MEMIMPIN, MENGORGANISASIKAN, DAN

MENGENDALIKAN USAHA PEMASARAN

DISUSUN OLEH

KELOMPOK 10:
THERESIA BERNADETHA TURNIP (141170006)
MELINA MANURUNG (141170019)
ANGGI PUTRI (1411700)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN”
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Semakin lama semakin banyak khalayak berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan
membutuhkan konsep segar mengenai cara mengorganisasikan bisnis dan pemasaran sebagai
tanggapan terhadap berbagai perubahan signifikan yang terjadi didunia usaha belakangan ini.
Berbagai kemajuan dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi mengakibatkan semakin
meningkatnya bisnis dan persaingan global, hal ini mengharuskan perusahaan-perusahaan
untuk mempertimbangkan kembali cara pengorganisasian bisnis mereka.
Pasar lintas batas negara memberikan berbagai peluang untuk tumbuh dan berkembang.
Untuk memanfaatkan peluang tersebut, pemasar internasional merumuskan berbagai strategi
agar dapat dan sesuai dengan berbagai pasar yang ada dan juga agar dapat berhasil bersaing
di pasar tersebut. Sebuah persyaratan dasar untuk menetapkan strategi secara efektif adalah
adanya struktur organisasi yang tepat.
Ketika entrepreneur memulai bisnis, ia harus menyusun organisasi yang akan dikelolanya.
Organisasi merupakan kumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Oleh karena itu, betapa pentingnya pengorganisasian ini terhadap suatu bisnis dalam
pemasaran. Berikut ini akan dibahas tentang pengorganisasian pemasaran global agar dapat
bersaing dalam dunia internasional.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana memimpin usaha pemasaran global?
2. Bagaimana mengorganisasikan pemasaran global?
3. Bagaimana mengendalikan pemasaran global?

C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui bagaimana memimpin usaha pemasaran global
2. Untk mengetahui bagaimana mengorganisasikan pemasaran global
3. Untuk mengetahui bagaimana mengendalikan pemasaran global
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Memimpin Usaha Pemasaran Global

Pemasaran global menuntut kepemimpinan yang luar biasa. Perusahaan yang benar-benar
global mampu merumuskan dan mengimplementasikan strategi global yang meningkatkan proses
belajar dari seluruh dunia, memberikan respon sepenuhnya pada kebutuhan dan keinginan lokal, serta
memanfaatkan semua bakat dari setiap anggota organisasi.

a. Kompetensi Inti
Kompetensi inti adalah sebuah konsep yang dipopulerkan oleh para ahli strategi global C. K.
Prahalad dan Gary Hamel. Kompetensi inti harus menyediakan akses potensial ke berbagai pasar yang
luas, melakukan kontribusi yang signifikan terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan atas produk
akhir dan sulit bagi pesaing untuk menirunya. Untuk dapat melakukan kompetensi inti, sebuah
organisasi harus terdiri dari portofolio kompetensi bukan portofolio bisnis.

Menurut Bharlett dan Ghosal, peran manajemen senior tidak untuk menetapkan,
mengendalikan, ataupun mengalokasikan kompetensi inti tetapi menciptakan suatu lingkungan yang
memastikan bahwa kompetensi tersebut dikembangkan secara mendalam dalam organisasi dan
membangun hubungan-hubungan yang mengizinkan kompetensi ini diintegrasikan dan diungkit sebagai
kemampuan organisasional yang luas. Konsep ini menantang eksekutif untuk memikirkan ulang konsep
perusahaan itu sendiri. Pemikiran ulang itu menurut pendefinisian ulang tugas manajemen demi
pmbangunan keduanya yakni kompetensi dan sarana administrative untuk merakit sumber daya dan
menyebarkannya ke seluruh bisnis.

b. Tim
Menggunakan tim kerja yang dapat mengatur dirinya sendiri sebagai cara untuk menjawab tantangan
kompetitif. Jon Katzenbach dan Douglas Smith percaya “bahwa tim kan menjadi unit primer prestasi
dalam organisasi berprestasi tinggi. Implementasi tim kerja yang mengarahkan diri sendiri merupakan
contoh lain dari tekanan organisasi yang ingin tetap kompetitif. Mereka mewakili tanggapan lain
perusahaan terhadap kebutuhan untuk membuat organisasi yang datar, untuk mengurangi biaya dan
biaya umum, dan menjadi lebih responsif.

B. Mengorganisasikan Usaha Pemasaran Global

Sasaran pengorganisasian pemasaran internasional adalah sebuah struktur yang membantu
perusahaan untuk merespon perbedaan di lingkungan pasar internasional, sekaligus dimungkinkannya
transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan perusahaan yang tak ternilai harganya dari pasar
negara asal ke seluruh sistem perusahaan. Dengan kata lain, sebuah struktur harus sesuai dengan tugas
dan teknologi organisasi dan kondisi yang relevan dari lingkungan eksternalnya.

Perusahaan yang tersebar secara geografi tidak dapat membatasi pengetahuannya mengenai
produk, fungsi, dan wilayah Negara sendiri. Personil perusahaan harus mencari pengetahuan mengenai
keadaan social politik, ekonomi, dan pengaturan kelembagaan kompleks yang ada di setiap pasar
internasional. Dewasa ini korporasi menemukan cara baru dan kreatif untuk mengorganisasikan. Bentuk
baru yang mempunyai sifat fleksibel, efisien, dan responsif diperlukan untuk memenuhi tuntutan pasar.
Kebutuhan untuk efektif dalam hal biaya, mengikuti kehendak pelanggan, menyampaikan mutu terbaik,
dan menyampaikan mutu itu dengan cepat merupakan beberapa kenyataan pasar yang ada saat ini.
Kebutuhan untuk mengembangkan jaringan juga diketahui, untuk mengembangkan hubungan yang
lebih kuat di antara peserta, dan memanfaatkan teknologi.

a. Pola Pengembangan Organisasi Internasional

Tekanan yang menimbulkan konflik kebutuhan untuk pemasaran dan pengetahuan teknis,
kepakaran fungsional dalam pemasaran, keuangan, dan operasi, serta bidang dan pengetahuan Negara.
Karena matriks tekanan yang membentuk organisasi tidak pernah persis sama, tidak ada 2 buah
organisasi yang melewati tahap-tahap organisasional degan cara yang tepat sama, begitu pula tidak ada
yang akhirnya mempunyai pola organisasi dengan cara yang tepat sama.

b. Struktur Divisi Internasional

 Terdapat tekanan yang mendorong dibentuknya kelompok staf yang akan mengambil alih
tanggung jawab untuk koordinasi dan pengarahan kegianatan internasional yang sedang tumbuh.
Akhirnya tekanan ini mendorong dibentuknya divisi internasional. Ada empat faktor yang memberi
kontribusi ada dibentuknya divisi internasional yaitu:

1. Komitmen internasional perusahaan telah mencapai ukura absolut dan kepentingan relative di
dalam perusahaan untuk membenarkan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer
senior.
2. Kompleksitas operasi internasional memerlukan unit organiasi tunggal yang mana manajemen
mempunyai cukup otoritas untuk membuat ketentuan sendiri atas isu-isu penting seperti
strategi memasuki pasar yang mana yang akan digunakan.
3. Perusahaan menyadari kebutuhan akan spesialis internal untuk menghadapi permintaan
tertentu dari operasi global.
4. Akhirnya perusahaan ingin mengembangkan kemampuan pendukung untuk mengamati horizon
global, mencari peluang atau ancaman kompetitif bukan hanya sekedar memberikan respons
terhadap situasi yang dihadapi perusahaan.

c. Pusat Manajemen Regional

Tahap berikutnya dari evolusi organisasi adalah munculnya suatu kantor pusat wilayah atau
regional sebagai suatu tingkat manajemen antara organisasi di luar negeri dan kantor pusat divisi
internasional. Kalau bisnis dilasanakan dalam satu kawasan yang mempunyai persamaan tertentu dalam
beberapa kondisi, terdapat pembenaran kebutuhan akan pusat manajemen. Pusat itu akan
mengkoordinasikan keputusan yang saling tergantung seperti penetapan harga, pencarian sumber daya
serta masalah lainnya.

Keunggulan yang ditawarkan manajemen regional adalah banyak manajer regional setuju bahwa
tidak ada penyelesaian yang lebih baik daripada unit manajemen regional yang ada di tempat, paling
sedikit adanya kebutuhan di tempat koordinasi pembuatan keputusan regional. Perencanaan dan
pengendalian regional terkoordinasi menjadi perlu kalau anak perusahaan nasional terus menerus
kehilangan relevansinya sebagai unit operasi independen. Dengan menggeser operasi dan pembuatan
keputusan ke kawasan, perusahaan lebih mampu mempertahankan keunggulan dalam wilayah.
Sedangkan kerugian utama dari manajemen regional adalah biayanya yang sangat tinggi.
 d. Struktur Geografis
Stuktur geografis mencakup penetapan tanggung jawab operasional untuk wilayah geografi dari
berbagai kawasan dunia kepada manajer lini. Kantor Pusat Korporasi tetap memegang tanggung jawab
untuk perencanaan dan pengendalian seluruh dunia, dan setiap kawasan dunia termasuk pasar “negeri
sendiri’ diorganisasikan setara. Struktur ini paling banyak dipakai perusahaan dengan lini produk secara
erat terkait yang dijual kepada pasar pengguna akhir yag serupa di seluruh dunia, misalnya perusahaan
minyak internasional.

e. Struktur Divisi Produk Global

Jika sebuah organisasi memberikan tanggung jawab produk seluruh dunia kepada divisi
produknya, divisi produk itu harus memutuskan apakah akan menggantungkan diri pada divisi
internasional, dengan membagi dunia menjadi domestic dan asing, atau menggantungkan diri pada
struktur wilayah dengan setiap kawasan dunia secara organisasi yang diperlakukan setara.

Terdapat dua tahap dari internasionalisasi divisi produk. Tahap pertama terjadi ketika tanggung
jawab internasional bergeser dari divisi internasional korporasi menjadi departemen internasional divisi
produk. Tahap kedua berlangsung ketika divisi produk itu sendiri menggeser tanggung jawab
internasional dari departemen internasional dalam divisi ke organisasi divisional total. Struktur produk
sangat baik diterapkan ketika :

- Lini produk perusahaan amat terdiversifikasi

- Produk masuk ke berbagai pasar pemakai akhir
- Kemampuan teknologi yang relative tinggi diperlukan

f. Struktur Matriks
Pengaturan organisasi paling canggih menggunakan empat kompetensi dasar dari seluruh dunia.
Kompetensi ini adalah sebagai berikut:

1. Pengetahuan Geografi.
 Pemahaman dasar ekonomi, social budaya, politik, dan pemerintahan dari pasar serta dimensi
persaingan dari sebuah Negara amat diperlukan. Anak perusahaan di sebuah Negara merupakan
sebuah peralatan structural yang banyak dipergunakan untuk memungkinkan korporasi
memperoleh pengetahuan geografi
2. Pengetahuan Produk dan Kepakaran.
Manajer produk dengan tanggung jawab seluruh dunia dapat mencapai tingkat kompetensi ini
dengan dasar global. Cara lain untuk mencapai tingkat kompetensi ini adalah meniru organisasi
manajemen produk dalam divisi domestic dan internasional.
3. Kompetensi Fungsional dalam Bidang-Bidang seperti Keuangan, Produksi, dan Pemasaran. Staf
fungsional perusahaan dengan tanggung jawab seluruh dunia memberi kontribusi ke arah
perkembangan kompetensi fungsional dengan dasar global. Dalam segelintir perusahaan,
pengangkatan manajer fungsional anak perusahaan Negara ditinjau ulang oleh manajer
fungsional yang bertanggung jawab untuk mengembangkan kegiatan fungsionalnya dalam
organisasi.
4. Pengetahuan Mengenai Pelanggan atau Industri serta Kebutuhannya.
Dalam perusahaan internasional tertentu yang besar dan amat canggih, ada staf dengan
tanggung jawab untuk melayani industri dengan dasar global untuk membantu manajer lini
dalam organisasi local dalam usahanya untuk memasuki pasar pelanggan spesifik.

Dalam organisasi matrik tugas manajemen adalah mencapai keseimbangan organisasi yang
menyatukan perspektif dan keterampilan yang berbeda untuk mengejar tujuan organisasi. Di bawah
pengaturan ini, organisasi nasional atau divisi produk tidak ditunjuk sebagai pusat penghasil laba,
keduanya bertanggung jawab untuk profitabilitas, yang berarti organisasi nasional untuk laba dari
Negara tersebut, dan divisi produk untuk kemampuan produk menghasilkan laba untuk Negara itu dan
seluruh dunia.
Kunci manajemen matriks adalah sejauh mana manajer dalam organisasi mampu mengatasi
konflik dan mencapai integrasi program dan rencana organisasi. Jadi, sekedar menerima rancangan atau
struktur matriks tidak menciptakan organisasi matriks. Organisasi matriks memerlukan perubahan
fundamental dalam tingkah laku manajemen, budaya organiassi, dan system teknis. Dalam suatu budaya
matriks, manajer mengenali kebutuhan absolit untuk menyelasikan masalah dan memilih untuk
diselesaikan di tingkat serendah mungkin serta tidak tergantung pada wewenang yang lebih tinggi.
 g. Struktur Organisasi dan Negara Asal
Struktur Organisasi dan Negara Asal atau biasa disebut struktur multidivisi diperkenalkan di
Amerika Serikat sejak tahun 1921 oleh Alfred P. Sloan di General Motors. Struktur multidivisi Amerika
Serikat mempunyai tiga karakteristik yaitu:

1. Tanggung jawab laba untuk keputusan beroperasi dibebankan kepada general manager dari
unit bisnis yang berdiri sendiri.
2. Terdapat kantor pusat yang memikirkan perencanaan strategis, penilaian karya , dan alokasi
sumber daya antara divisi bisnis.
3. Eksekutif di kantor pusat dipisahkan dari operasi dan secara psikologis terikat dengan
organisasi secara keseluruhan, bukannya bisnis individual.

Dewasa ini secara keseluruhan hanya sedikit perbedaan antara perusahaan Eropa dan Amerika
Serikat. Sedangan perusahaan Jepang dan Negara asia yang lain cukup berbeda dari model A.S.
Perusahaan Jepang misalnya menggantungkan pada generalis bukannya spesialis fungsional dan lebih
banyak menggunakan tim proyek untuk merancang dan membuat produk. Mereka juga membentuk
hubungan yang jauh lebih akrab daripada perusahaan Amerika, dan mempunyai hubungan yang
berbeda dengan sumber modal dan mempunyai struktur pengatur yang berbeda secara mendasar
ketimbang perusahaan Amerika Serikat.

C. Pengendalian dan Audit Manajemen Pemasaran Global

Pengendalian didefinisikan sebagai proses yang dengan proses itu manajer memastikan bahwa
sumber daya dipergunakan secara efektif dan efisien dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Kegiatan pengendalian diarahkan pada program pemasaran dan program lainnya dan proyek diawali
dengan proses perencanaan. Data yang diukur dan evaluasi yang dihasilkan oleh proses pengendalian
dalam bentuk audit global juga merupakan masukan utama bagi proses perencanaan.
1. Audit pemasaran global
Audit pemasaran global dapat didefinisikan sebagai pemeriksaan menyeluruh, sistematis,
dan periodik dari lingkungan, tujuan, strategi, program, kebijakan, dan kegiatan perusahaan atau
unit bisnis yang dilaksanakan dengan tujuan mengenali masalah dan peluang yang sudah ada dan
yang potensial serta memberikan rekomendasi rencana tindakan untuk memperbaiki prestasi
pemasaran perusahaan.
 Audit pemasaran global adalah alat untuk mengevaluasi dan memperbaiki operasi
pemasaran global. Audit adalah usaha untuk menilai efektivitas dan efisiensi strategi, praktik,
kebijakan, dan prosedur pemasaran dihadapkan peluang, tujuan, da sumber daya perusahaan
Audit pemasaran yang lengkap mempunyai dua buah karakteristik dasar. Pertama adalah
kegiatan ini formal dan sistematis. Karakteristik kedua dari audit pemasaran adalah kegiatan itu
dilakukan secara periodic.
Terdapat dua macam audit : independen dan internal. Audit pemasaran independen
dilakukan oleh seorang yang tidak terpengaruh organisasi yang diaudit. Audit independen bisa
bersikap tidak memihak maupun memihak. Selanjutnya, audit internal atau swa – audit mungkin
cukup bernilai karena kegiatan ini dilaksanakan oleh pemasar yang memahami industry.
Langkah pertama dari suatu audit adalah pertemuan antara eksekutif perusahaan dan
auditor untuk menyetujui tujuan, cakupan, kedalaman, data pendukung, format laporan, dan
periode waktu yang diaudit. Salah satu tugas besar dalam melaksanakan audit adalah
pengumpulan data. Rencana terinci dari wawancara, riset sekunder, peninjauan dokumen internal,
dan sebagainya diperlukan. Usaha ini biasanya melibatkan tim pengaudit. Suatu peraturan dasar
dalam pengumpulan data adalah data tidak boleh tergantung pada opini orang yang diaudit.
Setelah data dikumpulkan dan dianalisis, langkah berikutnya adalah menyiapkan dan
menyajikan laporan audit. Penyajian ini harus menyatakan ulang tujuan dan cakupan dari audit,
emnyajikan hasil temuan, dan menyajikan rekomendasi utama serta kesimpulan di samping topic
– topic utama untuk studi dan penelitian lebih lanjut.
2. Komponen audit pemasaran
Terdapat enam komponen utama dari audit pemasaran global yang lengkap. Keenam
komponen itu adalah :
a. Audit lingkungan pemasaran
b. Audit strategi pemasaran
c. Audit organisasi pemasaran
d. Audit sistem pemasaran
e. Audit produktivitas pemasaran
f. Audit fungsi pemasaran.
3. Masalah, jebakan, dan potensi audit pemasaran global
Audit pemasaran menyajikan sejumlah masalah dan jebakan. Menetapkan tujuan dapat
menjadi jebakan, bila tujuan itu tidak melihat suatu masalah utama. Auditor perlu terbuka untuk
meperluas atau menggeser tujuan dan prioritas sambil tetap berada dalam kode etik audit itu
sendiri.
 Demikian pula, sumber data baru mungkin muncul selama proses audit dan auditor harus
terbuka terhadap sumber semacam itu. Pendekatan auditor harus sistematik, mengikuti garis besar
yang telah ditentukan sebelumnya, dan perspektif serta terbuka bagi arah yang baru dan sumber
yang muncul ketika dilakukan penyidikan audit.
Salah satu masalah terbesar dalam mengaudit pemasaran adalah eksekutif yang memberi
tugas audit mungkin mempunyai harapan yang lebih tinggi mengenai apa yang dilakukan audit
bagi perusahaan ketimbang kenyataan hasil yang tampaknya ditawarkan. Suatu audit bermanfaat
bahkan bila tidak menawarkan arah baru yang besar. Semua yang bersangkutan perlu mengetahui
bahwa perbaikan yang kecil merupakan apa yang betul – betul membuat perbedaan anatara
sukses dan prestasi yang sedang – sedang.
Perencanaan dan pengendalian saling terkait dan saling bergantung. Dengan informasi dari
audit pemasaran global, proses perencanaan dapat dimulai dan menghasilkan lebih banyak
dokumen yang efektif. Prosses perencanaan dapat dibagi menjadi dua fase yang saling terkait.
Perencanaan strategis merupakan pemilihan peluang yang dinyatakan dalam bentuk produk dan
pasar, serta komitmen sumber daya, baik manusia maupun keuangan, untuk mencapai tujuan
tersebut. Perencanaan operasional merupakan proses yang menerjemahkantujuan produk pasar
starategis dan komitmen sumber daya yang diterjemahkan menjadi proyek dan program spesifik.
Hubungan antara perencanaan strategis, perencanaan operasional, dan pengendalikan dilukiskan
dalam bagan berikut.
 Kalau sebuah perusahaan memutuskan bahwa mereka ingin megembangkan strategi global,
kendali atas operasi anak perusahaan harus digeser dari anak perushaan kantor pusat. Anak
perusahaan akan terus membuat masukan viral untuk proses perencanaan strategis, tetapi kendali
dari strategi harus digeser dari anak perusahaan ke kantor pusat. Hal ini mencakupp pergeseran
dalam keseimbangan kekuatan dalam organisasi dan mungkin menghasilkan penolakan yang kuat
terhadap perubahan. Dalam banyak perushaan, terdapat tradisi otonomi anak perushaan dan
kemandiriannya yang membatasi pengaruh kantor pusat. Untuk memperoleh kendali, terdapat tiga
macam mekanisme : (1) mekanisme manajemen data, (2) mekanisme manajemen manajer yang
menggeser persepsi kepentingan diri sendiri dari otonomi anak perusahaan menjadi prestasi bisnis
global, (3) mekanisme penyeesaian konflik yang menyelesaikan konflik yang dipicu oleh
penilaian untung rugi yang perlu.

D. Metode Pengendalian Formal

1. Perencanaan dan penetapan anggaran
Perencanaan dan anggaran adalah dua perangkat dasar dalam pengendalian pemasaran
formal. Perencanaan mencakup pengungkapan rencana penjualan dan sasaran laba serta
pengeluaran pada program pemasaran dalam ukuran unit dan uang dalam angaran. Anggaran
 mengungkapkan sasaran dan pengeluaran yang diperlukan untuk mencapai sasaran ini. Kendali
terdiri mengukur penjualan sebenarnya dan pengeluaran. Bila tidak ada penyimpangan atau
penyimpangan yang menguntungkan anatara kenyataaan dan anggaran, biasanya tidak ada
tindakan yang diambil. Bila terjadi penyimpangan tidak menguntungkan, ini merupakan tanda
bahaya yang menarik perhatian eksekutif lini dan staff di kantor pusat regional dan internasional
serta mereka akan menyelidiki dan berusaha untuk menetapkan penyebab penyimpangan yang
tidak menguntungkan dan apa yang dapt dilakukan untuk memperbaiki prestasi.
2. Mengevaluasi prestasi kerja
Dalam mengevaluasi prestasi kerja, prestasi kerja yang sebenarnya dibandingkan dengan
prestasi yang dianggarkan seperti yang diuraikan dalam bagian di atas. Jadi, pertanyaan kuncinya
adalah : bagaimana menentukan anggaran? Kebanyakan perusahaan baik dalam operasi domestic
maupun global amat menggantungkan pada dua standar – prestasi kerja sebenarnya tahun yang
lalu dan semacam rata – rata industry atau norma historis. Pendekatan yang lebih normative
adalah kantor pusat mengembangkan perkiraan yang menyangkut jenis pertumbuhan yang akan
diiinginkan dan dapat dicapai disetiap pasar nasional. Perkiraan ini dapat didasarkan pada studi
lengkap mengenai pola pertumbuhan nasional dan industry.
3. Pengaruh pada anggaran pemasaran
Dalam penyiapan anggaran atau rencana, faktor – faktor berikut ini adalah penting :
a. Potensi pasar
Berapa besar potensi pasar untuk produk yang direncakan? Dalam setiap pasar domestic,
manajemen harus menjawab pertanyaan ini dalam merumuskan rencana produk. Sebuah
perusahaan internasional yang memperkenalkan sebuah produk di lebih dari satu paar
nasional harus menjawab pertanyaan ini untuk setiap pasar.
b. Persaingan
Suatu rencanan atau anggaran pemasaran harus disiapkan dengan memperhatikan tingkat
persaingan di pasar. Semakin kuat pertahanan persaingan, semakin sulit untuk mencapai
pangsa pasar dan semakin besar kemungkinan akan terjadi reaksi kompetitif dari gerakan apa
pun yang menjanjikan sukses digniikan di pasar sasaran.
c. Dampak produk pengganti
Salah satu sumber daya persaingan untuk suatu produk di suatu pasar adalah seringnya
dijumpai produk pengganti. Ketika suatu produk bergerak ke pasar dengan tahap
perkembangan yang berbeda produk pengganti yang tidak mungkin seringkali muncul.
d. Proses
 Cara sasaran dikomunikasikan pada manajemen anak perusahaan adalah sama pentingnya
dengan cara menetapkannya. Salah satu metode paling canggih yang dipergunakan deawasa
ini adalah untuk disebut metode perencanaan indikatif.
e. Pangsa pasar
Ukuran penting lain dari prestasi pemasaran adalah pangsa pasar. Ini merupakan ukuran
yang bermanfaat karena memberikan perbandingan prestasi perusahaan dengan prestasi dari
pesaing lain dalam pasar.
f. Metode pengendalian informasi
Sebagai tambahan dari penganggaran, metode pengendalian informal memainkan peran yang
penting, terutama dalam perusahaan multinasional. Metode pengendalian informal yang
utama adalah pemindahan orang dari satu pasar ke pasar yang lain.