JURNAL MANAJEMEN DAN AKUNTANSI

BALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK

Umi Pratiwi

Fakultas Ekonomi Universitas Soedirman

Jalan HR. Bunyamin Grendeng Purwokerto Jawa Tengah

Abstract: This article is about the application of the balanced scorecard in strategic
management, from strategy formulation, planning, implementation, to performance
evaluation. The application is useful in translating corporation strategy into opera-
tional activities which are absolutely needed in obtaining both short and long term
objectives efficiently. In the absence of the translation, limited resources would likely
be thoughtlessly. The scorecard, thus, serves as a controlling means for the corpo-
ration to utilize its resources in a sensible way.

Kata kunci: balance scorecard , strategik manajemen

PENDAHULUAN ningkatan kompetensi dan komitmen personel,

kedekatan hubungan kemitraan perusahaan
 Tujuan perusahaan adalah mencari keun- dengan pemasok dan peningkatan produk-
tungan atau laba yang tinggi, akan tetapi bu- kan tivitas serta cost effectiveness proses bisnis
itu tujuan utama satu-satunya. Ada yang lebih yang digunakan untuk melayani customer, di-
penting lagi yaitu kelangsungan hidup dari abaikan oleh manajemen karena sulit pengu-
perusahaan tersebut. Jika perusahaan ti- dak dapat kurannya.
berkembang secara berkelanjutan, maka Pada awalnya, Balanced Scorecard
perusahaan tersebut akan kalah dalam persaingan. (BSC) diciptakan untuk mengatasi masalah
Untuk efisien dan efektifnya suatu peru- sahaan, tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja
sangat diperlukan adanya suatu struk- tur sistem eksekutif yang berfokus hanya pada aspek
pengendalian manajemen. Dalam pembangunan keuangan. Selanjutnya, BSC mengalami per-
struktur sistem pengendalian manajemen kembangan pada implementasinya, tidak ha- nya
tersebut, terdapat tiga komponen yang perlu sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun
didesain yaitu: (1) Struktur orga- nisasi, yang meluas sebagai pendekatan dalam pe- nyusunan
dibangun sesuai dengan karak- teristik rencana strategik. BSC mengalami perkembangan
lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh pesat selama satu dekade. Pada awal tahun 2000
perusahaan; (2) Jejaring informasi, dalam hal ini BSC telah menjadi inti sis-
jejaring informasi didesain sesuai dengan tem manajemen strategik ( Strategic Mana-
struktur organisasi; dan, (3) Sistem gement Sistem ), tidak hanya bagi
penghargaan, yang didesain sesuai dengan tipe eksekutif,
pekerja dan pekerjaan yang tepat dengan tun- tutan namun bagi seluruh personil perusahaan, teru-
lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh tama dalam operasi bisnisnya. BSC membe- rikan
perusahaan. rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja personil untuk menghasilkan kinerja keuangan
yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, melalui perwujudan berbagai kinerja non
karena mudah dilakukan pengu- kurannya dan keuangan. Dengan teknologi informasi, BSC
yang diukur hanyalah yang ber- kaitan dengan dikomunikasikan ke seluruh personel, dan
keuangan. Sementara kinerja dengan teknologi informasi koordinasi dalam
lain, seperti peningkatan kepercayaan custo- mewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah
mer terhadap layanan jasa perusahaan, pe- ditetapkan dapat dilakukan.
Sejarah bermula pada tahun 1990, Nolan Norton
Institute, bagian riset Kantor Akuntan
 ALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK
166 mi Pratiwi
 OKTOBER 2010, VOLUME 11 NOMOR 2
Publik KPMG di USA yang dipimpin oleh terus tumbuh dan berkembang agar dapat
David P. Norton, melakukan studi tentang bersaing di masa sekarang maupun yang akan
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa datang, dengan adanya sumber daya yang
Depan. Studi ini menyeimbangkan usaha dan produktif dan terus belajar agar
perhatian eksekutif terhadap kinerja keuangan dan
non-keuangan, serta kinerja jangka pen- dek dan
kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut
diterbitkan dalam sebuah artikel yang
berjudul Balance Scorecard Measures
that
Drive Performance. Mulai pertengahan 1993,
Renaissance Solutions , Inc. (RSI) sebuah
pe-
rusahaan konsultan yang dipimpin oleh Norton
(yang semula CEO Nolan Norton
Institute) menerapkan Balanced Scorecard

sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan

mengimplementasikan strategi di berbagai pe-
rusahaan, dan mulai saat itu berkembang men- jadi
inti sistem manajemen strategik.
Sistem pengukuran kinerja dengan BSC akan
membantu manajer dalam melihat bisnis dari
empat perspektif, yaitu:
(1) Kinerja Keuangan ( Financial
Performan-
ce), mengukur kinerja perusahaan dalam
memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran
keuangan biasanya diwujudkan dalam pro-
fitabilitas, pertumbuhan dan nilai peme-
gang saham. Alat ukur yang biasa diguna-
kan adalah Return on Investment
(ROI)
dan Residual Income (RI).
(2) Kepuasan Pelanggan ( Customer
Satisfac-
tion ), yang diukur dari bagaimana
peru-
sahaan dapat memuaskan pelanggan, alat
ukur yang biasa digunakan adalah
Market
Share, Customer Retention ,
Customer Ac-
quisition, Customer Satisfaction dan Cus-
tomer Probability.
(3) Proses Bisnis Internal ( Internal
Business
Process), kinerja perusahaan diukur dari
bagaimana perusahaan dapat mengha- silkan
produk atau jasa secara efisien dan efektif.
Ukuran yang biasa digunakan
adalah kualitas, response time, cost
dan
pengenalan produk baru.
(4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
( Learning and Growth), menekankan pada
bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan
 JURNAL MANAJEMEN DAN AKUNTANSI
ganisasi yang masih gagal memasukkan ( top down) yang digerakkan oleh misi dan
ukuran non-keuangan ke dalam kinerja strategi unit bisnis.
manajemen puncak perusahaan, karena Balanced Scorecard menyatakan adanya
ukuran ini cenderung sedikit canggih dari pada keseimbangan antara berbagai ukuran eks-
ukuran keuangan dan manajemen puncak ternal para pemegang saham dan pelanggan,
kurang akrab dengan penggunaan ukuran dengan berbagai ukuran internal proses bisnis
tersebut. penting, inovasi, serta pembelajaran dan per-
3. Ukuran Internal dan Eksternal tumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan an- tara
Perusahaan harus melakukan keseimba- ngan semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh
diantara ukuran-ukuran eksternal, seperti perusahaan pada waktu yang lalu dengan se- mua
manufaktur, dengan alasan peru- sahaan ukuran faktor pendorong kinerja masa
sering mengorbankan pengemba- ngan depan perusahaan. Scorecard juga menya-
internal atau mengabaikan hasil eks- ternal, takan keseimbangan antara semua ukuran hasil
dengan keyakinan bahwa ukuran internal yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan
sudah cukup. Berdasarkan penje- lasan yang faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil
telah diuraikan dalam pendahu- luan maka yang subjektif dan agak berda- sarkan
artikel ini mengangkat perma- salahan pertimbangan sendiri.
mengenai bagaimana penerapan Balanced Balanced Scorecard lebih dari sekedar
Scorecard dalam penyusunan manajemen sistem pengukuran taktis atau operasional.
strategi? Perusahaan yang inovatif menggunakan score-
card sebagai sebuah sistem manajemen strate- gis,
HASIL DAN PEMBAHASAN untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
Konsep Balanced Scorecard scorecard untuk menghasilkan berbagai pro-
Balanced Scorecard melengkapi sepe- ses manajemen penting: (1) Memperjelas dan
rangkat ukuran finansial kinerja masa lalu menerjemahkan visi dan strategi; (2) Mengko-
dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja munikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan
masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard ukuran strategis; (3) Merencanakan, me- netapkan
diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
ukuran memandang kinerja perusahaan dari strategis; (4) Meningkatkan umpan balik dan
empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, pembelajaran strategis.
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Tujuan Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard mengembangkan Perusahaan menggunakan Balanced
seperangkat tujuan unit bisnis melampaui Sco-
rangkuman ukuran finansial. Balanced recard adalah dengan tujuan untuk: (a) meng-
Sco- klarifikasi dan memperbaharui strategi; (b)
recard menekankan bahwa semua ukuran mengkomunikasikan strategi di seluruh peru-
finansial dan non-finansial harus menjadi ba- gian sahaan; (c) menyesuaikan tujuan unit dan indi-
sistem informasi untuk para pekerja di semua vidu dengan strategi; (d) menghubungkan sa- saran
tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan strategik dengan target jangka panjang dan
harus memahami konsekuensi finansial anggaran tahunan; (e) identifikasi dan pe-
berbagai keputusan dan tindakan mereka; para nyesuaian inisiatif strategic; dan (f) pelak-
eksekutif senior harus memahami berbagai sanaan review kinerja berkala untuk mempe- lajari
faktor yang mendorong keberhasilan finansial dan meningkatkan strategi.
jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekum- Manfaat Balance Scorecard
pulan ukuran kinerja finansial dan non-fi- Berikut ini manfaat penggunaan
nansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini Balan-
diturunkan dari suatu proses atas ke bawah ced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Ke-
seimbangan antara pengukuran internal yang
terdiri dari proses bisnis internal dan proses
ALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK
168 mi Pratiwi
 OKTOBER 2010, VOLUME 11 NOMOR 2
belajar dan pertumbuhan dan pengukuran eks- dan berhasil baik terutama dalam hal pembu- atan
ternal yang ditujukan untuk pemilik badan laporan.
usaha dan pelanggan; (2) Kesimbangan antara Dalam kaitan dengan aspek keuangan
outcomes measures (pengukuran keluaran) dan non keuangan Balanced Scorecard terdiri
yang merupakan hasil dari masa lalu dan per- atas empat prespectife pengukuran adalah
formance driver (pemicu kinerja) di masa sebagai berikut:
akan datang; (3) Keseimbangan antara unsur a. Prespektif Keuangan
obyektivitas berkaitan dengan pengukuran ha- sil Dalam prespektif keuangan tetap menjadi
masa lalu dan unsur subyektivitas berkaitan perhatian dalam Balanced Scorecard , ka-
dengan pengukuran pemicu kinerja masa akan rena ukuran keuangan merupakan suatu
datang yang mem-butuhkan pertimbangan. ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang
terjadi disebabkan oleh pengambilan kepu-
Keunggulan Balanced Scorecard
tusan. Aspek keuangan menunjukkan apa- kah
Balanced Scorecard memiliki beberapa perencanaan, implementasi dan pelak- sanaan
keunggulan, sebagai berikut: (1) Mem-buka
dari strategi memberikan perbaikan yang
peluang untuk memanfaatkan secara optimum alat
mendasar. Perbaikan ini tercermin, dalam
manajemen dalam mendongkrak kemam- puan
sasaran-sasaran yang secara khusus
perusahaan dalam menghasilkan kinerja
berhubungan dengan keuntungan yang
keuangan; (2) Adanya peluang untuk melipat-
terukur, baik berbentuk Gross Operating
gandakan kinerja keuangan perusahaan; (3)
Income, Retuern on Investment (ROI) atau
Menjadikan sistem manajemen strategik seka-
bahkan Economic Value Added (EVA)
rang berbeda secara signifikan dengan sistem
manajemen strategik dalam manajemen tradi- (Teuku Mirza).
sional; dan (4) Dalam sistem perencanaan b. Prespektif Pelanggan
strategik Balanced Scorecard mampu Dalam presefekif pelanggan, Balanced
meng- Scorecard melihat bahwa aspek pelanggan
hasilkan rencana strategik yang memiliki ka- memainkan peranan penting dalam kehi-
rakteristik: strategik, komprehensif, koheren, dupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang
seimbang, terukur. tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan
mungkin survive bila tidak di- dukung oleh
Secara umum implementasi Balance
pelanggan ( Felix Jebarus, 1997). Loyalitas
Scorecard, akan muncul kendala-kendala se-
tolak ukur pelanggan dilakukan dengan
bagai berikut: (1) Balanced Scorecard akan
terlebih dahulu mela- kukan pemetaan
sulit direalisasikan jika tim pada top mana-
terhadap segmen yang akan menjadi target
jemen tidak dapat mengartikulasikan secara
atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan
jernih dan bagian pandangan dari strategi
dan kebutuhan pada pelanggan menjadi hal
perusahaan tidak jelas, perbedaan sudut pan- dang
yang penting dalam perspektif ini. Proporsi
antar anggota tim top manajemen tentang strategi
segmentasi pasar, tingkat perolehan
perusahaan; (2) Pengembangan dan
pelanggan baru, mempertahankan pelanggan
pemeliharaan balance scorecard dapat men-
lama, sejauh mana hubungan perusahaan
ciptakan beban kerja untuk beberapa karya-
dan pelang- gan, dan sejauh mana perusahaan
wan. Manajemen yang sudah penuh oleh be- ban
meme- nuhi tuntutan pelanggan merupakan
kerja normal di perusahaaan sehingga begitu
hal- hal yang urgen dalam perspektif pelang-
antusias tentang perubahan/penam- bahan beban
gan.
kerja; (3) Penolakan sebagai aki- bat beban kerja
c. Prespektif Bisnis Internal.
karena tidak adanya kejelasan dan pemahaman
Dalam hal ini ada tiga hal utama yang
yang kurang baik dari semua
menjadi perhatian perusahaan adalah se-
yang terlibat dalam balance bagai berikut: (1) Inovasi, dalam proses
scorecard dan inovasi, unit bisnis industri mencari kebu-
kekhawatiran bagi manajer-manajer tertentu tuhan laten pelanggan, dan menciptakan
karena Balanced Scorecard mensyaratkan
adanya transfaransi; (4) Balanced
Scorecard
senantiasa berkembang, namun harus survive 169
 JURNAL MANAJEMEN DAN AKUNTANSI
produk dan jasa yang dibutuhkan oleh strategik. Kedua tingkatan tersebut akan
pelanggan-pelanggan; (2) Operasi, dalam menghasilkan suatu perumusan-perumusan
proses operasi adalah proses untuk mem- buat beberapa tujuan perusahaan, mulai dari yang
dan menyampaikan produk atau jasa yang bersifat filosofis idealis hingga ke tataran
dibuat perusahaan saat ini. Proses inilah pragmatis praktis. Dalam tingkat perumusan
yang selama ini menjadi titik berat pengukuran strategis akan dihasilkan perumusan visi dan
kinerja yang selama ini dilak- sanakan tujuan perusahaan sedangkan pada tingkatan kedua
perusahaan; dan, (3) Pelayanan purna jual, akan ditentukan sasaran strategi. Peranan BSC
merupakan jasa pelayanan pada pelanggan, pada tahap ini terletak pa- da saat perumusan
setelah penjualan produk atau jasa tersebut strategi maupun pada tahap perencanaan strategik.
dilaksanakan. Kontribusi BSC dalam
d. Prespektif Belajar dan Berkembang perumusan dan perencanaan strategi merupa- kan
Proses belajar dan perkembangan organi- sasi suatu alat mutakhir dalam menerjemahkan seluruh
bersumber dari tiga prinsip yaitu: strategi perusahaan ke dalam aktivitas operasional
prinsip people, sistem, dan organization. perusahaan dengan berusaha me- minimalkan
Prespektif keuangan, pelanggan, dan sa- biasa yang terjadi ditingkat opera- sional. Dengan
saran dari proses bisnis internal dapat penerapan BSC maka perusa- haan tidak saja
mengungkapkan akan berujung pada ra- berpikir jangka pendek namun juga akan
tional goal model (Martani Huseini, 1997). disibukkan dalam pencapaian tujuan jangka
Pada dimensi lain yang berlawanan, model menengah maupun jangka panjang. BSC
human relation lebih menekankan pada merupakan bentuk pengejawan- tahan hal-hal
jalinan yang harmonis antar karyawan dan strategik kepada seluruh ting- katan organisasi.
demikian pula hubungan karyawan dengan Strategi semakin membumi dengan parameter ukur
perusahaan merupakan aspek yang dijun- yang mudah dicerna oleh setiap orang. BSC
jung tinggi sehingga employee retention dipakai bukan hanya untuk komunikasi strategi
tetapi juga untuk manajemen strategi. Oleh
maupun employee satisfaction adalah se- karena itu cakupan aktivitas dalam BSC meliputi
suatu hal yang vital. menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi,
mengkomu- nikasikan strategi ke seluruh
Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi, me- nyesuaikan tujuan setiap unit atau
Penyu- departemen terhadap strategi, mengidentifikasi
sunan Manajemen Strategi dan me- nyesuaikan inisiatif strategis,
Sebelum pembahasan lebih jauh menge- nai menterjemahkan sasaran strategis menjadi sasaran
bagaimana BSC dapat mewarnai dalam seluruh jangka pan- jang dan anggaran tahunan,
tahapan penyusunan strategi, maka pemahaman merevisi dan mereview hal strategik dan
mengenai apa itu strategi dan ba- gaimana tahapan operasional untuk mendapatkan umpan balik
dalam penyusunannya, mut- lak diperlukan. dalam perbaikan strategi.
Strategi menurut Jauch dan Glueck (1999) Dengan BSC perusahaan mampu melihat
didefinisikan sebagai suatu rencana yang perusahaan sebagai suatu kesatuan yang utuh,
disatukan, menyeluruh dan ter- padu yang sehingga perusahaan dapat menjalankan ma-
mengaitkan keunggulan strategi perusahaan najemen strategik secara lebih efektif dan
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang efisien. Balanced Scorecard telah mampu
untuk memastikan bahwa tu- juan utama menunjukkan eksistensinya, bukan hanya se- bagai
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan alat dalam penyusunan strategi namun juga dapat
yang tepat oleh perusahaan. Strategi muncul dari berperan dalam memberikan pedo- man dalam
adanya suatu proses dialogis antara seluruh pelaksanaan strategi bahkan dalam menilai kinerja
peluang dan masalah- masalah yang muncul dalam penerapan manajemen strategi. Terkait dengan
suatu organisasi. Pada tahap perumusan strategi, peranan BSC dalam se-
maka peru- musan strategi dilakukan dalam dua tiap tahapan sistem manajemen strategik maka
tingkat, tingkat pertama adalah perumusan
strategi, dan tingkat kedua penentuan
perencanaan
 ALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK
170 mi Pratiwi
 OKTOBER 2010, VOLUME 11 NOMOR 2
kini BSC telah bermain bukan hanya pada sejumlah sasaran dan pengukuran terpadu dan
tataran strategik, namun juga pada tataran tek- disepakati oleh semua senior ekseku- tif,
nis, maka Balanced Scorecard kini harus sebagai pendorong keberhasilan jangka
terefleksikan dalam setiap paramete teknis. panjang. Dengan Balanced Scorecard ini
Hubungan antara peranan BSC, sistem mana- memaksa manajemen senior mencapai ke-
jemen strategik dan beberapa keluaran teknis sepakatan dan kemudian menjabarkan visi
yang dipengaruhi oleh prespektif BSC. mereka dalam istilah yang memiliki mak- na
Penyusunan strategi perusahaan meng- gunakan bagi organisasi yang akan merealisa- sikan
BSC, maka penerapan BSC tersebut dapat visi tersebut.
diikhtisarkan ke dalam empat langkah penting: (1) b. Pengkomunikasian dan Pengaitan
Menentukan strategi, BSC mem- buat suatu Memungkinkan manajer mengkomu- nikasikan
jaringan antara strategi dan tinda- kan operasional, strategi mereka ke atas dan ke bawah
sehingga perlu adanya proses penentuan BSC organisasi serta mengaitkannya dengan
dengan menentukan strategi organisasi; (2) sasaran departemen dan individu. BSC
Menentukan ukuran strategi, mengembangkan memberikan manajer cara untuk me- mastikan,
ukuran-ukuran dalam men- dukung strategi yang bahwa semua tingkat organisasi memahami
telah diterapkan. Orga- nisasi harus fokus pada strategi jangka panjang sehing- ga sasaran
ukuran-ukuran penting dalam strategi; (3) departemen maupun individu sejalan dengan
Menyatukan sistem-sistem dalam ukuran strategi jangka panjangnya. BSC memberi
manajemen, BSC harus disatu- kan dengan tanda pada tiap karyawan mengenai sasaran
struktur formal dan informal orga- nisasi, budaya yang ingin dicapai peru- sahaan bagi
dan praktek-praktek sumber dayanya; dan (4) pemegang saham dan kon- sumen. Maka
Menelaah ukuran dan hasil, BSC berjalan maka untuk menyesuaikan kinerja individu karyawan
secara konsisten harus dite-laah oleh manajemen dengan strategi keselu- ruhan, pengguna BSC
puncak. biasanya terlibat dalam tiga aktivitas: (a)
Dengan demikian peranan Balanced Pengkomunika- sian dan pendidikan; (b)
Scorecard dalam tahap sistem manajemen Penentuan tujuan; (c) Pengaitan penghargaan
strategik dapat digambarkan pada gambar 1. dengan pengu- kuran kinerja.
c. Perencanaan Bisnis
Balance Scorecard Dalam Proses Manajemen Dalam proses yang ketiga ini berguna ba- gi
Strategik perusahaan untuk mengintegrasikan ren- cana
BSC memperkenalkan empat proses ma- najemen bisnis dan financial mereka. Hampir semua
baru yang secara terpisah dan ber- sama-sama organisasi sekarang ini menerapkan bermacam
memberikan andil untuk mengait- kan sasaran program perubahan, masing- masing dengan
strategik jangka panjang dengan tindakan jangka kemenangan dan konsul- tasinya sendiri, dan
pendek, yaitu: masing-masing ber- saing untuk waktu,
energi, dan sumber senior eksekutif mereka.
a. Penjabaran Visi Manajer mengha- dapi kesulitan untuk
Pada proses pertama ini, diperlukan penjabaran menyatukan berma- cam inisiatif untuk
visi yang akan membantu ma- najemen dalam mencapai tujuan stra- tegi mereka. Tetapi
membentuk konsensus di seputar visi dan ketika manajer meng- gunakan tujuan ambisius
strategi organisasi. Hal ini tidak dijabarkan yang ditetapkan
dengan mudah dalam bentuk operasional, untuk pengukuran Balanced Scorecard
namun juga mem- berikan arahan sampai
pada tingkat lokal. Pihak manajer harus dapat sebagai dasar untuk mengalokasikan sum- ber
mengekspre- sikan pernyataan-pernyataan dan penetapan prioritas, mereka dapat
mengenai visi dan strategi ini dalam berbagai melangkah dan mengkoordinasi inisiatif
bentuk baik melalui kata-kata sebagai yang mendorong mereka kearah sasaran
manifestasi strategik jangka panjang.

171
 JURNAL MANAJEMEN DAN AKUNTANSI

BSC berperan lingkungan

mikro memperluas
prespektif yang visi, Sistem Hasil analisis dan industri,
keyakinan dicakup dalam Perumusan misi, dasar, nilai dasar,
menafsirkan tujuan, dan strategik strategi
dampak trend perubahan
lingkungan mikro dan
industry

Balance Scorecard
berperan dalam
menjadikan komprehensif Sistem Sasaran Strategi dan
dan koheren sasaran dan Perencanaan Inisiatif Strategi
inisiatif strategik yang Strategik
dihasil kan dalam
perencanaan strategik

Balance Scorecard
berperan dalam Sistem
menjadikan komprehensif
program yang dihasilkan Penyusunan Program
dalam penyusunan Program
program

Balance Scorecard
berperan dalam Sistem Anggaran ( Rencana
menjadikan komprehensif Penyusunan Laba Jangka Pendek)
anggaran yang dihasilkan Anggaran
dalam penyusunan
anggaran

Sistem Pelaksanaan Rencana

Balance Scorecard Implementasi
berperan memperluas prespektif kinerja personel yang
diukur dan
 dievaluasi Sistem Umpanbalik (feedback)
Pemantauan tentang pelaksanaan
rencana
Gambar 1. Peran Balanced Scorecard Sistem Manajemen Strategik Keluaran

ALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK

172 mi Pratiwi
 OKTOBER 2010, VOLUME 11 NOMOR 2

Translating the vision

Claryfiing the
vision
Gaining consensus

Communicating and linking Feedback and learning

Communicating and Articulating the
BALANCED shared vision Supplying
educating strategic feedback
SCORECARD
Facilitating strategyn
Setting goals
review and learning
Linking rewards to
performance measures

Business Planning Setting

targets Aligning strategic
initiatives Allocating resources
Establising

Gambar 2. Managing Strategy: Four Processes

d. Umpan Balik dan Pembelajaran Dengan demikian empat proses ma-
Umpan balik dan pembelajaran mem- berikan najemen baru yang secara terpisah dan
perusahaan kapasitas untuk men- jadikannya bersama-sama memberikan andil untuk
sebagai pembelajaran strategis proses review mengaitkan sasaran strategik jangka pan- jang
dan umpan balik yang ada terfokus pada dengan tindakan jangka pendek dapat di lihat
perusahaan, departemennya, atau karyawan pada gambar 2.
individunya telah meme- nuhi tujuan
financial yang dianggarkan. PENUTUP
Dengan Balanced Scorecard di pusat sis-
tem manajemennya, sebuah perusahaan Simpulan
dapat memonitor hasil jangka pendek dari tiga Berdasarkan pembahasan di atas maka
prespektif tambahan konsumen, pro- ses bisnis dapat, disimpulkan bahwa Balanced Score-
internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan card bukan hanya dijadikan sebagai alat
dan mengevaluasi strategi pengukuran kinerja, tetapi juga digunakan
dalam hal kinerja sekarang ini. Balanced sebagai sistem manajemen strategis, karena
Scorecard memungkinkan perusahaan balance scorecard akan memberikan
untuk memodifikasi strategi guna mencer- petunjuk
minkan pembelajaran waktu riil. guna membuat visi, misi, dan tujuan peru-
Banyak perusahaan menerapkan kon- sahaan yang komprehensif guna menghadapi
sep Balanced Scorecard untuk kompleksnya persaingan. Proses dalam stra-
mening- tegi manajemen untuk Balanced Scorecard
katkan sistem pengukuran kinerja mereka.
Penerapan konsep ini memberikan klarifi- kasi, meliputi: penjabaran visi, pengkomunikasian dan
konsensius, dan focus pada pening- katan pengkaitan,
yang diharapkan dalam kinerja. perencanaan
bisnis, dan
um- pan
balik dan pembelajaran.
 JURNAL MANAJEMEN DAN AKUNTANSI
DAFTAR PUSTAKA Mulyadi, 2001. Balanced Scorecard Alat
Manajemen Kontemporer untuk Pelipat-
Alan Butler, Steve R. Letza and Bill Neale, ganda Kinerja Keuangan Perusahaan.
1997. Linking the Balanced Scorecard to
Strategy. Long Range Planning, Vol. 30, Salemba Empat.
No. 2 pp. 242-253. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996.
Budi W. Soetjipto, 1997. Mengukur Kinerja Using The Balance Scorecard as a
Bisnis dengan Balanced Scorecard. Strategic Management System.
Artikel Usahawan No. 06, Juni. Harvard
Jemsly Hutabarat, 1997. Balanced Scorecard Business Review, Januari-Februari.
diantara Taktik dan Strategi. Artikel Teuku Mirza, 1997. Balanced Scorecard. Arti-
Usahawan No. 06, Juni. kel Usahawan No. 06, Juni.
Martani Huseini, 1997. Balanced Scorecard Thomas Secakusuma, 1997. Prespektif Proses
Penyeimbangan Pengukuran Kinerja Internal Bisnis dalam Balanced Sco-
Organisasi. Artikel Usahawan No. 06, recard. Artikel Usahawan, No. 06, juni,
Juni. pp. 1022-1046.

ALANCED SCORECARD DAN MANAJEMEN STRATEGIK

174 mi Pratiwi