RESUME PRAKTIK BAIK DARI PERUSAHAAN TERKAIT

MINGGU KE – 11,12,13, & 14

Nama : Nabilah Nydia Hardiyanti

NIM : 2019210309
Mata Kuliah : Perilaku Organisasi / AB

UNIVERSITAS HAYAM WURUK PERBANAS

SURABAYA
JULI 2021
 Minggu 11 (Konflik dan Negosiasi)
 Contoh Kasus :
Para pemimpin seringkali diharapkan untuk turun tangan dan menyelesaikan konflik,
tetapi bagaimana jika para pemimpin itu sendiri yang menjadi pusat konflik? Hal ini
dapat terjadi terutama jika individu yang tidak berpengalaman dipromosikan dengan
cepat ke posisi tersebut dan tidak diperlengkapi dengan pelatihan. Tekanan lingkungan
ditambah dengan kurangnya pengalaman dan variasi gaya kepemimpinan dapat
menimbulkan konflik. Hal ini biasanya ditemukan dalam perusahaan berukuran sedang
atau besar.
• Penyelesaian :
HRD harus menentukan bagaimana cara untuk memilih individu yang kompeten
untuk mengisi posisi tertentu sesuai kualifikasi yang dibutuhkan. Proses rekrutmen
dan manajemen sumber daya manusia (SDM) sangat berpengaruh dalam hal ini. Jika
sudah terlanjur, komunikasi antara manajer, karyawan, dan HRD tentang bagaimana
cara menengahi dan berkompromi dengan gaya kepemimpinan mana yang sebaiknya
digunakan. Pastikan jenis gaya kepemimpinan yang digunakan sesuai dengan budaya
tempat kerja dan nilai perusahaan.
• Sumber : https://www.linovhr.com/contoh-konflik-perusahaan-dan-penyelesaian/

Minggu 12 (Disain dan Struktur Organisasi)

 Contoh Kasus :
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan
menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini
menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian
integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab
memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan
berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah
pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai
“fully burdened profit center”. Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya
langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut.
Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing
profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif
profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi
divisi menghasilkan laba rugi Grup.
• Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut :
1. Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-
masing profit center.
2. Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan
yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam
divisi dan sampai level Grup.
3. Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur
ini dan berjuang dalam budaya ini.
4. Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan
kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-
down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan
sasaran pertumbuhan Grup.
• Penyelesaian :
Solusi
a. Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1
untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
b. Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis
dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun,
masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan
menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
c. Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang
juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah
satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan
membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik
karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi
pengembangan karier.
d. Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program
pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian
peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
 e. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya
perusahaan.
f. Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan
suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau
manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup
tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
g. Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba
karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
h. Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah
satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi
di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran
eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
• Hasil dan manfaat
a. Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan
pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.
b. Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang
cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu
menggali peluang-peluang baru.
c. Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat
mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola
tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin
dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin
perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang
sama.
d. Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini
terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan,
tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
• Program penguatan
a. Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses
osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari
bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya
perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang
mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
 b. Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat
yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan
aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang
memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan
berbagai keterampilan lunak (soft skill).
c. Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil
kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi
lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
d. Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi
manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang
memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi
formal.
• Sumber : http://deadendra.blogspot.com/2013/11/struktur-organisasi-dan-contoh-
kasus.html

Minggu 13 (Pengembangan Budaya Organisasi)

 Contoh kasus :
Dalam proses terbentuknya perusahaan di PT. HM Sampoerna diawali dengan etnis cina
sebagai pendiri (asli cina), pemilik orang Indonesia etnis Cina. Staf-stafnya berasal dari
etnis cina, jawa, inggris, Singapore, kebangsaan Amerika, etnis Bali. Dan buruh berasal
dari etnis jawa dan etnis Madura. Dalam budaya sebuah perusahaan tidak terlepas dari
latar belakang etnis-etnis yang berada dalam perusahaan itu. Dari beberapa staf yang
beraneka ragam etnis yang berada dilingkungan kerja akan membentuk budaya kerja dan
system organisasi dengan pengusaha. Misalkan buruh yang terdiri dari suku etnis jawa
dan madura akan membentuk sebuah interaksi antar buruh dengan pengusaha perusahaan
di PT. HM Sampoerna. Interaksi itu dapat bebentuk system kerja, penggajian, atau yang
lain seperti pengadaan acara-acara ritual, penanaman nilai-nilai, jaringan cultural, dan
lingkungan. Lingkungan usaha di perusahaan di PT. HM Sampoerna meliputi produk,
pesaing, pelanggan, teknonologi, dan peraturan pemerintah. Dalam lingkungan usaha
pendidikan adalah pelayanan jasa, out put, out came, teknologi dan peraturan
pemerintah. Jadi antara perusahan dengan dunia pendidikan wilayah usaha yang ditekuni
berbeda karena perusahaan berorientasi pada produksi suatu barng, kepuasan pelanggan
dan lainya, akan tetapi jika di lembaga pendidikan berorientasi pada usaha layanan jasa,
proses membantu membentuk karakter, transfer knowledge. Memang antara perusahaan
produk dengan lembaga pendidikan sama-sama memerhatikan peraturan pemerintah dan
membutuhkan teknologi yang tinggi untuk menunjang orientasi masing-masing. Jika
tidak memerhatikan kedua aspek tadi maka yang akan menjadi ancaman adalah
ketertinggalan dan gulung tikar. PT. HM Sampoerna ini dapat disimpulkan bahwa dalam
proses budaya kerja di perusahaan terdapat job description yang bersifat simboisis
mutualisme, yaitu pembagian kerja sesuai dengan posisi dan keahliannya yang saling
menguntungkan. Antara staf satu dengan staf yang lain merupakan satu kesatuan untuk
mencapai sebuah target yang telah ditentukan dan disepakati. Artinya dalam lembaga
harus ada interaksi antara manajer-manajer dan staf-staf lembaga itu dengan pemilik
untuk membentuk sebuah budaya pelayanan jasa di lembaga itu.
• Penyelesaian :
− Proses tumbuh dan berkembangnya budaya perusahaan di perusahaan di PT. HM
Sampoerna. Langkah yang diambil dalam menumbuhkan dan mengembangkan
budaya perusahaan di PT. HM Sampoerna melalui teknik sosialisasi tertulis dan
lisan. Sosialisasi lisan ditempuh melelui pertemuan tatap muka, latihan kerja,
contoh tindakan langsung seperti olahraga, acara ritual, acara pemberian reword
bagi karyawan yang berprestasi dan lainya. Teknik tertulis untuk
mengkomunikasikan visi dan misi melalui media bulanan, bulletin bulanan,
laporan tahunan, buku sejarah perusahaan poster, surat kabar dan lainya.
Keberadaan perusahaan di PT. H.M. Sampoerna dapat dilihat dari dua dimensi
yaitu ekonomi dan social. Dimensi ekonomi adalah aktivitas perusahaan dengan
motif ekonomi (mencari keuntungan). Dimensi yang ke dua yaitu institusi
ekonomi dengan peran social. Membantu, memberikan kesempatan berkarya dan
membantu perekonomian masyarakat sekitar. Dalam menumbuhkan dan
mengembangkan budaya perusahaan di PT. HM Sampoerna yaitu dengan adaptif
konstituen, diantaranya mengadaptasikan dengan penanam saham, manajer, staf
dan buruh.
− Peran pendiri, pemimpin, dan buruh dalam menumbuhkembangkan budaya
perusahan. Di lingkungan perusahaan di PT. HM Sampoerna ditanamkan nilai
dikalangan pemilik dan manager dengan system nilai yang diperjuangkan buruh.
Dilain pihak nilai yang diperjuangkan buruh adalah memacu diri untuk
memperolrh pendapatan yang lebih tinggi dan memenuhi target pekerjaan yang
 harus diselesaikan. Pendiri berperan sebagai peletak dasar nilai-nilai yang
diperjuangkan yaitu memproduksi rokok yang mengungguli produksi rorok
pabrik lain. Pemilik berperan sebagai pendorong peningkatan dan pengembangan
produksi baik dari aspek kualitas maupun kualitas. Manajer berperan sebagai
pengelola perusahaan secara professional yang memiliki wawasan kedepan.
Buruh berperan sebagai mitra kerja pengusaha yang bertanggung jawab pada
produk yang dihasilkan.
− Preferensi buruh dan pengusaha dalam mepertahankan budaya perusahaan dari
kurun waktu satu ke kurun waktu berikutnya. Preferensi buruh dan pengusaha
dalam memperthankan budaya perusahaan di PT. HM Sampoerna adalah
mengadaptasikan produk dengan pasaran. Produk perusahaan di PT. HM
Sampoerna yang mempunyai harga yang lebih mahal seperti Dji Sam Soe tetap
dipertahankan akan tetapi permintaan pasar menginginkan harga sigaret kretek
lebih murah. Keputusan yang diambil adalah dengan menjual eceran sigaret
kretek lebih murah yang sesuai dengan permintaan pasar.
• Sumber : http://blog.ub.ac.id/taristaamalia26/2016/05/03/budaya-perusahaan-pt-hm-
sampoerna-tbk/

Minggu 14 (Perubahan Organisasi dan Pengelolaan Stres)

 Contoh Kasus :
Di suatu perusahaan A direktur mereka digantikan oleh direktur yang baru Semenjak
direktur baru tersebut menduduki jabatannya diperusahaan tersebut ia mengganti
beberapa peraturan kantor sesuai dengan wewenang yang telah ia buat Seperti
dihapusnya uang makan karyawan dan tidak adanya bonus tahunan, walaupun para
karyawan tidak setuju dengan peraturan tersebut direktur tetap menetapkan peraturan itu.
Akibatnya para karyawan bermalas-malasan untuk bekerja dan akan berdampak pada
kanerja perusahaan.
• Penyelesaian : Perubahan dalam organisasi
Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat
bertahan organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan
merupakan modifikan ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi.
Perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisası seperti menambahkan orang
 baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam
sebuah organisasi istilah perubahan (change) bukan lagi istilah yang biasa dalam
kehidupan sehari hari. Disini perubahan merupakan membuat sesuatu menjadi lain
Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah penyempurnaan dan berbeda
dengan keadaan sebelum terjadi perubahan. Perubahan yang tidak mengarah ke
kemajuan dan masih mempertahankan sikap dan cara cara yang tidak efisen,
perubahan semacam ini bukan merupakan pembinaan organisasi.
• Masalah Dalam Perubahan :
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang
paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu sendiri". Istilah yang
sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan. Penolakan atas
perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka
perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Penolakan atas perubahan tidak
selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan
(eksplisit) dan segera misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstran,
dan sejenis nya, ataa bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas
pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat dan lain sebagainya.
• Sumber : https://tribunnewss.github.io/tulisan/post/contoh-kasus-perubahan-
organisasi-dan-manajemen-stres/