jika proyek harus selesai tepat pada waktunya. Jadwal
harus menunjukkan banyaknya waktu yang mengambang (slack/float time) yang dapat
digunakan ketika kegiatan tertunda atau jika sumberdaya yang terbatas digunakan secara
efektif (mencapai sasaran/tujuan yang diinginkan).
3. Pengontrolan/pengawasan
Pengawasan dan pengontrolan termasuk di dalamnya penggunaan diagram anak panah dan
grafik waktu (time chart) untuk membuat laporan kemajuan secara periodik. Jaringan kerja
(network) perlu diperbarui dan dianalisis dan kalau perlu suatu jadwal baru ditentukan
untuk sisa bagian proyek yang belum selesai.

2.5 Trade-Off Analysis

Trade off merupakan situasi dimana seseorang harus membuat keputusan terjadap dua hal
atau lebih, mengorbankan atau kehilangan suatu aspek dengan alasan tertentu untuk
memperoleh aspek lain dengan kualitas yang berbeda sebagai pilihan yang diambil. Trade Off
Analysis adalah metode analisis yang digunakan untuk mempercepat waktu penyelesaian
proyek dengan cara kompresi jadwal untuk mendapatkan proyek yang lebih menguntungkan
dari segi waktu (durasi) dan biaya (Florensia, 2016). Tujuan dari analisis Trade Off adalah
untuk mempercepat waktu pelaksanaan proyek dengan durasi yang dapat diterima dan
meminimalisasi biaya total proyek. Pengurangan durasi proyek dilakukan dengan memilih
aktivitas yang berada pada jalur kritis. Kompresi terus dilakukan sampai lintasan kritis
mempunyai aktivitas-aktivitas yang telah jenuh seluruhnya (tidak mungkin dikompres lagi).

Menurut Soeharto (1995) prosedur dalam mempersingkat waktu pada proyek adalah
sebagai berikut:

1. Menghitung waktu penyelesaian proyek, identifikasi float dan tentukan lintasan kritis.
2. Menentukan biaya normal masing-masing kegiatan.
3. Menentukan biaya dipercepat masing-masing kegiatan.
4. Menghitung cost slope masing-masing komponen kegiatan.
5. Mempersingkat kurun waktu kegiatan, dimulai dari kegiatan kritis yang mempunyai
cost slope biaya terendah.
6. Setiap kali selesai mempercepat kegiatan, teliti kemungkinan adanya float yang
mungkin dapat dipakai untuk mengulur waktu kegiatan yang bersangkutan untuk
memperkecil biaya.

13
7. Bila dalam proses mempercepat waktu proyek terbentuk jalur kritis baru, maka percepat
kegiatan-kegiatan kritis yang mempunyai kombinasi cost slope terendah.
8. Meneruskan mempersingkat waktu kegiatan sampai titik proyek dipersingkat (TPD).
9. Buat tabulasi biaya versus waktu, gambarkan dalam grafik dan hubungan titik normal
(biaya dan waktu normal), titik yang terbentuk tiap kali mempersingkat kegiatan,
sampai titik TPD (titik proyek dipersingkat).
10. Hitung biaya langsung dan biaya tidak langsung proyek dan gambarkan pada grafik.
11. Jumlahkan biaya tak langsung untuk mencari biaya total sebelum kurun waktu yang
diinginkan.
12. Periksa pada grafik biaya total untuk mencapai waktu optimum yaitu kurun waktu
penyelesaian proyek dengan biaya terendah.

14
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Contoh Soal Jaringan

Sebuah bengkel akan menambal ban mobil yang kebetulan bocor dengan kegiatan berikut.
Mula-mula ban dilepas (dari velg). Di samping itu, perlu disiapkan alat untuk menambal ban
(kompor, alat pres, dan sebagainya). Setelah ban dilepas dan alat disiapkan, ban pun
ditambal. Selain itu, perlu diperiksa apakah di ban luar terdapat paku yang menyebabkan
kebocoran itu. Setelah ban dalam selesai ditambal dan ban luar selesai diperiksa, ban
dipasang kembali. Terlihat bahwa antara kegiatan satu dan kegiatan yang lain saling
berhubungan. Kegiatan menambal dan kegiatan memeriksa paku dalam ban luar belum bisa
dilakukan kalau ban belum dilepas. Kegiatan memasang kembali belum bisa dilakukan kalau
kegiatan menambal dan memeriksa paku di ban belum selesai dilakukan. Kalau urutan itu
dibalik, tidak akan bisa, misalnya ban dalam ditambal dulu, kemudian dilepas. Jadi, urutan-
urutan kegiatan itu harus diikuti. Untuk mempermudah memahami hubungan tersebut,
kegiatan-kegiatan itu bisa disusun seperti pada Tabel 1.

Penyelesaian

Tabel 1. Kegiatan-kegiatan dalam Menambal Ban

Kode Uraian Kegiatan Kegiatan yang mendahului dan kode kegiatan
Kegiatan
A Melepas ban dari velg Tidak ada
B Menyiapkan alat tambal Tidak ada
ban
C Merambang/mencari Melepas ban dari velg (a)
kebocoran
D Menambal ban dalam Merambang/mencari kebocoran (c)

E Memeriksa paku pada Melepas ban dari velg (a)

ban luar
F Memasang ban kembali Menambal dan memeriksa paku di ban luar (d
dan e)

15
 Data dalam Tabel 1. di atas dapat digambarkan dalam diagram jaringan kerja seperti pada
Gambar 4.

Gambar 4. Diagram Jaringan Kerja

3.2 Contoh Soal Critical Path Method (CPM)

Suatu pabrik pembangkit tenaga listrik direncanakan untuk dibangun dimana proyek tersebut
terdiri dari beberapa aktivitas. Aktivitas pertama adalah merancang pabrik kemudian
dilanjutkan dengan memilih lokasi, memilih pemasok, pegawai, dll. Sehingga urutan
aktivitas dan waktu penyelesaian aktivitas dirangkum pada tabel di bawah ini.

Tabel 2. Kegiatan Contoh Soal CPM

Aktivitas yang Waktu Penyelesaian Aktivitas

Aktivitas
Mendahului (Bulan)
A. Merancang Pabrik - 12
B. Memilih Lokasi A 8
C. Memilih Pemasok A 4
D. Memilih Pegawai A 3
E. Menyiapkan
B 12
Lokasi
F. Mempersiapkan
Generator C 18

G. Mempersiapkan
Petunjuk Operasi C 5

H. Memilih Operator D, G 8
I. Memasang
E, F 4
Generator
J. Mendapatkan
L, H 6
Lisensi

16
Penyelesaian

1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja (diketahui dalam soal
tabel)
2. Membangun hubungan antar kegiatan. Memustuskan kegiatan mana yang harus lebih
dahulu mana yang harus mengikuti yang lain (diketahui dalam soal tabel).

3. Membuat jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.

Gambar 5. Jaringan Seluruh Kegiatan

4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya tiap kegiatan

17
 Gambar 6. Proses Penetapan Perkiraan Waktu pada Proyek

5. Menentukan jalur kritis dengan menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan
Menggunakan rumus : TF (i, j) = LT (j) – ET (i) – tij
Tabel 3. Total Float
Kegiatan Total Float
A TF (1, 2) = 12-0-12= 0
B TF (2, 3) = 22-12-8= 2
C TF (2, 4) = 16-12-4= 0
D TF (2, 5) = 30-12-3= 15
E TF (3, 6) = 34-20-12= 2
F TF (4,6) = 34-16-18= 0

18
 G TF (4, 5) = 30-16-5= 9
H TF (5, 7) = 38-21-8= 9
I TF (6, 7) = 38-34-4= 0
J TF (7, 8) = 44-38-6= 0

Jadi, jalur kritis yaitu 1-2-4-6-7-8 (A-C-F-I-J) dengan waktu penyelesaian selama 44 bulan.
Pemilihan jalur kritis dilakukan pada jalur yang memiliki nilai paling besar karena dengan
nilai paling besar menggambarkan waktu paling tepat dan layak yang digunakan untuk
menyelesaikan suatu jalur dimana pada jalur tersebut terdapat beberapa stasiun-stasiun. Pada
waktu terlama yang digunakan untuk menyelesaikan satu jalur menyatakan bahwa seluruh
metode yang ada telah ter-cover. Sehingga apabila pada suatu jalur yang memiliki waktu
tercepat telah dapat ter-cover juga. Apabila dipilih jalur kritis yang memiliki waktu tercepat
maka tidak semua kegiatan yang ada dapat ter-cover oleh waktu yang tersedia.

3.3 Contoh Soal Trade-Off

Berdasarkan tabel pembangunan proyek di bawah ini, kegiatan manakah yang dapat
dipercepat dan berapa biaya yang dikeluarkan agar pembangunan proyek lebih optimal?
dengan indirect cost 130 juta/hari.
Tabel 4. Contoh Soal Trade Off
Kode Waktu (mingguan) Biaya (juta rupiah)
No Kegiatan Normal Crash Normal Crash
1 A (1,2) 4 3 210 280
2 B (1,3) 8 6 400 560
3 C (2,3) 6 4 500 600
4 D (2,5) 9 7 540 600
5 E (3,4) 4 1 500 1100
6 F (3,5) 5 4 150 240
7 G (4,6) 3 3 150 150
8 H (5,6) 7 6 600 750

19
Penyelesaian

1. Menentukan Cost Slope dan jalur kritis

Rumus menentukan cost slope :

𝐶𝐶 𝐶𝐶 − 𝑁𝐶
=
𝑊𝑒𝑒𝑘 𝑁𝑇 − 𝐶𝑇
Keterangan :
CC= Crash Cost
NC= Normal Cost
NT= Normal Time
CT= Crash Time

Tabel 5. Cost Slope

Kode Waktu (mingguan) Biaya (juta rupiah) Cost Slope
No Kegiatan Normal Crash Normal Crash
1 A (1,2) 4 3 210 280 70
2 B (1,3) 8 6 400 560 80
3 C (2,3) 6 4 500 600 50
4 D (2,5) 9 7 540 600 30
5 E (3,4) 4 1 500 1100 200
6 F (3,5) 5 4 150 240 90
7 G (4,6) 3 3 150 150 0
8 H (5,6) 7 6 600 750 150

Berdasarkan informasi, proyek mengeluarkan biaya langsung sebesar 3.050M dan biaya
tidak langsung sebanyak 2.860M. Selanjutnya akan dicari jalur kritis dengan analisis CPM
sebagai berikut:

20
 Gambar 7. Diagram Total Waktu Trade Off
Berdasarkan yang telah di dapatkan dari analisis CPM, proyek dapat diselesaikan selama 22
minggu. Lalu, didapatkan jalur kritis sebagai berikut.

Tabel 6. Jalur Kritis Trade Off

Kode Waktu (mingguan) Biaya (juta rupiah) Cost Slope
No Kegiatan Normal Crash Normal Crash
1 A (1,2) 4 3 210 280 70
2 B (1,3) 8 6 400 560 80
3 C (2,3) 6 4 500 600 50
4 D (2,5) 9 7 540 600 30
5 E (3,4) 4 1 500 1100 200
6 F (3,5) 5 4 150 240 90
7 G (4,6) 3 3 150 150 0
8 H (5,6) 7 6 600 750 150

2. Mempersingkat kurun waktu kegiatan

Untuk mempercepat proyek, maka harus memulai dari cost slope terendah
Tabel. 6 Percepatan Proyek Tanpa Perubahan Jalur Kritis
22
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 210 3050 2860 5910

21
 B 400
C 500
D 540
E 500
F 150
G 150
H 600
21
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 210 3100 2730 5830
B 400
C 550
D 540
E 500
F 150
G 150
H 600

Gambar 8. Diagram Perubahan Jalur Kritis

22
 Tabel 7. Percepatan Proyek dengan Perubahan Jalur Kritis
20
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 210 3150 2600 5750
B 400
C 500
D 540
E 500
F 150
G 150
H 600
19
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 210 3270 2470 5740
B 400
C 550
D 540
E 500
F 150
G 150
H 600
18
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 210 3420 2340 5760
B 400
C 600
D 570
E 500
F 150

23
 G 150
H 750
17
130 Kode Biaya Biaya Biaya Tidak Total
Kegiatan Normal Langsung Langsung
A 280 3570 2210 5780
B 480
C 600
D 570
E 500
F 240
G 150
H 750
Catatan : Lakukan hingga tidak ada lagi yang dapat dipercepat

Hasil Akhir
Tabel. 8 Hasil Waktu dan Biaya Optimal
Durasi Crash Activity Cost Total Cost
DC IC
22 3.050 2.860 5.9102
21 C 3.100 2.730 5.830
20 C 3.150 2.600 5.750
19 D, F 3.2702 2.470 5.740
18 H 3.420 2.340 5.760
17 A, B 3.570 2.210 5.780

Jadi, kegiatan dapat dipercepat sampai 19 minggu dengan biaya optimal sebesar 5.740 M.

24
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Manajemen proyek merupakan suatu tata cara mengorganisir dan mengelola sumber
penghasilan yang penting dalam menyelesaikan proyek dari awal hingga selesainya proyek
tersebut. Perencanaan pekerjaan biasanya memerlukan analisis yang cukup lama agar
pekerjaan tersebut selesai. Akan tetapi, untuk merencanakan suatu proyek biasanya lebih sulit
sehingga diperlukan analisis jaringan kerja yang mampu merencanakan suatu pekerjaan dengan
menggunakan diagram sehingga lebih mudah dipahami, jelas, dan sistematis.

4.2 Saran
Dengan adanya manajemen proyek yang didalamnya terdapat analisis jaringan kerja,
pelaksanaan proyek dapat berjalan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan. Oleh
karena itu, disarankan kepada mahasiswa untuk dapat mempelajari dan memahami manajemen
proyek agar mampu menganalisis jaringan kerja dan merealisasikan ke dalam bentuk proyek
yang bermanfaat bagi masyarakat.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Dannyanti, Eka. (2010). Optimalisasi Pelaksanaan Proyek dengan Metode Pert dan Cpm (Studi
Kasus Twin Tower Building Pasca Sarjana Undip). Skripsi. Semarang: Fakultas Teknik
Universitas Diponegoro.
Hamdan Dimyati dan Kadar Nurjaman. 2014. Manajemen Proyek. Bandung : Pustaka Setia.
Ir. Iman, S. (1999). Manajemen Proyek Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.
Muhammad, A.A., dan R. Indriyani. (2015). Analisa Time Cost Trade Off pada Proyek Pasar
Sentral Gadang Malang. Jurnal Teknik ITS. 4(1).
Rani, H. A. (2016). Manajemen Proyek Konstruksi, Edisi 1 Cetakan 1. Yogyakarta:
Deepublish.
Saragi, T. E., dan Situmorang, R.U.A. (2022). Optimasi Waktu dan Biaya Percepatan Proyek
Menggunakan Metode Time Cost Trade Off dengan Alternatif Penambahan Tenaga
Kerja dan Jam Kerja (Studi Kasus : Pembangunan Gedung Convention Hall Kab. Deli
Serdang). Jurnal Teknik Sipil. 1(2) : 53-69.
Soeharto, I. 1997. Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional). Jakarta:
Erlangga.
Taylor, B.W. (2013). Introduction to Management Science Ed. III. Pearson Education, Inc.
ISBN-13: 978-0-13-275191-9.

26