1

MODUL PERKULIAHAN

P312120006 -
Talent
Management
Mencapai Keunggulan Organisasi
melalui Perencanaan dan
Pengembangan Talenta

Abstrak Sub-CPMK

Modul ini menyajikan suatu Melalui modul ini diharapkan mahasiswa

kerangka untuk mendesain dan memiliki pengetahuan tentang bagaimana
mengimplementasikan program keunggulan organisasi melalui perencanaan
perencanaan suksesi yang baik dan pengembangan talenta.
sehingga organisasi mampu
mencapai sasaran kepemimpinan
yang diharapkan.
Pendahuluan
1. Proses Mendesain
Sebelum mulai mendesain proses suksesi, kita harus terlebih dahulu menetapkan
sasaran yang ingin dicapai. Apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh organisasi? Apakah
perencanaan suksesi digunakan untuk melakukan pengembangan internal? Apakah
sasarannya adalah mendapatkan suksesor yang potensial untuk posisi CEO? Apkah program
ini dimaksudkan untuk mengarahkan agar pengembangan di organisasi berhasil? Sasaran
yang harus ditetapkan sehubungan dengan program manajemen suksesi ini antara lain
adalah menetapkan siapa yang menjadi target program ini:
 Program berbasis peran – fokus pada posisi-posisi kunci yang sulit mendapatkan
penggantinyan atau yang sangat vital bagi keberhasilan bisnis.
 Program berbasis individu fokus kepada orang tertentu saja yang potensial untuk
dikembangkan.
 Program berbasis pool fokus terhadap orang yang sangat potensial yang diyakini dapat
ditempatkan pada posisi-posisi pemimpin didalam perusahaan.

Bila sasaran program suksesi dan targetnya telah ditetapkan langkah berikutnya
adalah menentukan kompetensi yang kualifikasi diharapkan dimilki oleh orang-orang yang
berpotensi tinggi.komprtrndi-kompetensi ini dapat meliputi pemahaman finasial (financial
acumen) dan kempuan mengendalikan biaya (cost control to aggressiveness), visi (vision),
dan kemampuan mengambil resiko (risk-taking). Kejelasan definisi setiap kriteria sangat
penting, karena kriteria ini menjadi kerangka untuk mengidentifikasi dan mengembangkan
para suksesor potensial untuk posisi-posisi kepemimpinan kunci. Kriteria ini juga merupakan
jalinan yang ditetapkan akan memungkinkan proses suksesi menjadi lebih efektif, apabila
sasarannya tidak sekedar untuk pengembangan kepemimpinan.

Tahap terakhir dalam desain program suksesi adalah penyusunan proses

implementasi program suksesi diseluruh organisasi, termasuk pengembangan formulir yang
dipergunakan selama pelaksanaan proses. Biasanya perusahaan membuat rangkaian proses
yang terdiri atas penjelasan terhadap langkah-langkah yang penting, waktu, dan tanggung
jawab yang terkaita dengan langkah-langkah ini. Kemudian SDM melengkapinya dengan
formulir/ alat yang diperlukan pada setiap langkah yang dilaksakan. Yang terbaik adalah
bagian SDM menyusun proses dan formulir-formulirnya bersama unit-unit bisnis agar
kepentingan bisnis bisa dipastikan dapat terpenuhi oleh proses ini dan formulir-formulirnya

2021 Talent Management

2 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 cukup sederhana dan mudah digunakan untuk mengumpulkan informasi, tidak tertalu
banyak memerlukan waktu untuk mengisinya.

2. Mengimplementasikan Proses
Pada tahap ini biasanya kebanyakan organisasi tidak berhasil sepenuhnya. 77%
perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika Serikatsecara formal memiliki program
pengembangan kepemimpinan, tetapi hanya 32% yang melaksanakannya secara efektif.
Mungkin mereka mampu membuat definisi mengenai seorang pemimpin yang baik, tetapi
mereka tidak mampu menetapkan kekuatan utama yang harus dimiliki oleh para pemimpin
baru. Seringkali, persoalnnya adalah bagaimana menetapkan definisi kekuatan yang
dimaksud.
Untuk membantu organisasi menghindari kegagalan ini, Lance A. Berger dan Dorothy
R. Berger memetakan enam tahap proses untuk mengimplementasikan program manajemen
suksesi. Pada tiap tahap, anda akan mempelajari sasaran masing-masing tahap, langkah-
langkah yang penting, dan formulir-formulir yang diperlukan, termasuk siapa yang
bertanggung jawab dan terlibat dalam proses ini. Enam tahap proses untuk
mengimplemtasikan program manajemen suksesi. Tahap-tahapnya yaitu:

 Tahap 1: Pra-Persiapan
Pra persiapan merupakan proses transisi dari fase desai ke implementasi. Disini
bagian SDM menyiapkan segala sesuatunya, termasuk siapa sja yang berperan pada
program pengembangan kepemimpinan. Banyak organisasi yang kurang memperdulikan
tahap ini. Mereka brharap para pemimpin mereka dapat melaksakan tanggung
jawabnya., tanpa pelatihan, pendidikan, dan komunikasi yang cukup. Pemikiran
semacam inilah yang biasanya menjadi kendala implementasi yang efektif karena
keberhasilan implementasi sangat tergantung pada setiap orang yang terlibat mulai dari
awal.

Tahap-tahap persiapan ini, terdiri atas tiga langkah penting, yaitu:

a. Menjelaskan sasaran yang ingin dicapai melalui proses ini kepada semua pemimpin unit
bisnis yang akan terlibat melakukan identifikasi dan pengembangan pemimpin
perusahaan yang akan datang. Misalnya, perusahaan telah menetapkan tidak akan
mengrekrut calon pemimpin bagi posisi kunci kepemimpinan kunci dari luar,
perusahaan ingin mengembangkan calonnya dari dalam. Berkaitan dengan maksud
tersebut secara rasional, sasaran yang diharapkan pda tahap ini mungkin adalah

2021 Talent Management

3 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 penghematan biaya, pengembangan yang lebih baik pada para pemimpin, atau
mengembangkan secara lebih baik kekuatan-kekuatan uitama yang harus dimiliki oleh
seorang pemimpin yang dituntut perusahaan.
b. Memberi pemahaman kepada para pemimpin unit kerja bahwa evaluasi (penilaian)
anak buahnya adalah tanggung jawab mereka. Membuat budaya sedemikian rupa
sehingga mereka tetap meras anyaman dan bertanggungjawab untuk mengidentifikasi
orang-orang yang memiliki potensi tinggi. Ciptakan suasana kondusif sehingga mereka
mampu mrnrmukan talenta yang positif yang tidak akan menimbulkan maslah bagi
organisasi dikemudian hari.
c. Latih siapun yang terlibat pada proses manajemen suksesi. Siapkan peta proses bagi
setiap pemimpin unit dan jelaskan informail. Pastikan bahwa semua proses
dilaksanakan dan dipastikan juga pernah mereka terlaksana juga sesuai porsinya. Bila
diperlukan, susunlah petunjuk pelaksaan bagi instruktur, perkakas pendukung bagi para
manajer, dan atau/ video untuk membantu mempertahankan konsistensi implementasi
diseluruh perusahaan, apalagi bila organisasinya besar, sehingga peserta pelatihan
cukup banyak.

 Tahap II: Assesssment

Pada tahap ini, semua pemimpin unit bisnis telah mendaptkan fromulir dan
pemahaman untuk mengsukseskan program pengembangan kepemimpinan. Sekarang,
saatnya mereka menindaklanjuti pelatihan, dengan melakukan evaluasi talenta dan
menetapkan posisi-posisi yang penting diperusahaan. Perlu dicatat bahwa penetapan
kompetensi kepemimpinan yang dituntut oleh organisasi suadah dilakukan pada tahap
desain.

Tingkat potensi, dapat didefinikasn sebagai berikut:

a. Sangat potensial (High Potential): seseorang eksekutif yang memiliki kecakapan dlam
berbagai peran kepemimpinan; seseorang pemimpin yang anda yakini akan menjadi
pemimpin eksekutif/senior yang bersangkutan juga menunjukan kemampuan untuk
melihat banyak hal dari sudut pandang baru/berbeda mampu melakukan adaptasi
secara cepat, tidak mudah digantikan karena nilai-nilai yang dimilikinya yang dibawanya
keperusahaan.
b. Dapat dipercepat (Expandable): Seseorang yang mampu demikian juga skalanya lebih
besar daripada peran yang dilaksanakan pada saat ini.

2021 Talent Management

4 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 c. Baik (Well-Placed) cocok sekali untuk melaksanakan peran.
d. Perlu pertimbangan (issue) : seseorang yang memerlukan pembimbingan atau
seseorang yang tidak sesuai dengan posisinya saat ini atau seseorang yang menjadi
penghalang bagi keberhasilan lainnya (seseorang yang tidak dapat digeser-geser).
e. Masih baru (too new to rate) : orang ini baru bergabung dengan organisasi kurang dari 6
bulan.

Dengan informasi dan nilai yang diperoleh dari penilaian profil individu, para
pemimpin unit bisnis, dapat membuat peta kinerja dan potensi dan menempatkan para
anak buahnya pada kuadran yang sesuai dengan profil masing-masing. Biasanya, menurut
pengalaman kami, kira-kira 65% nya berada pada kuadran kedua dan ketiga. Pada saat

2021 Talent Management

5 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 seseorang ditempatkan pada kuadran tertentu, manajemen harus sudah memulai
memikirkan proses dan jenis pengembangan yang sesuai bagi yang bersangkutan. Bagi
mereka yang tempatnya di kuadran atas kanan, misalnya, harus disiapkan pengembangan
yang lebih luas. Manajemen harus mencarikan peluang agar yang bersangkutan
berkesempatan melakukan peran yang lebih kompleks dampaknya lebih nyata, ruang
lingkupnya lebih luas, demikian pula skala pertumbuhannya.

Saat menentukan pelatihan untuk pengembangan setiap kandidat harus di evaluasi

secara individual untuk menganalisis keterampilan atau pengetahuan yang perlu
ditingkatkan untuk mempersiapkan mereka agar mampu melaksanakan perannya di
waktu mendatang. Dalam beberapa hal tertentu, disini mungkin kandidatnya perlu
pengalaman operasional dan internasional misalnya. Beberapa orang yang potensinya
sangat tinggi mungkin mengalami, kesenjangan pada kompetensi komunikasi
(Communication) atau keterampilan menjalin hubungan (interpersonal skill) kesenjangan
pada kompetensi ini, terus terang saja sangat sulit diatasi dan SDM sering kali diharapkan
dapat menawarkan solusi yang praktis yang akan membantu para pemimpin masa depan
ini.

2021 Talent Management

6 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
  Tahap III: Diskusi Satu Persatu
Assessment terhadap kemampuan kepemimpinan bisa dilakukan dengan sangat
subjektif. Bahkan subjektivitas mungkin sudah terjadi pada fase pra-persiapan sebelum
implementasi dilakukan. Assessment terhadap individu dilakukan berdasarkan data yang
mereka miliki dan situasi yang dipahaminya. Untuk meminimalkan subyektivitas, jangan
menerima begitu saja masukan dari banyak orang. Lebih, pastikan bahwa penilaian
hanya dilakukan berdasarkan masukan beberapa pihak yang relevan dan secara umum
sepakat tentang siapa saja, didalam organisasi yang potensinya tinggi, dan bagaimana
cara mengembangkan mereka. Secara sederhana diskusi bisa saja dilakukan oleh
pemimpin tertinggi bersama-sama dengan pemimpin tingkat bawahnya pada setiap
bidang fungsi bisnis, misalnya. Siapapun yang berpartisipasi sebagai penilai, struktur
dasarnya sama. Bersama-sama mereka melakukan kajian terhadap profil potensi yang
tinggi, serta diagram kinerja dan potensi setiap pemimpin masa depan. Setelah diskusi,
kemudian dibuat tabel penempatan, yang mencerminkan setiap posisi bisnis yang
penting, sukses potensialnya, dan kesiapan mereka saat ini.

 Tahap IV: PembahasanBersama

2021 Talent Management

7 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Untuk mengkonfirmasikan dengan karyawan yang sudah terseleksi sebagai orang-
orang yang tepat untuk dikembangkan sebagai pemimpin masa depan organisasi,
dilakukan rapat antara para unit bisnis. Tujuan rapat ini adalah membahas isu-isu bisnis
dan orang-orangnya secara bersama-sama dan menetapkan solusi yang berkaitan
dengan kesenjangan, isu-isu atau pertimbangan-pertimbangan tertentu. Karena tidak
ada sesuatu yang tetap, bisa saja rapat ini memutuskan untuk merevisi profil, diagram
dan tabel yang telah dihasilkan oleh setiap pemimpin bisnis pada tiga langkah pertama
proses implementasi. Dengan bantuan dari parafasilitator SDM, perubahan seperti ini
dapatdilaksanakan secara tepat.
 Tahap V: Diskusi CEO
Bila semua sudah sepakat terhadap hasil seleksi organisasi pada tahap IV, kini
saatnya CEO mempertimbangkannya berdasarkan masukan yang telah disiapkan. Disini,
SDM tetap melakukan fasilitasi pada diskusi setiap pemimpin unit bisnis dengan chief
Executive-nya tentang siapa saja yang berpotensi tinggi dan bagaimana peluang
pengembangannya didalam organisasi.
Pembahasan dan segala perubahan dilakukan dengan mempertimbangkan
sasaran CEO. CEO bisa saja hanya memfokuskan pembahasan pada tabel penempatan
saja, atau bisa juga mendalami dan memperhatikan sungguh-sungguh diagram kinerja
dan potensi, maupun profil setiap individu. CEO biasanya memberi pertimbangan
terhadap peluang pengembangan yang mungkin dan bagaimana menyiapkan pemimpin
masa depan secara baik.

 Tahap VI: Kajian Selama Proses Berjalan

Pada tahap ini satu pool suksesor telah ditetapkan dan mulai dikembangkan.
Namun pada tahap ini bukan berarti proses perencanaan suksesi telah berakhir.
Sebaliknya, justru sedang sibuk-sibunya karena beberapa pemimpin mungkin sudah
dipromosikan pada posisi yang lebih tinggi, dan talenta-talenta baru mulai bergabung,
sementara beberapa orang lainnya keluar dari organisasi karena mendapat peluang
baru.
Oleh karenanya, penting untuk melakukan review secara periodik yang terjadwal,
apakah tiga bulanan, enam bulanan, atau direvisi setiap diperlukan. Memang perubahan
pengembangan kepemimpinan terjadi secara terus-menerus. Dan inilah yang justru
membentuk budaya yang sangat berharga untuk susksesi dan agar program ini tidak
semata-mata sebagai program tahunan SDM. Dengan kata lain, penting bagi SDM untuk

2021 Talent Management

8 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 paling sedikit sekali dalam setahun, bermitra dengan para pemimpin unit bisnis untuk
memastikan bahwa semua data adalah data terkini, dan melaporkan status kepada CEO
agar CEO yang bersangkutan dapat melaporkan kepada jajaran direki tentang kekuatan
perusahaan.

3. Faktor-Faktor Keberhasilan Yang Penting

Sekarang sudah bukan zamannya lagi chief executive hanya memberi
tandatangan dan cap persetujuan distribusi sumberdaya. Sebenarnya, menurut
peneilitian Hewitt terhadap “20 perusahaan top dalam pengambangan pemimpin”
menunjukan bahwa keterlibatan CEO secara langsung sangat berpengaruh pada
keberhasilan atau kegagalan program pengembangan kepemimpinan. Di perusahaan-
perusahaan yang termashur kepemimpinannya, manajemen senior secara konsisten
menunjukkan komitmen yang kuat pada proses pengembangan tanlenta kepemimpinan
dalam bentuk tindakan nyata, bukan sekedar ucapan. Para CEO perusahaan-perusahaan
yang diberi predikat “20 perusahaan top dalam pengembangan pemimpin“ oleh Hewitt
dan majalah Chief Executive, 100% secara aktif melakukan review terhadap talenta yang
berpotensi tinggi.
Memang tidak setiap CEO meluangkan waktunya yang sangat berharga pada
seleksi dan pengembangan pemimpin organisai masa depan. Namun, perlu untuk
menjadikan isu suksesi sebagai bagian dari prioritas CEO. Bagaimana caranya agar Isu
suksesi menjadi perhatian diantara waktu CEO yang ketat? Salah satu cara yang efektif
adalah dengan memahami prioritas dan perhatian CEO. Misalnya disisipkan pada saat
pembicaraan tentang keuangan yang harus melibatkan mereka.
Pada saat SDM mulai mengevaluasi program yang dilaksakan saat ini dan
menyempurnakan formulasi alat/formulir dan proses agar orgasnisasim lebih mampu
mengembangkan talenta kepemimpinan yang akan datang, masukan dari prmimpin unit
bisnis sangatlah membantu. Mereka dapat memberi umpan balik nyata dan sangat
berharga tentang bagaimana sebaiknya pengembangan kepemimpinan yang akan datang
dilaksanakan. Mungkin mereka juga ingin melihat program tersebut dilakukan dengan
cara lebih tepat. Proses yang disempurnakan berdasarkan masukan ini diharapkan tidak
hanya sesuai dengan kondisi lapangan, tetapi juga kaan menjadi bagian ala bisnis
(business tools) milik individu manajer, bukan sekedar menjadi program bagian SDM.
Conferench Board Research Report membuat hasil penelitian mengenai peran
keterlibatan coporat headquarters (CHQ) pada program pengembangan kepemimpinan.

2021 Talent Management

9 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Pertanyaan yang diajukan adalah: “Cara apa yang anda gunakan untuk meminimalkan
keengganan keterlibatan CHQ?” Jawaban yang diperoleh dari responden pada survei ini
adalah:
 Mencari dukungan diawal, sebelum proses dimulai
 Menggunakan kelompok khsuu sejak awal
 Memastikan bahwa disaat-sat awal ini tidak ada pengertian yang salah terhadap peran
para eksekutif unit bisnis dan prioritas para CHQ
 Memperkirakan kelemahan dan kekurangan setiap akan mengawali sesuatu.
 Mendemonstrasikan bahwa CHQ akan berperan nyata dan penting pada setiap awal
kegiatan.
 Demontrasikan bahwa manajer CHQ dapat mengembangkan keterampilan dan sumber
daya untuk mengimplementasikannya.

Perusahaan-perusahaan yang mempunyai reputasi dalam pengembanga pemimpin-

pemimpin yang hebat banyak mengandalkan pelatihan dengan metode mengalaminya sendiri
(experientarial training) untuk mengembangkan para karyawan yang berpotensi tinggiuntuk
menjadi calon-calon suksesor. Walaupun pelatihan didalam kelas tetap mempunyai porsi
dalam pengembangan kepemimpinan, penelitian menunjukan bahwa pengembangan yang
dilakukan didalam pekerjaan (on the job development) lebih disukai karena pembelajaran
aplikatif langsung diperoleh dan peserta lebih mampu mengubahperilakunya secara
permanen sesuai dengan yang diinginkan. Di antara 20 perusahaan top dalam pengembangan
pemimpin yang diteliti oleh Hewwit, 73% di antaranya menyediakan pengembangan yang
sifatnya lintas fungsional, 63% melalui rotasi pekerjaan, dan 46% memberikan peluang
penugasan regional dan global.

Peluang-peluang ini sangat disukai oleh sebagain besar karyawan yang kinerja dan
potensinya sangat tinggi. Terbukti, hasil penelitian menunjukan para karyawan yang kinerja
dan potensinya sangat tinggi ini mampu menciptakan situasi yang mendorong mereka
berkembang secara cepat, mendapatkan umpan balik yang jelas, dan kinerjanya benar-benar
diakui. Mereka berharap diberikan kesempatan masuk pada jalur karir percepatan dan diberi
penugasan atau peluang khusus yang juga dihargai oleh para koleganya. Oleh karenanya
sangat penting untuk memperluas proses pengembangan kepemimpinan untuk para
karyawan yang sangat potensial. Semakin cepat anda memberi pengalaman untuk
berkembang, para pemimpin masa depan ini akan paham ke mana mereka akan diarahkan
dalam organisasi.

2021 Talent Management

10 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Tentunya, organisasi memiliki dilemma apakah akan memberi tahu atau tidak
memberi tahu seseorang yang telah diidentifikasi sebagai yang berpotensi tinggi dan
kemungkinan akan menjadi suksesor. Kebanyakan perusahaan tidak memberi tahu kepada
karyawn bahwa mereka telah dikelompokan sebagai calon suksesor pemimpin. Perusahaan
tidak ingin dituduh memberi “janji”. Setelah karyawan tahu telah diidentifikasi sebagai calom
pemimpin, dia merasa sudah pasti akan menjadi pemimpin. Bila demikian yang terjadi, akan
sangat sulit untuk mengubah statusnya apabila kemudian ternyata diubah statusnya untuk
tidak menjadi pemimpin. Seringkali, perubahan keadaan memaksa kriteria awal harus diganti.

Pada beberapa contoh, memberitahukan suksesor potensial tentang status barunya,

sangat jauh dari akibat negative. Bila para karyawan mengetahui bahwa mereka
dikembangkan untuk sesuatu yang besar, mungkin sepertinya mereka akan lebih suka tetap di
perusahaan. Mereka akan merasa tersanjung karena perusahaan mengakui kinerja, maupun
potensi mereka, dan mereka akan lebih giat untuk mengambil kesempatan yang penting
dalam pengembangan. Hal ini juga terbukti dari penelitian Hewitt, “20 perusahaan top dalam
pengembangan pemimpin”, 73%-nya menginformasikan status sangat potensial pada yang
bersangkutan.

Sangat penting bagi para individu yang diproyeksikan menduduki posisi

kepemimpinan mendatang melihat dan merasakan bahwa organisasi menempatkan sumber
dayanya untuk mendukung mereka yang memiliki potensi yang sangat besar yang sedang
dikembangkan melalui peluang yang lebih besardan ini akan membantu perusahaan dalam
memberikan motivasi dan mempertahankan kepemimpinan yang berkualitas.

Dengan mengembangkan dan kemudian memberikan balas jasa yang sesuai kepada
karyawan yang potensinya tinggi, organisasi dapat membangun reputasi sebagai merk yang
menyenangkan bagi para pemimpin untuk bekerja. Pada waktu yang sama, upaya ini akan
memperkuat daya saing organsisasi, karena hanya sedikit perusahaan yang mampu
mempertahankan predikat kepemimpinannya, dengan tidak hanya berhasil
mengidentifikasikan siapa yang potensial untuk mengisis posisi kunci dimasa mendatang,
tetapi juga meningkatkan talenta lintas fungsional didalam organisasi.
Predikat kepemimpinan yang kuat, artinya:
 Anda mampu menarik orang yang talenta kepemimpinannya kuat tanpa harus
memberikan hak istimewa. Karena mereka mengakui manfaat pengembangan bila
mereka bergabung dengan perusahaan Anda.

2021 Talent Management

11 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
  Anda mampu mempertahankan orang yang talentanya kuat karena mendapatkan peluang
pengembangannya yang besar, melihat adanya situasi yang berbasis kinerja dengan
penghargaan berbasis kinerja, dan menghargai kepemimpinan tertinggi.
 Tingkat keluar dari pemimpin level rendah turun, seiring dengan meningkatnyakesadaran
bahwa perusahaan anda merupakan perusahaan pilihan untuk bekerja.
 Hasil perusahaan anda meningkat dan para pemimpin merasa semakin terikat dengan
pekerjaan dan peluang yang diperoleh di dalam organisasi.

Sehubungan dengan berbagai tantangan yang dihadapi oleh oragnisasi berkaitan

dengan perencanaan suksesi, kemampuan untuk mengembangkan kualitas dan kekuatan
talenta, serta penggalian terhadap karyawan-karyawan yang memiliki potensi tinggi akan
memperkuat perusahaan dalam mempertahankan perusahaan dari krisis kepemimpinan.

2021 Talent Management

12 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Daftar Pustaka
Berger, L. A., & Berger, D. R. (Eds.). (2011). The talent management handbook: Creating a
sustainable competitive advantage by selecting, developing, and promoting the best
people. New York: McGraw-Hill.

Cappelli, P. (2008). Talent management for the twenty-first century. Harvard business

review, 86(3), 74.

Scullion, H., & Collings, D. (2011). Global talent management. Routledge.

2021 Talent Management

13 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/