BAB 9 MANAJEMEN KEMAMPUAN

MANAJEMEN BAKAT DALAM PERSPEKTIF

Pilihan untuk berhasil menangani kebutuhan bakat adalah dengan:

● Menekankan stabilitas dalam lapangan kerja dan mengembangkan bakat

secara internal,
● Mengembangkan ketangkasan sebagai organisasi dan membeli bakat sesuai
kebutuhan,
● Menggunakan kombinasi 1 dan 2.
Sistem Manajemen Bakat

Manajemen bakat tampaknya dapat menggunakan berbagai sistem berbasis perangkat lunak yang
dimaksudkan untuk mengintegrasikan seluruh bagian manajemen bakat ke dalam satu kesatuan yang
dapat dikelola. Misalnya :

 Mendokumentasikan orientasi karyawan baru dan pelatihan orientasi, terlepas dari bagaimana dan
di mana hal itu dilakukan.
 Melacak pelatihan kelas dan sertifikasi yang diselesaikan oleh semua took karyawan.
 Otomatisasi pendaftaran peserta pelatihan dan pengembangan kegiatan.
 Pelaporan penyelesaian sertifikasi pelatihan bagi karyawan toko.
 Mengumpulkan dan melaporkan riwayat pelatihan dan pengembangan individu untuk digunakan
dalam perencanaan dan pengembangan karir
Ruang Lingkup Manajemen Bakat
Target Pekerjaan
Di beberapa organisasi, manajemen bakat berfokus pada CEO dan pekerjaan eksekutif lainnya, bukan pada
bidang yang lebih luas. Organisasi lain menargetkan pekerjaan manajemen senior, manajer tingkat menengah, dan
pekerjaan penting lainnya.

Model Kompetensi
Model kompetensi menunjukkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) untuk berbagai pekerjaan.
Model kompetensi membantu mengidentifikasi kesenjangan bakat.

Talent Pools
Adalah cara untuk mengurangi risiko bahwa perusahaan mungkin tidak memerlukan spesialisasi tertentu setelah
mengembangkannya.
Ruang Lingkup Manajemen Bakat
Jalur Karir
Mencakup serangkaian langkah yang diikuti seseorang agar siap untuk naik ke atas. Misalnya, calon manajer
cabang di sebuah bank mungkin mengambil tugas bergilir di bagian penjualan pelanggan, supervisor teller, kartu
kredit, dan posisi lain sebelum dianggap siap untuk menangani pekerjaan manajer cabang

Penilaian
Paling sering melibatkan tes dalam bentuk apa pun. Tes IQ, kepribadian, bakat, dan faktor lainnya digunakan.
Portofolio tes untuk membantu memprediksi potensi seseorang dalam suatu pekerjaan disebut “pusat penilaian”,
yang akan dibahas lebih rinci nanti.

Pembagian Risiko Pengembangan

Alternatif terhadap risiko ini adalah dengan meminta karyawan yang menjanjikan menjadi sukarelawan untuk
pengembangan pada waktu mereka sendiri.
PERENCANAAN SUKSES

Proses Perencanaan Sukses

Semua pekerjaan yang terlibat dalam proses perencanaan sukses harus menghasilkan dua produk:

1. Identifikasi potensi pengganti darurat untuk posisi-posisi penting dan,

2. Penerus lainnya yang akan siap dengan beberapa pengembangan tambahan.

Pembangunan yang diperlukan harus dijelaskan kepada orang-orang yang terlibat, bersama
dengan rencana untuk mencapai pembangunan tersebut.
PERENCANAAN SUKSES

Peran SDM dalam Perencanaan Sukses

 Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan tenaga kerja

 Membantu eksekutif/manajer dalam mengidentifikasi keterampilan kerja yang dibutuhkan di
masa depan
 Berpartisipasi dalam mengidentifikasi karyawan yang mungkin mengisi posisi di masa depan
 Mengkomunikasikan proses perencanaan sukses kepada karyawan
 Membantu menelusuri dan memperbarui upaya rencana sukses secara berkala
PERENCANAAN SUKSES
Perencanaan Sukses Global
Perencanaan sukses bukan hanya isu Amerika. Faktanya, persentase penduduk lanjut usia
dalam angkatan kerja bahkan lebih tinggi di negara-negara seperti Jepang, Jerman, Italia,
dan Inggris. Bahkan di negara-negara dengan jumlah tenaga kerja asli yang terus
bertambah, seperti Tiongkok dan India, perencanaan sukses tetap penting.

Sukses dalam Organisasi Kecil dan Kepemilikan Dekat

Perencanaan sukses dapat menjadi sangat penting dalam perusahaan kecil dan menengah,
namun hanya sedikit dari perusahaan tersebut yang meresmikan rencana sukses. Faktanya,
kurangnya perencanaan sukses sering kali dipandang sebagai ancaman terbesar yang
dihadapi usaha kecil.
PERENCANAAN SUKSES

Manfaat Perencanaan Sukses Formal

4 Manfaat utamanya meliputi:
 Memiliki persediaan karyawan berbakat untuk mengisi lowongan-lowongan penting di
masa depan
 Menyediakan jalur karir dan rencana bagi karyawan, yang membantu karyawan retensi
dan motivasi kinerja
 Terus meninjau kebutuhan individu seiring dengan semakin seringnya perubahan
organisasi
 Meningkatkan “brand” organisasi dan reputasi perusahaan sebagai tempat yang
diinginkan untuk bekerja
KARIR DAN PERENCANAAN KARIR
Mengubah Sifat Karir

Pandangan yang Berbeda tentang Karir

Label untuk berbagai pandangan karier antara lain sebagai berikut:
 Karir protean: mengasumsikan individu akan mengarahkan karier mereka dan
menentukan tujuan yang sesuai dengan kehidupan mereka.
 Karir tanpa batas: memandang seorang manajer mempunyai banyak kemungkinan
lintasan karier, dan banyak di antaranya melintasi batas-batas organisasi.
 Karier portofolio: karier dibangun berdasarkan kumpulan keterampilan dan minat, serta
dikelola sendiri.
 Karier autentik: orang mencapai tingkat wawasan dan kegunaan pribadi yang tinggi ini
untuk mengikuti karir “sejati pada diri sendiri.
KARIR DAN PERENCANAAN KARIR
Perencanaan Karir yang Berpusat pada Organisasi

Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi sering kali berfokus pada identifikasi jalur
karir yang menyediakan kemajuan logis orang-orang di antara pekerjaan dalam suatu
organisasi. Individu mengikuti jalur ini ketika mereka maju dalam unit organisasi.

Perencanaan Karir yang Berpusat pada Individu

Perubahan organisasi telah mengubah rencana karier banyak orang. Individu harus
menghadapi “transisi karir” – dengan kata lain mereka harus mencari pekerjaan baru.
Transisi ini telah mengidentifikasi pentingnya perencanaan karir yang berpusat pada
individu, yang berfokus pada tanggung jawab individu terhadap karir daripada kebutuhan
organisasi.
KARIR DAN PERENCANAAN KARIR
Pertimbangan Kemajuan Karir
Karir yang umum bagi individu saat ini mencakup lebih banyak posisi, transisi, dan
organisasi— lebih banyak dibandingkan di masa lalu, ketika jumlah karyawan lebih
sedikit mobile dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi kerja jangka panjang. Namun
ada pola umum dalam kehidupan masyarakat yang mempengaruhi karier mereka.

Transisi Karir
Transisi karir dapat menimbulkan stres bagi individu yang berganti majikan dan
pekerjaan. Tiga transisi karir menjadi perhatian khusus bagi HR: masuknya organisasi dan
sosialisasi, kehilangan pekerjaan, dan pensiun.
MASALAH KARIR INDIVIDU YANG UMUM

Ada empat masalah karier yang cukup umum sehingga memerlukan penanganan individual.

● Pekerja Teknis dan Profesional

Pekerja teknis dan profesional, seperti insinyur, ilmuwan, dan pakar sistem TI,
menghadirkan tantangan khusus bagi organisasi. Banyak dari orang-orang ini ingin tetap
berada di bidang teknis mereka daripada memasuki manajemen; namun kemajuan di banyak
organisasi sering kali memerlukan perpindahan ke dalam manajemen.

13
 MASALAH KARIR INDIVIDU YANG UMUM

● Wanita dan Karir

Pendekatan karier bagi perempuan sering kali adalah bekerja keras sebelum anak-anak mereka
lahir, tidak bergerak atau keluar dari jalur karier ketika anakanak masih kecil, dan kembali ke
pekerjaan yang berfokus pada karier yang memberikan fleksibilitas ketika mereka sudah besar.

● Pasangan Karir Ganda

Ketika jumlah perempuan dalam angkatan kerja terus meningkat, khususnya dalam karir
profesional, jumlah pasangan karir ganda juga meningkat. Area masalah bagi pasangan berkarir
ganda mencakup masalah keluarga dan perpindahan pekerjaan yang memerlukan relokasi.

14
MASALAH KARIR INDIVIDU YANG UMUM

● Kekhawatiran Karir Global

Banyak karyawan global mengalami kecemasan mengenai kelanjutan karier mereka.

Oleh karena itu, pengalaman internasional para ekspatriat harus memberikan manfaat
bagi pemberi kerja dan ekspatriat dalam hal karir mereka. Perusahaan terkadang
mengatasi masalah ini dengan membawa ekspatriat kembali ke negara asal mereka
untuk mengikuti program pembangunan dan berinteraksi dengan manajer dan
profesional perusahaan lainnya.

15
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

● Kemungkinan Fokus Pengembangan

Beberapa kemampuan manajemen yang penting dan umum yang mungkin memerlukan
pengembangan mencakup orientasi tindakan, keterampilan pengambilan keputusan yang
berkualitas, nilai-nilai etika, dan keterampilan teknis.

● Analisis Kebutuhan Pembangunan

Metode yang digunakan organisasi untuk menilai kebutuhan pembangunan meliputi

pusat penilaian, tes psikologi, dan penilaian kinerja.
 PENDEKATAN PENGEMBANGAN SDM
Pendekatan pengembangan yang umum dapat dikategorikan dalam tiga kategori utama, seperti yang
digambarkan pada Gambar dibawah.

Pendekatan Pengembangan Pendekatan Pengembangan di Organisasi Pembelajaran dan

Lokasi Kerja
• Pembinaan
• Penugasan Komite
• Rotasi Pekerjaan
• Posisi Asisten
Luar Lokasi
• Kursus dan Seminar di Kelas
• Pengalaman Pengembangan Luar
Ruang
• Sabat dan Cuti Absen
Perkembangan
• Universitas Korporat dan
Pusat Pengembangan Karir
• E-Development

Pengembangan SDM
yang efektif
PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Sejumlah pendekatan digunakan untuk membentuk dan meningkatkan pengalaman yang dibutuhkan
para manajer agar efektif. Metode yang paling banyak digunakan adalah pengembangan pengawas,
pengembangan kepemimpinan, pemodelan manajemen, pembinaan manajemen, pendampingan
manajemen, dan pendidikan eksekutif.
● Pengembangan Pengawas
Pada tingkat awal untuk pengembangan manajerial adalah pekerjaan pengawasan lini pertama.
Seringkali sulit untuk beralih dari anggota kelompok kerja menjadi bos. Oleh karena itu, supervisor
baru yang terbiasa berfungsi sebagai kontributor individu seringkali memerlukan keterampilan dan
pola pikir baru untuk menjadi supervisor yang sukses.
● Pengembangan Kepemimpinan
Pengembangan kepemimpinan adalah memperluas kapasitas seseorang untuk menjadi efektif dalam
peran kepemimpinan. Perkembangan ini terjadi dalam banyak cara: program kelas, penilaian,
pemodelan, pembinaan, penugasan kerja, pendampingan, dan pendidikan eksekutif.
PENGEMBANGAN MANAJEMEN
● Permasalahan dalam Upaya Pengembangan Manajemen
Banyak masalah pengembangan manajemen di perusahaan disebabkan oleh perencanaan
SDM yang tidak memadai dan kurangnya koordinasi dalam upaya pengembangan SDM.
Masalah umum meliputi hal berikut:
 Gagal melakukan analisis kebutuhan yang memadai
 Mencoba program iseng atau metode pelatihan
 Menggantikan pelatihan untuk menyeleksi individu yang memenuhi syarat
Oleh karena itu, dalam situasi ini, biasanya individu yang berpartisipasi dalam program
pembangunan yang dibiayai oleh pemberi kerja menjadi putus asa dan berpindah ke
pemberi kerja baru yang memungkinkan mereka untuk menggunakan kemampuan baru
yang mereka kembangkan secara lebih efektif.
 BAB 10
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
SIFAT MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah serangkaian kegiatan yang dirancang untuk memastikan
bahwa organisasi mendapatkan kinerja yang dibutuhkan dari karyawannya. Penilaian
kinerja adalah proses menentukan seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka
relatif terhadap standar dan mengkomunikasikannya.

Manajemen kinerja dimulai dengan pengembangan dan pemahaman strategi organisasi,

dan kemudian mengarah ke serangkaian langkah yang melibatkan identifikasi
ekspektasi kinerja, memberikan arahan kinerja, mendorong partisipasi karyawan,
menilai kinerja pekerjaan, dan melakukan penilaian kinerja.
BUDAYA ORGANISASI YANG BERFOKUS PADA KINERJA
Budaya organisasi bervariasi dalam banyak dimensi, dan salah satu perbedaan ini
melibatkan sejauh mana penekanan pada kinerja. Beberapa budaya perusahaan
didasarkan pada pendekatan pemberian hak yang berarti bahwa kinerja dan stabilitas
yang memadai mendominasi organisasi.

Di ujung lain spektrum adalah budaya organisasi berbasis kinerja yang berfokus pada
hasil dan kontribusi. Dalam konteks ini, penilaian kinerja menghubungkan hasil dengan
kompensasi dan pengembangan karyawan.
MENGIDENTIFIKASI DAN MENGUKUR KINERJA KARYAWAN
Tugas pekerjaan tertentu mengidentifikasi elemen terpenting dalam pekerjaan tertentu.
Misalnya, seorang tenaga penjualan harus mengetahui produk dan layanan perusahaan,
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, dan aktif menjual agar sukses dalam pekerjaan.
Bobot dapat digunakan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa tugas
dalam satu pekerjaan. Misalnya, dalam pekerjaan manajemen di sebuah perusahaan
yang ingin meningkatkan umpan balik layanan pelanggan, mengendalikan biaya
operasional, dan mendorong peningkatan kualitas.
JENIS INFORMASI KINERJA
RELEVANSI KRITERIA KINERJA
Mengukur kinerja memerlukan fokus pada aspek terpenting dari pekerjaan karyawan.
Misalnya, mengukur inisiatif perwakilan layanan pelanggan di pusat klaim asuransi
mungkin kurang relevan dibandingkan mengukur jumlah panggilan yang ditangani
dengan benar oleh perwakilan tersebut. Demikian pula, mengevaluasi seberapa baik
seorang manajer hotel disukai oleh rekan-rekannya mungkin kurang relevan
dibandingkan mengevaluasi kebijakan yang dibuat oleh manajer untuk meningkatkan
profitabilitas hotel.
STANDAR KINERJA
Standar kinerja menentukan tingkat kinerja karyawan yang diharapkan. Terkadang hal-
hal tersebut diberi label sebagai tolok ukur, sasaran, atau target—tergantung pada
pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan dipahami dengan
jelas bermanfaat bagi organisasi dan karyawan. standar kinerja menentukan kinerja
pekerjaan yang memuaskan, sehingga standar kinerja harus ditetapkan sebelum
pekerjaan dilakukan. Standar yang ditetapkan dengan baik memastikan bahwa semua
orang yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan.
METRIK KINERJA DALAM BISNIS JASA
Mengukur kinerja dalam bisnis jasa memang sulit, namun prosesnya penting. Mengukur
kinerja layanan sulit dilakukan karena layanan sangat individual bagi pelanggan,
biasanya terdapat variasi besar dalam layanan yang dapat ditawarkan, dan kualitas
layanan agak subjektif. Namun kinerja orang-orang yang bekerja di bidang jasa
umumnya dievaluasi bersama dengan ukuran produktivitas dasar yang digunakan dalam
industry. Pada tingkat individu karyawan, ukuran yang umum adalah: biaya per
karyawan, insiden per karyawan per hari, jumlah panggilan per produk, biaya per
panggilan, sumber permintaan layanan, dan panggilan layanan per hari.
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja digunakan untuk menilai kinerja karyawan dan memberikan platform
untuk umpan balik tentang ekspektasi kinerja masa lalu, saat ini, dan masa depan.
Penilaian kinerja disebut juga penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja,
evaluasi kinerja, atau penilaian hasil.

Penilaian kinerja banyak digunakan untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan
balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu karyawan.
Sebagian besar pengusaha di Amerika menggunakan penilaian kinerja untuk pekerja
kantoran, profesional, teknis, pengawas, manajemen menengah, dan produksi non-
serikat pekerja, dan ada banyak alasan mengapa penilaian ini digunakan secara luas.
KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Organisasi umumnya menggunakan penilaian kinerja dalam dua cara yang berpotensi
menimbulkan konflik. Salah satu kegunaannya adalah untuk memberikan ukuran kinerja
sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan gaji atau keputusan administratif
lainnya mengenai karyawan. Peran administratif ini seringkali menimbulkan tekanan
bagi manajer yang melakukan penilaian dan juga karyawannya. Kegunaan lainnya
berfokus pada pengembangan individu.
KEPUTUSAN TENTANG PROSES PENILAIAN KINERJA
Tanggung Jawab Penilaian Proses penilaian dapat memberikan manfaat bagi
organisasi dan karyawan, jika dilakukan dengan benar. Seperti yang ditunjukkan
Gambar 10-7, unit SDM biasanya merancang sistem penilaian kinerja
Proses Penilaian Informal versus Sistematis Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan
dua cara: secara informal dan/atau sistematis. Seorang supervisor melakukan penilaian
informal kapan pun diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan
karyawan memberikan kesempatan untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Penilaian
sistematis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal, dan
terdapat sistem untuk melaporkan kesan dan pengamatan manajer terhadap kinerja
karyawan.

Waktu Penilaian Sebagian besar perusahaan mengharuskan manajer untuk melakukan

penilaian sekali atau dua kali setahun, paling sering setiap tahun. Karyawan biasanya
menerima penilaian 60 hingga 90 hari setelah dipekerjakan, sekali lagi pada 6 bulan, dan
setiap tahun setelahnya.
MASALAH HUKUM DAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang mengetahui kinerja masing-
masing karyawan

PENILAIAN PENGAWASAN BAWAHAN

Cara penilaian karyawan yang paling banyak digunakan didasarkan pada asumsi bahwa
atasan langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara realistis dan adil.
PERINGKAT KARYAWAN MANAJER
Sejumlah organisasi saat ini meminta karyawan untuk menilai kinerja manajer langsung
mereka. Contoh utama dari jenis pemeringkatan ini terjadi di perguruan tinggi dan
universitas, di mana siswa mengevaluasi efektivitas pengajaran profesor di kelas.

PERINGKAT TIM/REKAN
Meminta karyawan dan anggota tim saling menilai adalah jenis penilaian lain yang
berpotensi membantu dan merugikan. Penilaian rekan kerja dan tim sangat berguna
ketika supervisor tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan
tetapi anggota kelompok kerja lainnya dapat mengamatinya.
PENILAIAN SENDIRI
Penilaian diri berhasil dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri, menuntut
karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahannya serta menetapkan tujuan
perbaikan. Karyawan yang bekerja dalam isolasi atau memiliki keterampilan unik
mungkin sangat cocok untuk melakukan penilaian diri sendiri karena merekalah satu-
satunya yang memenuhi syarat untuk menilai diri mereka sendiri

PERINGKAT ORANG LUAR

Orang-orang di luar kelompok kerja terdekat dapat dipanggil untuk melakukan tinjauan
kinerja. Pendekatan tinjauan lapangan ini dapat melibatkan seseorang dari departemen
SDM sebagai peninjau, atau peninjau yang sepenuhnya independen dari luar organisasi.
ALAT UNTUK PENILAIAN PERTUNJUKKAN
Kinerja dapat dinilai dengan beberapa metode. Beberapa pengusaha menggunakan satu
metode untuk semua pekerjaan dan karyawan, beberapa menggunakan metode yang
berbeda untuk kelompok pekerja yang berbeda, dan yang lainnya menggunakan
kombinasi metode

METODE PENSKALAAN KATEGORI

Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penskalaan kategori,
yang mengharuskan manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir
tertentu yang dibagi ke dalam kategori kinerja
SKALA PENILAIAN GRAFIS
Skala penilaian grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada
suatu kontinum yang menunjukkan tingkat karakteristik tertentu dari rendah hingga
tinggi. Karena prosesnya yang mudah, skala penilaian grafis biasanya digunakan dalam
evaluasi kinerja

METODE KOMPARATIF
Metode komparatif mengharuskan manajer membandingkan secara langsung tingkat
kinerja karyawannya satu sama lain, dan perbandingan ini dapat memberikan informasi
yang berguna untuk manajemen kinerja. Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa
evaluasi kinerja yang memanfaatkan perbandingan sosial memberikan penilaian kinerja
karyawan yang lebih valid dibandingkan pengukuran absolut, Pemeringkatan Metode
pemeringkatan mencantumkan individu-individu yang dinilai dari yang tertinggi hingga
terendah berdasarkan tingkat kinerja dan kontribusi relatif mereka.
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan peringkat yang dihasilkan
dengan metode penilaian lainnya dan membandingkan peringkat orang-orang dalam
suatu kelompok kerja.

Keuntungan dan Kerugian Distribusi Paksa Salah satu alasan mengapa perusahaan
mewajibkan penggunaan distribusi paksa untuk penilaian penilaian adalah untuk
menghadapi “inflasi penilai.” Jika pemberi kerja tidak mewajibkan distribusi yang
dipaksakan, peringkat penilaian kinerja seringkali tidak sesuai dengan distribusi
normal yang berbentuk kurva lonceng.
METODE NARASI
Manajer dan spesialis SDM seringkali diminta untuk memberikan informasi penilaian
tertulis. Namun, beberapa metode penilaian seluruhnya ditulis secara tertulis, dan tidak
mengandalkan skala penilaian atau struktur pemeringkatan yang telah ditentukan
sebelumnya. Dokumentasi dan teks deskriptif merupakan komponen dasar metode
kejadian kritis dan metode esai.

MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN

Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) menentukan sasaran kinerja yang diidentifikasi
bersama oleh individu dan manajer. Setiap manajer menetapkan tujuan yang diturunkan
dari keseluruhan tujuan dan sasaran organisasi; namun, MBO tidak boleh menjadi
sarana terselubung bagi atasan untuk mendikte tujuan masing-masing manajer atau
karyawan. Nama lain MBO antara lain penilaian berdasarkan hasil, pembinaan sasaran,
perencanaan dan peninjauan kerja, penetapan sasaran kinerja, dan penetapan tujuan
bersama.
KOMBINASI METODE
Penggunaan kombinasi dapat mengimbangi beberapa kelebihan dan kekurangan
masing-masing metode. Metode penskalaan kategori terkadang mudah dikembangkan,
namun biasanya tidak banyak mengukur pencapaian strategis. Lebih lanjut, hal ini dapat
memperburuk masalah keandalan antar penilai. Pendekatan komparatif membantu
mengurangi keringanan hukuman dan kesalahan lainnya, sehingga berguna dalam
pengambilan keputusan administratif seperti menentukan kenaikan gaji. Namun
pendekatan komparatif kurang mampu menghubungkan kinerja dengan tujuan
organisasi, dan tidak memberikan umpan balik untuk perbaikan seperti halnya metode
lain.
MANAJER PELATIHAN & KARYAWAN DALAM PENILAIAN KINERJA
Keputusan pengadilan mengenai legalitas penilaian kinerja dan penelitian
mengenai efektivitas penilaian menekankan pentingnya pelatihan manajer
dan karyawan mengenai manajemen kinerja dan pelaksanaan penilaian
kinerja. Manajer dengan pandangan positif terhadap sistem penilaian kinerja
Bagi karyawan, pelatihan penilaian kinerja berfokus pada tujuan penilaian,
proses dan waktu penilaian, serta bagaimana kriteria dan standar kinerja
dikaitkan dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Beberapa pelatihan
juga membahas bagaimana karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri
dan menggunakan informasi tersebut dalam diskusi dengan supervisor dan
manajer mereka.
 KESALAHAN PENILAI
● Standar yang Bervariasi Ketika menilai karyawan, seorang manajer harus
menghindari penerapan standar dan harapan yang berbeda terhadap karyawan yang
melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. Permasalahan seperti ini seringkali
diakibatkan oleh penggunaan kriteria yang ambigu dan bobot subjektif yang
dilakukan oleh supervisor.
● Efek Keterkinian dan Keutamaan Efek keterkinian terjadi ketika penilai
memberikan bobot yang lebih besar pada peristiwa terkini ketika menilai kinerja
seseorang.
● Kesalahan Tendensi Sentral, Kelonggaran, dan Ketat Tanyakan kepada siswa, dan
mereka akan memberi tahu Anda profesor mana yang cenderung memberi nilai lebih
mudah atau lebih sulit. Seorang manajer mungkin mengembangkan pola penilaian
serupa.
 UMPAN BALIK PENILAIAN
● Wawancara penilaian menghadirkan peluang sekaligus bahaya. Ini bisa menjadi
pengalaman emosional bagi manajer dan karyawan karena manajer harus
mengomunikasikan pujian dan kritik yang membangun
● Reaksi Manajer manajer yang harus menyelesaikan penilaian terhadap
karyawannya sering kali menolak proses penilaian
● Reaksi karyawan yang dinilai Karyawan mungkin melihat proses penilaian sebagai
sebuah ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara bagi mereka untuk
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi adalah dengan meminta orang lain
menerima peringkat yang rendah
● Manajemen kinerja yang efektif Terlepas dari pendekatan yang digunakan,
manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari manajemen kinerja.
THANK YOU