TUGAS 5

MANAJEMEN STRATEJIK

Oleh :

Nayla Agmi Darma 1910521017

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2021
1. Meringkas bab 5 ‘tujuan jangka panjang (long-term objectives)’ buku “Strategic Management”

Edisi 12 oleh Fred R. David (2009)? Jadi Edisi 12 dan bukan bukan Edisi 16 (Sixteenth Edition).

Jawab:

A. TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long - term objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang

ditetapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang

perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi

harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,

hierarkis, mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap tujuan

harus berkaitan dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam

pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas,

pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba

per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan

banyak manfaat. Tujuan semacam ini mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu

dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan

konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun

rancangan pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan

fungsional dari suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manajerial

yang penting. Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik

sangat penting bagi keberhasilan karena alasan berikut:

• Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka
dalam masa depan organisasi.
• Tujuan menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
• Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi, sebuah
organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pasa saat menerapkannya kemudian.
• Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian
• Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai
aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
• Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

2. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan
tujuan strategis. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar,
laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik,
dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang
lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih
rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing,
memperoleh sertifikat ISO, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan
produk yang baru atau lebih baik mendahului pasaing dan seterusnya.

3. Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak
“memimpin tanpa tujuan”.
• Memimpin Berdasarkan Ekstrapolasi – berpegang teguh pada prinsip “jika tidak rusak,
tidak perlu diperbaiki”. Gagasannya adalah terus melakukan berbagai hal yang sama
dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.
 • Memimpin Berdasarkan Krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran sebenarnya
seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan
persoalan.
• Memimpin Berdasarkan Subjektivitas – dibangun di atas gagasan bahwa tidak ada
rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju apa yang dilakukan; lakukan saja
yang terbaik yang dapat anda lakukan.
• Memimpin Berdasarkan Harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi
oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih
bisa berharap bahwa usaha kedua akan berhasil.

B. BALANCED SCORECARD
Dikembangkan pada 1993 oleh dia profesor Harvard Business School, Robert Kaplan dan
David Norton, dan terus menerus disempurnakan sampai saat ini, Balanced Scorecard merupakan
sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena
keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial
yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan
berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. Sebuah Balanced
Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuanan yang dipilih
secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan.

C. JENIS – JENIS STRATEGI

Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan
menjadi 11 yaitu sebagai berikut:
• Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau ritailer.
• Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pemasok perusahaan.
• Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing
• Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di
pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
• Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis
baru.
 • Pengembanan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk
atau jasa saat ini atau pengembagna produk atau jasa baru.
• Diversifikasi Terkait : Menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
• Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
• Penciutan : Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun.
• Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
• Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya.

1. Tingkatan – Tingkatan Strategi

Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi
yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun diperusahaan kecil
hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan, fungsional, dan operasional.
Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki
strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup direktur eksekutif (Chief
Executive Officer – CEO) di tingkat perusahaan, presiden atau wakil presiden eksekutif di
tingkat divisional, direktur keuangan (Chief Finance Officer – CFO), direktur informasi
(Chief Information Officer – CIO), manajer sumber daya manusia (MSDM), direktur
pemasaran (Chief Marketing Officer – CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional, serta
manajer pabrik, manajer pemasaaran wilayah, dan seterusnya ditingkat operasional. Di
perusahaan kecil, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-
strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau direktur utama di
tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkta di bawahnya
seperti yang ada di perusahaan besar.

D. STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif
kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi-strategi
integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,
pemasok, dan/atau pesaing.
 1. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke
depan dengan cara membangun situs WEB untuk secara langsung menjual produk
mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralaba
(frinchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk dan
jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara tepat melalui pewaralabaan karena
biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu teratas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan
akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan
mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya.
• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produk sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan
karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk
outputnya melalui integrasi ke depan.
• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi; situasi
ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri
secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke
depan.

2. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasik perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor
karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi
kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami
kemerosotan.
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola
bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait
dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa
bisnis pemasokan atau jasa di suatu industri untuk dikembangkan.
• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya
secara tepat.

3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah
satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya
pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Marger, akuisisi, dan
pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala
ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetisi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
• Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik dalam
area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah.
• Ketika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang.
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing.
• Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk mengelola
dengan sukses perluasan organisasi.
• Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau sumber
daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
E. STRATEGI – STRATEGI INTENSIF
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi – strategi intensif (intensive strategies) sebab hal – hal tersebut mengharuskan
adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada
saat ini ingin membaik.

1. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam
bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi – strategi
lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkataan
pengeluaran untuk iklan, penawaran produk – produk promosi penjualan secara ekstensif,
atau pelipatgandaan upaya – upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri
meningkat.
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran dollar secara historis
tinggi.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

2. Pengembangan Pasar
Pengembagan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa
yang ada saat ini ke wilayah – wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang
kapan pengembagan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.
• Ketika saluran – saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan
berkualitas baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola perluasan operasi.
 • Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya.

3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan
pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
• Ketika organisasi memiliki produk – produk berhasil yang berada di tahap kematangan
dari siklus hidup produk.
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembagan teknologi
yang cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
• Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

F. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi (diversification
strategies):terkait dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki
kesesuaian strategis lintas bisni yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait
ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif.
Alasan – alasan yang berkaitan dengan strategi – strategi diversifikasi berkaitan dan tidak
berkaitan, insentif dan motif – motif manajerial untuk melakukan diversifikasinya. Banyak
perusahaan menerapkan strategi divesifikasi untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh
perusahaan.

Motif, Insentif, dan Sumber daya diversifikasi

Motif untuk meningkatkan daya saing strategik:

1) Ruang lingkup ekonomi

2) Kekuatan pasar
3) Ekonomi keuangan
Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis:

1) Undang – undang antitrust.

2) Hukum pajak
3) Arus kas masa depan yang tidak pasti
4) Pengurangan risiko bagi perusahaan
5) Sumber daya berwujud
6) Sumber daya tidak berwujud

Motif manajerial (pengurangan nilai) :

1) Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial.
2) Meningkatkan kompensasi manajerial.

Alasan lain untuk menerapkan strategis diversifikasi mungkin tidak meningkatkan daya
saing strategis ; pada kenyataannya, diversifikasi dapat berdampak netral atau pada
kenyataannya meningkatkan biaya atau mengurangi pendapatan perusahaan. Termasuk dalam
alasan – alasan ini adalah:

1) Untuk menetralkan kekuasaan pasar pesaing (misalnya, menetralkan keunggulan

perusahaan lain dengan membeli gerai yang serupa denga yang dimiliki oleh para pesaing).
2) Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi risiko ketenagakerjaan
manjerial (misalnya, jika salah satu bisnis gagal, eksekutif tingkat atas tetap bekerja dalam
perusahaan diversifikasi tersebut).

1. Diversifikasi Berkaitan
Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan
untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas dan kompetisi ini yang ada
dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Oleh karena itu, perusahaan memiliki
diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategis tingkat perusahaan mereka berusaha
untuk menggali jangkauan ekonomis diantara unit – unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis
adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kepabilitas dan
kompetisi yang dikembangkan dalam suatu bisnis kesebuah bisnis yang baru.
➢ Keterkaitan Operasional : berbagai aktivitas
Berbagai aktivitas biasa dilakukan, terutama diantara perusahaan – perusahaan
yang berkaitan terbatas. Perusahaan – perusahaan berharap bahwa berbagai aktifitas antar
unit akan meningkatkan daya saing strategis dan menambah laba. Walaupun ada berbagai
aktivitas juga berisiko, penelitian menunjukkan bahwa berbagai aktivitas dan sumber
daya lintas unit – unit bisnis dapat meningkatkan nilai perusahaan.

➢ Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer kompetisi inti

Keahlian pemasaran adalah sebuah contoh kompetisi inti yang dapat digunakan
dalam cara ini. Karena biaya pengembangan kompetisi seperti itu telah terjadi dan kerena
kompetisi yang didasarkan sumber daya tidak berwujud kurang dapat dilihat dan lebih
sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing, pentransferan kompetisi jenis ini dari unit
bisnis awal ke unit bisnis lainnya dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing
strategis.

➢ Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk –
produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktivitas primer
dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif atau keduanya. Salah satu pendekatan
untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoint.
Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing
dalam produk atau wilayah grografis yang sama.

2. Diversifikasi Tidak Berkaitan

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis
penghematan keuangan. Penghematan keuangan adalah penghematan biaya yang
direalisasi melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi –
investasi didalam dan di luar perusahaan. Jenis pertama penghematan ekonomi
melibatkan alokasi modal internal yang efisien. Pendekatan ini berusaha untuk
mengurangi risiko diantara unit – unit bisnis perusahaan.
 ➢ Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Alokasi modal biasanya didistribusikan secara efisien dalam perekonomian pasar
dari pasar – pasar modal. Modal didistribusikan secara efisien karena para investor
berusaha untuk membeli saham – saham ekuitas perusahaan yang memiliki nilai arus kas
masa depan yang tinggi. Modal dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga
melalui utang, yang melaluinya para pemegang saham dan pemegang utang berusaha
untuk memperbaiki nilai investasi mereka dengan melakukan investasi di bisnis – bisnis
dengan prospek pertumbuhan yang tinggi.
Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan informasi
bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar modal internal
sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi:
1) Informasi yang diberikan ke pasar – pasar modal melalui laporan – laporan tahun
dan sumber daya lainnya yang mungkin tidak dimasukkan informasi negatif,
melainkan lebih menekankan pada prospek – prospek dan hasil positif.
2) Walaupun sebuah perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi tersebut
pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing.

Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesipik daripada dimungkinkan dengan
alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat gagal melakosikan sumber daya dengan
cukup ke investasi – investasi oleh induk perusahaan, karena memiliki informasi yang akurat.

G. STRATEGI DIFENSIF
1. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional,
penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi.
Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan melibatkan
penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini
produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang,
 mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem
pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal
untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
• Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
• Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja keryawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja organisasi.
• Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu.
• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar – besaran dibutuhkan.

2. Divestasi
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi
(divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisis atau
invesatasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagaian dari keseluruhan strategi
penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas –
aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi
perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan.
• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari
yang dapat disediakan oleh perusahaan.
• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang
buruk.
• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.
• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh
dengan cara lain.
 • Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

3. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun
demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang
dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak
satupun berhasil.
• Ketika satu – satunya alternatif suatu organisasi menyatakan diri bangkrut.
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset organisasi.

H. LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk – produk
yang distandarisasi dengan biaya perunit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka
terhadap harga. Terdapa dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi baiya
rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah
yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk
atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin
dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 dan 2
adalah pasar yang besar.
Tipe 3 strategi produk generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa
yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
 Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4
adalah strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi
fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil
konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik
memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Terget (sasaran) strategi
Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Namun demikian perbedaannya adalah bahwa strategi
Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen tertentu pada harga
terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/jasa kepada konsumen kecil tertentu pada harga
yang tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut
dianggap memiliki nilai terbaik.

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 Dan Tipe 2)

Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan harus meraih keunggulan
kompetitif dengan cara – cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Untuk
menjalankan strategi kepemimpinan secara berhasil, sebuah perusahaan harus
memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya
pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:
a) Menjalankan aktivitas – aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
Seperti, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan desain produk, pengubahan tata
letak pabrik dan seterusnya.
b) Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas – aktivitas yang menambah biaya. Seperti, pencarian pemasok,
distributor baru, penjualan produk secara online dan seterusnya.

Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi – kondisi berikut:

a) Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.

b) Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua
penjual
 c) Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk memiliki nilai bagi
pembeli.
d) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
e) Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu
penjual ke penjual yang lain.
f) Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga.
g) Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

2. Strategi diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya setelah kajian yang cermat
terhadap kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan kemungkinan
memasukkan satu atau beberapa fitur pembeda ke dalam produk unik yang memiliki
atribut yang dibutuhkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah
perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap
mempertahankan loyalitas konsumen karen konsumen sudah terpikat oleh fitur
diferensiasi produk tersebut.
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang
mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih
tinggi. Persyaratan organisasional umum untuk strategi diferensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat antara fungsi – fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif.
Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk
dipublikasi oleh para pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-
kondisi berikut:
a) Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
b) Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
c) Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi
serupa.
d) Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputaran fitur
– fitur produk yang berubah dengan pesat.
3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya
memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan
pesaing utama lainnya. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai
preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk
menspesialisasi diri di segmen target yang sama.
Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak
pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa
preferensi konsumen berubah ke arah atribut – atribut produk yang diinginkan oleh pasar
secara keseluruhan.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat
menarik dalam kondisi – kondisi berikut:
a) Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
b) Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
c) Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan
konsumen arus utama mereka.
d) Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan
demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik
dan seusai dengan sumber daya yang dimilikunya.
e) Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmenn target yang sama.

4. Strategi Untuk Bersaing Di Pasar Yang Bergolak Dan Memiliki Laju Cepat
Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan
pun dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah – sudah. Beberapa
industri berubah begitu cepat sehingga para peniliti menyebutnya pasar yang bergolak
dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity markets), seperti telekomunikasi, media,
bioteknologi, farmasi, peranti keras (hardware) komputer, peranti lunak (software), dan
hampir seluruh industri berbasis internet. Figur dibawah menghadapi tantangan
perubahan yang sangat cepat tersebut memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi,
mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri.
I. SARANA – SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
1. Usaha patungan/kemitraan
Usaha patungan (joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala
dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara
untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerja sama (cooperative
arrangements) yang lain meliputi kemitraan, penelitian dan pengembangan, kesepakatan
lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan
konsorsium penawaran bersama.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan
dan persekutuan, aliasi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong
pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki
banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta
penelitian dan pengembangan bersama. Alasan utama mengapa perusahaan – perusahaan
menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi.
Usaha patungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai sarana
untuk mencapai strategi, tentu saja ada beberapa persoalan yang menyebabkan usaha
patungan juga bisa mengalami kegagalan yaitu seperti:
a) Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha
tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
b) Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan – perusahaan yang bermitra
tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
c) Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.
Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
d) Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:

• Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah
• Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi
asing
• Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan
baik
 • Ketiaka proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang sangat luar biasa
• Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan besar
• Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat

2. Merger/Akuisisi
Merger terjadi ketika dua organisasi yang berukuran lebi sama satu untuk
membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang
besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika
merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang
bersahabat (friendly merger).
Berikut beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal yaitu:
• Kesulitan – kesulitan integrasi
• Evaluasi target yang kurang memadai
• Utang yang besar atau luar biasa
• Ketidakmampuan untuk mencapai strategi
• Terlalu banyak divestasi
• Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
• Akuisisi yang terlalu besar
• Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
• Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi

Berikut beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi yaitu

• Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

• Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
• Untuk mengurangi staf manajerial
• Untuk mencapai skala ekonomi
• Untuk mengatasi masalah tren musimam dalam penjualan
• Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk dan kreditor baru
• Untuk menguasi teknologi baru
• Untuk mengurangi kewajiban pajak
3. Keuntungan – keuntungan Pelaku Pertama
Keuntungan – keuntungan pelaku pertama (first mover advantages) mengacu pada
manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau
mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya.
Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk
mengamankan akses ke berbagai sumber daya yang langka, memperoleh pengetahuan baru
mengenai berbagai faktor dan isu penting, serta menguasi pangsa pasar dan posisi yang
mudah untuk dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing. Menjadi pelaku pertama
sangat bagus ketika:

1) Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli

2) Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru,
saluran distribusi baru, dan seterusnya
3) Menciptakan konsumen yang benar – benar loyal
4) Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak memungkinkan.

4. Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis (business process outsorucing – BPO) adalah bisnis baru yang
berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih
operasi – operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian,
akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak
perusahaan memilih untuk mengalihkontrakan berbagai operasi fungsional mereka karena
beberapa alasan:
a) Lebih murah
b) Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
c) Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik

Keuntungan-keuntungan lain dari sistem pengalihkontrakan meliputi bahwa strategi tersebut:

a) Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok “terbaik di dunia”

yang berfokus pada tugas khusus
b) Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga
berubah
 c) Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas – aktivitas rantai nilai internal lain
yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

2. Apakah pengertian tujuan jangka panjang (long-term objectives)?

Jawab:
Tujuan jangka panjang (long - term objectives) artinya merepresentasikan hasil-hasil yang ditetapkan
dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten,
biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

3. Apakah pengertian tujuan jangka pendek (short-term objectives)?

Jawab:
Tujuan jangka pendek (short-term objectives) ialah hasil spesifik jangka pendek yang ingin dicapai
suatu organisasi dengan melakukan misinya dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang.

4. Apakah pengertian strategi (strategy)?

Jawab:
Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber
daya perusahaan yang besar. Strategi mempengaruhi kesejahteraan jangka Panjang organisasi,
biasanya paling sedikit lima tahun, dan oleh karena itu berorientasi masa depan.

5. Apakah pengertian kebijakan (policy)?

Jawab:
Kebijakan adalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, aturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha untuk memperoleh tujuan yang
dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman dalam pembuatan keputusan dan menangani situasi yang
berulang dan terjadi Kembali.

6. Jelaskan dua pendapat tentang jenis tujuan jangka panjang (long-term objectives)?
Jawab:
Ada dua pendapat tentang jenis tujuan jangka panjang (long-term objectives), yaitu:
• Pendapat Fred R. David (2001)
Fred R. David (2001) mengatakan bahwa ada delapan jenis tujuan jangka panjang (types of
long-term objectives) yaitu:
a) Growth in assets e) Diversification
b) Growth in sales f) Integration
c) Profitability g) Earning per share (EPS)
d) Market share h) Social responsibility
 • Pendapat Pearce dan Robinson (2000)
Pearce dan Robinson (2000) mengatakan bahwa ada tujuh jenis tujuan jangka panjang (types
of long-term objectives) yaitu:
a) Profitability e) Employee Relations
b) Productivity f) Technological Leadership
c) Competitive Position g) Public Responsibility
d) Employee Development

7. Berikan contoh dalam bentuk angka tentang tujuan jangka pendek (short-term objectives) dan
tujuan jangka panjang (long-term objectives) mulai tahun 2020, 2021, 2022, 2023, 2024, dan
2025?
Jawab:
Tujuan jangka pendek
a. 2020 = pergi sekalian liburan ke rumah kakak
b. 2021 = bisa membeli sepatu yang diinginkan
c. 2022 = ingin magang di salah satu perusahaan bersertifikat
d. 2023 = mendapatkan surprise dari orang terdekat atau disayang
e. 2024 = memiliki usaha sampingan
f. 2025 = mempunyai tabungan atau aset

Tujuan jangka Panjang

a. 2020 = mendapatkan ipk yang baik

b. 2021 = bisa menurunkan level ukt
c. 2022 = ingin mendapatkan beasiswa
d. 2023 = wisuda tepat waktu
e. 2024 = mendapatkan pekerjaan tetap
f. 2025 = mempunyai tabungan, rumah,dan segala isinya serta membahagiakan ortu.

8. Jelaskan dua pendapat tentang kriteria tujuan jangka panjang yang berkualitas (qualities of
long-term objectives)?
Jawab:
Ada dua pendapat tentang kriteria tujuan jangka panjang yang berkualitas (qualities of long-term objectives),
yaitu:
• Pendapat Fred R. David dan Forest R. David (2017)
Fred R. David dan Forest R. David (2017:121) mengatakan bahwa ada tujuh kriteria tujuan
jangka panjang yang berkualitas (qualities of long-term objectives) yaitu:

a) Quantitative e) Challenging
b) Measurable f) Hierarchical
c) Realistic g) Obtainable
d) Understandable h) Congruent across departments
 • Pendapat Pearce dan Robinson (2000)
Pearce dan Robinson (2000) mengatakan bahwa ada tujuh kriteria tujuan jangka panjang yang
berkualitas (qualities of long-term objectives) yaitu:
a) Dapat Diterima (Acceptable) d) Memotivasi (Motivating)
b) Lentur / Mudah Disesuaikan e) Pantas / Cocok / Sesuai (Suitable)
(Flexible) f) Dapat Dimengerti (Understandable)
c) Dapat Diukur (Measurable) g) Dapat Dicapai (Achievable)

9. Jelaskan dua jenis tujuan (goals)

Jawab:
Ada dua jenis tujuan / sasaran (goals), yaitu:
• Tujuan yang Ditetapkan (Stated Goals) atau Visi (Vision) (Cita-cita) ialah pernyataan resmi
mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi, dan apa yang ingin diyakini dan didengar oleh
para pemercaya (stakeholder) sebagai tujuan (goals). Contoh, Visi Universitas Andalas tahun
2007–2011 yaitu, “Menjadi Universitas Terkemuka dan Bermartabat”. Pernyataan visi ini
sebenarnya kabur dan lebih cenderung mencerminkan keterampilan kehumasan manajemen
bukannya menjadi pedoman oleh organisasi.
• Tujuan Nyata (Real Goals) ialah tujuan yang sebenarnya dikejar oleh organisasi, seperti apa
yang sesungguhnya dilakukan oleh para anggota organisasi. Contohnya perusahaan bertujuan
memperoleh return on equity sebesar 10%. Ada dua tujuan nyata, yaitu: Tujuan jangka
pendek dan Tujuan jangka panjang (tujuan strategis).

10. Bagaimana cara menetapkan tujuan (goals)?

Jawab:
Ada dua pedekatan penetapan tujuan, yaitu:
• Penetapan Tujuan Tradisional (Traditional Goals Setting) ialah tujuan ditetapkan di
tingkatan puncak dan kemudian dipecah-pecah ke sejumlah sub tujuan (subgoals) bagi tiap-
tiap tingkatan dalam organisasi.Manajer puncak harus menetapkan tujuan organisasi sebagai
“gambar besarnya”. Tujuan tingkatan yang lebih rendah menjadi sarana untuk mencapai
tujuan tingkatan yang lebih tinggi.
• Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management by Objectives) (MBO) ialah sistem
manajemen yang tujuan kinerja (performance goals) terinci ditentukan bersama-sama oleh
para karyawan dan para manajer, dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan itu dikaji secara
berkala, dan imbalan dibagi-bagikan berdasarkan kemajuan itu.