Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
282 BAB 10 manajemen sumber daya manusia internasional
STUDI KASUS 10.1
HRM INTERNASIONAL: BERTUJUAN
UNTUK MELAKUKAN MANAJEMEN
ORANG TRANSNASIONAL, MENCAPAI
IHRM COGNOFEDERATE
MICHAEL DICKMANN
InnovationCo didirikan pada paruh kedua abad
kesembilan belas di Jerman. Ini menghasilkan barang
konsumen yang bergerak cepat (FMCG) dan
menawarkan beberapa ribu produk di berbagai pasar
internasional. Pada awal abad kedua puluh,
perusahaan mendirikan afiliasi asing pertamanya di
Swiss. Untuk memperluas ekspor, InnovationCo
mendirikan operasi di tujuh negara Eropa lainnya
sebelum Perang Dunia II. Pada 1950-an, pabrik
produksi didirikan di beberapa negara di Eropa,
Amerika Selatan dan Afrika dan perusahaan mulai
menjual di Asia. Seiring waktu, produksi semakin
berlokasi di luar negeri dan perusahaan menjadi
semakin internasional dalam arti memiliki dua pertiga
staf yang berlokasi di luar Jerman pada pergantian
milenium.
Dalam proses produksinya, InnovationCo
menggunakan keseimbangan pragmatis antara
integrasi global dan respons lokal. Pertumbuhan
sebagian besar dicapai melalui akuisisi perusahaan
asing dan domestik. Ini menciptakan status quo
diferensiasi, yang ingin diubah oleh perusahaan ke
arah yang lebih terintegrasi. Penggerak utama untuk
menstandardisasi produksi terlihat pada peningkatan
efek skala dan keuntungan efisiensi. Namun, beragam
sejarah suku cadang yang diperoleh, warisan
administratifnya, teknologi produksi yang berbeda, dan
wawasan pelanggan, mewakili peluang untuk
meningkatkan inovasi di seluruh dunia.
Standarisasi IHRM
Staf InnovationCo tersebar luas secara geografis. HRM
InnovationCo menggabungkan penggunaan pragmatis
keunggulan lokal dan pendekatan Jerman. IHRM
InnovationCo digambarkan oleh anggota dewan HRM-
nya sebagai keinginan untuk menyelaraskan filosofi
sambil beradaptasi dengan metode lokal. Filosofi terpadu
ini mengarah pada pedoman kepemimpinan internasional
standar, yang dibuat dan disetujui oleh semua kepala SDM
Eropa. Secara keseluruhan, prinsip-prinsip IHRM dan
tujuan yang luas sangat terstandarisasi. Sebaliknya,
InnovationCo memilih hanya untuk bekerja sama di
beberapa area operasional karena ini dianggap sebagai
metode yang paling baik dikembangkan dan diterapkan
secara lokal (lihat Tabel 1). Secara keseluruhan, tingkat
integrasi bergantung pada persepsi pentingnya area
tersebut, kontribusinya terhadap kesuksesan perusahaan
dan tekad kantor pusat untuk membentuk kebijakan di
seluruh dunia sesuai dengan keinginannya. Motonya
adalah ingin memberikan kebebasan operasi lokal. Hal ini
menyebabkan pendekatan HRM idiosinkratik lokal yang
ditoleransi oleh kantor pusat.
Jaringan pengetahuan IHRM
Ada konsultasi dan kerjasama yang erat antara kantor
pusat Jerman dan anak perusahaannya dalam hal
kebijakan dan praktik IHRM. Ini difasilitasi melalui
konferensi semua kepala HRM dan enam rapat kerja
semua eksekutif puncak HR Eropa per tahun. Tujuannya
adalah untuk memunculkan ide-ide lokal yang dapat
dikembangkan lebih lanjut dan kemudian diperkenalkan
secara global. Arah pertukaran pengetahuan bersifat
multilateral dan saran IHRM berasal dari bagian mana pun
dari jaringan perusahaan.
Komunikasi internasional yang terbuka dan intensif
membuat sulit untuk memaksakan pandangan kantor
pusat terhadap perlawanan bersama dari afiliasi asing.
Bahkan, seorang manajer SDM puncak dari kantor
pusat berpendapat bahwa tidak ada niat untuk menjadi
'Vatikan' - itu lebih dilihat sebagai hubungan hierarkis
yang akan mengarah pada inovasi di jalan menuju
transnasionalisme. Tapi ini memiliki kelemahan:
 studi kasus 10.1 283

jaringan pengetahuan yang lebih tinggi tidak berarti
bahwa kontrol lintas batas IHRM menjadi lebih mudah atau
lebih efisien. Dengan tidak adanya kontrol internasional
yang kuat, diperlukan mekanisme integrasi yang lebih
informal dan canggih. Setidaknya dalam hal IHRM,
InnovationCo tidak mencapai transnasionalisme
itu ditujukan untuk - alih-alih itu telah menjadi
cognofederasi dengan beberapa pengembangan solusi
lokal yang tidak disukai oleh beberapa manajer puncak
SDM. Misalnya, mereka ingin memiliki kebijakan pelatihan
dan pengembangan yang lebih terintegrasi tetapi
menemui hambatan lokal.

Studi Kasus 1: Tabel 1 IHRM di InnovationCo: Tingkat Filsafat/Prinsip

Tingkat Filsafat/Prinsip
Standardisasi
SDM Umum Kepemimpinan: Prinsip dan pedoman internasional
Keamanan: Pedoman terkait lingkungan kerja yang sehat, keamanan kerja melalui
kontrak kerja standar
Lainnya – Inovasi: Prinsip kerjasama internasional untuk memperoleh ide dan pembelajaran
terbaik

Pelatihan dan Pengembangan Cari bakat terbaik global

Rekrutmen dan Seleksi Komitmen untuk pengembangan staf, preferensi untuk pelatihan kejuruan ganda untuk
digunakan dalam operasi lokal

Manajemen Karir Kesetaraan internasional dalam prospek karir, kebijakan penugasan internasional

Manajemen kinerja Prinsip dan pedoman internasional

Remunerasi Perbandingan tugas dan kompensasi terkait kinerja

Jaringan Pengetahuan
SDM Umum Pengembangan dan Peninjauan: Pengembangan prinsip SDM internasional
secara bersamaan, pengembangan strategi SDM multinasional, umpan balik
implementasi dari unit lokal
Kontrol dan Koordinasi: sedikit koordinasi internasional untuk anggaran SDM, tidak ada anggaran SDM
lokal yang ditetapkan atau ditinjau di kantor pusat, hanya pelaporan hasil lokal dasar (misalnya jumlah
karyawan), 1 pertemuan global, pertemuan regional bulanan dwi-nasional, kunjungan yang sering

Rekrutmen dan Seleksi Diskusi internasional tentang kebutuhan sumber daya internasional jangka panjang, tidak ada
komite global (selain untuk anggota dewan)

Pelatihan dan pengembangan Tujuan jangka panjang yang terkoordinasi secara lintas negara untuk pemimpin masa depan dikembangkan, landasan
budaya ditentukan

Manajemen Karir Penentu karir teratas diambil dari kantor pusat, prinsip karir kadang-kadang
dibahas secara formal di European Head of HR Group

Manajemen kinerja Prinsip umum manajemen kinerja internasional dibahas lintas batas

Remunerasi Manajemen SDM kantor pusat menetapkan pedoman

sumber: Berdasarkan dickmann dkk., 2009; dickmann dan Baruch, 2011.

 284 BAB 10 manajemen sumber daya manusia internasional

Studi Kasus 1: Tabel 2 IHRM di InnovationCo: Tingkat Operasional

Tingkat operasional

Standardisasi
SDM Umum Kerangka kompetensi
Pelatihan dan Pengembangan Sumber daya lokal, menggunakan beragam kriteria

Rekrutmen dan Seleksi Beberapa seminar lintas budaya dan pengembangan manajemen puncak terintegrasi, pelatihan
kejuruan ganda tidak dilaksanakan di mana-mana

Manajemen Karir Pendekatan terpadu untuk manajemen atas/menengah (empat level tertinggi); database
potensi tinggi (beberapa unit lokal memilih keluar)

Manajemen kinerja Proses dan formulir standar untuk 4 tingkat manajemen teratas (tinjauan manajemen
dan dialog target)

Remunerasi Integrasi di sekitar Hay untuk lima tingkat atas, manajemen lokal yang lebih rendah; beberapa
variasi lokal mungkin

Jaringan Pengetahuan
SDM Umum Umpan balik eksplisit di komite direktur SDM Eropa tentang sistem dan instrumen
menyeluruh setiap dua bulan. Kerangka kompetensi global dirancang dalam kerjasama
internasional (Eropa). Frekuensi pertemuan dan kunjungan SDM internasional yang tinggi

Pelatihan dan Pengembangan Diskusi internasional tentang instrumen seleksi yang beragam

Rekrutmen dan Seleksi Desain kantor pusat dan review internasional dari beberapa seminar manajemen internasional;
beberapa memiliki tujuan budaya yang eksplisit

Manajemen Karir Beberapa pertukaran data lintas batas pada potensi tinggi; dikoordinasikan melalui
lebih dari 1% staf di luar negeri untuk penugasan internasional

Manajemen kinerja Tidak ada tinjauan kinerja internasional yang dilakukan

Remunerasi Komite remunerasi pusat meninjau penghargaan, diskusi pengalaman lintas

batas formal

sumber: Berdasarkan dickmann dkk., 2009; dickmann dan Baruch, 2011.

Pertanyaan
1 Menurut Anda, mengapa InnovationCo menggunakan standarisasi khusus dan pendekatan jaringan pengetahuan di
IHRM? Apa pilihan lain yang dimilikinya?

2 Apa keuntungan dan kerugian yang terkait dengan IHRM mereka?

3 Mempertimbangkan organisasi operasi di seluruh dunia yang Anda kenal dengan baik: bagaimana pendekatannya terhadap HRM
internasional berbeda?

4 Apa kemungkinan efek pada karir global bagi manajer di InnovationCo? Seperti apa karir SDM
internasional?

STUDI KASUS 10.2
HRM INTERNASIONAL: PERAN YANG
BERUBAH DARI MOBILITAS GLOBAL
DEPARTEMEN
MICHAEL DICKMANN
Abad kedua puluh satu ditandai dengan peningkatan dramatis
dalam kecepatan, skala dan dinamika persaingan antara
perusahaan multinasional. Pekerjaan fungsi mobilitas global
mendukung individu dan organisasi untuk menjadi seefektif
dan seefisien mungkin dalam mencari keunggulan kompetitif
di seluruh dunia. Karena perusahaan menghadapi tekanan
kontekstual yang berbeda, memiliki struktur organisasi yang
berbeda dan bersaing dengan cara yang beragam, model
operasi fungsi mobilitas global, tujuan dan nilainya sangat
berbeda di perusahaan multinasional.
Forum RES memfasilitasi jaringan 600+ anggota ahli
mobilitas global (GM) dari lebih dari 350 perusahaan
multinasional. Pada tahun 2014 dan 2015 ini
mengeksplorasi bagaimana peran departemen mobilitas
global dilihat oleh para kepala dan spesialis senior di
organisasi anggota mereka. Sementara ada beberapa
tingkat ketidakkonsistenan yang besar sehubungan
dengan visi di mana fungsi mobilitas global seharusnya
dalam hal proposisi nilainya, empat komponen menonjol:
1 Pakar Uji Tuntas: Menjadi ahli GM sehubungan dengan
pengetahuan administrasi dan proses untuk memungkinkan uji
tuntas yang sempurna dan kepatuhan program. Bidang besar
ini juga dapat mencakup pengelolaan proses dan kualitas
penyampaian layanan internal dan eksternal. Salah satu
anggota berkomentar: 'Uji Tuntas. . . harus dilakukan dengan
benar sejak awal. Perpajakan lintas batas, imigrasi, undang-
undang ketenagakerjaan, praktik negara tuan rumah,
keamanan, persyaratan medis, dll.'. Pakar Efektivitas Orang
2 Global: Menjalankan pusat keahlian yang memahami
penggerak mobilitas individu dan mendukung mereka dalam
kunjungan internasional mereka untuk memungkinkan mereka
menjadi seefektif mungkin. Ini akan mencakup seleksi pra-
keberangkatan yang canggih, persiapan, 'on-boarding' dan
penyesuaian asing, manajemen kinerja serta masalah
repatriasi. Seorang direktur GM menjelaskan bahwa ini akan
memerlukan: 'perencanaan tenaga kerja; memastikan bahwa
organisasi memilih (jumlah) orang yang tepat, untuk alasan
yang tepat, untuk bekerja di luar negeri'.
3 Global Talent Manager: Tautkan sumber daya, pengembangan, dan ide
kepemimpinan dalam pekerjaan mobilitas global untuk menciptakan
studi kasus 10.2 285
mulus, manajemen bakat terintegrasi di seluruh
dunia. Seorang direktur lebih lanjut menambahkan:
'Visi bahwa fungsi mobilitas adalah bagian dari DNA
4 bakat bisnis, bukan mobilitas.' Penasihat Strategis:
Memiliki kewenangan strategis yang lebih luas yang
akan mengarah pada fungsi mitra bisnis strategis/
penasihat dalam masalah mobilitas global. Ini akan
membutuhkan pemahaman mendalam tentang
bisnis, operasi globalnya, lokalisasi dan masalah
keamanan serta tautan ke masalah kepemimpinan
dan penerus. Metrik mobilitas global, analitik, dan
pertimbangan laba atas investasi (ROI) akan menjadi
bagian dari pertimbangan strategis. Seorang
direktur GM menjelaskan bahwa fungsi tersebut
harus menjadi 'alat strategis penting untuk
memungkinkan penyampaian rencana
pengembangan bisnis internasional'.
Data tersebut mengarahkan Dickmann (2014) untuk mengembangkan
kerangka kerja untuk peran departemen Mobilitas Global yang memiliki
banyak kesamaan dengan karya Ulrich (1998). Hal ini digambarkan pada
Gambar 10.7.
Satu tahun kemudian, Forum RES melakukan survei
lanjutan yang menyelidiki bagaimana anggotanya
memandang peran departemen GM saat ini di MNC
mereka dan bagaimana mereka akan melihatnya
berkembang di masa depan. Data menunjukkan bahwa
saat ini profesional GM melihat diri mereka dominan
dalam peran ahli uji tuntas, diikuti oleh penasihat strategis.
Peran ahli manajemen bakat dan efektivitas orang global
relatif kurang penting. Di masa depan, mereka bekerja
menuju penekanan yang lebih kuat pada saran strategis.
Peran uji tuntas kemungkinan akan tetap penting. Selain
itu, dua peran lain dari manajer bakat dan pakar efektivitas
orang global kemungkinan akan menjadi jauh lebih
penting di masa depan (lihat Gambar 10.8).
Harus diperhatikan bahwa banyak fungsi GM yang
'belum ada'. Misalnya, penggunaan teknologi SDM/GM
tetap tidak canggih di banyak organisasi (Dickmann,
2014). Antarmuka dengan manajemen bakat
 286 BAB 10 manajemen sumber daya manusia internasional

Strategi

Proses Rakyat

Operasi

Gambar 10.7 Peran fungsi mobilitas global

100
94% Saat ini
Masa depan
90
82%
80 79%

70

60

51%
50
46%
42%
40

30

20
14%

10 7%

0
Penasihat strategis Bakat global Ahli tepat waktu orang global
Pengelola ketekunan ahli efektivitas

Gambar 10.8 Memperluas peran untuk profesional GM

spesialis tidak didefinisikan dengan baik dan saat ini ada beberapa
peran yang tumpang tindih – baik di dalam MNC ini maupun di
antara berbagai bagian kerangka kerja (Dickmann, 2015).
Kasus ini menimbulkan segudang masalah dan pertanyaan.
Diantaranya adalah:
1 Peran apa yang menurut Anda paling dihargai oleh penerima
tugas internasional? Mengapa?
2 Peran apa yang paling dihargai oleh manajer senior?
3 Bagaimana departemen GM dapat mencapai untuk menjadi
lebih diterima/bekerja seperti penasihat strategis?
4 Bagaimana para profesional GM dapat menjadi ahli efektivitas orang
global yang lebih baik? Apa yang mungkin dibutuhkan oleh
pekerjaan ini?
5 Mengingat kesejajaran dengan model Ulrich asli – hambatan
dan kerugian apa yang mungkin dimiliki oleh pergeseran yang
dibayangkan?