Modul Talent Management (TM14)

1
MODUL PERKULIAHAN
P312120006 -
Talent
Management
Mengembangkan Para Superkeeper,
Keeper dan Solid Citizen
Abstrak Sub-CPMK
Superkeeper, keeper, dan solid Melalui modul ini, diharapkan mahasiswa

citizen adalah kelompok-kelompok memiliki pengetahuan tentang bagaimana
karyawan yang perlu mengembangkan superkeeper, keeper, dan
dikembangkan secara proporsional solid citizen.
agar tetap mampu memberi nilai
tambah kepada organisasi.
Pendahuluan
Mengembangkan Superkeeper adalah keputusan strategis organisasi yang membutuhkan
investasi jutaan dolar untuk pelatihan dan pengembangan. Para Superkeeper, kelompok individu
yang sangat kecil jumlahnya, yang telah menunjukkan pencapaian kinerja yang superior, yang
mampu menginspirasi orang lain untuk mencapai kinerja superior, dan yang benar-benar memiliki
kompetensi inti (generik) dan nilai-nilai sesuai dengan tuntutan organisasi sebaiknya
dikembangkan secara optimal dan harus menerima bagian terbesar dari anggaran pelatihan.
Karyawan lainnya, yaitu para Keeper-individu-individu yang mampu mencapai kinerja melebihi
harapan organisasi-dan Solid Citizen-individu-individu yang kinerjanya sesuai dengan harapan
organisasi-harus mene- porsi anggaran pengembangan yang lebih kecil tetapi juga rima harus
dikembangkan secara proporsional agar tetap mampu memberi nilai tambah kepada organisasi.
Pusat pembelajaran perusahaan diharapkan mampu memberikan substansi yang berbeda
dalam menyiapkan para Superkeeper dan karyawan lainnya untuk menyongsong masa depan.
Kontribusi pusat pembelajaran perusahaan terhadap pelatihan dan bangan setiap kelompok
karyawan yang telah disebutkan di atas secara kuantitatif maupun kualitatif dapat disampaikan
dengan scorecard.
Konsep pusat pembelajaran perusahaan ini telah berkembang selama beberapa dasawarsa.
Pada tahun 1930-an, IBM School house di Endicott, New York diluncurkan. Dengan mantra IBM,
THINK, yang dipasang di atas pintu gerbang, lapangan, pabrik, dan kantor, para karyawan begitu
tiba di depan pintu gerbang langsung melaksanakan-think dan learn /berpikir dan belajar
(Watson, 1934).
Dibandingkan dengan universitas tradisional yang selalu mempunyai kampus luas, fakultas-
fakultas yang mapan, dan berbagai program akademik, corporate universitiy (pusat pembelajaran
perusahaan) lebih sebagai proses, bukan tempat. Melalui pusat pembelajaran perusahaan ini,
para karyawan dan kadang-kadang juga pelanggan dan pemasok, berpartisipasi dalam
pembelajaran yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan hasil bisnis. Seperti yang terlihat
pada Gambar 18-1, pusat pembelajararn perusahaan menghubungkan pembelajaran karyawan
dengan strategi organisasi.
Beberapa pusat pembelajaran perusahaan tumbuh dan berhasil mencapai hasil yang
diinginkan. Namun beberapa pusat pembelajaran gagal mencapai hasil karena kurang
2021 Talent Management

2 R. Joko Sugiharjo, Ir., MM
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
memperhatikan strategi bisnis dan tidak terkait dengan pekerjaan dalam organisasi. Kadang-
kadang pusat pembelajaran perusahaan seperti berdiri sendiri, jauh dari organisasi induknya, dan
tidak berhasil menunjukkan kontribusi yang nyata kepada organisasi. Di sini terjadi kesenjangan
dalam proses, sehingga pusat pembelajaran perusahaan tidak mampu menunjukkan manfaatnya
kepada tim manajemen, karena ketidakmampuan mengembangkan program dan solusi yang
terkait dengan strategi yang sangat penting bagi bisnis Di sisi lain, mungkin, pusat pembelajaran
perusahaan menerima jelas.
VISI
MISI
NILAI-NILAI
SASARAN
CORPORATE UNIVERSITY (PUSAT

PENGEMBANGAN PERUSAHAAN)
PELATIHAN
PENDIDIKAN
PENGEMBANGAN
Corporate University (pusat pembelajaran) menghubungkan antara pembelajaran dengan strategi
1. Aktivitas Versus Hasil

Konsep pusat pembelajaran kini telah bergeser dari berbasis proses ke berbasis hasil. Dulu,
yang penting program pelatihan terlaksana. Oleh karenanya, ukuran dan evaluasi yang utama
adalah respons peserta dan seberapa banyak materi yang telah dipelajari peserta. Data yang
disampaikan pada laporan pelaksanaan program pelatihan terfokus pada jumlah peserta yang
hadir dan jumlah program yang diselenggarakan. Tanggung jawab dan proses yang diperlukan
untuk menunjukkan manfaat (kontribusi) program terhadap sasaran perusahaan, hampir tidak
ada.
Sekarang, semuanya telah berubah. Terdapat kebutuhan untuk mengembangkan para
Superkeeper agar kinerjanya tetap sesuai dengan harapan perusahaan maupun nilai-nilai yang in-
tangible. Program-program yang ditawarkan melalui pusat Pembelajaran perusahaan terkait
dengan strategi bisnis serta diantara perusahaan. Pada program tradisional, yang dievaluasi
adalah lah data input (jumlah peserta, jumlah program, dll.), sekarang organisasi nengolah data

outout respons peserta, jumlah pembelajaran, perubahan kinerja pekerjaan, tingkat aplikasi
keterampilan dan Pengetahuan, perubahan dalam hasil bisnis, ROI, dan manfaat takberwujud
lainnya (Phillips 1994; Phillips 1997; Phillips 2001; Phillips 2002). Data disajikan dalam format
scorecard, mengormasikan tentang kejadian-kejadian yang menunjukkan keberhasilan program
dari perspektif peserta, organisasi, dan keuangan.
2. Mengapa Scorecard?
Hasil yang dilaporkan dengan pendekatan scorecard mampu memberi informasi
penting kepada kelompok-kelompok yang berkepentingan, termasuk para eksekutif puncak.
Laporan juga harus mampu menyajikan ukuran (besaran) yang sangat bermanfaat bagi staf
pusat pembelajaran perusahaan. Setiap tuntutan pelang gan merupakan inti dalam
penyusunan scorecard.
Meskipun terdapat banyak pihak yang berkepentingan yang dilayani oleh pusat
pembelajaran perusahaan, pelanggan dapat dibagi dalam dua kelompok besar: konsumen
dan klien. Konsu men adalah para peserta yang terlibat dalam proses. Klien adalah mereka
yang mendanai, mendukung, membantu, meminta, atau yang menyetujui program.
Konsumen Para staf pusat pembelajaran perusahaan memerlukan informasi yang cepat dari
para konsumen, dalam bentuk umpan balik tentang proses dan program.
3. Konsumen
Para staf pusat pembelajaran perusahaan harus mengetahui perluasan wawasan dan
keterampilan yang diterima oleh peserta setelah mengikuti program pembelajaran.
Seringkali juga diperlukan data tambahan untuk lebih memasti kan bahwa proses yang
dilaksanakan efektif. Perluasan penge tahuan dan keterampilan diharapkan mampu
meningkatkan hasil di masa mendatang. Jadi, data yang diperlukan oleh para staf oleh staf
pusat pembelajaran perusahaan adalah data aplikasi, dampak terhadap bisnis, dan ROI. Data
ini diperlukan untuk:
1. Meningkatkan citra pusat pembelajaran perusahaan sehingga kelompok-kelompok
karyawan kunci mempunyai kesan dar 1. Positif terhadap kontribusi dan manfaat
program Pusat pembelajaran perusahaan.
2. Mengembangkan kredibilitas proses yang dilaksanakan oleh pusat pembelajaran
perusahaan di mata semua pihak yang berkepentingan. Data harus bisa dipercaya,
realistis, valid, dan dapat diandalkan sehingga mampu menunjukkan bahwa proses
pengukuran dan evaluasi benar-benar kredibel.

3. Memperkirakan biaya di masa yang akan datang. Kebanyakan pusat pembelajaran
perusahaan tumbuh berdasarkan mandat para eksekutif yang sangat memperhatikan
keseimbangan nyata antara kontribusi yang dihasilkan dengan dana yang
dikeluarkan. Ketidakmampuan menunjukkan data ini mungkin akan menyebabkan
pengurangan anggaran.
4. Meningkatkan dukungan manajemen. Evaluasi data harus mampu meyakinkan
manajemen bahwa dukungan dan ban- tuan mereka sangat penting, perlu, dan
merupakan bagian yang pokok bagi keberhasilan pusat pembelajaran perusahaan.
5. Memberi informasi benchmarking pusat pembelajaran perusahaan lain untuk
membandingkan dengan praktik terbaik yang dilakukan oleh perusahaan lain.
4. Klien
Kelompok klien pasti tertarik pada aplikasi, dampak terhadap bisnis, dan ROI dari
aktivitas pengembangan dan pembelajaran. Kelompok ini sangat menginginkan terjadinya
perubahan perilaku karyawan karena karyawan harus melakukan interaksi dengan
pelanggan, pemasok, dan karyawan lainnya. Mereka juga ingin melihat keterkaitan langsung
antara program dengan bisnis untuk memastikan bahwa program pengembangan memang
mampu membantu upaya unit bisnis mencapai sasaran.
Terdapat enam jenis informasi spesifik yang dipertukan oleh para manajer senior:
1. Dampak pada level makro, yang menggambarkan hasil semua program yang
diselenggarakan, bukan level mikro, yang hanya menggambarkan hasil program pada tingkat
individu.
2. Ikhtisar hasil evaluasi, tidak perlu detail, paling tidak untuk program-program yang utama.
Mereka ingin medapatkan informasi yang secara cepat mudah dipahami dan dihayati.
3. Keterkaitan dengan sasaran bisnis dan jaminan bahwa pusat pembelajaran perusahaan
menghasilkan kontribusi dan mampu mengarahkan terjadinya peningkatan hasil bisnis.
4. Kontribusi pusat pembelajaran perusahaan terhadap sasaran perusahaan, bukan ROI pusat
pembelajaran perusahaan terhadap sasaran pusat pembelajaran perusahaan. Di sini, para
eksekutif hanya perlu beberapa indikator yang mem buktikan bahwa pusat pembelajaran
perusahaan mampu memberikan nilai tambah dan setiap program dievaluasi dengan level-
level evaluasi tertentu.
5. Berbagai data, baik yang tangible maupun yang intangible, yang diambil pada waktu yang
berbeda dan dari narasumber yang berbeda pula. 6. Keselarasan antara program-program
pusat pembelajaran perusahaan, sasaran strategik, dan sasaran operasional.

Kebutuhan dari hampir semua kelompok eksekutif terhadap informasi yang penting
ini dapat dipenuhi dengan menyusun scorecard pusat pembelajaran perusahaan.
Secara bersama-sama, pemicu dan tuntutan dari berbagai audiens akan menciptakan
sebuah sistem evaluasi/pengukuran yang secara rutin dapat digunakan untuk
mengumpulkan, mendistribusikan, dan menginterpretasikan data-data penting.
5. Mengembangkan Data Scorecard

Kerangka dasar yang digunakan untuk mengategorikan data eva luasi adalah kerangka
yang dikembangkan oleh Kirkpatrick (1975) . Kebanyakan 100% dari seluruh program yang
diselenggarakan oleh pusat pembelajaran perusahaan dievaluasi pada level
Level Deskripsi
1. Reaksi dan Kepuasan Mengukur/mengevaluasi reaksi peserta

(Reaction and Satisfaction) terhadap program dan kepuasan para pihak
terhadap program dan implementasi yang
direncanakan.
2. Pembelajaran (Learning) Mengukur/mengevaluasi perubahan

keterampilan, pengetahuan, atau sikap
berkaitan dengan program dan implementasi.
3. Aplikasi dan Implementasi Mengukur/mengevaluasi perubahan perilaku

(Application and di dalam pekerjaan serta aplikasi dan
Implemantion) implementasi program secara spesifik.
4. Dampak Bisnis (Business Mengukur/mengevaluasi perubahan dampak

Impact) bisnis yang berkaitan dengan program.
5. Return on Investment Membandingkan antara nilai moneter

dampak bisnis dengan biaya program.
Tabel 18-1. Lima level evaluasi dari Phillips
Level 1, yaitu reaksi dan kepuasan. Evaluasi level ini langsung memberi umpan balik
kepada para fasilitator dan perancang program, mungkin perlu dilakukan perubahan pada
desain dan cara/proses berian (delivery) pembelajaran. Data Level 1, mudah dikumpulkan
dan dalam beberapa hal, peserta menghindari untuk memberi data minimal.
Level 2, pembelajaran, data fokus pada terakuisisinya pengetahuan dan keterampilan
yang dipelajari. Walaupun agak sulit, data pembelajaran dapat disajikan dengan beberapa
cara sehingga semua program harus dievaluasi dengan level ini. Banyalk juga program yang

sudah cukup informatif. Oleh karenanya biasanya tidak lebih dari 60 % program pusat
pembelajaran perusahaan yang dievaluasi dengan Level 2 ini.
Level 3, aplikasi dan implementasi, fokus datanya adalah perubahan perilaku dan
pengaplikasian keterampilan dan pengetahuan pada pekerjaan. Evaluasi tindak lanjut Level
3 lebih komprehensif daripada Level 1 dan 2. Oleh karenanya, hanya sedikit.
Evaluasi program pada level 4, dampak bisnis, lebih sulit lagi. Hanya 10%-20%
program pelatihan yang dievaluasi pada level ini. Pengumpulan data difokuskan pada data
dampak bisnis. Data ini tidak mudah diperoleh. Untuk memastikan bahwa data yang
terkumpul mencerminkan dampak program, maka anda harus mengisolasi (membatasi) efek
program agar evaluasi bisa dilaksanakan secara komprehensif. Evaluasi level 4 merupakan
level evaluasi minimal yang harus digunakan agar dampak bisnis dari pengembangan para
Superkeeper dapat diketahui.
Evaluasi level 5, ROI, biasanya digunakan untuk program-program khusus hanya 5%-
10% program pusat pembelajaran perusahaan yang divealuasi pada level ROI. Evaluasi ini
memberi informasi hasil kepada para pihak yang berkepentingan, sehingga kontribusi
pelatihan bisa dobandingkan dengan fungsi organisasi lainnya. Dengan mengonversikan
manfaat-manfaat program yang datanya diperoleh pada evaluasi Level 4 kedalam bentuk
nilai moneter (Rupiah atau Dollar), kemudian membandingkan manfaat-manfaat ini dengan
biaya-biaya program, akan dihasilkan ROI. Hasil pengukuran pada Level 4 yang tidak dapat
dikonversikan dengan uang disebut sebagai manfaat tak terwujud (intangible). Walaupun
sangat penting sebagai bagian dari keberhasilan seluruh program, manfaat ini tidak
dimasukkan kedalam kalkulasi ROI. Organisasi-organisasi yang sangat berhasil akan
mengevaluasi pelatihan dan pengembangan para Superkeeper dengan Level 5.
Level Evaluasi Persen Program
Level 1 : Reaction & Satisfaction 100%
Level 2 : Learning 60%
Level 3 : Application & Implementation 30%-40%
Level 4 : Business Impact 10%-20%
Level 5 : Return On Investment 5%-10%

Bersamaan dengan kerangka evaluasi tersebut diatas, langkah-langkah proses perlu
ditetapkan untuk memastikan bahwa data yang dikumpulkan benar-benar baik dan lengkap
sehingga bisa dianalisis. Model prosesnya, yang digunakan untuk merenca- nakan dan
mengimplementasikan, sebaiknya sistematis dan merupakan langkah-langkah yang
berurutan. Gambar 18-2 menunjukkan model ROI yang banyak digunakan oleh pusat pem-
belajaran perusahaan untuk mengkaji dampak berbagai program yang berbeda. Melalui
aplikasi proses ini, dapat dihasilkan enam jenis evaluasi/ukuran, yaitu reaksi dan kepuasaan
peserta, pem belajaran, aplikasi dan implementasi, dampak bisnis, ROI, dan manfaat-
manfaat intangible. Keseimbangan dari satu perangkat ukuran ini mencerminkan
keberhasilan program pusat pembelajaran perusahaan.
Dari sini, kemudian dibuat laporan kepada para pihak yang berkepentingan dalam
format yang mudah dimengerti dan dapat dikaji secara cepat.
Menyusun Rencana
Evaluasi dan Data yang
Diperlukan Reaction/ Learning Application Business
Satisfaction Impact
Level 2 Level 3
Level 1 Level 4
Analisis Data
Taabulasi Biaya Program MODEL ROI Pembatasan Dampak

Program
Return on Investment Pelaporan

Konversi Data Kedalam Level 5
Bentuk Moneter Kesimpulan dan
Penyusunan Laporan
Mengkomunikasikan
Identifikasi Manfaat Intangible Informasi Kepada
Level 6
Pihak-pihak yang
Berkepentingan
6. Menyusun Scorecard
Kebanyakan laporan evaluasi tradisional memfokuskan pada investasi aktual pada
pembelajaran. Berbagai perhitungan stsatistik digunakan oleh pusat pembelajaran
perusahaan, misalnya jumlah jam yang diperlukan oleh setiap program, jumlah SDM yang

terlibat, jumlah program, data pendaftaran, besarnya investasi perasosiate, dan sebagainya.
Statistik ini sangat bermanfaat untuk menentukan besarnya dukungan, aktivitas, dan investasi
organisasi, tetapi tidak mencerminkan hasil dari sisi peserta, organisasi, ataupun perspektif
keuangan.
Untuk itu perlu ditetapkan jumlah program yang akan dievaluasi oleh berbagai level
evaluasi. Idealnya adalah sebanyak mungkin program dievaluasi pada level tertinggi (ROI) dan
kemudian datanya diintegrasikan dengan data program lainnya untuk menunjukkan
kontribusi pusat pembelajaran. Informasi tentang dampak pusat pembelajaran perusahaan
terhadap hasil diperusahaan, merupakan proses pengolahan data yang memerlukan aktifitas
detail (evaluasi program satu per satu) tetapi harus disajikan dalam pandangan makro
(evaluasi seluruh program). Hasil akhirnya akan merupakan scorecard yang mencerminkan 7
kategori data utama yang diukur.
7. Indikator Perlu, tapi Bukan Hasil

Kategori data yang pertama adalah data input biasa yang merupakan indikator
komitmen dan investasi organisasi. Ukuran dalam (besarannya) penting karena mencermikan
tingkat komitmen, volume, efiensi, dan prosesnya. Meskipun demikian, terdapat juga
indikatir-indikator yang kurang diperlukan oleh tim manajemen perusahaan. Jadi, sebaiknya
indikator-indikator yang dilaporkan/disampaikan hanya yang penting saja. Minimal, indikator-
indikator yang ini harus menarik perhatian tim manajemen. Idealnya, indikator-indikator yang
ini, juga menjadi masukan bagi manajemen. Indikator-indikator tersebut, biasanya meliputi :
1) Jumlah karyawan yang berpartisipasi pada program.
2) Investasi untuk pembelajaran dapat disampaikan dalam berbagai data. (Biaya total, biaya
per karyawan, biaya langsung per karyawan, dan biaya dalam persentase terhadap gaji.)
3) Pengembalian biaya, bila terdapat sistem pembayaran kembali dari unit bisnis yang
bersangkutan atau dari perusahaan (beberapa pusat pembelajaran perusahaan
dioperasikan sebagai profit center atau membebankan biaya pada unit bisnis.)
4) Status program dan alternatif penyelenggaraannya.
Beberapa data statistik lainnya, bila diperlukan, juga dapat dilaporkan sesuai dengan
isunya, misalnya penggunaan teknologi on-the-job training, tren, volume, dan efisiensi.
Indikator-indikator ini menunjukkan tingkat komitmen manajemen pada proses
pembelajaran dan menunjukkan ikhtisar bauran program yang diselenggarakan.
8. Reaksi, Kepuasan, dan Rencana Tindakan (Level 1)

Level pertama dari evaluasi lima-level-reaksi, kepuasan, dan rencana tindakan--
merupakan evaluasi terhadap bidang-bidang tertentu yang penting, terutama bagi para staf
pusat pembelajaran perusahaan. Ini adalah level evaluasi yang paling populer, dan 100 % dari
semua program diukur ( dievaluasi ) dengan level ini . Evaluasi ini tidak sepenuhnya
menunjukkan tingkat pentingnya program, tetapi merupakan cara yang mudah dan murah
untuk mengevaluasi program, baik dalam pengumpulan data maupun tabulasinya. Data yang
dikumpulkan pada evaluasi Level 1 adalah kategori kedua, yaitu data reaksi, kepuasan, dan
rencana kegiatan implementasi.
Beberapa pendapat mengemukakan tidak perlu 100 % program yang
diselenggarakan oleh pusat pembelajaran perusahaan, dievaluasi dengan level ini. Cukup pilih
beberapa program secara acak , tetapi akan lebih baik apabila 100 % program dievaluasi
dengan level ini.
Data lain yang dimungkinkan diminta dari peserta adalah masuk an (umpan balik),
terutama bila mereka tidak puas atau sanga kecewa dengan pembelajaran yang
diselenggarakan. Bila ingin membandingkan antara program yang lainnya, perlu ditetapkan
secara spesifik faktor apa saja yang a dibandingkan. Faktor yang dapat dibandingkan memang
beragam, tetapi biasanya adalah:
- Relevansinya pada pekerjaan
- Manfaat program
- Jumlah informasi baru yang diperoleh
- Rekomendasi kepada orang lain
- Informasi yang penting
- Intensitas penggunaan keterampilan/pengetahuan
- Efektivitas fasilitator
- Efektivitas sistem penyelenggaraan program
Butir-butir tersebut di atas merupakan berbagai data reaksi dan kepuasan yang sangat
bermanfaat. Sebaiknya enam hasil pembelajaran dan aplikasi yang diharapkan sudah tercakup di
dalam delapan butir di atas (Warr, Allan, dan Birdi, 1999; Alliger dan Tannenbaum, 1997; APQC,
2000). Butir-butir ini mudah dibandingkan di antara program-program yang diselenggarakan. Dari
data yang dibandingkan ini juga bisa dicermati interaksi antara program-program tersebut.
Salah satu kebaikan dari evaluasi Level 1 adalah tersusunnya rencana kegiatan
implementasi setiap peserta. Bagaimanapun juga kemauan peserta untuk mengaplikasikan yang

telah dipelajarinya kuran yang sangat penting. Rencana kegiatan yang rupakan dorongan untuk
melakukan aplikasi, apalagi mungkin karena sesuatu hal, transfer kurang terlaksana secara baik.
Yang juga dapat dievaluasi dari Level 1 ini adalah kapabilitas pusat pembelajaran
perusahaan. Evaluasi Level 1 dapat diperluas untuk memperkirakan aplikasi hasil pembelajaran,
dampak terhadap hasil bisnis, dan ROI. Informasi-informasi yang berkaitan dengan hal-hal
tersebut bisa dikumpulkan pada evaluasi Level 1.
Peningkatan yang diharapkan
 Setelah mengikuti program ini, rencana tindakan apakah yang akan Anda lakukan untuk
mengapliasikan hal-hal yang telah dipelajari?
 Sebutkan secara spesifikasi ukuran (besarnya), hasil (keluaran/outcomes) atau proyek
yang akan mengalami perubahan kerena rencana tindakan yang telah Anda susun.
 Sebagai bentuk antisipasi terhadap perubahan di atas, perkirakan (dalam nilai moneter),
benefit yang akan didapatkan oleh organisasi Anda selama satu tahun.
Apa dasar perkiraan Anda ?
Bagaimana tingkat keyakinan Anda terhadap perkiraan tersebut? Tuliskan dalam %
keyakianan Anda. (0% = tidak yakin; 100% = yakin sekali)
(Tabel 18-3. Pertanyaan-pertanyaan tambahan pada Level 1 yang berkaitan dengan ROI)
Disertakan pada evaluasi Level 1, yang sebenarnya digunakan untuk membuat

perhitungan pada Level 3, 4, dan 5. Formatnya bisa bermacam-macam, dan biasanya disertakan
sebagai Jampiran tambahan. Setelah beberapa perkiraan perhitungan ROI dibuat, kadang-kadang
dibuat juga perkiraan ROI rata-rata dengan penyesuaian seperlunya. Penyesuaian ini dilakukan
karena terjadinya perubahan faktor-faktor tertentu tetapi bukan faktor dari individu-individu yang
melakukan pembelajaran. Perubahan faktor ini mungkin dilakukan karena hal-hal yang tidak
terduga, yang berpotensi menghalangi proses transfer keterampilan pada unit kerja. Kadang-
kadang, faktor-faktor ini bisa mencapai setinggi 60 % dan biasanya tergantung pada pengalaman
organisasi .
9. Pembelajaran (Level 2)
Hasil pembelajaran, yaitu seberapa besar peserta mampu mendapatkan keterampilan dan
pengetahuan dari program-program yang diselenggarakan, merupakan tantangan bagi banyak
pusat pembelajaran perusahaan. Langkah pertama yang harus dilakukan untuk mengumpulkan
data kategori hasil pembelajaran adalah menentukan jumlah persen program yang
diselenggarakan oleh pusat pembelajaran perusahaan yang akan dievaluasi.
Terdapat beberapa evaltuasi terhadap hasil pembelajaran yang terkesan formal, misalnya,
test (ujian), simulasi, dan peraga demo keterampilan. Terdapat juga yang tidak terlalu ters formal,

seperti assessment diri sendiri (self-assessment), assessment oleh fasilitator, dan assessment
oleh tim. Ukuran evaluasi hasil pembelajaran ini konteksnya harus ditetapkan terlebih dahulu, dan
dilaporkan sesuai dengan keperluannya. Pada beberapa pusat pembelajaran perusahaan, hasil
pembelajaran diukur melalui evaluasi formal maupun informal. Namun pada pusat pembelajaran
lainnya, pembatasan yang tegas diberlakukan antara kedua tipe evaluasi tersebut.
Jenis evaluasi dan ukuran yang identik perlu ditetapkan agar dapat membandingkan
perubahan pembelajaran yang terjadi pada program yang satu dan lainnya, dari sini sekaligus data
dapat dintegrasikan untuk menghasilkan ikhtisar yang ringkas dan bersifat makro. Perubahan-
perubahan yang ingin dilihat dari evaluasi diri sendiri (self-assessment) adalah:
 Pemahaman terhadap keterampilan/pengetahuan
 Kemampuan menggunakan/memanfaatkan keterampilan/ pengetahuan
 Keyakinan dalam memanfaatkan keterampilan/pengetahuan.
Dua kemungkinan yang dapat dilakukan adalah melaksanakan pre-test dan post-test,
perbedaan yang muncul merupakan persentase peningkatan. Karena peningkatan ini dalam
bentuk persentase, maka rata-rata hasil dari seluruh program yang dievaluasi dengan cara ini
memberikan gambaran tentang perubahan yang terjadi akibat pembelajaran. Bila beberapa
program didesain sebagai program sertifikasi, persentase jumlah peserta yang mencapai
kualifikasi yang dipersyaratkan juga harus dilaporkan.
10. Aplikasi dan Implementasi (Level 3)

Untuk mengukur perubahan perilaku yang aktual pada pekerjaan dan kemajuan aplikasinya,
evaluasi harus dilakukan dengan cara mengikuti program implementasi dan aplikasi keterampilan
dan menetapkan jumlah persen program yang dievaluasi dengan level ini ( Level 3) . Biasanya ,
berkisar antara 20 % -50 % program yang rdiselenggarakan oleh pusat pembelajaran perusahaan
dievaluasi dengan level ini, tentunya tergantung pada sumber daya yang tersedia dan jenis
evaluasi tindak lanjut program yang direncanakan. Hal-hal yang biasanya merupakan evaluasi
tindak lanjut untuk mengetahui perubahan keterampilan dan pengetahuan adalah:
 Tingkat kepentingan keterampilan/pengetahuan yang diperoleh dalam pekerjaan
saya (setelah diaplikasikan pada pekerjaan
 Frekuensi penggunaan keterampilan/pengetahuan (di dalam pekerjaan)
 Efektivitas keterampilan/pengetahuan (yang diaplikasikan di dalam pekerjaan)
Seharusnya, hal-hal tersebut di atas dapat dikumpulkan untuk setiap program sehingga
dapat ditunjukkan besarnya aplikasi keterampilan dan pengetahuan di dalam pekerjaan. Dengan
cara ini, kinerja, aplikasi keterampilan/pengetahuan yang sangat istimewa, diberi nilai sama

(misalnya, 5 dari 5 skala nilai) di semua program, meskipun yang menyebabkan terjadinya kinerja
yang sangat istimewa berbeda-beda di setiap program. Misalnya, pada beberapa program
tertentu, kinerja sangat istimewa mungki didefinisikan sebagai menggunakan keterampilan yang
berkaitan beberapa kali dalam sehari. Program lainnya, kinerja sangat istimewa mungkin hanya
menuntut penggunaan keterampilan yang berkaitan, sekali dalam sebulan. Yang penting, deskripsi
nilai skala harus disesuaikan dengan program sehingga nilainya dapat dibandingkan antar
program.
Empat ukuran berikut ini direkomendasikan, karena sangat penting bagi keberhasilan
pusat pembelajaran perusahaan. Yang pertama adalah persentase rencana kegiatan yang
dilaksanakan ai dengan waktu yang ditetapkan. Data ini menunjukkan besarnya peserta
mengaplikasikan dan menyelesaikan penugasan sesu dari suatu program. Bila dikaji berdasarkan
data sasaran yang tingkat kesulitan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan pada
pekerjaan. Untuk mengantisipasi kesulitan ini, dibuat daftar kemungkinan kesulitan-kesulitan yang
akan dihadapi oleh para peserta dalam mengaplikasi dan mengimplementasikan hasil
pembelajaran. Peserta dapat memberikan tanda terhadap pilihan kesulitan yang mungkin akan
dihadapinya. Pada lembar ini juga diberikan ruang kosong sehingga peserta dapat mengisinya, bila
kemungkinan kesulitan yang akan dihadapi tidak tertera pada daftar. Dengan membuat daftar ini
dan setelah peserta mengisinya, kemudian diintegrasikan dengan data hal yang sama dari
program-program lainnya, akan dapat disimpulkan "10 kesulitan teratas yang dihadapi dalam
mengaplikasikan dan mengimplementasikan" program pembelajaran. Tabel 18-4 memuat
contoh kesulitan-kesulitan yang biasa dihadapi. Untuk mengatasi kesulitan ini, yang bersangkutan
diberikan kewenangan untuk melakukan proses transfer keterampilan dan pengetahuan yang
dipelajari ke dalam pekerjaan. Kewenangan ini akan memberi wawasan agar berhasil dan kadang-
kadang kewenangan ini sendiri merupakan cerminan dari kesulitan-kesulitan itu.
Kesulitan-kesulitan dalam Aplikasi
1. Manajer sebagai atasan langsung tidak memberikan dukungan terhadap aplikasi

keterampilam /pengetahuan
2. Kultu-Kultur dalam kelompok kerja tidak mendukung aplikasi keterampilam/pengetahuan
3. Tidak diberikan kesempatan untuk memanfaatkan keterampilam/pengetahuan
4. Tidak ada waktu untuk mengaplikasikan keterampilam/pengetahuan
5. Keterampilan/pengetahuan yang diperoleh tidak dapat diaplikasikan pada pekerjaan
6. Sistem dan proses tidak mendukung kemanfaatan keterampilam/pengetahuan
7. Pekerjaan berubah sehingga keterampilam/pengetahuan tersebut tidak bisa diaplikasikan
8. Keterampilam/pengetahuan yang diajarkan tidak sesuai dengan pekerjaan
9. Tidak harus mengaplikasikan yang dipelajari
10. Tidak dapat mengubah kebiasaan lama

Yang dimaksud dengan dukungan manajemen adalah besarnya dukungan yang diberikan
oleh manajer langsungnya. Profil dukungan manajemen yang diperoleh secara langsung dari
peserta dan manajernya memberikan informasi yang menarik tentang kualitas dukungan
manajemen. Peserta dan manajer diminta untuk mengecek beberapa pernyataan yang
mendeskripsikan besarnya dukungan manajemen yang diberikan. Untuk manajer, formulirnya
berbeda, dan pernyataannya juga sedikit berbeda. Bila data telah terkumpul dari berbagai
program dan kemudian diranking, akan memberi informasi yang jelas tentang besarnya dukungan
manajemen. Bila hasilnya menunjukkan kekurangan, maka tindakan penyempurnaan dapat
segera dilakukan.
Pertanyaan – pertanyaan pada Evaluasi Tindak Lanjut
1. Manajer saya meminta saya agar mengabaikan keterampilan-ketermpilan baru yang saya
peroleh dari program pembelajaran karena kami menggunakan cara lain.
2. Manajer saya mempertanyaka kesesuaian keterampilan/pengetahuan yang baru saya
dapatkan dari program pembelajaran.
3. Manajer saya menunjukan perhatian dan menyayangkan ketidak hadiran saya di dalam
program pembelajaran.
4. Manajer saya tidak berkomentar terhadap program pembelajaran saya.
5. Manajer saya menanyakan tentang pendapat saya mengenai program pembelajaran.
6. Manajer saya membimbing saya dalam menetrapkan keterampilan/pengetahuan baru.
Tabel 18-5. Dukungan manajemen

Daftar yang memuat 10 urutan teratas kesulitan, kewenangan, dan isu-isu dukungan
manajemen, merupakan indeks dan tren yang dapat dikaji oleh manajemen. Dari sini, manajemen
dapat melihat hal-hal yang harus lebih dibantu/ ditingkatkan dan hal hal yang harus dihindari
dalam aplikasi pengetahuan dan keterampilan yang dipelajari dari pelatihan. Tren harus dimonitor
terus dan datanya digunakan untuk menyusun rencana kegiatan sehingga hal-hal yang
menghalangi keberhasilan dapat dikurangi atau dihilangkan dan meningkatkan proses aplikasi.
Pada berbagai metode yang dipergunakan untuk mendapatkan data aplikasi dan dampak
bisnis. Proses objektif maupun subjektif, dua-duanya bisa digunakan di sini. Beberapa organisasi
meng arahkan dari proses subjektif ke obyektif, sedangkan yang lainnya melakukan sebaliknya.
Untuk keduanya, pengamatan terhadap teknik menunjukkan tren pengumpulan data di pusat
pembelajaran perusahaan.
11. Dampak Bisnis (Level 4)

Hasil yang berkaitan dengan bisnis dapat secara mudah ditabula- sikan bila dilakukan
penelitian terhadap dampak bisnis atau diberikan kuesioner tindak lanjut untuk mengambil data

aplikasi. Untuk mengumpulkan data kategori dampak bisnis, yang harus ditentukan terlebih
dahulu adalah persentase program yang akan dievaluasi dengan Level 4 , Biasanya , jumlahnya 10
% -20 % dari seluruh program yang diselenggarakan, dan semua proses di dalam program ini
harus diteliti dampak bisnisnya. Meskipun demikian, persentasenya bisa meningkat secara tajam,
bila kuesioner, wa- wancara, dan diskusi kelompok yang ditujukan untuk mendapatkan data
aplikasi, dimodifikasi untuk mendapatkan data dampak bisnis juga. Dan keduanya akan menjadi
data yang sangat penting.
Dari satu program, data bisnis dapat diperoleh melalui kuesioner tindak lanjut, seperti yang
terlihat pada Tabel 18-6. Respons yang ditabulasi hanya respons yang menonjol dan penting serta
yang sangat menonjol dan penting. Data dari penelitian dampak bisnis, yang menunjukkan
pergerakan usuran/ besaran dampak bisnis, disampaikan dalam laboran yang terpisah, yang
menunjukkan kaitan antara program dengan hasil bisnis. Daftar 10 urutan teratas memungkinkan
untuk secara cepat meli hat isu-isu penting yang berkaitan dengan prioritas dan isu-isu yang
kurang berkaitan dengan prioritas. Misalnya, bila dalam strategi bisnis yang terpenting adalah
meningkatkan kepuasan pelanggan, maka program yang terkait dengan ukuran kepuasan
pelanggan harus menjadi urutan pertama yang dievaluasi. Bila tidak, hasilnya jadi kurang
berkaitan dengan prioritas. Kadang-kadang perlu juga mendengarkan pandangan peserta.
Berilah tanda pada kolom yang menurut anda program ini berpengaruh pada hasil di unit kerja,
departemen atau unit bisnis:
Tidak Berpe- Berpe- Berpe- Sangat

berpengaruh
Ngaruh ngaruh Berpe-
ngaruh sedikit
sedang ngaruh
a. Produktivitas
b. Kualitas
c. waktu respon
kepada
pelanggan
d. pengendalian
biaya
e. kepuasan
karyawan
f. kepuasan
pelanggan
g. lain-lain:

Tabel 18-6. Keterkaitan program dengan bisnis
Sederhana kepada peserta mengenai investasi. Jawaban/pendapat peserta merupakan

masukan terhadap return on investment yang diharapkan. Pertanyaan tentang ini disampaikan
dalam kuesioner tindak lanjut, misalnya, "Apakah program ini merupakan investasi yang
menguntungkan bagi organisasi?" Jawaban terhadap pertanyaan inilah yang harus juga
disampaikan di dalam scorecard pusat pembelajaran perusahaan.
Hal lain yang harus disampaikan di dalam scorecard pusat pembelajaran perusahaan
adalah metode yang digunakan untuk mengisolasi (membatasi) penelitian tentang dampak bisnis.
Ber- bagai metode dapat digunakan. Beberapa organisasi memper- gunakan metode yang sangat
analitikal, sementara organisasi lainnya menggunakan estimasi penghematan waktu dan biaya
yang subjektif. Yang penting di sini adalah langkah ini harus dilakukan agar dapat menetapkan
secara baik dampak bisnis yang diukur pada Level 4. Metode-metode yang biasanya digunakan
untuk mengisolasi (membatasi) dampak bisnis yang terjadi karena aplikasi hasil pembelajaran
pada suatu program adalah:
- Membentuk gugus tugas pengendalian
- Estimasi peserta terhadap dampak program ( % )
- Estimasi supervisor terhadap dampak program ( % )
- Estimasi manajemen terhadap dampak program ( % )
- Mengkaji hasil yang lalu/pendapat ahli
- Mengkalkulasi/estimasi dampak terhadap faktor-faktor lain
- Memanfaatkan masukan dari pelanggan
Level 4 ini sangat signifikan dengan upaya meningkatkan kinerja para karyawan.
Terutama, karena ini sangat membantu melihat secara lebih mendalam dampak pengembangan
yang dilakukan untuk para Superkeeper.
12. Return on Investment (Level 5)

Dari berbagai perspektif, level evaluasi yang paling aktual adalah ROI, di mana manfaat
dalam bentuk moneter dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk menyelenggarakan
pro gram pembelajaran. Untuk mendapatkan data kategori ROL pertama-tama yang harus
ditetapkan adalah menentukan jumlah program yang akan dievaluasi pada Level 5. Biasanya,
jumlahnya cukup kecil , antara 5 % -10 % . Jumlah informasi yang disampaikan di dalam scorecard
ini tidak banyak, karena program yang dievaluasi sangat sedikit. Hasil penelitian terhadap ROI
biasanya ya disampaikan kepada target audiens tertentu saja, dan yang disampaikan di dalam

scorecard hanyalah ikhtisar hasil. Informasi yan g disampaikan biasanya adalah program yang
dievaluasi dan hasil yang aktual, yang meliputi persentase ROI, dan informasi tentang cara
penghitungan ROI. Termasuk di sini adalah metode untuk mengonversikan data ke dalam bentuk
moneter dan biaya per peserta. Karena terdapat bermacam-macam metode konversi data, maka
penting untuk mencantumkannya agar mudah mene- lusuri tren data aslinya. Banyak organisasi
yang beralih menggu nakan nilai standar dan sistem estimasi, sehingga biaya untuk meraih nilai
standar tersebut bisa diminimalisasi. Beberapa metode konversi yang biasa digunakan adalah:
- Konversi output ke kontribusi
- Konversi kualitas biaya
- Menggunakan ahli internal dan eksternal
- Menggunakan data dari database eksternal
- Mengaitkan dengan ukuran (besaran) lainnya
- Menggunakan estimasi peserta
- Manggunakan estimasi supervisor dan manajer
- Menggunakan estimasi staf pusat pembelajaran perusahaan
Biaya per peserta karena sangat terkait dengan perhitungan ROI, merupakan ukuran yang
penting di dalam scorecard pusat pembelajaran perusahaan. Nilainya harus mencerminkan
selurubh biaya dan ini berbeda dengan biaya per karyawan untuk pelatihan seperti yang
disampaikan pada kategori indikator, karena di sini biasanya hanya merupakan biaya langsung.
Biaya yang harus diperhitungkan di sini adalah biaya assessment, biaya pengembangan program
dan delivery, biaya fasilitator maupun peserta, biaya perjalanan dan fasilitas, biaya administrasi,
dan biaya evaluasi. Total biaya ini kemudian dibagi dengan jumlah peserta program. Biaya
program setiap peserta disampaikan di dalam scorecard dan dianalisis untuk dikaji trennya.
Karena implementasi rencana SDM sangat berpengaruh pada pemenuhan kebutuhan organisasi,
dalam hal ini, Level 5 adalah pintu untuk menetapkan biaya implementasi.
13. Hasil-Hasil Intangible

Data lainnya yang juga penting adalah hasil-hasil yang intangible. Hasil-hasil ini bisa
dimasukkan ke dalam kategori dampak bisnis atau disampaikan sebagai bagian yang terpisah,
apalagi bila jumlah dampak bisnisnya cukup banyak. Benefit intangible didefinisikan sebagai hasil
untuk tujuan tertentu tidak dikonversikan dalam nilai moneter, meskipun sangat penting bagi
organisasi dan terkait dengan kinerja pusat pembelajaran perusahaan. Biasanya yang
disampaikan/dilaporkan adalah 10 urutan teratas benefit intangible, untuk dicek terkait dan
tidaknya dengan strategi organisasi. Evaluasi terhadap benefit intangible sangat berguna bagi

pusat pembelajaran perusahaan. Kadang-kadang hasil intangible ini diketahui dari cerita para
peserta.
14. Melaporkan Hasil (Data)

Seperti yang terlihat pada Tabel 18-7, laporan hasil yang dibuat cukup sistematisasi data oleh
pusat pembelajaran perusahaan mungkin tidak mudah, apalagi bila program yang kuartal,
jumlahnya mencapai ratusan dan melibatkan ribuan peserta. Yang penting adalah, gunakan skala
nilai (rating scale) yang sama serta pertanyaan dan pernyataan yang konsisten. Juga pengumpulan
dan pengolahan data sebaiknya dilakukan secara efisien, dengan menggunakan komputer. Data
reaksi dan pem belajaran yang dikumpulkan melalui kuesiner yang diedarkan selama atau pada
akhir program, hendaknya bisa segera diintegrasikan sehingga bisa cepat tersaji dan dianalisis.
Sebagian besar data pada formulir evaluasi tindak lanjut yang digunakan untuk mengumpulkan
data aplikasi dan dampak bisnis, harusnya terintegrasi. Untuk evaluasi level yang lebih tinggi (3, 4,
dan 5), volume data mungkin menurun jumlahnya karena penggunaan sistem sampling atau
pembatasan-pembatasan tertentu. Idealnya, bila pengumpulan data dilakukan secara online,
maka otomatis dapat masuk ke dalam format laporan. Di saat-saat awal, laporan hanya
difokuskan pada hal-hal yang paling utama saja, satu atau dua kategori dari tujuh kategori.
Scorecard yang lengkap bisa ditingkatkan sesuai dengan waktu serta ketersediaan data dan
instrumen pengumpulan data yang telah disempurnakan. Fre- kuensi pelaporan bisa dilakukan
secara bulanan, kuartalan, atau tahunan. Semakin sering laporan disampaikan, semakin baik.
Laporan secara online harus menjadi sasaran akhir dari pusat P sederhana, tetapi lengkap.
Meskipun demikian, proses diselenggarakan setiap pembelajaran perusahaan. Di dalam
scorecard, disampaikan kualitas, waktu, dan efek tivitas biaya pengembangan SDM yang diperoleh
melalui metode kuantitatif maupun kualitatif.
15. Tantangan
Terdapat beberapa tantangan yang harus diperhatikan pada saat belajaran perusahaan.
Biaya ini sangat kecil bila dibandingkan dengan nilai prosesnya. Investasi tambahan ini dapat
berkurang sehingga lebih berhemat bila pusat pembelajaran perusahaan menghentikan program-
program yang kurang berhasil, darn selanjutnya lebih fokus terhadap program-program yang
menunjukkan hasil pada setiap level evaluasi.
Tantangan kedua adalah kedisiplinan, melaksanakan segala sesuatunya sesuai dengan
metode yang telah ditetapkan. Tentu- nya ini akan sulit bila bukan merupakan tuntutan
manajemen atas Bagaimanapun juga, waktu yang terbaik untuk mengadakan proses scorecard

adalah dukungan dari manajemen yang berupa mandat. Tantangan ketiga adalah yang terpenting,
yaitu data yang aktual. Bukan hanya agar laporannya menunjukkan kontribusi yang berhasil,
tetapi proses dan datanya juga harus semakin sempurna sehingga bisa menjadi bahan
pertimbangan bagi para staf pusat pembelajaran perusahaan untuk melakukan penyempurnaan
dan penyesuaian program. Semua data dikumpulkan dengan maksud akan digunakan. Dengan
demikian, sebaiknya tim manajemen dan staf pusat pembelajaran perusahaan menyusun
petunjuk pengolahan data yang diperoleh dari setiap level evaluasi agar proses terlaksana secara
lancar.
Kabar baiknya adalah, scorecard program yang berhasil, di- susun berdasarkan hasil/keluaran
(outcome) kejadian-kejadian yang merupakan kesempatan berkembang para Superkeeper di
dalam organisasi.
Sorecard Pusat Pembelaaran Perusahaan

0. Indikator
1. Jumlah karyawan yang terlibat
2. Jumlah jam yang digunakan
3. Jam per karyawan
4. Investasi pelatihan sebagai persen terhadap gaji
5. Biaya per peserta
I. Reaksi dan Rencana Kegiatan
1. Jumlah (%) program yang dievakuasi dengan level ini
2. Nilai (Rating) 7 kategori vs target
3. Persen yang dibuatkan rencana kegiatannya
4. Persen yang diperkirakan ROI-nya
II. Pembelajaran
2. Jenis ukuran
3. Assessment diri sendiri pada 3 kategori vs target
4. Perbedaan antara rata-rata Pre dan Post
III. Aplikasi
2. Nilai (Rating) 3 Kategori vs Target
3. Persen rencana kegiatan terlaksana
4. Kesulitan (10 teratas)
5. Faktor-faktor (10 teratas)
6. Profil dukungan manajemen
IV. Dampak Terhadap Bisnis
2. Keterkaitan dengan hasil (10 teratas)
3. Teknik pengukuran (Evaluasi)
4. Teknik yang digunakan untuk mengisolasi efek program
5. Persepsi terhadap investasi

V. ROI

2. Ikhtisar ROI Per Pengalaman
3. Metode konvensi data ke nilai moneter
4. Biaya per peserta (Seluruh biaya dimasukkan)
VI. Intangible
1. Daftar intangible (10 teratas)
2. Bagaimana deskripsi setiap intangible dan hasilnya
Tabel 18-7. Scorecard pusat pembelajaran perusahaan.

Daftar Pustaka
Berger, L. A., & Berger, D. R. (Eds.). (2011). The talent management handbook: Creating a
sustainable competitive advantage by selecting, developing, and promoting the best
people. New York: McGraw-Hill.
Cappelli, P. (2008). Talent management for the twenty-first century. Harvard business

review, 86(3), 74.
Scullion, H., & Collings, D. (2011). Global talent management. Routledge.


Modul Talent Management (TM14)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Talent Management (TM14)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

Superkeeper, keeper, dan solid Melalui modul ini, diharapkan mahasiswa

2021 Talent Management

CORPORATE UNIVERSITY (PUSAT

Corporate University (pusat pembelajaran) menghubungkan antara pembelajaran dengan strategi

1. Aktivitas Versus Hasil

2021 Talent Management

2021 Talent Management

2021 Talent Management

5. Mengembangkan Data Scorecard

1. Reaksi dan Kepuasan Mengukur/mengevaluasi reaksi peserta

2. Pembelajaran (Learning) Mengukur/mengevaluasi perubahan

3. Aplikasi dan Implementasi Mengukur/mengevaluasi perubahan perilaku

4. Dampak Bisnis (Business Mengukur/mengevaluasi perubahan dampak

5. Return on Investment Membandingkan antara nilai moneter

Tabel 18-1. Lima level evaluasi dari Phillips

2021 Talent Management

Level Evaluasi Persen Program

Level 1 : Reaction & Satisfaction 100%

Level 2 : Learning 60%

Level 3 : Application & Implementation 30%-40%

Level 4 : Business Impact 10%-20%

Level 5 : Return On Investment 5%-10%

2021 Talent Management

Taabulasi Biaya Program MODEL ROI Pembatasan Dampak

Return on Investment Pelaporan

2021 Talent Management

7. Indikator Perlu, tapi Bukan Hasil

8. Reaksi, Kepuasan, dan Rencana Tindakan (Level 1)

2021 Talent Management

2021 Talent Management

Peningkatan yang diharapkan

Disertakan pada evaluasi Level 1, yang sebenarnya digunakan untuk membuat

2021 Talent Management

10. Aplikasi dan Implementasi (Level 3)

2021 Talent Management

Kesulitan-kesulitan dalam Aplikasi

1. Manajer sebagai atasan langsung tidak memberikan dukungan terhadap aplikasi

2021 Talent Management

Pertanyaan – pertanyaan pada Evaluasi Tindak Lanjut

Tabel 18-5. Dukungan manajemen

11. Dampak Bisnis (Level 4)

2021 Talent Management

Tidak Berpe- Berpe- Berpe- Sangat

2021 Talent Management

Sederhana kepada peserta mengenai investasi. Jawaban/pendapat peserta merupakan

12. Return on Investment (Level 5)

2021 Talent Management

13. Hasil-Hasil Intangible

2021 Talent Management

14. Melaporkan Hasil (Data)

2021 Talent Management

Sorecard Pusat Pembelaaran Perusahaan

5. Persepsi terhadap investasi

2021 Talent Management

2021 Talent Management

Cappelli, P. (2008). Talent management for the twenty-first century. Harvard business

Scullion, H., & Collings, D. (2011). Global talent management. Routledge.

2021 Talent Management

Anda mungkin juga menyukai