Nama : Achmad Erik

NPM : 218020169
Kelas : Bisnis 54
Mata Kuliah : Manajemen Stratejik
Dosen Pengampu : Dr. Ir. Iyus Rustandi, M.Si.

1. Pernyataan tersebut benar adanya, karena keterkaitan hubungan antara sasaran tahunan
dengan kebijakan dalam mengimplementasikan strategi adalah tujuan tahunan memiliki
peran penting dengan kebijakan dalam strategi implementasi, dimana tujuan tahunan
digunakan sebagai acuan atau tujuan dasar untuk mengalokasikan sumber daya yang
dimiliki oleh perusahaan. Kebijakan-kebijakan dalam strategi implementasi yang
digunakan inilah yang merupakan sarana sasaran tahunan yang akan dicapai oleh suatu
perusahaan. Kebijakan ini bisa mencakup pembimbing atau pedoman, dan prosedur
yang didirikan untuk mendukung upaya-upaya untuk mencapai tujuan yang telah dibuat
oleh perusahaan. Oleh karena itu, hubungan antara sasaran tahunan dengan kebijakan
dalam implementasi strategi adalah sasaran tahunan dapat digunakan sebagai bahan
evaluasi manajer serta pemantauan kemajuan yang efektif tentang tujuan jangka
panjang perusahaan. Sasaran tahunan atau tujuan tahunan adalah tujuan dari
manajemen strategi yang dibuat dengan tujuan sasaran tersebut dapat terukur,
kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, serta diprioritaskan. Sasaran tahunan ini
harus ada dan harus ditetapkan pada setiap perusahaan baik divisi, dan fungsional di
tingkat organisasi yang besar.

2. Saat ini saya bekerja di Perum LPPNPI yang menerapkan struktur organisasi
fungsional. Struktur organisasi divisional memiliki beberapa kelebihan diantaranya
adalah:
• Memotivasi karyawan untuk memberi performa terbaik, karena dikelompokkan
sesuai keahliannya
• Memberi rasa nyaman dan aman bagi karyawan, karena melakukan pekerjaan yang
memang dikuasai bersama orang-orang yang juga berkompeten di bidang ini
• Hierarki yang jelas sehingga terhindar dari double command maupun pekerjaan
yang bertumpuk antara satu dan lainnya
 • Profesionalisme atau keahlian yang lebih, karena setiap management hanya
menangani satu bidang saja, sehingga memunculkan orang-orang yang kompeten
dibidangya masing-masing. hal ini menjadi salah satu faktor bagaimana masing-
masing divisi berjalan sesuai dengan program yang telah direncanakan.
• Perusahaan Lebih Produktif, dengan struktur kerja yang baik menyebabkan para
pekerja bekerja dengan giat guna mencapai hasil yang baik.
• Memunculkan Inovasi, begitu banyak orang-orang yang kompeten dibidang
masing-masing, menimbulkan kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan
tidak berjalan ditempat dan varietas kerja pun makin beragam.

Namun adapula beberapa kekurangan struktur organisasi fungsional, yaitu:

• Karena banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul konflik-
konflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang terjadi gesekan-
gesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat menganggu stabilitas
perusahaan.
• Sulit mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwan-
ilmuwan di masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas
ditiap bidang.
• Penympangan-penympangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang
dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol
menyebabkan lemahnya pengawasan.
• Kemungkinan muncul persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu
merasa ahli dan berperan dalam perusahaan.

Struktur organisasi dikatakan efektif jika:

• Struktur organisasi ramping
• Rapat hanya dihadiri yang berkepentingan
• Manajemen konfik aantar departemennya bagus
• Rentang kendali yang sempit
• Tidak terlalu banyak sasaran yang tidak tercapai

3. Budaya organisasi merupakan faktor pendukung utama di dalam mendukung kinerja

perusahaan, sebab tata nilai perusahaan merupakan norma pengikat dan pemersatu
 jalinan kerja para karyawan suatu perusahaan. Budaya organisasi juga berperan untuk
mengintegrasikan seluruh fungsi-fungsi manajemen baik di tingkat Pusat, Cabang
maupun Unit Pelayanan Navigasi Penerbangan agar dalam mengelola sumber daya
yang sangat terbatas dilakukan secara optimal.
Dalam rangka menggapai Visi dan Misi Perusahaan serta melaksanakan Strategi dan
Kebijakan yang ditetapkan Perusahaan berdasarkan penerapan prinsip-prinsip Good
Corporate Governance (GCG), Perum LPPNPI memiliki nilai-nilai utama SDM yang
ditanamkan kepada seluruh Insan Perum LPPNPI yaitu "AKHLAK" yang dapat
dijelaskan sebagai berikut:
- Amanah
Memegang teguh kepercayaan yang diberikan.
- Kompeten
Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.
- Harmonis
Saling peduli dan menghargai perbedaan.
- Loyal
Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan Bangsa dan Negara.
- Adaptif
Terus berinovasi dan antusias dalam menggerakan ataupun menghadapai
perubahan.
- Kolaboratif
Membangun kerja sama yang sinergis.
Dengan menerapkan budaya AKHLAK, Perum LPPNPI terus menunjukkan kinerja
yang semakin baik dari tahun ketahun. Tidak terkecuali di masa pandemi covid-19 pada
dua tahun ke belakang ini. Meskipun jumlah penerbangan di masa pandemic sangat
turun tajam yang tentunya berimbas pada pendapatan perusahaan, namun keselamatan,
keamanan serta kelancaran navigasi pernebangan di Indonesia tetap terjaga, hal tersebut
tercermin melalui zero accident. Hal itu sangat menampilkan budaya AKHLAH
khususnya budaya amanah dan loyal.

4. Pengukuran kinerja di perusahaan tempat saya bekerja saat ini dilakukan dalam rentang
waktu enam bulan dimana penilaian dilakukan secara online melalui website
perusahaan, beberapa kriteria penilaian bersifat hardskill dan juga softskill. Penilaian
tersebut menggunakan metode MBO dimana setiap karyawan saling menilai rekan
 kerjanya yang berada dalam satu divisi, begitu juga para karyawan yang berada di level
manajer akan menilai manajer lainnya yang setingkat dan juga akan menilai kinerja
karyawan yang berada di divisi yang dipimpinnya.

5. Perum LPPNPI saat ini sudah menerapkan penilaian kinerja menggunakan metode
balance scorecard, hal itu dikarenakan metode balance scorecard memliki beberapa
keungulan, diantaranya adalah:

• Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,
meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non
keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan
yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk
memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke
dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi
dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon
yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks
• Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-
akibat (causal relationship ) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan antara
strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja
keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan
memasuki iklim bisnis yang turbulen.
• Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
• Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
 tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk
diukur.

Dalam balance scored, terdapat 4 perspektif yang harus diketahui sebelum merancang
balanced scorecard yang benar. Berikut ini adalah 4 perspektif pada balance scored.
• Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan sangat erat sekali kaitannya dengan pemasukan dan
pengeluaran sebuah perusahaan. Perspektif ini akan menunjukan apakah
perencanaan, implementasi dan pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan
mendasar bagi perusahaan. Contohnya seperti, biaya operasional, biaya produksi,
biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk juga keuntungan yang didapat dari
aktivitas penjualan.
Biasanya dalam pengukuran perspektif keuangan memiliki tiga tolak ukur yaitu:
- Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis
berlangsung.
- Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.
- Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja,
• Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen
pasar dan pelanggan yang menjadi target. Setelah menentukan segmen pasar
barulah perusahaan bisa melakukan pengukuran yang tepat.
Jika perusahaan ingin mendapatkan keuntungan yang besar dalam jangka yang
lama, mereka harus bisa menciptakan dan memberikan suatu produk baru atau jasa
yang lebih baik lagi kepada para konsumen. Selain memberikan produk atau jasa
yang baru, perusahaan juga harus bisa memberikan pelayanan yang terbaik agar
konsumen merasa puas atas produk atau jasa yang diberikan.
Dengan perusahaan memberikan pelayanan yang baik tentu hal tersebut akan
meningkatkan loyalitas konsumen terhadap perusahaan tersebut. Begitu juga
sebaliknya, apabila pelayanannya buruk, konsumen pasti akan memilih produk
atau jasa dari perusahaan lain yang memiliki pelayanan yang baik.
• Perspektif Proses Bisnis Internal
 Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan menilai seberapa besar ukuran
dan sinergi dari setiap unit kerja. Biasanya masing-masing perusahaan
memiliki proses dan nilai yang unik bagi konsumennya. Selain bertambahnya
jumlah konsumen, omzet dan keuntungan yang didapat perusahaan juga akan
bertambah.
Dalam perspektif ini ada 3 hal yang perlu diperhatikan, antara lain:
- Proses inovasi yang berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.
- Proses operasi yang berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari
yang dilakukan bagian internal.
- Proses pasca penjualan yang berkaitan dengan metode pemasaran yang
tepat untuk meningkatkan omzet penjualan.
• Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sementara perspektif yang terakhir adalah tentang sisi proses konkret dari
berbagai hal, perspektif terakhir ini mempertimbangkan pendorong kinerja yang
lebih tidak berwujud.Hal ini sangat penting bagi sebuah perusahaan saat
melakukan investasi, tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk atau
jasa tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur seperti sumber daya
manusia, sistem dan prosedur.