MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

PRAKTIK INTERNASIONAL : PELATIHAN, KOMPENSASI, PENILAIAN

KINERJA DAN HUBUNGAN INDUSTRIAL

KELAS EM- A
KELOMPOK 2

Uci Nurjanah 141170025

Indri Febriyanti 141170026
Deayu Putri 141170031

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL’’ VETERAN’’
YOGYAKARTA
2020
Pelatihan di Perusahaan Global

Ketika perusahaan mengoperasikan anak perusahaan dan kemitraan di luar negeri,

pelatihan
anggota tenaga kerja global mereka memiliki kepentingan dan kesulitan khusus. Banyak
profesional IHR hanya mencoba menerapkan program pelatihan yang sukses dari markas
besar. Tetapi seringkali ini tidak berhasil, seperti yang diketahui General Electric ketika itu
membeli perusahaan manufaktur peralatan medis Prancis, Cie Générale de Radiologie
(CGR), dalam upaya untuk memperkuat posisi GE sebagai pemimpin dalam industri ini. 
Pada dasarnya, GE berusaha untuk "Amerikanisasi" perusahaan Perancis dengan mendirikan
perusahaannya sistem manajemen yang sukses, Amerika. Eksekutif GE merencanakan
seminar untuk Manajer Prancis untuk mensosialisasikan mitra baru mereka ke “budaya GE”.
Manajer Prancis diberi kaos untuk dipakai di seminar dengan slogan, “Go for one,” yang
berarti “Tujuan kami sebagai manajer GE adalah menjadi yang pertama di Asia
industri." Manajer Prancis mengenakan T-shirt tetapi sangat terhina dan dihina, merasa
mereka dipaksa untuk mengenakan seragam, sesuatu yang laknat ke Prancis. Tak perlu
dikatakan, seminar tidak mencapai tujuannya membangun kohesi di antara para manajer
Prancis dan perusahaan baru mereka, GE. Selain itu, GE memposting poster berbahasa
Inggris, mencoba untuk menyesuaikan sistem akuntansi tanpa memahami standar akuntansi
Prancis, menutup pabrik dan memberhentikan pekerja, Gaya Amerika, ketika kehilangan
uang pada tahun pertama, menghasilkan 1.500 karyawan kunci berhenti dan menciptakan
mimpi buruk merekrut. Intinya, GE kehilangan porsi yang signifikan keunggulan
kompetitifnya di Eropa dalam industri ini karena sifatnya yang lintas budaya
kesalahpahaman, kurangnya rasa hormat terhadap apa pun yang Prancis, dan strategi SDM
yang buruk.
Dalam keadaan terbaik, penyediaan program pelatihan, khususnya program-program
yang kelihatannya samar-samar seperti pelatihan lintas-budaya, termasuk yang kontroversial
eksekutif puncak. Ketika kompetisi kuat dan ada tekanan besar untuk memangkas biaya,
seperti umumnya dengan kompetisi internasional, anggaran pelatihan seringkali di antara area
pertama yang ditebang. Meskipun retorika eksekutif biasanya diungkapkan pentingnya
mempertahankan tenaga kerja yang sangat terlatih, terutama di hari ini lingkungan teknologi
tinggi, banyak perusahaan tidak memberikan pelatihan prioritas para eksekutif dan laporan
tahunan mereka menyarankan diperlukan. Prioritas rendah ini ditugaskan untuk pelatihan dan
perkembangan ternyata sama benarnya di arena internasional seperti halnya di Indonesia
tingkat domestik.
Namun demikian, karena sumber daya manusia perusahaan global mungkin yang
paling penting sumber keunggulan kompetitif, tenaga kerja global yang terlatih dan terdidik
adalah
penting untuk kesuksesan di pasar global. Karena itu, berikut tujuh keharusan telah
disarankan sebagai kunci untuk pembelajaran dan pelatihan organisasi global dan
pengembangan. 
Selanjutnya, imperatif ini memberikan pernyataan tentang nilai-nilai yang mendasari
diskusi bab ini tentang pelatihan dan pengembangan manajemen untuk MNE yang sukses.
● Berpikir dan bertindak secara global . Artinya, perusahaan global harus memikirkan dan
bersiaplah untuk hadir di semua pasar kritis di dunia, bukan hanya pasarnya daerah asal.
● Menjadi organisasi pembelajaran global yang berjarak sama  . Yaitu, belajar dari semua
budaya, kapan saja, dengan cara apa pun yang memungkinkan, harus difasilitasi. 3 Sebagai
Kenichi Ohmae, kepala kantor Tokyo untuk perusahaan konsultan manajemen global
McKinsey & Co, mengatakan: “Ini mungkin asing dan canggung, tetapi aturan utama
kesetaraan adalah untuk melihat - dan untuk berpikir - global terlebih dahulu. Honda,
misalnya, memiliki manufaktur divisi di Jepang, Amerika Utara, dan Eropa - ketiga kaki
utama pasar dunia] - tetapi manajernya tidak berpikir atau bertindak seolah-olah perusahaan
dibagi antara operasi Jepang dan luar negeri. Bahkan, kata yang tepat
'luar negeri' tidak memiliki tempat dalam kosakata Honda, karena perusahaan melihat dirinya
sendiri
sama jauhnya dari semua pelanggan utamanya. " 4
● Fokus pada sistem global, bukan pada bagian-bagiannya . Artinya, program
pengembangan perlu
fokus pada mogok silo departemen dan bahkan batas-batas antara negara dan negara yang
memisahkan pelanggan dan pemasok dan fokus pada "besar." picture ”sistem organisasi
global.
● Mengembangkan keterampilan kepemimpinan global . Kepemimpinan global
membutuhkan kompetensi yang berbeda dari yang dibutuhkan di pasar domestik. Ini harus
menjadi fokus
program pelatihan dan pengembangan global.
● Berdayakan tim untuk menciptakan masa depan global . Tim multinasional dan lintas batas
harus semakin digunakan dan diberdayakan untuk melakukan organisasi kritis proyek dan
kegiatan pemecahan masalah. Selain itu, tim multinasional dapat, sendiri, menjadi alat utama
dalam pengembangan kompetensi lintas budaya.
● Jadikan belajar kompetensi inti untuk organisasi global . Yaitu global organisasi perlu
menjadi organisasi pembelajaran global, tempat pembelajaran dan pengembangan meresapi
semua yang dilakukan organisasi. Sebagai Arie de Geus, mantan kepala perencanaan strategis
di Royal Dutch Shell, mengatakan, “Dalam jangka panjang, the hanya keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan yang bisa menjadi kemampuan organisasi untuk belajar lebih cepat dari
para pesaingnya. " 
● Menemukan kembali diri Anda dan organisasi global secara teratur . Yaitu,
pengembangan diri yang konstan harus menjadi landasan strategi untuk sukses bagi keduanya
individu dan organisasi dalam ekonomi global yang sangat kompetitif saat ini.
Tantangan untuk menguasai kebutuhan global yang senantiasa berubah dan
berkembang pesat individu dan organisasi mungkin luar biasa. Tapi justru ini tantangan bagi
IHRM yang dibahas dalam bab ini tentang pelatihan global dan pengembangan manajemen.
 

Pelatihan di anak perusahaan asing dan perusahaan patungan

Jenis-jenis masalah yang dihadapi MNE ketika mulai membahas kebutuhan pelatihan tenaga
kerja lokalnya di seluruh dunia meliputi: 
● Siapa yang harus memberikan pelatihan di anak perusahaan asing dan perusahaan
patungan? Pelatih dari kantor pusat? Pelatih lokal? Pelatih independen?
● Bagaimana seharusnya pelatihan disampaikan? Apakah ada perbedaan budaya setempat itu
perlu dipertimbangkan?
● Apa efek dari perbedaan bahasa? Apakah akan ada masalah terjemahan (untuk materi
tertulis dan disajikan secara lisan)? Apakah ada perbedaan dalam arti kata-kata? Apakah ada
istilah dan frasa yang tidak ada di "asing" bahasa)? Siapa yang harus bertanggung jawab atas
terjemahan? Markas besar personel atau spesialis negara tuan rumah?
● Haruskah program pelatihan diekspor dari kantor pusat? Atau harus ke luar negeri
karyawan dibawa ke fasilitas pelatihan terpusat atau regional? Bisa pelatihan program
dikembangkan di berbagai lokasi dan tersedia untuk semua orang? Apakah efek dari berbagai
opsi?
● Jika kursus untuk pengembangan manajemen ditangani secara berbeda dari pelatihan untuk
karyawan negara tuan rumah dan negara ketiga?
● Untuk memastikan penghormatan terhadap budaya masing-masing negara tuan rumah,
haruskah masing-masing anak perusahaan atau bersama usaha mengembangkan pelatihan
sendiri? Apakah mereka memiliki kemampuan? Atau ada yang kuat? alasan untuk menuntut
program pelatihan yang dikembangkan secara terpusat?
● Bagaimana MNE mengadaptasi program pelatihan (dalam hal konten dan proses pelatihan)
ke berbagai negara dan budaya?
Tentu saja, bagian dari tantangan bagi pelatih MNE dan IHR adalah bahwa tidak ada
yang mudah jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini. Karena itu, banyak perusahaan
mengembangkan pelatihan internasional praktik agar sesuai dengan kebutuhan khusus
mereka, sumber daya, dan asumsi tentang apa yang harus bekerja dengan baik. IHRM dalam
Aksi menyajikan praktik pelatihan global dari sejumlah MNE Amerika utama yang berbeda
(Johnson Wax, IBM, 3M, McGraw-Hill, dan Merck) dan mengilustrasikan berbagai
pendekatan dan juga beberapa jenis masalah dihadapkan dan beberapa kompleksitas dalam
mendesain dan memberikan seperti itu pelatihan internasional. 
 
Masalah lintas budaya
Pendekatan yang diambil oleh MNEs berbeda dengan pelatihan tenaga kerja lokal di mereka
Anak perusahaan asing dan perusahaan patungan berkisar dari total lokalisasi, dengan semua
pelatihan
dirancang dan dikelola di tingkat anak perusahaan, hingga integrasi total, dengan semua
pelatihan
diarahkan dari kantor pusat dan dengan tujuan integrasi penuh dengan budaya dan perspektif
perusahaan induk, seperti yang dijelaskan dalam akuisisi General Electric Cie Générale de
Radiologie. Pendirian IBM terhadap anak perusahaan di Jepang, di mana tujuannya adalah
untuk menjalankan perusahaan seperti perusahaan Jepang memberikan contoh strategi
lokalisasi.  Kompensasi IBM-Jepang, pelatihan, penghargaan, seleksi, dan sistem
pengembangan karir paralel dengan yang ada di perusahaan besar Jepang lainnya. Akibatnya,
karyawannya menganggap IBM-Jepang sebagai perusahaan Jepang, bukan sebagai Satu
Amerika. Pendekatan ini telah memberikan dividen besar selama bertahun-tahun dalam hal
Kekuatan kompetitif IBM di pasar Jepang dan telah memungkinkan IBM-Jepang untuk
bersaing dengan perusahaan besar Jepang dalam merekrut lulusan perguruan tinggi baru dari
yang terbaik Universitas Jepang dan mempertahankan pekerja terbaik mereka. Tidak ada peta
jalan umum untuk menyesuaikan program pelatihan dengan kondisi setempat dan budaya,
tetapi, setidaknya, para profesional IHR harus melakukan upaya untuk itu memahami hukum
setempat, praktik, dan kewajiban pemberi kerja untuk meningkatkan probabilitas
mereproduksi pengalaman tipe IBM-Jepang sebagai lawan dari Pengalaman GE – CGR.
Perusahaan multinasional Amerika menghabiskan beberapa juta dolar untuk meningkatkan
sistem TI-nya di semua pabriknya di seluruh dunia, serta inisiatif pelatihan untuk memastikan
bahwa setiap orang memahami sistem baru. 10 Namun direktur SDM-nya tidak bisa mengerti
mengapa berbulan-bulan setelah pelatihan berlangsung, beberapa anak perusahaan masih
menggunakan prosedur lama. Meskipun Skandinavia dan Inggris menyambut ide-ide baru,
orang Prancis, Italia, dan Amerika Latin enggan menerima Diktat lain dari markas AS. Dan
meskipun orang-orang Asia tidak mengeluh selama pelatihan sesi, mereka juga gagal
menerapkan sistem baru.
Terkadang, perusahaan menghadapi kekecewaan seperti itu karena mereka hanya mentransfer
program dirancang di markas besar langsung ke negara lain, tanpa memperhitungkan norma-
norma budaya. Ini jauh lebih dalam daripada hanya menerjemahkan materi pelatihan ke
bahasa lain;
pelatih juga harus bekerja dengan nuansa budaya. Dalam banyak kasus, "global" pelatihan
gagal karena benar-benar tidak sesuai untuk budaya tertentu.
Beberapa paragraf berikutnya membahas sejumlah alasan mengapa pelatihan
seringkali tidak transfer dengan lancar ke budaya atau negara lain.

Bahasa
Ada sejumlah masalah dalam pelatihan multinasional yang melibatkan bahasa. Seseorang
telah
harus dilakukan dengan apakah akan memberikan pelatihan bagi tenaga kerja global secara
tunggal, umum bahasa, atau menerjemahkan program pelatihan ke berbagai bahasa untuk
global
tenaga kerja. Lain terkait dengan menyediakan kelas bahasa, sendiri, untuk memungkinkan
karyawan untuk dapat berinteraksi secara lebih efektif baik di dalam perusahaan sebagaimana
serta untuk berinteraksi secara efektif dengan konstituensi eksternal, seperti pemasok,
subkontraktor, dan pelanggan. Dalam dunia yang menyusut saat ini, kemampuan
berkomunikasi secara akurat dan efektif semakin penting. Meskipun bahasa Inggris telah
menjadi yang utama
bahasa di mana bisnis global dilakukan, jelas bahwa mampu menjual, bernegosiasi,
berdiskusi, dan mengelola dalam bahasa tetangga, pelanggan, dan karyawan dapat
meningkatkan probabilitas komunikasi yang berhasil dan, oleh karena itu, transaksi bisnis
yang sukses. Perusahaan seperti Coca-Cola telah belajar caranya keterampilan bahasa asing
yang penting adalah. Kemampuan untuk berbicara bahasa lain dipandang sebagai sangat
penting itu telah menjadi nilai tambah utama ketika merekrut karyawan baru. Mike Semrau,
asisten wakil presiden dan direktur sumber daya manusia internasional untuk Coca-Cola yang
berbasis di Atlanta, mengatakan, “Jika saya keluar merekrut seseorang dan mereka berbicara
Bahasa Spanyol, yang memfasilitasi kemampuan kami untuk memindahkan mereka ke area
tertentu di mana bahasa Spanyol berada kritis. Kami semakin banyak mempekerjakan orang
yang berbasis luas. ”  Dia lebih jauh menunjukkan bahwa semakin dalam setidaknya Coca-
Cola, memiliki internasionalis kapabilitas multibahasa dan multikultural akan menjadi norma.
Pentingnya menjadi multibahasa dinyatakan dengan baik oleh George Gourlay, wakil
presiden operasi manufaktur perusahaan untuk Coca-Cola Company: “Memahami bagaimana
cara berfungsi dalam budaya dan bahasa yang berbeda merupakan hal mendasar bagi
kesuksesan kami. Mengetahui cara memberi pelanggan kami apa yang mereka harapkan -
secara konsisten, di mana pun kami beroperasi, terlepas dari kondisi setempat - adalah
tantangan kami. "  Dia melihat pembelajaran bahasa sebagai pintu pembuka untuk
pemahaman budaya yang lebih dalam, itu pola bicara, pola pikir, dan pola perilaku (misalnya,
pelanggan)
saling terkait. Dan, oleh karena itu, studi bahasa adalah tautan ke pemahaman yang lebih baik
(dan berinteraksi dengan) pelanggan. Memang, kemampuan berbicara dua atau lebih bahasa
(keterampilan yang dimiliki oleh banyak orang Eropa, misalnya), akhirnya dilihat sebagai
cukup penting, setidaknya di beberapa orang Amerika perusahaan, bahwa beberapa kepala
eksekutif bahkan bekerja untuk belajar bahasa kedua.
.

Transfer masalah pembelajaran

Ada sejumlah masalah praktis dalam pelatihan di arena global mencapai apa yang disebut
sebagai "transfer pembelajaran." Ini ada hubungannya dengan luasnya di mana orang dalam
program pelatihan dapat (dan / atau benar-benar melakukannya) menerapkan apa yang
mereka
belajar dalam program pelatihan untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Banyak dari masalah ini
terkait dengan jenis masalah budaya yang telah dibahas di seluruh buku ini, sejak itu masalah
budaya berdampak pada setiap bidang IHR dan bisnis global, termasuk pelatihan. Beberapa
paragraf berikutnya hanya memberikan ringkasan masalah ini. Budaya (baik nasional dan
perusahaan) Nasional (dan bahkan profesional dan budaya perusahaan mempengaruhi
pelatihan dalam beberapa cara. Sebelum mereka mengatur program pelatihan di anak
perusahaan asing, profesional IHR harus mengerti bagaimana itu budaya memandang proses
pendidikan. Misalnya, dalam banyak budaya Asia, pendidikan dianggap sebagai fenomena
yang sangat otoriter. Guru dipandang sebagai guru ahli, sebagai seseorang yang siswa harus
hormati. Guru memberikan pengetahuan melalui oneway percakapan: guru memberi tahu,
siswa mendengarkan. Siswa tidak bertanya, dan guru tidak meminta pendapat
siswa. Suasananya formal dan menghormati otoritas. Teknik pendidikan AS, misalnya, yang
kurang formal dan mendorong partisipasi siswa, dapat menjadi tidak efektif dalam bahasa
Asia lingkungan Hidup. Tingkat rasa hormat kepada instruktur mempengaruhi sejauh mana
partisipatif gaya dapat digunakan dan sejauh mana peserta akan mengajukan pertanyaan atau
penawaran pendapat dan terlibat dalam diskusi terbuka. Budaya akan memengaruhi
kepatuhan hierarki di antara siswa, seperti hormat kepada anggota paling senior dari a
kelompok pelatihan dalam diskusi dan menyatakan pendapat. Budaya mempengaruhi semua
bentuk
interaksi dengan instruktur dan memengaruhi apa yang akan diterima oleh kelompok
pelatihan dalam istilah perilaku instruktur, misalnya, tingkat formalitas dan
penampilan. Pengaruh budaya peran siswa, misalnya, berdasarkan jenis kelamin dan posisi
mereka, dengan cara yang mungkin berbeda dari yang biasa bagi pelatih atau mereka yang
mengembangkan latihan. Pelatihan yang disampaikan kepada karyawan dari budaya yang
asing bahwa dari orang-orang yang merancang pelatihan atau disampaikan oleh orang-orang
dari berbagai budaya harus mempertimbangkan hal ini dan masalah lain yang terkait dengan
budaya atau keberhasilan pelatihan mungkin terbatas. Gaya belajar  Masalah ini terkait
dengan budaya. Jelas bahwa orang berbeda budaya dan negara terbiasa dengan gaya pelatihan
dan pengajaran yang berbeda. Dan dengan demikian pendekatan pembelajaran mereka yang
paling nyaman perlu dipertimbangkan dalam desain dan pengiriman pelatihan. IHRM dalam
Aksi 10.2 menggambarkan bagaimana budaya dan gaya belajar masalah yang berdampak
pada efektivitas program pelatihan di anak perusahaan di Malawi, Negara Afrika Tenggara
dan bekas jajahan Inggris. 

Tingkat dan bentuk pendidikan 

Salah satu alasan diberikannya pelatihan beberapa anak perusahaan di seluruh dunia sangat
kompleks karena pendidikan dasar infrastruktur sangat bervariasi dari satu negara ke
negara. Tingkat dasar melek huruf bervariasi secara dramatis; sifat sistem pendidikan dan
jenis pendidikannya memberikan bervariasi secara signifikan (misalnya, apakah orientasi
teoretis atau praktis); itu tingkat, sifat, dan ketersediaan pendidikan tinggi
bervariasi; ketersediaan kejuruan pendidikan sangat bervariasi; dan mengajar dan, oleh
karena itu, gaya belajar, digunakan di sistem sekolah negara mana pun, bervariasi dari satu
budaya ke budaya lainnya juga. Tambahan, terbiasa dengan berbagai teknik dan media
pengajaran serta hubungan antara siswa dan instruktur juga sangat bervariasi sehingga
seringkali tidak mungkin dilakukan mentransfer langsung konten atau metode pengajaran dari
satu tempat ke tempat lain. Pemindahan masalah belajar bukanlah hal sepele. Mereka tidak
hanya perlu dipahami oleh perusahaan multinasional yang memberikan pelatihan, misalnya,
kepada pihak asing usaha, tetapi, ketika perusahaan pergi ke semakin banyak negara,
pelatihan itu sendiri menjadi sebuah tanggung jawab yang semakin kompleks. Pelatih harus
mempertimbangkan tidak hanya sifat dari pelatihan lintas batas tetapi juga harus
memperhatikan siapa yang perlu menerima
pelatihan, misalnya, mungkin tenaga kerja yang berpendidikan baik, katakanlah dalam negara
berkembang, yang mungkin membutuhkan pelatihan dalam hal-hal seperti teknologi
baru. Semua dari masalah di atas, ditambah masalah budaya tambahan (seperti timbul pada
saat penggabungan berbagai perusahaan dan budaya nasional dalam akuisisi lintas batas,
menghadapi peningkatan keanekaragaman lintas nasional karena meningkatnya jumlah lintas
batas akuisisi dan kemitraan, dan banyak masalah tim kerja lintas budaya) membuat
pengelolaan program pelatihan internasional menjadi sangat kompleks memang tanggung
jawab.
 

Pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional

Tanggung jawab pelatihan internasional pertama untuk manajer SDM biasanya melibatkan
pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional dan keluarga mereka. Memang, bagi
banyak orang perusahaan yang baru-baru ini “go international,” ini mungkin satu-satunya
perusahaan internasional masalah pelatihan memperhatikan beberapa waktu setelah
perusahaan mulai mengembangkannya operasi internasional. Dan, seperti yang ditunjukkan
pada bab sebelumnya, bahkan bidang ini tanggung jawab pelatihan sering kali hanya
mendapat sedikit perhatian. Pengembangan manajemen program biasanya tidak akan
melibatkan pertimbangan internasional dan pelatihan tenaga kerja lokal terutama tetap
menjadi perhatian para manajer SDM nasional setempat. Namun, pada beberapa titik,
perusahaan global biasanya menyadari pentingnya pelatihan dan mempersiapkan
ekspatriatnya. Itulah pokok bahasan bab ini. Seperti dibahas dalam Bab 9, persiapan
penerima tugas internasional sebelum pergi di luar negeri (dan setelah kedatangan)
setidaknya sama pentingnya dengan keberhasilan kinerja mereka memilih kandidat dan
keluarga yang tepat di tempat pertama. Banyak bukti menunjukkan bahwa perusahaan masih
tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam memilih atau mempersiapkan IA
mereka. Memang, survei menemukan bahwa hanya sekitar 35 persen perusahaan AS yang
menawarkan lintas budaya pra-keberangkatan atau pelatihan bahasa untuk manajer ekspatriat
mereka.  Persentasenya tidak jauh berbeda untuk perusahaan-perusahaan Asia atau
Eropa.  Namun ketidakmampuan untuk menyesuaikan atau untuk
melakukan peran yang diharapkan - keduanya dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan
orientasi - umumnya memberikan alasan utama untuk "kegagalan" di luar negeri
tugas. Menurut Roger Herod, yang pada saat itu adalah wakil presiden sumber daya manusia
internasional di Campbell Soup Company, “Ada terlalu banyak penekanan pada kemampuan
teknis eksekutif dan terlalu sedikit pada keterampilan budaya mereka dan situasi
keluarga. Ketika relokasi eksekutif internasional gagal, mereka umumnya gagal baik karena
ekspatriat tidak dapat memahami kebiasaan negara baru atau karena keluarga mereka tidak
bisa menghadapi tekanan emosional yang menyertai relokasi. " 
Dalam kedua kasus tersebut, orientasi pada "kejutan budaya" akan mereka alami dalam diri
mereka yang baru lingkungan tampaknya sangat penting.

Penyesuaian lintas budaya

Banyak orang yang ditugaskan secara internasional dan keluarga mereka mengalami
kesulitan untuk menyesuaikan diri situasi baru dan asing mereka. 21 Sebagian besar waktu,
pasangan (biasanya seorang istri, sejak itu sebagian besar adalah laki-laki, meskipun ini
berangsur-angsur berubah) harus melepaskan pekerjaan, rumah, teman-teman, dan keluarga
untuk menemani suaminya pada tugas asingnya. Itu suami mungkin juga meninggalkan
rumah, teman, dan keluarga, tetapi dia masih memiliki pekerjaan dan hubungan dari
pekerjaan di tugas baru. Konsekuensinya, biasanya istri punya lebih sulit beradaptasi dengan
lingkungan asing. 
Berikut ini ringkasan beberapa masalah penyesuaian yang dihadapi oleh orang-orang
saat mereka pindah ke yang baru, asing, penugasan asing:
● Rutinitas  . Banyak rutinitas kehidupan yang mapan harus berubah di tempat asing. Ini
termasuk semuanya, mulai dari kebiasaan makan dan makanan favorit hingga memulai
dan mengembangkan hubungan. Gangguan ini membutuhkan energi dan waktu yang
signifikan untuk tempur. Dan semakin besar ruang lingkup, besarnya, dan kekritisan dari
gangguan tersebut semakin menguras dan, tergantung pada keberhasilan seseorang dalam
berurusan dengan mereka, semakin banyak mereka bisa depresi.
● Shock budaya . Ini adalah himpunan tanggapan psikologis dan emosional orang
pengalaman ketika mereka kewalahan oleh kurangnya pengetahuan dan memahami budaya
asing yang baru dan konsekuensi negatif yang sering terjadi menemani perilaku mereka yang
tidak memadai dan tidak berpengalaman. Psikologis dan gejala emosional dari kejutan
budaya termasuk frustrasi, kecemasan, kemarahan, dan depresi. Gangguan terhadap rutinitas
seseorang mengarah pada konsekuensi ini. Tapi budaya kejutan sering menyebabkan reaksi
yang bahkan melampaui ini. Kebanyakan orang tidak mengalami kejutan budaya pada
awalnya. Biasanya ada bentuk euforia dan kegembiraan tentang pengalaman baru di tahap
awal tugas. IA dan keluarga biasanya bahkan tidak cukup tahu pada tahap ini mengerti
mereka melanggar tabu budaya lokal. Tetapi setelah beberapa saat, IA dan
keluarganya akan mulai menyadari bahwa mereka tidak tahu atau mengerti banyak hal aturan
dasar budaya dasar, dan ini menciptakan pukulan besar bagi ego mereka. Lebih signifikan
aturan-aturan dasar yang dilanggar, semakin signifikan pukulan bagi seseorang ego, dan
semakin besar perasaan selanjutnya dari kejutan budaya dan depresi. Beberapa tidak pernah
pulih dari kejutan budaya ini dan banyak dari ini pulang lebih awal. Namun yang lain tetap
dan akhirnya bekerja melalui goncangan budaya, belajar untuk melakukannya memahami dan
menerima budaya lokal, dan secara bertahap menyesuaikan diri dengan hidup dan bekerja di
tempat asing. Rasa sakit kesalahan adalah penyebab utama goncangan budaya tetapi itu
adalah belajar dari mana kesalahan-kesalahan ini mengarah yang menunjukkan jalan keluar
darinya. 

Persiapan untuk penugasan internasional

Manajer IHR yang berpengalaman berpikir itu sangat penting untuk kesuksesan
penugasan internasional untuk pertama, menyediakan penugasan internasional (IA) dan
keluarganya cukup informasi yang cukup dan akurat tentang penugasan dan lokasi bagi
mereka untuk dapat membuat keputusan berdasarkan informasi tentang keinginan penugasan
semacam itu (di luar penilaian sendiri yang dibahas dalam bab sebelumnya).  Ini perlu lebih
dari sekadar perjalanan pengenalan singkat ke lokasi yang diusulkan, bahkan meskipun ini
penting dan harus dilihat sebagai bagian penting dari persiapan dan proses orientasi. Baik
karyawan dan pasangan harus diberi pengarahan yang baik tentang tanggung jawab
penugasan baru, serta kebijakan perusahaan mengenai IA kompensasi, tunjangan, pajak,
prosedur keamanan, dan repatriasi. Dalam hal desain untuk pelatihan bagi penerima tugas
internasional, penelitian dan penulisan tentang pelatihan, secara umum, telah menyarankan
sejumlah pedoman yang tampaknya pantas, di sini. Misalnya, pelatihan perlu
memperhitungkan pengaruhnya lingkungan, yang tampaknya sangat relevan dalam pelatihan
lintas budaya. Dan itu harus maju dalam hal konten dan pedagogi sehubungan dengan
pengetahuan, pengalaman, dan kompetensi peserta. Terakhir, sudah menyarankan bahwa
pelatihan IA paling komprehensif harus fokus pada semua kompetensi ini : 
● Kompetensi kognitif: perolehan pengetahuan dan fakta tentang budaya, termasuk faktor-
faktor seperti sejarah, ekonomi, politik, praktik bisnis, sensitif area, dan hubungan keluarga.
● Kompetensi perilaku:  kemampuan untuk beradaptasi dengan beragam kondisi, untuk
berkomunikasi dalam budaya lain, untuk memindai lingkungan negara secara cakap, untuk
menunjukkan keterampilan pada manusia hubungan dalam budaya lain, dan untuk mengelola
stres secara efektif.
● Kompetensi kinerja: kemampuan untuk berkinerja baik di bisnis yang ditugaskan atau
tugas organisasi dalam budaya lain, termasuk teknis dan keterampilan manajerial,
kemampuan untuk menjadi kreatif pada adaptasi sambil terlibat dalam kritis berpikir,
memahami posisi dan belajar di tempat kerja, dan kemampuan untuk mengembangkan
jaringan dan sistem pendukung untuk menyelesaikan tugas yang dihadapi.
 

Kompensasi dan manfaat bagi ekspatriat

Sama seperti ada tujuan untuk program kompensasi internasional secara keseluruhan,
komponen yang melibatkan ekspatriat (ekspat) juga harus memenuhi tujuan tertentu agar
efektif. Ini termasuk (1) memberikan insentif untuk meninggalkan rumah negara untuk
penugasan asing; (2) mempertahankan standar hidup yang diberikan (meskipun hal ini
dipertanyakan oleh banyak MNE sebagai biaya mempertahankan ekspatriat di luar negeri
terlalu tinggi); (3) mempertimbangkan kebutuhan karier dan keluarga; dan (4) memfasilitasi
masuknya kembali ke negara asal pada akhir penugasan asing. Untuk mencapai tujuan-tujuan
ini, MNEs biasanya membayar premi tinggi di atas dan di luar basis gaji untuk membujuk
manajer untuk menerima tugas di luar negeri. Biaya untuk perusahaan sering kali berkisar
dari dua hingga dua setengah kali hingga empat hingga empat setengah kali lipat biaya
menjaga manajer dalam posisi yang sebanding di rumah .

Jenis ekspatriat untuk tujuan kompensasi

Di masa lalu, sebagian besar MNE (terutama dari AS), memberikan kompensasi
kepada semua ekspatriat insentif dan penyesuaian standar. Akan tetapi, sebagaimana
dijelaskan dalam Bab 8, perusahaan adalah menyadari bahwa tidak semua ekspatriat sama
dan tidak perlu diberi kompensasi seolah-olah mereka semua sama. Ini telah menyebabkan
pengembangan berbagai program untuk
kelompok yang berbeda dan bahkan kompleksitas administratif yang lebih besar. Untuk
keperluan kompensasi, tampaknya ada setidaknya lima jenis berbeda ekspatriat. Ini termasuk
(1) temporaries (karyawan yang bertugas pada jangka pendek, biasanya kurang dari enam
bulan); (2) ekspatriat muda yang relatif tidak berpengalaman (dengan tugas dari enam bulan
hingga lima tahun) yang dapat dikompensasi dan dikelola mirip dengan karyawan lokal; (3)
ekspatriat yang lebih tua dan berpengalaman (direlokasi karena alasan teknis atau
keterampilan manajerial) yang dikompensasikan dengan insentif, tambahan, dan penyesuaian;
(4) kader internasional (ekspat dari seluruh firma) yang pindah dari satu asing penugasan ke
orang lain dan perlu dikompensasi dengan gaji dan tunjangan global; dan (5) ekspatriat
permanen (diposkan ke negara asing tetapi tinggal di sana selama setahun) periode
diperpanjang - di luar batas normal lima tahun untuk ekspatriat) yang perlu direklasifikasi
sebagai penduduk lokal.
Masing-masing jenis ekspatriat memiliki kebutuhan yang berbeda dan dapat
dikompensasi pada yang berbeda program. Banyak MNE mulai mengenali opsi-opsi ini dan
sedang mencari sistem kompensasi expat yang lebih fleksibel. Bagian selanjutnya
menjelaskan perbedaan pendekatan sekarang digunakan oleh berbagai MNEs.

Pendekatan untuk kompensasi ekspatriat

Ada tujuh pendekatan dasar yang diikuti oleh perusahaan global untuk memberikan
kompensasi ekspatriat mereka.

Negosiasi / ad hoc

Ketika perusahaan pertama kali mulai mengirim karyawan pada tugas internasional, dan
sementara mereka jumlah penerima hak masih relatif rendah, pendekatan umum untuk
menentukan gaji dan manfaat bagi ekspatriat tersebut adalah ad hoc  , atau negosiasi yang
terpisah (dan biasanya paket kompensasi unik untuk setiap individu yang dipertimbangkan
untuk posting di luar negeri. Pada tahap awal "go international" perusahaan mengirim ahli
terbaiknya ke luar negeri. Biasanya tidak banyak pencarian; dan perusahaan melakukan apa
pun untuk mendapatkan orang pindah dan membayar biaya apa pun yang timbul. Karena
orang dan tugas sangat penting, perusahaan cenderung untuk mengurus semua masalah
mereka. Pendekatan ini pada awalnya cukup sederhana, dan, mengingat kurangnya
pengalaman manajer SDM pada tahap ini, terbatasnya jumlah informasi yang tersedia tentang
cara mendesain sistem kompensasi untuk ekspatriat, dan banyak kerumitan seperti itu paket
kompensasi dibandingkan dengan kompensasi dan tunjangan domestik, mudah untuk melihat
mengapa manajer IHR mengikuti pendekatan ini.

Neraca keuangan
Pendekatan tersebut diikuti oleh sebagian besar perusahaan multinasional ketika bisnis
internasional merekamemperluas ke titik di mana perusahaan memiliki jumlah ekspatriat
yang lebih besar (di sekitar dua puluh atau lebih) adalah apa yang disebut
sebagai pendekatan neraca . Pada tahap ini, negosiasi, atau pendekatan ad hoc , akan
menyebabkan terlalu banyak inkonsistensi di antara keduanya paket kompensasi dari banyak
ekspatriatnya dan perusahaan akan menyadari perlunya mengembangkan kebijakan dan
praktik yang akan berlaku untuk semua ekspatriat. (Selain itu, ad hoc
pendekatan sekarang akan dipandang sebagai mengambil terlalu banyak waktu - dan biaya -
untuk bernegosiasi, mengembangkan, dan mengelola paket unik tersebut untuk setiap ekspat.)
Perusahaan akan mencari pendekatan yang lebih standar dan akan mulai membuat kebijakan
tentang apa yang akan dan apa yang akan tidak akan ditanggung (meskipun aplikasi
sebenarnya dari semua kemungkinan dalam keseimbangan pendekatan sheet masih bisa
menjadi rumit dan sunyi secara administratif).

Gaya Hidup
Pendekatan lain yang coba dilakukan beberapa MNE, khususnya dalam menanggapi
kekhawatiran atas persepsi bahwa neraca mengganggu terlalu banyak ke ekspatriat keputusan
gaya hidup, adalah pendekatan lump sum. Dalam pendekatan ini perusahaan menentukan
(terkadang dalam negosiasi dengan kandidat expat) total gaji untuk expat, untuk mencakup
semua insentif dan penyesuaian utama, dan kemudian membiarkan ekspatriat menentukan
bagaimana membelanjakannya, misalnya, untuk perumahan, transportasi, perjalanan,
kunjungan rumah, pendidikan, gaya hidup, dan sebagainya. Tunjangan sekaligus ini adalah
pembayaran tunggal, dilakukan pada awal proses relokasi, ke expat yang mentransfer untuk
mencakup semua di atas, atau hanya biaya yang terkait dengan relokasi, itu sendiri. Atau,
terkadang, pembayaran sekaligus dibagi antara pembayaran di awal penugasan dan sisanya
dibayarkan setelah berhasil menyelesaikan penugasan (sebagai insentif untuk berhasil dan
tetap bersama perusahaan sampai akhir penugasan).

Kafetaria
Suatu pendekatan yang semakin banyak digunakan untuk ekspatriat yang sangat bergaji
tinggi eksekutif adalah untuk memberikan satu set "kantin" pilihan tunjangan, hingga yang
telah ditentukan sebelumnya batas nilai moneter. Keuntungan bertambah baik bagi
perusahaan maupun individu dan terutama terkait dengan cakupan pajak dari manfaat dan
imbalan sebagai dibandingkan untuk pendapatan tunai (bayar cek). Karena individu tidak
memerlukan banyak uang tunai (sejak itu sebagian besar biaya dibayar oleh perusahaan),
pendekatan ini memungkinkan ekspat untuk mendapatkan manfaat seperti mobil perusahaan,
asuransi, perumahan yang disediakan perusahaan, dan sejenisnya yang tidak menambah
penghasilan ekspat untuk tujuan pajak.

Sistem regional
Untuk ekspatriat yang membuat komitmen untuk penugasan pekerjaan dalam wilayah
tertentu
di dunia, beberapa perusahaan sedang mengembangkan sistem kompensasi dan tunjangan
regional untuk menjaga ekuitas dalam wilayah itu. Ini biasanya dilihat sebagai pelengkap
bagi yang lain pendekatan. Dan jika orang-orang tersebut kemudian dipindahkan ke wilayah
lain, gajinya akan ditransfer ke salah satu sistem regional lainnya, tergantung pada apa yang
digunakan di sana, seperti pendekatan neraca.

Global
Pendekatan terakhir sedang diikuti, setidaknya untuk ekspatriat di atas tingkat gaji tertentu
(yaitu, oleh karena itu, untuk karyawan profesional / teknis / manajerial), adalah untuk
menerapkan paket pembayaran dan tunjangan global umum untuk setiap klasifikasi
pekerjaan tertutup yang diterapkan untuk semua orang di klasifikasi itu, di seluruh dunia. Ini
sering dilakukan sebagai pengakuan atas fakta bahwa untuk banyak pekerjaan khusus,
sebenarnya ada pasar tenaga kerja global, dengan spesialis yang memenuhi syarat dari mana
saja dan di mana saja di dunia semuanya melamar pekerjaan yang sama. Dalam pendekatan
ini, MNEs akan memiliki dua klasifikasi pembayaran umum: lokal karyawan di bawah level
yang ditentukan dan internasional. Tingkat internasional akan hampir selalu menyertakan
komponen berbasis kinerja. Standar yang digunakan biasanya tingkat dibayar untuk
pekerjaan-pekerjaan di kantor pusat perusahaan.

Laissez-faire
Pendekatan ini tidak umum, tetapi pengusaha kecil dan pengusaha itu adil mulai melakukan
bisnis internasional dapat termasuk dalam kategori ini dengan mereka kebijakan
perpajakan. Intinya, di bawah pendekatan ini ekspatriat diharapkan untuk mengambil
mengurus perpajakannya sendiri, bahkan jika itu berarti kewajiban pajak di rumah dan negara
tuan rumah.

Pemerataan pajak
Ini adalah pendekatan yang paling umum, karena tarif dan kewajiban pajak sangat beragam
negara ke negara. Di bawah strategi ini, perusahaan menahan dari ekspatriat penghasilan dari
kewajiban pajak di negara asal (yang seharusnya harus mereka lakukan tetap membayar) dan
kemudian membayar pajak di negara tuan rumah. Intinya, pajak itu ekspatriat harus
membayar disamakan antara negara asal dan negara tuan rumah, dengan ekspatriat hanya
diwajibkan untuk pajak negara asal mereka. Ini bisa sangat mahal jika orang asing itu
diposkan ke negara dengan pajak tinggi, seperti banyak negara Eropa.

Perlindungan pajak
Di bawah strategi perlindungan pajak, karyawan membayar pajaknya hingga jumlah yang
akan terutang di negara asal, dengan majikan membayar perbedaan. Intinya, majikan
membayar ekspatriat kelebihan uang asing pajak atas pajak penghasilan negara asal. Jika tarif
pajak kurang di asing penugasan, maka karyawan menerima perbedaan. Majikan melindungi
ekspatriat terhadap pajak asing yang lebih tinggi.

Kriteria kinerja tidak valid

Penugasan internasional sering menerima penilaian kinerja yang tidak tepat karena kriteria
kinerja yang umum di negara asal mereka sering ditumpangkan ke IA / FM meskipun kriteria
itu mungkin tidak masuk akal dalam budaya asing. Untuk misalnya, dalam MNEs Amerika,
kinerja pekerjaan manajer Amerika sering diukur berdasarkan laba, tingkat pengembalian
investasi, arus kas, efisiensi atau rasio input-output, pangsa pasar, dan sejenisnya. Selain itu,
banyak performanya formulir penilaian menggunakan format berbasis sifat, mengevaluasi
item seperti inisiatif, penilaian, ketepatan waktu, keramahan, dll. Kriteria evaluasi seperti ini
mungkin tidak sama relevan dalam pengaturan asing, atau, jika mereka penting, mengingat
keterpencilan sebagian besar evaluator dan kontak yang jarang dengan ekspatriat / FM,
mereka tentu banyak lebih sulit untuk dinilai. Mereka mungkin kurang berlaku di banyak
budaya asing, demikian juga. Bahkan dalam hal kriteria yang terkait dengan bisnis, ada
masalah. Untuk misalnya, IA dan manajer asing mungkin kurang memiliki kendali atas
tingkat laba, karena keuntungan mereka sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal
seperti fluktuasi nilai tukar, kontrol harga, tunjangan depresiasi, biaya overhead umum, dan
perbedaan dalam praktik akuntansi yang mapan. Seorang Amerika yang ditugaskan di sebuah
tambang di Chili yang hampir seorang diri menghentikan mogok kerja yang akan menutup
tambang selama berbulan-bulan, di mana tindakan seperti itu dipandang sebagai prestasi
besar, terutama untuk orang Amerika, tetap menerima evaluasi sebagai satu-satunya pemain
yang biasa-biasa saja.  Fluktuasi nilai tukar dengan mitra dagang utama di Amerika Selatan
menekan permintaan untuk bijih sementara sekitar 30 persen. Jadi pengurangan penjualan ini
adalah apa yang dilihat oleh kantor pusat, bukan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi
kinerja IA maupun keterampilan negosiasi yang luar biasa diperagakan untuk menghindari
pemogokan. MNEs tidak bisa begitu saja menggunakan kriteria penilaian standar -
dikembangkan di dalam negeri konteks - di luar negeri dan mengharapkan hasil yang
valid. Faktor eksternal biasanya memengaruhi hasil keuangan dan operasional jauh lebih
banyak di lingkungan luar negeri daripada mereka lakukan di dalam negeri. Barang-barang
seperti inflasi yang parah, devaluasi mata uang, cuti lokal dan persyaratan liburan dan norma
pembayaran bulan ketiga belas tidak hanya masalah dalam konteks domestik bagi banyak
MNE. Karena itu, MNE perlu menyusun kriteria untuk evaluasi sesuai dengan situasi unik
masing-masing anak perusahaan. Dan eksekutif dari kantor pusat yang bertanggung jawab
atas tinjauan kinerja IA / FM perlu dibantu memahami cara kerja masalah-masalah lokal
ini. Kriteria yang lebih tepat (setidaknya dalam Selain langkah-langkah bisnis tradisional dan
tempering mereka) untuk mengevaluasi manajer asing dapat memasukkan dimensi seperti
hubungan dengan serikat pekerja
pemimpin dan individu di pemerintah daerah, pangsa pasar lokal (jika anak perusahaan
layanan pasar lokal), citra publik perusahaan, keterampilan negosiasi, lintas budaya
keterampilan, hubungan dengan tenaga kerja lokal, keterlibatan masyarakat, kecepatan dan
kualitas adaptasi lokal, dan moral karyawan.  Banyak faktor pekerjaan manajer global ini
yang tidak mudah diukur atau diukur, dan tidak dalam batas pengamatan pengulas (lihat dua
bagian berikutnya). Jika mereka tidak diukur dan dengan demikian tidak dievaluasi,
ekspatriat / FM segera mengetahui hal itu tidak membayar (secara harfiah) untuk
memperhatikan mereka. Tapi itu juga berarti kritis (untuk kinerja) masalah tidak dinilai dan
termasuk dalam evaluasi ekspatriat / FM.

Kompetensi penilai
Ketika datang untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan IA / FM, pertanyaan kuncinya adalah
"Siapa harus melakukan penilaian? " Dalam pengaturan negara asal, manajer dievaluasi oleh
bos dengan siapa mereka memiliki jumlah interaksi yang signifikan dan dengan siapa mereka
bekerja sangat erat. Ini biasanya tidak terjadi di lingkungan kerja di luar negeri. Survei
menunjukkan bahwa 75 persen eksekutif puncak di perusahaan multinasional tidak
memilikinya pengalaman di luar negeri, juga tidak memiliki eksekutif puncak di sekitar 80
persen MNEs.  Eksekutif orang tua-perusahaan yang belum pernah bekerja atau tinggal di
luar negeri sering selesai penilaian ekspatriat. Kurangnya pemahaman tentang konteks sosial
dan bisnis di mana pekerjaan dilakukan, para manajer ini tidak merasakan keunikan
tantangan yang dihadapi oleh IA atau manajer luar negeri lainnya. Dalam keadaan ini,
kemungkinan kesalahan penilai meningkat secara signifikan.

Kotak 12.1 Kriteria untuk penilaian penerima tugas internasional dan manajer asing

Kualifikasi
● Pelatihan
● Pengalaman
● Keterampilan teknis
● Keterampilan sosial dan bahasa
● Pendidikan

Target
● Langsung berasal dari tujuan perusahaan induk
● Langsung berasal dari tujuan anak perusahaan
● Langsung berasal dari tujuan lokal
● Didikte secara individu , mis., Tujuan pengembangan
Sikap untuk
● Fleksibilitas
● Pemahaman interpersonal dan keterampilan komunikasi
● Kemampuan untuk mengatasi stres (kejutan budaya) dari penugasan
● Keterbukaan untuk berubah

Kinerja pekerjaan
● Area hasil; pengembangan tim lokal
● Komunikasi dan pengambilan keputusan
● Pertumbuhan dan perkembangan pribadi
● Aplikasi keahlian (yang baru diperoleh)

HUBUNGAN TENAGA KERJA

Hubungan Tenaga Kerja Komparatif

Hubungan tenaga kerja di negara tujuan mencerminkan kondisi hukum, budaya,

struktur sosial, dan ekonomi negara. Misalnya, hubungan tenaga kerja di Amerika Serikat
diatur dengan ketat oleh berbagai aturan hukum, dan tindakan yang diambil oleh manajemen
terhadap pekerja atau tindakan pekerja terhadap manajemen sangat dibatasi. Selain itu,
perjanjian tenaga kerja formal hasil negosiasi antara manajemen dan serikat pekerja adalah
kontrak mengikat yang memiliki kekuatan hukum di pengadilan. Sebaliknya, hubungan
tenaga kerja di Jepang cenderung lebih ramah. Serikat pekerja biasanya dibentuk dan
dijalankan oleh perusahaan itu sendiri. Serikat pekerja dan manajemen bekerja sama untuk
kepentingan bersama. Budaya Jepang sangat menghindari konfrontasi dan permusuhan, dan
norma-norma ini dibawa juga dalam hubungan tenaga kerja mereka.

Perundingan Kolektif

Perundingan kolektif (collective bargaining) adalah proses yang dipakai untuk

menyusun perjanjian antara manajemen dan serikat pekerja. Seperti yang sudah diebutkan
sebelumnya, perundingan kolektif di Amerika Serikat sangat diatur. Akan tetapi, terlepas dari
hukum yang sangat mengatur proses itu, pemerintah hanya berperan secara pasif dalam
menyusun perjanjian tenaga kerja. Wakil dari serikat pekerja dan manajemen akan bertemu
dan merundingkan kontrak. Kontrak itu akan mengatur hubungan kerja kolektif sampai masa
kontrak itu habis, ketika kontrak baru dinegosiasikan. Perundingan biasanya dilakukan
dengan basis perusahaan atau serikat pekerja.

Pengaruh Serikat Pekerja dan Codetermination

Pengaruh serikat pekerja dapat dimanifestasikan ke dalam berbagai cara, termasuk

keanggotaan, mogok, dan hubungan masyarakat. Di Eropa, pengaruh serikat pekerja muncul
dari premis demokrasi industrial – keyakinan bahwa pekerja harus memiliki pendapat tentang
bagaimana bisnis harus dijalankan. Di beberapa negara, terutama Jerman, pengaruh serikat
pekerja melebihi batas-batas hubungan yang tradisional antara tenaga kerja dan manajemen.
Pendekatan yang terjadi di Jerman disebut codetermination dan memberikan kesempatan
kerja sama antara manajemen dan pekerja dalam menjalankan bisnis.

Codetermination adalah hasil dari peraturan hukum Jerman pada tahun 1947 yang
mengharuskan perusahaan pada industri batubara dan baja agar mengijinkan serikat pekerja
memberikan masukan tentang bagaimana perusahaan dijalankan. Hukum ini telah diubah
beberapa kali, dan saat ini telah diterapkan oleh seluruh perusahaan Jerman dengan lebih dari
2.000 pekerja. Peraturan ini mewajibkan semua perusahaan untuk membentuk dewan
pengawas (supervisory board).