Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik

Oleh :

Ramlan Ruvendi

Pre Test : Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar tentang Balanced Scorecard ? Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran kinerja perusahaan ? Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi ? Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan ? Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan yang tidak ?

TUJUAN PEMBELAJARAN

Seluruh mahasiswa yang mengikuti perkuliahan (Balanced Scorecard) akan memahami dan mampu melakukan : 1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar ukuran Balanced Scorecard. 2. Membuat Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard.

Rencana Pengajaran
Kegiatan # 1: Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan) # 2 : Tugas terstruktur # 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard Evaluasi Pre test, post test, UTS, UAS Penilaian kinerja organisasi Presentasi kelompok

Referensi
Utama : Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN : Yogyakarta, 2005. Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Umum : Jakarta. 2007. Creelman, James; Naresh Makhijani. Succeeding with The Balanced Scorecard. John Wiley & Son (Asia) Pte Ltd, Singapore. 2005 Anjuran : Amin Wijaya Tunggal. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Harvarindo : Jakarta, 2001.

Perkembangan Balanced Scorecard

The Origin of Balanced Scorecard Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton Institute, dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan sebuah studi berujudul Measuring Performance in the Organization of the Future. Tahun 1992 terbit artikel The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance, oleh Kaplan and Norton yang diterbitkan oleh HBR. Dalam tahun 1993 artikel kedua Putting the Balanced Scorecard to Work, diterbitkan oleh HBR. Pada 1996 artikel ketiga Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,was dipublikasikan oleh penulis yang sama di HBR. Setelah 17 tahun berlalu, BSC telah bergeser dari sistem pengukuran ke sistem manajemen strategik dan kemudian dan kemudian menjadi sistem komunikasi dan sistem eksekusi strategi. BSC telah menjadi satu dari 75 pemikiran yang sangat berpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan oleh HBR.
Perumusan Strategi
Selanjutnya (1993sekarang) BSC digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensip dan koheren

Perencanaan Strategi

Penyusunan Program

Perkembangan BSC

Penyusunan Anggaran

Pengimplementasian

Pemantauan dan Evaluasi

Awal 1990-1992 BSC diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif secara komprehensip

Sumber : Mulyadi 2005

Balanced Scorecard ?
Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Berimbang (balanced) : kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal] Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business includes financial measures that tell the results of actions already taken complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance. Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: a measurement and management system that views a business units performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth. Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performance bisnis.

Process centric

Process Perspective
Productive and cost effective processes Long-term Shareholder Value

Financial Perspective

Internal Focuse

External Focuse

Human capital, Information capital, dan organization capital

Customer capital

Customer Perspective

Learning & Growt Perspective

People centric

Keseimbangan Sasaran Strategik

Balanced Scorecard
BSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancang sistem pengukuran kinerja, menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam sasaran yang jelas, pengukuran, target dan inisiatif program. Pengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4 perspektif : 1. financial perspective, 2. customer perspective, 3. internal process perspective, 4. learning and growth perspective.

Pola Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam konteks operasional

Seorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time, akurat dan relevan akan memudahkan sampai ditujuan....

Para manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap pada gap utama perusahaan : antara pengembangan dan formulasi strategi dengan proses implementasinya, antara konsep dengan realisasinya. (Kaplan dan Norton)

Pengembangan dan Perumusan Strategi

Implementasi Strategi

BSC

4 Hambatan Mengimplementasikan Strategi

Visi dan strategi tidak actionable

Hambatan Visi Strategi tidak terhubung dengan tim departemen dan individu

Hambatan SDM

BUDGET

Hambatan Pembelajaran

Umpan balik bersifat taktis tidak strategis

Hambatan Operasi

Strategi tidak terhubung ke alokasi sumber daya perusahaan

Kegagalan Eksekusi Strategi

Hambatan Visi

Hanya 5% pegawai yang memahami strategi

Hambatan SDM
Hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi

Hambatan Pembelajaran
85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu < 1 jam untuk membahas strategi tiap bulan

9 dari 10 perusahaan gagal mengeksekusi strategi

60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi

Hambatan Operasi

Solusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC dengan Sistem Manajemen Strategik)
Penyelarasan tujuan dari manajemen puncak sampai staf paling rendah Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis untuk pemberdayaan organisasi Sistem kompensasi terhubung dengan strategi Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemen Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategik

Klarifikasi & terjemahan visi & strategi

Komunikasi & keterhubungan

BUDGET

Umpan balik strategik & pembelajaran

Perencanaan Bisnis & Penentuan target

Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis strategi yang digunakan Adanya tim problem solving Pengembang an strategi adalah proses yang berkelanjutan

Stretch targets dibuat & diterima Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelas Investasi ditetapkan berdasarkan strategi Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang

Pre Test
Sebutkan 4 perspektif BSC ! Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi ! Balanced = seimbang apa maksudnya ? BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dan sistem manajemen strategik apa maksudnya ?

Keterhubungan BSC dengan Strategi

1. Cause and effect relationship 2. Performance Drivers (Lagging indicator and leading indicator) 3. Linkage to Financial

Lima Prinsip : Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi

1. Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional - Peta strategi - Bangunan Balanced Scorecard 2. Hubungan dan keselarasan organisasi dengan strateginya - Tugas korporat - Sinergi unit bisnis - Sinergi unit pendukung

Formulasi
Eksekutif

3.

Komunikasi

STRATEGI

Navigasi

Jadikan strategi sebagai pekerjaan tiap pegawai - Kesadaran strategik - Scorecard personal - Penggajian yang seimbang

4. Kepemimpinan

Eksekusi

Jadikan strategi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan - Keterhubungan anggaran & strategi - Pembelajaran strategik - Sistem analisis dan informasi

5. Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan - Mobilisasi - Proses eksekutif - Manajemen strategik

Prinsip 1 : Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional

Formulasi
Eksekutif

TUJUAN
Tempatkan strategi di jantung proses manajemen

TANTANGAN
Bagaimana anda menjelaskan strategi dengan cara yang konsisten dan terpercaya

Komunikasi

STRATEGI

Navigasi

Kepemimpinan

KEBUTUHAN
Sebuah disiplin untuk menjelaskan strategi

Eksekusi

Prinsip 2 : Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginya

#1 Scorecard corporat mendefinisikan seluruh prioritas strategi

#3 Masing-masing unit pendukung mengembangan rencana BSC untuk berbagi pengalaman terbaiknya untuk menciptakan sinergi diantaran SBU
CORPORATE

CORPORATE SCORECARD Theme 1. Financial growth 2. Delight to consumer Mesure xxx xxx SBU A

LINE BUSINESSES

SUPPORTIVE UNIT

EXTERNAL PARTNER

SBU B

SBU C

SBU D

- Finance - Marketing - Distribution - Procurement - Purchasing - Safety Estate

- Customer scorecard - Distributor Scorecard - Join Venture Scorecard - Vendor Scorecard - New Venture Scorecard - Outsourcer Scorecard

3. Win-win Relationships xxx 4. Safe & Reliable 5. Competitive supplier 6. Good neighbour 7. Qaulity 8. Motivated & prepare xxx xxx xxx xxx xxx XX XX XX XX

- Human Resources - Information Technolory.

#4 Berbagai rencana dan BSC mendefinisikan hubungan dengan partner eksternal konsisten dengan strategi SBU

#2 Tiap-tiap SBU mengembangkan rencana jangka panjang dan BSC konsisten dengan agenda strategik korporat

Strategi dieksekusi melalui unit bisnis. SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergi organisasi ingin tercapai

Prinsip 3 : Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hari

CORP SBU

Top-Down Bridging Process untuk berbagi Strategi & penyelarasan pegawai

Proses Bottom-Up untuk internalisasi & eksekusi strategi

Strategi menyangkut pendidikan & komunikasi Scorecard individu Pengembangan Individu Incentive & Reward

Pegawai yang fokus pada Strategi

Prinsip 4 : Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan

Untuk mengelola Strategi, kita harus memiliki Sistem Double-Loop

STRATEGI

Perbaharui strategi

Strategic Learning Loop 6 BALANCED SCORECARD 1

- Strecth target - 3-5 year plan - Strategic initiatif

Uji hipotesis

ANGGARAN 2 7
Pendanaan

Management Control Loop

Pelaporan

KINERJA
Input (Sumber Daya) Output (Hasil)

Inisiatiatif & program

Prinsip 5 : Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik

1. Menciptakan Iklim untuk perubahan Menghilangkan kebekuan dalam organisasi Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan

2. Menciptakan sebuah Leadership Team Memecahkan bias fungsi-fungsi Mengisi kekosongan

3. Menciptakan Visi dan strategi Team Process BSC sebagai a visioning process BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecah BSC untuk menjelaskan strategi

4. Menciptakan Akuntabilitas Tim Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas crossfunctional strategic themes pada level Tim Eksekutif

5. Hilangkan hambatan menuju sukses Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan

Keunggulan Balanced Scorecard

BSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik : Komprehensif : Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleks. Koheran : Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskan dalam hubungan sebab akibatnya. Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik) Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. BSC mengukur sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Faktor yang Memacu Organisasi Mengimplementasikan BSC

1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut : a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. b. Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkan masa depan organisasi. c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan organisasi. d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi. 2. Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki. a. Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alat perencanaan masa depan. b. Tidak koheren antara rencana jangka panjang, jangka pendek dan implementasinya. c. Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.

Tipe Perencanaan Organisasi

ANGGARAN TAHUNAN
TUJUAN JANGKA WAKTU KARAKTERISTIK Memenuhi target anggaran Tahunan Analisis fungsional Anggaran tahunan

BERBASIS PRAKIRAAN
Memprediksi masa depan Beberapa tahun Analisis kesenjangan Laporan keuangan proforma

BERORIENTASI KELUAR
Berfikir strategik Beberapa tahun Analisis situasi Analisis persaingan Evaluasi alternatif

MANAJEMEN STRATEGIK
Menciptakan masa depan Jangka panjang Berfikir strategik Proses manajemen yang koheren Sasaran ditetapkan secara konsensus Review atas kemajuan Insentif untuk menempuh langkah strategik Berlandaskan falsafah : menciptakan masa depan dari masa depan

Pre Test
1. Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokus pada strategi ! 2. Apa yang menjadi keunggulan BSC ? 3. Sebutkan jenis-jenis perencanaan ! 4. Faktor apa yang memacu digunakannya Balanced Scorecard ?

Sistem Manajemen Strategik

Sistem Perumusan Strategi Sistem Perencanaan Strategik
Hasil analisis lingkungan Makro dan industri, SWOT Analysis, Misi, Visi, Goals, Keyakinan dasar, Nilai dasar, & Strategi Rencana Strategi Sasaran strategik Target Inisiatif Strategik Program (Long-range Profit plan) Sistem Trendwaching, SWOT Analysis, Envisioning dan pemilihan Strategi Sistem Penerjemah Visi, Misi, Keyakinan dasar, Nilai dasar, Tujuan dan strategi ke dalam action plans yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Anggaran (Short-range profir plan)

Sistem Pengimplementasian

Resources Management System untuk mewujudkan Action Plans ke dalam Actual Actions

Pelaksanaan Rencana

Sistem Pemantauan dan Evaluasi

Informasi umpan balik (Feedback)

Sistem Manajemen Strategik Berbasis BSC

BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Sistem trendwaching, SWOT Analysis envisioning, dan pemilihan strategi Sistem Penerjemahan

Strategic

Sistem Permusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategi

Sistem Penyusunan Program

BSC digunakan untuk menerjemahkan misi, visi tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisitaif strategik yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang

Sistem Penyusunan Anggaran

Tactical
Resources Management System

Sistem Implementasi

Sistem Pemantauan dan Evaluasi

Operasional

Sistem Perumusan Strategi dan Perencanaan Strategi BSC

PERUMUSAN STRATEGI Hasil Trendwaching

SWOT Analysis

Visi, Tujuan dan Strategi PERENCANAAN STRATEGI

Misi, Keyakinan Dasar & Nilai Dasar

Strategi

Sasaran Strategik

Initiatif Strategik

LG

LG

Lingkungan Makro

Politik/Perundangan Ekonomi Sosial Teknologi Market size dan potensi pasar Perilaku customer Segmentasi Manfaat yang dicari Pemasok Distributor Mitra bisnis Jejaring organisasi Substitusi Potential entrants Trend laba industri Kinerja Kapabilitas Strategi Minat Kemampuan dalam : Keuangan, Desain produk, mencari sumber dan memproduksi, memasarkan dan melayani, mengelola Gambaran strategi Kinerja vs Sasaran

Lingkungan Industri

Peluang dan Ancaman Ekstern

Pesaing Langsung Perspektif Keuangan Pelanggan Proses dan Pembelajaran & pertumbuhan Analisis strategi sekarang

Kekuatan dan Kelemahan Intern

Hubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT Analysis

ENVISIONING

MISI
1. 2. 3. 4. Kebutuhan apa yang kita penuhi ? Siapa pelanggan kita ? Dalam bisnis apa kita berada ? Apa yang menjadi kompetensi inti ?

Bagaimana mencapai visi kita ?

VISI

Keyakinan Dasar : Apa yang kita yakini ? Nilai Dasar : Nilai apa yang dijunjung tinggi ?

Kita ingin menjadi apa ?

Menciptakan kekayaan melalui pemuasan kebutuhan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective serta personel yang berdaya.

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Customer focus Teamwork Innovation Communication Diversity Integrity Honesty Teamwork Accountability Balance

Menjadi institusi pelipatgadaan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective dan personel yang berdaya.

Misi Organisasi
Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, konsumen yang dituju, karakter pasar, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan ? Siapa pelanggan perusahaan ? Dalam bisnis apa perusahaan berusaha ? Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan ?

Misi harus mampu menjawab :

Contoh Misi : Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan. (Mary Kay Cosmetic) Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang) Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasa superior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kami dapat berhasil. (TPG bidang logistik) Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif dan biaya efektif, serta personel yang berdaya.

Misi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha organisasi serta tujuan yang hendak dicapainya.

Visi Organisasi
Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan, dan akan menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depan? Syarat Visi : 1. Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi, yg dalam keadaan normal tidak mungkin. 2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologi, perilaku konsumen, lingkungan dsb. 3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Contoh rumusan Visi : Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal, melampaui harapan pelanggan melalui pemberdayaan personel, yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo). Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas penciptaan nilai untuk pelanggan, karyawan, dan pemilik melalui inovasi, teknologi, dan keahlian operasional. Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia, dan pemimpin dari bisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi. (Alcoa) Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia, kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas dunia dengan jaringan pelabuhan, logistik, dan hubungan bisnis lingkup dunia. Kami akan diakui dimanapun dalam kualitas dan nilai.

The Future State of the Company Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan

Keyakinan Dasar
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visi organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati. Contoh : (Port of Singapre Authority) Corporation Limited Fokus pelanggan : Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasan kerjasama jangka panjang yang sukses. Kami akan memenuhi pelanggan kami dengan pelayanan yang baik serta harga yang layak. Team kerja : Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami, pengetahuan dan pengalaman akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami. Melalui teamwork dan komitmen, kita akan membangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visi kita. Inovasi : Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalam perbaikan. Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami. Komunikasi : Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dan kesepahaman dengan pelanggan kami, pegawai kami, pemegang saham, dan pemerintah yang kami layani. Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, aspirasi pegawai, dan harapan pemegang saham, serta menjadi perusahaan negara yang baik.

Nilai Dasar
Nilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan. Nilai dasar akan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada organisasi. Contoh : Philip Moris Bebas memilih adalah hak Kemenangan mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormat Mendorong/menyemangati inisiatif individu Memberi kesempatan kepada yang berprestasi, Kerja keras dan perbaikan diri secara terus menerus PepsiCO Diversitas menghargai perbedaan individu Integritas satu kata dengan perbuatan Honesty berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami & mencari solusi. Teamwork bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyata Akuntabilitas komitmen penuh untuk memenuhi harapan Seimbang menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dan keseimbangan pribadi dalam hidup.

Pre Test
1. Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik dan pada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan. 2. Apa yang saudara ketahui dengan kegiatan trendwaching dan apa yang dihasilkannya? 3. Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa saja komponennya ? 4. Coba jelaskan mengenai visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar ?

Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)

Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi. Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentu.

Visi Ditentukan saat perumusan strategi Tujuan

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen, teknologi dan SDM

Pertumbuhan financial return Jasa unggul Teknologi unggul SDM pofesional dan berkomitmen

Ditentukan pada tahap perencanaan strategis Sasaran Strategik

Pertumbuhan ROI 10% per tahun Peningkatan kepuasan pelanggan (30% pelanggan baru) Peningkatan cycle effectiveness sistem layanan pelanggan diatas 70% Peningkatan diklat karyawan (100% terdidik dan terlatih dalam 3 tahun) Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untuk memasuki lingkungan global.

Contoh penjabaran Visi ke dalam Tujuan dan Sasaran

Proses Pemilihan Strategi

Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri

SWOT Analysis

Analisis Portfolio Korporat

BCG Matrix GE Matrix TOWS Matrix Space Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

Pilihan Strategi Penetrasi pasar Pengembangan produk Pengembangan pasar Diversifikasi terpusat Diversifikasi konlomerasi Integrasi horizontal Integrasi vertikal Joint Venture Inovasi Hold and maintain Retrenchemen (berbalik, divestiture, likuidasi) Kompetisi atau kerjasama, dll

Permusan Peluang dan Masalah Utama

Identifikasi dan Evaluasi Alternatif Strategi

Pemilihan Strategi

Konsistensi intern action plan Realistik Berfokus pencarian peluang & penyelesaian masalah Bermanfat bagi pelanggan.

Jenis-Jenis Strategi Utama

Concentrated Growth (product, market, technology) Market Development (geographic, segments) Product Development (prolong life cycle, brand name) Innovation (new lifecycle, existing obsolete) Horizontal Integration (similar business) Vertical Integration (forward, backward) Concentric Diversification (synergistic possibilities) Conglomerate Diversification (financial synergy) Turnaround/Retrenchment (cost, assets) Divestiture (business, major component) Liquidation (assets value, non-going concern)

Bentukan: New Venture, Acquisition, Joint Ventures, Strategic Alliances, Consortia

Sistem Perencanaan Strategik

STRATEGY MAP Sasaran Strategik Perspektif Keuangan BALANCED SCORECARD Lag Indicator Lead Indicator Target ACTION PLAN Inisiatif Strategik

Perspektif Keuangan

Strategik Map

Pelanggan

Perspektif Pelanggan

Internal Bisnis Proses

Perspektif Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Company Scorecard Template

MISI

Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Nilai Dasar, Keyakinan Dasar, dan Strategi ke Dalam Strategy Map

Kami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kami NILAI DASAR Kejujuran Integritas Keterbukaan KEYAKINAN DASAR Customer value Continuous improvement VISI Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan SDM. TUJUAN Pertumbuhan Financial Return Jasa Unggul Teknologi Unggul STRATEGI Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy
Sustainable Outstanding Financial Return

Kerendahan hati

Kehati-hatian

Cross-Function Team

SDM Berdaya

PERSPEKTIF

Keuangan
Tumbuhnya pendapatan

Berkurangnya biaya

Pelanggan

Kualitas jasa meningkat

Kualitas hubungan dg pelanggan meningkat

Citra RS meningkat

Internal Proses Pembelajaran & Pertumbuhan

Layanan pelanggan teritegrasi

Kualitas proses layanan meningkat

Kecepatan inovasi meningkat

Kualitas layanan kepala lingkungan

Karyawan yg berdaya

Sistem Informasi terintegrasi

Organisasi nirbatas dan berkapabilitas

Balanced Scorecard
Sasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ukuran yang digunakan : 1. Outcome measures atau lag indicator, 2. Performace Driver measurse atau lead indicator. Ukuran Hasil (Outcome measures or lag indicator) Definisi Ukuran menujukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik 1. 2. 3. 4. 5. Sifat Market share Sales Job satisfaction Value added per employee Customer loyalty Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver or lead indicator) Ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian ukuran hasil. 1. 2. 3. 4. 5. Jam yang dikonsumsi dengan pelanggan Employee turnover Project proposal yang ditulis Strategic job coverage ratio % pelanggan menjadi non pelanggan

Contoh

Bersifat historis, diukur akhir periode tertentu, umumnya mudah diidentifikasi dan dikumpulkan datanya. Mengukur sasaran strategik

Umunya berupa ukuran proses dan aktivitas antara, bersifat prediktif.

Untuk

Mengukur inisiatif strategik

Kamus Ukuran
Setiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lag indicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs. Sedangkan untuk satu inisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure) atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagai penyebab pencapaian sasaran strategi. Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakan maka perlu kamus ukuran.
Ukuran Tujuan Dikaitkan dengan Baseline Target Tipe satuan ukuran Fomula Frekuensi Polaritas YangMengukur Sumber data Pemilik Ukuran Yangharus dilakukan Indeks kepuasan pelanggan Tipe Lead Lag Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yang dihasilkan Sasaranstrategikuntukmenjadipemasokpilihanbagi10pelanggan Surveiterakhirmenunjukkanindekskepuasanpelanggan2dariskala5 Untukmencapaiskor4darimaksimum5dalamjangka12bulan Indeks dengan angka absolut Kuesioner dikirim ke 20pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam 12bidang kunci Diukur dan dilaporkan setiap 2bulan,dan dianalisis dalam 1minggu setelah diterima Nilai tinggi berarti bagus Bagian analisis bisnis Datadikumpulkan dari pelanggan Manajer Layanan Pelanggan Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yangtidak dinilai tinggi oleh pelanggan

Aspek yang diukur dalam BSC

1. Perspektif Keuangan Tahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang ditargetkan. Tahap Sustain biasa digunakan ROI, ROCE dan EVA Tahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan a. Customer core Measurement Market Share

Customer Acquisition

Customer Profitability

Customer Retention

Customer Satisfaction

b. Customer value proposition Product/ Service attribute Image & Reputation Cust Relationship

VALUE

Functionality

Quality

Price

Time Delivery

3. Perspektif Internal Bisnis

Innovation Operation
Customer need satisfaction

Customer need identification

Design

Develop

Make

Market

Service

Time to market Business Process Inovation Process - Product Design - Product Development

Supplay chain Operation Process - Manufacturing - Marketing - Post sales servive

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Core measurement Result

Employee Retention

Employee Productivity

Employee satisfaction

Enabler

Staff competencies

Technology Infrastructure

Climate for action

Link to objective & measures

Contoh Strategic Map untuk Universitas

Penentuan Balanced Scorecard

(Sasaran, ukuran hasil, ukuran pemicu dan target)
Sasaran Strategik Keuangan : Sustainable outstanding financial return. Bertumbuhnya pendapatan Berkurangnya biaya Customer : Meningkatnya mutu jasa Meningkatnya hubungan dengan pelanggan Meningkatnya citra RS Bisnis Proses : Terintegrasinya layanan internal Meningkatnya layanan kepada pelanggan Meningkatnya proses inovasi jasa Meningkatnya kepedulian sosial Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Pertumbuhan pendapatan serta berkurangnya biaya operasi dan Biaya modal. Pangsa pasar Cost efectiveness process Target Rp 4 milyar mulai tahun ke 3 Pendapatan naik 10%/tahun Biaya operasi turun 20% / th 100 orang/tahun 90% pelanggan dipertahankan 10 liputan bagus di media masa CE = 70% Waktu layanan turun 60% 5 jasa baru/th 10 kali partisipasi

EVA Tingkat pertumbuhan pendapatan Penurunan biaya

Jumlah pelanggan baru Kesetiaan pelanggan Frekuensi peliputan media Cycle efectiveness (CE) Waktu dan kualitas respon atas permintaan pelanggan Jumlah jasa baru Jumlah keikutsertaan dlm kegiatan masyarakat.

Tingkat kesalahan layanan % pelanggan menjadi non pelanggan Jumlah inisiatif komunikasi masa yang dibuat. Jumlah non value added yang dikuranggi. Ketersediaan database pelanggan Waktu untuk memasarkan jasa baru % terlaksananya keikutsertaan keg sosial.

Sasaran Strategik Pembelajaran dan Pertumbuhan : Keberdayaan pegawai Terintegrasinya layanan sistem informasi

Ukuran Hasil

Ukuran Pemicu

Target

Value added per employee Keterpaduan antara on line transaction Processing (OLTP) dan On-line Analytical Processing (OLAP) Boundaryless index Learning capability index Capacity to change index Accountability index

Strategic job coverage ratio Ketersediaan Data Warehouse dan Enterprise Resources Planning (ERP)

Rp 20.000.000 EVA/karyawan Terimplementasika nnya arsitektur infrastruktur informasi Scrore BI 90 Score LI 80 Score CCI 80 Score AI 90

Organisasi nir batas dan berkapabilitas

Jumlah tim lintas fungsi yang dioperasikan Jumlah waktu diklat Jumlah ide pegawai yang diaplikasikan. Sistem perencanaan yang diterapkan dengan berhasil.

Inisiatif Strategik :
Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategik.

SASARAN STRATEGIK Suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan Dinyatakan dengan kata yang mencerminkan kondisi masa depan. Contoh : meningkatnya.. terwujudnya ..menurunnya . Diukur dengan outcome measure atau lag indicator

INISIATIF STRATEGIK Suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik Dinyatakan dengan kata-kata yang menunjukkan kegiatan. Contoh : meningkatkan.. Mewujudkan.. Menurunkan Diukur efektivitanya dengan ukuran pemacu kinerja
Balanced Scorecard & Action Plan

KETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA (Performance Driver Measure)

Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program rinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik.

Sasaran Strategik
Terintegrasinya proses layanan intern

Ukuran Kinerja Lag Indicator

Cycle Effectiveness (CE)

Inisiatif Strategik
Merekayasa ulang proses layanan intern

Lead Indicator
Jumlah non value added yang dikurangi

CE = Processing time : Cycle time

Non Value added activity Value added activity

Cycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection time

CASCADING
Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi di atasnya sebagai basis. Cascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiap personel dalam organisasi terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Prinsip Cascading : 1. Employee empowerment maindset 2. Membangun komitmen bawahan 3. Pengaruh, kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak atau kontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan. 4. Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik. 5. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagai keahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi. Oleh karena itu setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran strategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikan.

Hakikat Cascading
Organizations mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies

Cascading process SBU

Support Unit

Company

Cascading process SBU

Support Unit

SBU
Support Unit

Supprot Unit

Team

Team

Personal

Personal

Personal

Shared mission, share vision, share goals, share belieft, share values, and share strategies

Organizations mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies

Financial O COMPANY SCORECARD M T I O

Customer M T I O

Process M T I O

Learning & Growth M T I

Financial O BUSINESS UNIT SCORECARD M T I O

Customer M T I O

Process M T I O

Learning & Growth M T I

Financial O SUPPORTING UNIT SCORECARD M T I O

Customer M T I O

Process M T I O

Learning & Growth M T I

TEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARD

Cascading company scorecard ke Business Unit

Contoh

Pemberian Kode Entitas

Kode Entitas Tingkat Korporat Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2 Uraian Entitas Korporat Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2 Kode Entitas Tingkat Cabang Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2 Uraian Entitas Cabang ke 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2 Pengkodean 211 211.F 211.C 211.B 211.L 211.F.S1 211.F.S2 211.F.S2.I1 211.F.S2.I2 211.C.S1.I1.P1 211.C.S1.I1.P2 211.B.S1.I1.P1.A1 211.B.S1.I1.P1.A2 Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2 Pengkodean 1 1.F1 1.C1 1.B1 1.L1 1.F.S1 1.F.S2 1.F.S2.I1 1.F.S2.I2 1.C.S1.I1.P1 1.C.S1.I1.P2 1.B.S1.I1.P1.A1 1.B.S1.I1.P1.A2 Kode 2 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2 Kode Entitas Tingkat Wilayah Uraian Entitas Wilayah ke 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2 Kode Entitas Tingkat Cabang Uraian Entitas USB 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2 Pengkodean 2111 2111.F 2111.C 2111.B 2111.L 2111.F.S1 2111.F.S2 2111.F.S2.I1 2111.F.S2.I2 2111.C.S1.I1.P1 2111.C.S1.I1.P2 2111.B.S1.I1.P1.A1 2111.B.S1.I1.P1.A2 Pengkodean 21 21.F 21.C 21.B 21.L 21.F.S1 21.F.S2 21.F.S2.I1 21.F.S2.I2 21.C.S1.I1.P1 21.C.S1.I1.P2 21.B.S1.I1.P1.A1 21.B.S1.I1.P1.A2

KARTU PROGRAM
Halaman 1

Nama Program Inisiatif Strategik Sasaran Strategik

Program Komputerisasi Rekam Medik Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Meningkatnya kualitas jasa

Lead Indikator Baseline 25 org/ tahun

Jumlah Tingkat pelanggan baru kesalahan jasa

Target Mid 50 org/ tahun

Final 100 org/ tahun

Strategi dan Tujuan Unit Organisasi yang bertanggung jawab Rationale Program

Differentiation Strategy Sistem Rawat Jalan

Jasa Unggul

Ringkasan Program

Manfaat Program

Asumsi yang mendasari

Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperoleh wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfatan secara optimum informasi yang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuat oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikan kecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasien. Komputerisasi rekam medik memerlukan : (1) pendesainan sistem rekam medik (2) pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathan personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapat dalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokter dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekam medik yang terkomputerisasi. Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk : (1) menyediakan data andal dan cepat tentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akses ke database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menangani masalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkan organisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan akan menarik pelanggan baru. Program komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi : (1) tingkat inflasi diperkirakan 10%/tahun (2) burdle rate 20% (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaan pelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat bertambahnya pelanggan baru.

Ringkasan Kegiatan Proyeksi Investasi (Jutaan Rupiah)

Halaman 2 Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap : (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3) Pengadaan & hardware (4) pendidikan dan pelatihan personel Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011 Jasa konsultan sistem 100 100 Pengembangan software 300 300 Pengadaan & instalasi 100 100 Pendidikan & Pelatihan 150 150 Total 650 650 Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kita. Tambah pelanggan baru 50 50 100 100 Pendapatan 500 550 600 700

Proyeksi Pendapatan (jutaan rupiah) Proyeksi Biaya Aktivitas pengoperasian sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Improvement Sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Maintenance Employee resources Expense resources Total Proyeksi Biaya Laba Sebelum Pajak Pajak 30% Laba Setelah Pajak Biaya Non kas Proyeksi Arus kas bersih Discount factor 20% Nilai Tunai Kas Masuk Nilai Sisa Akhir 2007 NPV

70 50 34 30 20 10 214 286 86 200 50 250 0,833 208,50

60 40 30 25 23 15 193 357 107 250 50 300 0,694 208,26

50 40 30 20 15 16 171 429 129 300 50 350 0,579 202,72

70 45 40 15 20 10 200 500 150 350 50 400 0,482 192,90

812,39 650 162,39

Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir laba. Biaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb: 1.Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu. 2.Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba. 3.Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersih. Total INVESTASI Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Investasi ARUS KAS MASUK Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Arus Kas Masuk ARUS KAS KELUAR Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Arus Kas Keluar Total Arus Kas Masuk Bersih Discount factor 20% NPV 650 550 400 100 1.700 2.350 2.055 1.350 0 5.755 1.050 955 550 700 3.255 -1700 1 -1700 2007 650 550 400 100 1.700 500 415 305 0 1220 250 200 150 220 820 400 0,833 333,33 550 485 335 0 1370 250 230 150 140 770 600 0,694 416,67 600 550 340 0 1490 250 250 125 165 790 700 0,579 405,09 700 605 370 0 1675 300 275 125 175 875 800 0,482 385,80 2008 2009 2010 2011

-159,105

Proyeksi Keuangan Kumulatif

Workbook
Kartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensi dalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalam proses penyusunan program terjadi perubahan strategi, sasaran strategi atau inisiatif strategi. Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rincian dalam workbook.

Review dan Persetujuan Program

Kartu program perlu perlu direview dan disyahkan. Review dilakukan melalui diskusi antara manajemen puncak dengan manajer penyusun program. Penilaian terhadap program didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan sasaran strategik, baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan. Dapat terjadi dari hasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik.
Program Inisiatif Strategik Program Kartu Program Proyeksi Keuangan Review dan Persetujuan Program Workbook

Tahap Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Kartu Program 1 Penyusunan Program Uraian Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Program 1 tahun 2007 Uraian Penyusunan Anggaran Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas Anggaran Operasi Anggaran Kas Anggaran Modal Proyeksi Laporan R/L Proyeksi Cashflow Proyeksi Neraca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Strategy Formulation Framework

STAGE 1 : THE INPUT STAGE

External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

STAGE 2 : THE MATCHING STAGE

TOWS Matrix Internal-External Matrix SPACE Matrix Grand Strategy Matrix BCG Matrix

STAGE 3 : THE DECISION STAGE

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

David, 6th Ed., 1997, Fig. 6-2

Learning and Growth Measuring-Reskilling

high Level of reskilling (skill gap)

Strategic Reskilling

Massive Reskilling

Competency upgrade

Low

High

% of workforce

The Reskilling Scenario Strategic Reskilling Massive Reskilling Competency Upgrade

Tema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlian atau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapai. Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggi, strategic skill. Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massive Sebagian dari para pegawai, kecil atau besar, membutuhkan penyempurnaan keahlian intinya.

Hakikat Cascading

Formula dan Istilah EVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya Biaya Modal. Resources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas. Activity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyek. Capacity resources = barang modal Cycle effectiveness (CE) = (Processing time : throughput time) x 100% Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting or storage time. Shareholder value = Pendapatan Biaya Beban Modal MVA (Market Value Added) = Nilai Pasar Modal terpakai dalam perusahaan Capital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap Bersih ROCE (Return on Capital Employee) = Laba : Capital Employee Customer value = (manfaat pengorbanan) x hubungan Customer capital = kemampuan produk/jasa dalam menghasilkan value bagi pelangan Customer retention = stabilitas pelanggan Customer acquisition = perolehan pelanggan Customer satisfaction = kepuasan pelanggan Learning capability index Capacity for change index Boundarylessness index Accountability Index