SUMBER DAYA MANUSIA (HUMAN RESOURCES) Departemen SDM bertanggung jawab untuk

mengembangkan dan memelihara sistem dan praktik pengembangan karyawan. Ini termasuk hal-hal
tradisional seperti mempertahankan indeks up-to-date dari program pelatihan yang tersedia untuk
karyawan (in-house, vendor, pendidikan tinggi, dan sekolah perdagangan), menyediakan akses
karyawan ke program tersebut, memberikan dukungan kepada supervisor, dan memelihara HRIS
terkini.

Dukungan untuk supervisor termasuk memberikan mereka pelatihan di bidang yang terkait
dengan pengembangan karyawan seperti membuat rencana pengembangan, melatih karyawan,
menilai kinerja, dan sebagainya. Mempertahankan HRIS yang up to date juga merupakan bagian
penting dari pengembangan organisasi karyawannya. HRIS memungkinkan akses mudah ke riwayat
pekerjaan dan pelatihan karyawan, riwayat karir, tujuan dan ukuran kinerja (kekuatan dan
kelemahan KSA). Memiliki mereka semua di satu tempat sangat membantu untuk dapat memenuhi
kebutuhan karyawan, serta membantu manajemen mempersiapkan masa depan (perencanaan
suksesi dll). Sebagian besar HRIS akan mengidentifikasi KSA karyawan saat ini, kesenjangan kinerja
KSA, rencana karir dan pengembangan dan, mengelola proses tinjauan kinerja secara online. Sistem
ini juga memiliki kontrol untuk memastikan tinjauan kinerja diselesaikan dalam kerangka waktu yang
diperlukan. Mereka adalah alat yang sangat berharga untuk mengelola sumber daya manusia
perusahaan.

Selain itu, unit SDM dapat membantu dalam melakukan TNA, menyediakan sistem dan
metode untuk menyelesaikan TNA (assessment center, testing, dll) serta pelatihan cara melakukan
TNA yang efektif. Model yang sangat baik untuk unit SDM adalah British Petroleum Exploration.
Mereka memberi karyawan buku panduan perencanaan pengembangan pribadi. Buku panduan ini
menyediakan proses langkah demi langkah yang membantu karyawan melalui penilaian kebutuhan,
penetapan tujuan, perencanaan pengembangan, dan fase perencanaan tindakan.

ATASAN LANGSUNG (IMMEDIATE SUPERVISOR) Pentingnya supervisor langsung dalam

pengembangan karyawan tidak dapat dilebih-lebihkan. Sebuah survei terhadap lebih dari 500
insinyur menunjukkan bahwa kunci untuk meningkatkan kinerja karyawan teknis adalah
meningkatkan kualitas interaksi antara atasan dan bawahan. Hal ini dapat dicapai melalui
peningkatan umpan balik kinerja dan penugasan pekerjaan khusus, kedua proses perkembangan
yang telah kita diskusikan. Mempertahankan pekerja yang sangat terampil juga dapat dicapai melalui
perilaku supervisor. Menurut Marcia Zidle, konsultan Change & Innovations, untuk mempertahankan
karyawan yang sangat terampil, supervisor harus mendukung pelatihan dan pengembangan,
memberikan tugas khusus, dan merotasi pekerjaan dan tanggung jawab. Terdengar akrab?

Posisi supervisor adalah tempat di mana budaya organisasi dan sistem serta praktik SDM
diterapkan. Tanpa implementasi yang tepat oleh supervisor, pengembangan karyawan tidak akan
berhasil. Di luar peran membantu dalam pembuatan rencana pengembangan dan mengidentifikasi
program di mana tujuan pengembangan dapat dipenuhi, supervisor sering kali memiliki peran
langsung dalam pengembangan karyawan mereka. Seperti yang telah dibahas sebelumnya,
supervisor terkadang dapat berperan sebagai pelatih OJT. Seringkali, mereka ditempatkan dalam
peran pelatih atau mentor. Ingat di Bab 6 kita membahas proses pembinaan secara mendalam. Kami
juga akan membahas pembinaan dan pendampingan yang difokuskan pada eksekutif nanti dalam
bab ini. Supervisor adalah landasan di jembatan untuk pengembangan karyawan. Melacak
kepentingan bawahan dan membantu mereka memenuhi tujuan dan aspirasi mereka akan sangat
membantu dalam mempertahankan karyawan dan membuat mereka tetap produktif.
KARYAWAN (EMPLOYEE) Pada akhirnya, tentu saja, tanggung jawab untuk pengembangan
karyawan berada di tangan karyawan tersebut. Jika budaya organisasi mendukung praktik
pengembangan dan penyelia dan SDM melakukan pekerjaan mereka, pengembangan harus berjalan
dengan cukup baik. Dalam kasus seperti itu, karyawan hanya dituntut untuk jujur dalam proses
penilaian dan termotivasi untuk mengembangkan dan memperoleh keterampilan baru. Namun,
itulah yang ideal dan seringkali tidak demikian. Terkadang, karyawan perlu mengambil inisiatif untuk
pengembangannya sendiri. Dalam keadaan seperti itu, dia harus :

 Bermotivasi tinggi dan bekerja untuk menjadi pemain yang efektif;

 Meminta umpan balik tentang apa yang dia lakukan dalam pekerjaannya;
 Meminta penugasan dan/atau pelatihan khusus untuk mengembangkan kompetensi khusus
di mana dia lemah;
 Jaringan dengan orang lain dari departemen yang berbeda, membiarkan mereka tahu
minatnya;
 Melakukan pekerjaan ekstra, terutama jika itu akan memberikan tantangan dan memperluas
kemampuannya;
 Biarkan diketahui bahwa dia tertarik untuk mengembangkan dirinya sepenuhnya.

Melakukan hal-hal ini harus memberi karyawan kesempatan pengembangan yang dia
perlukan untuk menjadi yang terbaik yang dia bisa.

PENGEMBANGAN MANAJEMEN (MANAGEMENT DEVELOPMENT)

Bagian sebelumnya mengacu pada semua karyawan. Pengembangan karyawan manajemen dan
nonmanajemen diperlukan di lingkungan saat ini jika sebuah organisasi ingin sukses. Proses
pengembangan itu sama untuk keduanya.

Tapi, kami masih merasa perlu ada bagian pengembangan manajemen. Mengapa demikian? Apakah
proses dan teknik yang sudah disajikan tidak berlaku untuk mereka? Jawabannya adalah, tentu saja,
mereka melakukannya. Namun, beberapa alasan mendorong kami untuk memeriksa bagian
komunitas organisasi ini secara lebih rinci. Mungkin yang terpenting adalah betapa pentingnya
pengembangan manajemen di lingkungan saat ini. Bukti menunjukkan bahwa perusahaan yang
menyelaraskan pengembangan manajemen mereka dengan perencanaan strategis mereka
umumnya lebih kompetitif. Oleh karena itu, kita perlu memahami secara menyeluruh bagian penting
dari daya saing organisasi. Alasan terkait lainnya adalah sebagai berikut:

 Manajer mendapatkan banyak pelatihan.

 Manajer bertanggung jawab atas kesuksesan.
 Manajer memiliki pekerjaan yang kompleks.

Manajer Mendapatkan Banyak Pelatihan (Managers Get a Lot of Training)

Salah satu jenis pelatihan yang paling sering diberikan oleh perusahaan selama beberapa tahun
terakhir adalah pengembangan manajemen dan kepemimpinan eksekutif. Hal ini berlaku di setiap
industri mulai dari lembaga keuangan dan perbankan hingga manufaktur, komunikasi, dan utilitas.
Untuk perusahaan dari semua ukuran, sekitar 40 persen dari semua anggaran pelatihan digunakan
untuk pelatihan manajemen dan eksekutif. Pelatihan manajemen menjadi sedikit lebih penting
dengan bertambahnya ukuran organisasi. Delapan puluh delapan persen perusahaan melaporkan
program pengembangan manajemen, dibandingkan dengan 90 persen yang memberikan pelatihan
kepemimpinan eksekutif. Jadi, baik besar atau kecil, dan terlepas dari industrinya, pelatihan
manajemen dipandang sebagai bagian yang penting dari peningkatan kinerja organisasi. Seorang
profesional pelatihan perlu memahami bagian dari bisnis yang ada dalam permintaan tersebut.

Manajer Bertanggung Jawab untuk Sukses (Managers Are Accountable for Success)

Manajer membawa beban yang berbeda dan lebih kompleks untuk memastikan keberhasilan
perusahaan daripada yang bukan manajer. Pikirkan kembali kasus pembukaan. Seberapa besar
tanggung jawab Ms. Wachner atas keberhasilan Warnaco dibandingkan dengan karyawan lain?
Lingkungan bisnis selama dekade berikutnya diperkirakan akan menempatkan lebih banyak tuntutan
pada manajemen. Pertimbangkan tanggung jawab manajer berikut:

 Ada kelompok tenaga kerja yang menyusut dalam hal tenaga terampil dan terdidik. Adalah
tanggung jawab manajemen untuk menumbuhkan dan mempertahankan talenta yang
diperlukan agar dapat bersaing.
 Pada saat yang sama, sistem yang lebih canggih secara teknologi sedang diterapkan, dan
manajemen bertanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawan memperoleh
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka.
 Manajer juga harus berurusan dengan tenaga kerja yang lebih beragam, melihat keragaman
itu sebagai kekuatan, dan tidak membiarkannya menjadi fokus perpecahan.
 Merger, akuisisi, perampingan, dan perubahan cepat semua harus dikelola secara efektif.

Bahkan, merupakan tanggung jawab manajemen untuk memastikan bahwa semua sistem
dan sumber daya terintegrasi dengan baik sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya. Tidak
heran perusahaan menempatkan prioritas tinggi pada pengembangan KSA manajer mereka.

Manajer Memiliki Pekerjaan Kompleks (Managers Have Complex Jobs)

Mungkin alasan paling penting untuk meneliti secara dekat pengembangan manajemen terletak
pada sifat efektivitas manajerial. Lebih sulit dan lebih kompleks untuk memastikan apa yang
membuat seorang manajer efektif daripada kebanyakan target pelatihan dan pengembangan
lainnya. Dengan demikian, lebih sulit untuk menilai kebutuhan, mengembangkan konten dan
metode pelatihan, dan, tentu saja, untuk mengevaluasi efek pelatihan. Apakah Ms. Wachner
manajer yang baik di Warnaco? Kriteria apa yang akan digunakan untuk memutuskan ini? Apakah
semua orang setuju dengan kriteria itu? Yah, tentu saja tidak semua orang karena pada tahun 2001
perusahaan tersebut mengajukan kebangkrutan, dan Ms. Wachner diberhentikan.

Pelatihan yang efektif memerlukan pemahaman tentang kebutuhan pelatihan karyawan

sebelum program pelatihan dapat dirancang. Untuk pengembangan manajemen, ini tidak mudah.
Biasanya, efektivitas manajer ditentukan oleh seberapa baik unitnya memenuhi tujuannya. Namun,
menentukan kebutuhan pelatihannya dari kinerja unit bermasalah. Penyelarasan yang kompleks dari
banyak faktor mempengaruhi kinerja unit, dan manajer dapat mempengaruhi faktor-faktor ini dalam
banyak cara. Misalnya, pada saat kasus organisasi Ms. Wachner berhasil. Apakah dia akan sama
suksesnya di perusahaan yang berbeda di industri yang berbeda? Untuk memahami kebutuhan
pengembangan manajer, pertama-tama kita harus memahami konteks di mana manajer dan unit
beroperasi. Konteks ini mencakup arah strategis organisasi, teknologi unit manajer, sumber daya
manusia dan keuangan yang tersedia untuk unit tersebut, dan hubungan unit tersebut dengan
seluruh organisasi.
 Informasi tentang konteks di mana manajer harus beroperasi dikumpulkan dari analisis
organisasi, seperti yang dibahas dalam Bab 4. Analisis operasional, juga dibahas dalam Bab 4,
mengidentifikasi kompetensi manajerial yang diperlukan untuk menciptakan kesesuaian yang tepat
antara strategi organisasi dan struktur, sumber daya, dan teknologi unit, sehingga unit dapat
mencapai tujuannya. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajer, KSA dan gaya
perilakunya dibandingkan dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Pekerjaan
dalam hal ini adalah posisi manajemen pada unit tertentu. Menentukan semua faktor ini cukup sulit,
tetapi menjadi lebih sulit lagi ketika kita menyadari berapa banyak cara berbeda yang mungkin
dilakukan seorang manajer untuk mencapai tujuan unit. Hanya mengidentifikasi kebutuhan
perkembangan seorang manajer adalah tugas kompleks yang penuh dengan ambiguitas.
Mengidentifikasi atau mengembangkan program pelatihan untuk memenuhi kebutuhan tersebut
sama sulit dan ambigunya.

PENDEKATAN KAMI TERHADAP PENGEMBANGAN MANAJEMEN (OUR APPROACH TO

MANAGEMENT DEVELOPMENT)

Analisis kebutuhan yang tepat dapat dilakukan hanya jika proses manajerial dipahami. Pemahaman
ini juga diperlukan bagi pelatih untuk memilih strategi instruksional yang paling sesuai dengan
kebutuhan perkembangan manajer. Meskipun kami mengidentifikasi beberapa sumber dari mana
program pelatihan dapat diperoleh atau dikembangkan, mereka bukanlah fokus dari bab ini. Ribuan
program tersedia, dan program pengembangan manajemen baru sering dikembangkan karena yang
lama tidak disukai dan kemudian bertahun-tahun kemudian tiba-tiba muncul kembali sebagai
pendekatan yang "disukai". Sebaliknya, fokus bab ini adalah pada peningkatan kemampuan Anda
untuk menentukan kebutuhan pengembangan manajemen. Filosofi kami adalah bahwa konsumen
yang berpendidikan membuat pilihan yang lebih bijaksana. Memahami kecocokan yang diperlukan
antara manajer dan konteks organisasi mereka memberikan dua manfaat jangka panjang berikut ini
bagi profesional pelatihan:

1. Peningkatan kemampuan untuk menentukan kebutuhan pengembangan manajer.

2. Peningkatan kemampuan untuk menilai secara akurat apakah program pelatihan tertentu
memenuhi kebutuhan tersebut.

Jadi, kami menyediakan kerangka kerja terpadu (model) untuk menilai perilaku manajerial dalam
konteks organisasi. Sekali lagi, melakukannya membutuhkan perspektif sistem yang dengannya kita
melihat manajer di dalam unit dan organisasi.

TINJAUAN UMUM TENTANG PEKERJAAN MANAJERIAL (GENERAL OVERVIEW OF THE

MANAGERIAL JOB)

Prinsip manajemen yang mapan menyatakan bahwa efektivitas gaya manajerial tertentu bergantung
pada variabel organisasi lainnya. Artinya, pendekatan manajerial yang berhasil dalam satu situasi
bisa saja tidak berhasil di situasi lain. Lalu, bagaimana pernyataan umum dapat dibuat tentang tugas
dan tanggung jawab manajerial di seluruh industri? Sebenarnya, tidak ada kontradiksi nyata yang
muncul di sini. Kegiatan umum yang dilakukan oleh manajer tampaknya lebih banyak menunjukkan
persamaan daripada perbedaan. Namun, frekuensi, kepentingan relatif, dan cara perilaku ini
dilakukan sangat berbeda antar organisasi, bahkan dalam industri yang sama. Tugas pertama adalah
memahami susunan umum pekerjaan manajerial. Dengan pemahaman itu, kita dapat mengalihkan
perhatian kita ke beberapa faktor kontekstual yang menentukan frekuensi dan gaya di mana
kegiatan ini dilakukan.
Peran Manajerial (Managerial Roles)

Penelitian tentang aktivitas manajerial diintegrasikan ke dalam peran umum yang "disesuaikan" agar
sesuai dengan posisi manajemen tertentu dalam organisasi tertentu. Gambar 11-1 mengilustrasikan
hubungan di antara peran-peran ini, membentuk keseluruhan yang terintegrasi di mana setiap peran
mempengaruhi yang lain. Salah satu implikasi dari model ini adalah bahwa manajer tidak hanya
harus menunjukkan KSA yang diperlukan untuk melakukan setiap peran, tetapi juga KSA yang
diperlukan untuk integrasi mereka. Meskipun manajer individu mungkin memberikan lebih atau
kurang pentingnya peran tertentu, menghilangkan atau mengabaikan satu peran memiliki
konsekuensi untuk melakukan peran lain, dan, oleh karena itu, pada efektivitas manajerial.

Mintzberg mendefinisikan manajer sebagai siapa saja yang bertanggung jawab atas suatu
organisasi atau salah satu subunitnya. Peran manajer berasal langsung atau tidak langsung dari
otoritas formal dan status yang diberikan kepada posisi tersebut. Sifat aktivitas yang dibutuhkan dari
setiap peran dijelaskan pada Tabel 11-1.

Manajer beroperasi dalam lingkungan internal yang dinamis di mana mereka harus
bertindak terus-menerus untuk memenuhi tantangan keadaan baru. Manajer tidak hanya harus
beradaptasi dengan keadaan baru itu sendiri, tetapi juga harus mengoordinasikan tindakan mereka
dengan unit lain yang juga beradaptasi. Biasanya, sedikit waktu yang tersedia untuk perencanaan
dan refleksi yang cermat.

Manajer harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menghadapi
tantangan ini segera setelah tantangan itu muncul. Ini bukan untuk mengatakan bahwa perencanaan
yang cermat dan analisis reflektif tidak penting dalam organisasi. Manajer, bagaimanapun, sering
tidak dapat mengambil banyak waktu untuk kegiatan penting ini. Oleh karena itu, banyak organisasi
mempertahankan unit staf yang tugasnya memberikan rekomendasi kepada manajer berdasarkan
perencanaan yang cermat dan refleksi yang matang. Namun, seorang manajer tipikal harus
mendiagnosis situasi dengan cepat, mengembangkan respons yang tepat, memastikan bahwa itu
diterapkan, dan beralih ke tugas berikutnya. Proses ini mengharuskan manajer memahami
organisasi, strategi, dan kemampuannya; bagaimana unitnya cocok dengan teka-teki; dan bagaimana
perilakunya akan mempengaruhi peristiwa. Bagian selanjutnya membahas banyak dari masalah ini.

Faktor Organisasi (Organizational Factors)

Konteks manajerial mengacu pada penyelarasan lingkungan, strategi, struktur, dan teknologi
organisasi, seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 . Faktor-faktor ini memainkan peran penting dalam
menentukan KSA manajerial mana yang diperlukan. Meskipun banyak persyaratan KSA mungkin
sama di seluruh organisasi, konteks organisasi yang berbeda akan memerlukan KSA untuk digunakan
lebih sering atau lebih jarang dan dalam berbagai cara (atau gaya). Bagian analisis organisasi dari
analisis kebutuhan manajerial harus hati-hati mempertimbangkan faktor-faktor yang dibahas di sini
dan hubungannya dengan persyaratan manajerial.

Mengintegrasikan Strategi, Struktur, dan Teknologi (Integrating Strategy, Structure, and

Technology)

Organisasi berusaha untuk memaksimalkan integrasi strategi, teknologi, struktur, dan SDM melalui
desain mereka. Manajer harus memantau dan mengelola interaksi ini di dalam unit mereka untuk
memastikan bahwa aktivitas unit mereka terintegrasi dengan arah strategis dan basis teknologi
organisasi. Integrasi ini digambarkan pada Tabel 11-2.

Sebagaimana dibahas dalam Bab 2, organisasi pemimpin pasar akan tunduk pada lingkungan
yang lebih tidak pasti dan dengan demikian memerlukan lebih banyak teknologi nonrutin. Perubahan
teknologi yang cepat menciptakan tingkat kerumitan yang tinggi dalam organisasi pemimpin pasar.
Akibatnya, lebih sedikit spesialisasi pekerjaan, lebih banyak koordinasi, dan pengambilan keputusan
yang lebih terdesentralisasi adalah strateginya. Sebaliknya, ingat kembali dari Bab 2 bahwa strategi
pemimpin biaya lebih efektif dalam lingkungan dengan kepastian yang lebih besar. Jenis strategi ini
membutuhkan teknologi yang lebih rutin, pengambilan keputusan yang lebih terpusat, dan
kompleksitas organisasi yang berkurang. Berbagai strategi ini memiliki implikasi langsung terhadap
keterampilan, sifat, dan gaya manajer dalam organisasi yang berbeda ini.

Sementara korporasi atau unit bisnis strategis menghadapi serangkaian kekuatan

lingkungan, subunit individu hanya akan menghadapi sebagian dari kekuatan tersebut secara
langsung dan harus merespons kekuatan langsung ini dengan tepat. Meskipun subunit harus
mendukung strategi organisasi, praktik manajemen yang efektif untuk subunit bervariasi sesuai
dengan lingkungannya sendiri dan perannya dalam strategi keseluruhan. Namun, pada tingkat
umum, lingkungan subunit cenderung mencerminkan lingkungan strategis organisasi.

KARAKTERISTIK UMUM MANAJER (GENERAL CHARACTERISTICS OF MANAGERS)

Dalam pembahasan penilaian kebutuhan di Bab 4, kami mencatat bahwa tugas dan tanggung jawab
karyawan harus dipahami untuk menentukan KSA yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut.
Sayangnya, banyak literatur pengembangan manajemen menunjukkan bahwa bukti efektivitas
manajerial dalam satu organisasi dapat diterapkan pada organisasi lain. Apakah aplikasi ini mungkin
tergantung pada kesamaan konteks organisasi. Ingatlah kehati-hatian kami tentang menyalin
organisasi lain tanpa memahami teori di balik praktik mereka. Namun demikian, literatur memang
mengidentifikasi banyak karakteristik manajerial yang tampaknya diperlukan bagi sebagian besar
manajer.

Karakteristik yang akan kita bahas nanti, seperti peran manajerial, bersifat umum dan
dianggap dapat diterapkan di sebagian besar organisasi. Kemudian, kami menyediakan model yang
dapat digunakan untuk mengintegrasikan karakteristik umum ini ke dalam berbagai konteks
organisasi. Saat kami meninjau literatur empiris tentang karakteristik manajerial yang memprediksi
keberhasilan, ingatlah bahwa kriteria yang digunakan untuk menentukan "efektivitas" atau
"keberhasilan" sangat berbeda di seluruh studi. Namun, masing-masing mengidentifikasi beberapa
karakteristik yang terkait dengan keberhasilan dan frekuensi yang dilaporkan memberikan dukungan
untuk nilai mereka dalam konteks tertentu.