Bab 5: Strategi dalam Tindakan

TUJUAN BAB

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu melakukan hal-hal sebagai
berikut:
1. Mendefinisikan dan mendiskusikan rekapitalisasi pembelian sekunder dan dividen.
2. Mengidentifikasi keuntungan dan kekurangan dari pembagian usaha dengan
perusahaan lain.
3. Mendiskusikan nilai dari penetapan tujuan jangka panjang.
4. Mengidentifikasi 16 tipe strategi bisnis.
5. Mengidentifikasi berbagai contoh organisasi yang mengejar tipe-tipe strategi yang
berbeda.
6. Mendiskusikan pedoman ketika strategi khusus menjadi yang paling sesuai untuk
dikejar.
7. Mendiskusikan lima strategi generik Porter.
8. Mendeskripsikan manajemen strategik dalam organisasi nirlaba, pemerintah, dan
kecil.
9. Mendiskusikan sifat dan peranan ventura bersama di perencanaan strategik.
10. Membandingkan dan membedakan keuangan dan tujuan strategik.
11. Mendiskusikan level-level strategi dalam perusahaan besar dan kecil.
12. Menjelaskan konsep keunggulan menjadi yang pertama.
JAMINAN PELATIHAN PEMBELAJARAN

Latihan berikut akan ditemukan pada akhir bab ini :

LATIHAN 5A Mengembangkan Strategi Hipotesis PepsiCo
LATIHAN 5B Strategi Aktual Barilla
LATIHAN 5C Strategi Apa yang Sebaiknya Dilakukan PepsiCo pada Tahun 2014?
LATIHAN 5D Menguji Artikel Strategi
LATIHAN 5E Mengklasifikasikan Beberapa Strategi di Tahun 2013
LATIHAN 5F Seberapa Berisiko Berbagai Strategi Alternatif?
LATIHAN 5G Mengembangkan Strategi Alternatif untuk Universitas Anda
LATIHAN 5H Pelajaran-Pelajaran dalam Melakukan Bisnis Secara Global
Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil yang
diharapkan dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan
tindakan yang diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka
waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua hingga
lima tahun.

Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarki, dapat diraih, dan selaras antar-unit organisasi. Setiap
tujuan sebaiknya diasosiasikan dengan garis waktu. Tujuan secara umum
dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan,
profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat
integrasi vertikal, laba per lembar saham, dan pertanggungjawaban sosial.
Contoh kerangka kerja untuk menghubungkan tujuan dalam menampilkan evauasi
ditampilkan dalam Tabel 5-1. Organisasi tertentu harus membuat panduan ini untuk
memenuhi kebutuhannya sendiri, namun insentif sebaiknya dilampirkan ke tujuan
jangka panjang dan tahunan.
Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik

Tujuan keuangan (financial objectives) mencakup mereka

yang berasosiasi dengan pertumbuhan pendapatan,
pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang
lebih besar, imbal hasil investasi yang lebih besar, laba per
lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga saham,
meningkatkan aliran kas, dan sebagainya

Tujuan strategik (strategic objectives) mencakup hal-hal seperti

pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu dan
lebih cepat daripada pesaing, waktu desain yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya yang lebih rendah daripada pesaing,
kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing, lingkup
geografis yang lebih luas daripada pesaing, meraih
kepemimpinan teknologi, secara konsisten mendapatkan
produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar di depan
pesaing dan sebagainya.
Jenis-Jenis Strategi
Alternatif strategi bahwa perusahaan dapat dikelompokkan dalam 11
tindakan:
1. Integrasi ke depan
2. Integrasi ke belakang
3. Integrasi horizontal
4. Penetrasi pasar
5. Pengembangan pasar
6. Pengembangan produk
7. Diversifikasi terkait
8. Diversifikasi yang tidak terkait
9. Pengurangan
10. Pelepasan
11. Likuidasi
Strategi kombinasi (combination strategy) dapat berisiko jika dibawa terlalu
jauh. Tidak ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang mungkin
menguntungkan perusahaan.

Keputusan sulit harus dibuat. Prioritas harus ditentukan. Organisasi, seperti

individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu
harus memilih antara pilihan strategi dan menghindari kewajiban utang yang
berlebihan.

Organisasi tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena
sumber daya dan pesaing akan memperoleh manfaat. Secara luas, perusahaan
yang terdiversifikasi, strategi kombinasi digunakan secara kombinasi ketika
divisi yang berbeda mengejar strategi yang berbeda. Kemudian, organisasi yang
berusaha untuk bertahan mungkin secara simultan menggunakan kombinasi dari
berbagai strategi bertahan, seperti pengurangan, likuidasi, dan pelepasan.
Tingkatan Strategi
Pembuatan strategi bukanlah pekerjaan eksekutif puncak. Manajer kelas bawah
dan menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategik seluas
mungkin. Di perusahaan besar, ada empat level strategi: corporate,
divisional, fungsional dan operasional, seperti yang diilustrasikan pada
Figur 5-2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga level strategi: perusahaan,
fungsional, dan operasional.

Di perusahaan besar, orang bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang

efektif pada berbagai tingkatan, termasuk CEO pada level corporate; presiden
atau wakil presiden eksekutif pada level divisional; respective chief finance
officer (CFO), chief information officer (CIO), manajer sumber daya manusia
(human resource management-HRM), chief marketing officer (CMO), dan
sebagainya pada level fungsional; dan manajer pabrik, manajer penjualan
regional, dan sebagainya pada level operasional.
Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu
pada strategi integrasi vertikal (vertical integration).

Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan perolehan

kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel.

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi mencari

kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi

kepemilikan atau peningkatan kendali atas pesaing perusahaan.
Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengacu sebagai
strategi intensif (intensive strategies) karena mereka mensyaratkan usaha intensif jika
posisi bersaing perusahaan dengan produk yang ada ingin dikembangkan.

Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar untuk produk dan jasa di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih
besar. Strategi ini secara luas digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain.

General Motors pada tahun 2013 mengeluarkan kampanye iklan globalnya untuk
merek Chevrolet dengan harapan meningkatkan citra merek secara global dan
menghentikan pangsa pasarnya di AS yang terus menurun.
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) melibatkan pengenalan produk atau
jasa saat ini ke area geografis yang baru. India adalah target untuk beberapa
perusahaan untuk berekspansi secara geografis.

Coca-Cola Company dan rekanan pembuat botolnya menginvestasikan $5 miliar

di India antara tahun 2013 dan 2020 karena negara tersebut memiliki 1,2 miliar
orang yang rata-rata mengonsumsi 12 botol Coca-Cola berukuran delapan-ons
setahun dibandingkan dengan 240 di Brasil dan 90 botol secara global.

Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari
kenaikan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk/jasa saat ini.

Walt Disney Company secara cepat mengembangkan lini Disney Baby untuk
produk dan jasa yang diharapkan untuk menjadi merek bayi yang kuat untuk
umur konsumen nol hingga dua tahun.
Strategi Diversifikasi
Ada dua tipe strategi diversifikasi (diversification strategies): diversifikasi terkait
(related diversification) dan diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification).

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk mengambil

keuntungan dari sinergi sebagai berikut:
1. Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai
dari satu bisnis ke lainnya.
2. Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke operasi tunggal
untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.
3. Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merek yang terkenal.
4. Kolaborasi antar-bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai kompetitif
dan kapabilitas.
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif
adalah sebagai berikut:
1. Ketika organisasi bersaing di industri dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan
yang sangat lambat.
2. Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang
tinggi.
4. Ketika produk baru, namun terkait memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan.
5. Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap menurun dalam daur
hidup produk.
6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
 Diversifikasi yang Tidak Terkait

Sepuluh pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi strategi
yang efektif adalah:

1. Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa organisasi saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang baru dan tidak
terkait.
2. Ketika organisasi bersaing pada industri yang sangat kompetitif atau tidak
tumbuh sama sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan imbal hasil
industri yang rendah.
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru untuk pelanggan saat ini.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang ada
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
5. Ketika industri mendasari organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan.

Next
6. Ketika organisasi memiliki talenta manajerial dan modal yang dibutuhkan
untuk bersaing secara sukses dalam industri yang baru.
7. Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait
untuk menarik kesempatan investasi.
8. Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi. (Catatlah bahwa perbedaan kunci antara diversifikasi yang
terkait dan tidak terkait adalah yang pertama sebaiknya berdasarkan beberapa
hal yang umum di pasar, produk, atau teknologi, sementara yang terakhir,
berdasarkan pertimbangan laba.)
9. Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.
10. Ketika tindakan antipersaingan dapat dituduhkan terhadap organisasi yang
secara historis berkonsentrasi pada industri tunggal.
Strategi Defensif
Sebagai tambahan untuk strategi integratif, intensif dan diversifikasi, organisasi dapat
melakukan pengurangan, pelepasan, atau likuidasi.

Pengurangan

Pengurangan (retrenchment) terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali

lewat pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan
laba. Terkadang disebut pembalikan atau re-organisasi, pengurangan didesain untuk
membentengi kompetensi dasar organisasi yang khusus.

Dalam beberapa kasus, kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi tipe strategi

pengurangan yang efektif. Ada lima tipe kebangkrutan:
Kebangkrutan Chapter 7 adalah prosedur likuidasi yang digunakan hanya ketika
perusahaan tidak melihat harapan untuk beroperasi secara sukses atau untuk
memperoleh perjanjian kreditur yang disyaratkan.

Kebangkrutan Chapter 9 diaplikasikan untuk pemerintah daerah.

Kebangkrutan Chapter 11 memungkinkan organisasi untuk mengorganisasi kembali

dan kembali setelah mengarsipkan petisi untuk perlindungan.

Kebangkrutan Chapter 12 dibuat oleh Family Farmer Bankruptcy Act tahun 1986.

Kebangkrutan Chapter 13 adalah rencana mengorganisasikan kembali yang sama

dengan Bab 11, namun hanya tersedia untuk bisnis kecil yang dimiliki oleh individu
dengan utang yang tidak dijamin kurang dari $100.000 dan utang yang dijamin kurang
dari $350.000.
Lima pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif
untuk diikuti adalah:

1. Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal

secara konsisten memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu.
2. Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industri.
3. Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja.
4. Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan atas kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; oleh
karena itu, ketika manajer strategik organisasi telah gagal (dan
kemungkinan akan digantikan dengan individu yang lebih kompeten).
5. Ketika organisasi telah tumbuh sangat besar dengan cepat, sehingga re-
organisasi kembali secara internal dibutuhkan.
 Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Enam
pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif untuk diikuti:

1. Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan

peningkatannya.
2. Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada
yang dapat diberikan perusahaan.
3. Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang
buruk.
4. Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi; ini dapat
dihasilkan dari pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang
sangat berbeda.
5. Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lainnya.
6. Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi.
 Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujud mereka disebut
likuidasi (liquidation). Tiga pedoman ini mengindikasikan ketika likuidasi
mungkin adalah strategi yang efektif untuk diikuti:

1. Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak
ada yang sukses.
2. Ketika alternatif organisasi satu-satunya adalah kebangkrutan. Likuidasi
merepresentasikan makna yang terencana dan berurutan dalam mendapatkan
kas sebesar mungkin untuk aset organisasi.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset organisasi.
Lima Strategi Generik
Michael Porter

Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan bersaing dari tiga dasar yang berbeda

Kepemimpinan biaya Diferensiasi Fokus

Kepemimipinan biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk
terstandardisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif
harga. Dua tipe alternatif strategi kepemimpinan biaya dapat didefinisikan.

Tipe 1 adalah strategi biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke

pelanggan yang luas pada harga termurah yang tersedia di pasar.

Tipe 2 adalah strategi nilai-terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke

pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar

Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi (differentiation), strategi yang

bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan unik
dalam industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif tidak sensitif harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
kelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.

Tipe 4 adalah strategi fokus biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke
sejumlah kecil (kelompok kecil) pelanggan pada harga terendah yang tersedia di
pasar.

Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke
sebagian kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif di bawah kondisi
sebagai berikut:

1. Ketika persiangan harga di antara para pesaing sangat kuat.

2. Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari
beberapa penjual yang tidak sabar.
3. Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki
nilai untuk pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama.
5. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari
satu penjual ke penjual lain.
6. Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar
harga agar turun.
7. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi Tipe 3 khususnya efektif di bawah kondisi berikut ini:

1. Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan
banyak pembeli merasakan perbedaan ini bernilai.
2. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda.
3. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang
sama.
4. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam
fitur produk.
 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus biaya-rendah (Tipe 4) atau nilai terbaik (Tipe-5) dapat secara khusus
menarik di bawah kondisi berikut ini:

1. Ketika target market niche besar, profitabel, dan bertumbuh.

2. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting
untuk kesuksesan mereka.
3. Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal atau terlalu
sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain
menjalankan pelanggan utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang
memungkinkan berfokus untuk memilih niche yang menarik secara kompetitif
untuk sumber dayanya.
5. Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen
target yang sama.
Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan
Tinggi

Beberapa industri berubah terlalu cepat, sehingga peneliti menyatakannya sebagai

pasar yang turbulensi (turbulent) dan berkecepatan tinggi (high-velocity), seperti
telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmasi, perangkat keras, perangkat lunak, dan
secara virtual semua industri berbasis Internet.

Contoh pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi adalah industri pertahanan
AS, khususnya terdapat perubahan ke sistem pertahanan udara dan teknologi yang
lebih tinggi. Berbasis di Hartford, Connecticut, United Technologies, yang
memproduksi helikopter Blackhawk dan produk lain, seperti pendingin udara
Carries dan tangga berjalan Otis, baru-baru ini mengurangi prediksi penjualannya.
Makna untuk Mencapai
Strategi
Strategi yang menekankan pada kerja sama antar-pesaing lebih banyak digunakan.
Untuk kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus
berkontribusi dalam sesuatu yang khusus, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar,
atau kapasitas manufaktur.

Mungkin contoh terbaik dari perusahaan pesaing dalam aliansi membentuk industri
untuk bersaing melawan yang lain adalah di industri maskapai penerbangan. Saat ini
tiga aliansi besar: Sky, SkyTeam, dan Oneworld, namun aliansi-aliansi lain
mulai terbentuk, seperti ventura bersana Trans Atlantic di antaranya American Air,
British Air, dan Iberia Air yang dibentuk oleh Oneworld.
 Ventura Bersama dan Kemitraan
Enam pedoman saat joint venture menjadi efektif untuk mengejar strategi:
1. Ketika organisasi yang dimiliki secara privat membentuk ventura
bersama dengan organisasi yang dimiliki publik.
2. Ketika organisasi domestik membentuk ventura bersama dengan
perusahaan asing.
3. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu
dengan yang lain dengan sangat baik.
4. Ketika beberapa proyek secara potensial profitabel, namun diliputi
sumber daya dan risiko menyeluruh.
5. Ketika dua atau lebih perusahaan kecil memiliki permasalahan dalam
bersaing dengan perusahaan besar.
6. Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi
baru.
Beberapa permasalahan umum yang menyebabkan ventura bersama
gagal adalah sebagai berikut:

1. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan

ventura bersama tidak terlibat dalam mendirikan dan membentuk
usaha tersebut.
2. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan,
namun tidak menguntungkan konsumen yang kemudian
mengeluhkan jasa yang buruk atau mengkritik perusahaan dengan
cara lain.
3. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh
mitranya. Jika didukung dengan tidak seimbang, permasalahan
muncul.
4. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu
perusahaan mitra.
Merger/Akuisisi

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama
membentuk satu perusahaan. Akusisi (acquisition) terjadi ketika organisasi besar
membeli (mengakusisi) perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.

White Knight adalah istilah yang mengacu pada perusahaan yang setuju untuk
mengakuisisi perusahaan lain ketika perusahaan lain menghadapi pengambilalihan
yang tidak ramah oleh beberapa perusahaan.
Akusisi Ekuitas Privat
Saat harga saham meningkat dan perusahaan memiliki kekayaan dalam bentuk uang
tunai pada tahun 2012-2013, perusahaan ekuitas privat (privat-equity-PE) seperti
Kohlberg Kravis Roberts (KKR) secara agresif kembali ke bisnis mengakuisisi dan
menjual perusahaan. Perusahaan PE telah melepaskan gelombang penawaran publik
perdana (initial public offering-IPO) yang baru.
 Keuntungan Pelangkah Pertama
Keuntungan pelangkah pertama (first mover advantages) mengacu kepada
keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru atau
mengembangkan produk atau jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing.

Keuntungan pelangkah pertama analoginya adalah mengambil pijakan tinggi

dahulu, yang meletakkan di posisi strategis untuk mengeluarkan kampanye agresif
dan mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat menjadi strategi yang
sangat baik ketika beberapa tindakan:

1. Membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli

2. Memproduksi keuntungan biaya di antara pesaing dalam istilah teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya,
3. Membuat konsumen loyal yang kuat
4. Membuat tiruan atau duplikasi yang sulit ditiru lawan.
 Alih Daya dan Reshoring
Alih daya proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) melibatkan
perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil
alih beberapa bagian dari fungsi operasional mereka, seperti sumber daya manusia,
sistem informasi, penggajian, akuntansi, pelayanan konsumen, bahkan pemasaran.

Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan AS

untuk memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. Alih daya secara
umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan di bawah ini:

1. Penghematan biaya: Akses upah yang lebih rendah di negara asing.

2. Fokus pada bisnis inti: Fokus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti
daripada teralihkan pada fungsi lain.
3. Restrukturisasi biaya: Alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya
variabel dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel. Alih daya
juga membuat biaya variabel lebih dapat diprediksi.
Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba
dan Pemerintah
Organisasi nirlaba (non-profit) pada dasarnya seperti perusahaan yang
mencari laba, kecuali untuk dua perbedaan:
1. Nirlaba tidak membayar pajak
2. Nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal.

Secara virtual dalam semua cara, nirlaba seperti untuk-laba (for-profit).

Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan mereka dari bisnis.
Nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditur, dll. Dibandingkan
dengan perusahaan yang mencari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba
mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total.
Institusi Pendidikan

Dunia pendidikan tinggi secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif
(massive open online courses-MOOC), dengan banyak perkuliahan yang gratis
untuk siapapun dengan koneksi Internet. The American Council and Education,
asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi, mempertimbangkan memungkinkan
perkuliahan yang gratis dan online agar mendapat kredit yang diakui dalam gelar
dan diakui untuk mentransfer kredit.

Organisasi Medis

Banyak institusi medis privat dan negara bagian ada dalam permasalahan
keuangan sebagai hasil secara tradisional, mengambil pendekatan reaktif
daripada pendekatan proaktif dalam menangani industri mereka. Strategi ini
diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah pelayanan sehat,
membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi.
Manajemen Strategik
di Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategik menjadi hal yang vital untuk

perusahaan kecil. Untuk permulaannya, semua organisasi
memiliki strategi, bahkan jika strategi hanya berevolusi
dari operasi harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal
atau dengan pemilik atau pengusaha tunggal, proses
manajemen strategik secara signifikan meningkatkan
pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.
Catatan Khusus untuk Mahasiswa

Ada beberapa strategi alternatif yang dapat menguntungkan beberapa perusahaan,

namun analisis kasus manajemen strategi Anda sebaiknya menghasilkan rekomendasi
spesifik bahwa Anda memutuskan akan memberikan yang terbaik dalam keunggulan
bersaing perusahaan. Karena rekomendasi perusahaan dengan biaya terdiri atas
halaman-halaman penting dalam proyek kasus Anda, tampilkan sedikit bahan yang
dipresentasikan untuk menjustifikasi pengeluaran Anda.

Halaman rekomendasi Anda sendiri sebaiknya dilakukan dengan ringkasan saran

yang dijelaskan lewat kertas kerja atau presentasi Anda, daripada mengejutkan
pembaca atau audiens Anda. Anda mungkin ingin memasukkan rekomendasi Anda
sebagai tinjauan mengapa beberapa strategi yang tampak tidak dipilih untuk
implementasi.
Kesimpulan
Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah bahwa hal tersebut
akan meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini khususnya benar dalam manajemen
strategik. Lewat keterlibatan dalam aktivitas manajemen strategik, manajer dan
karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik dalam prioritas dan operasi
organisasi.

Manajemen strategik memungkinkan organisasi untuk menjadi efisien, namun lebih

penting, yang memungkinkannya menjadi efektif. Walaupun manajemen strategik
tidak menjamin kesuksesan organisasi, prosesnya memungkinkan pengambilan
keputusan proaktif daripada reaktif. Manajemen strategik dapat merepresentasikan
perubahan radikal dalam filosofi untuk beberapa organisasi, sehingga strategis harus
dilatih untuk mengantisipasi dan secara konstruktif merespons pertanyaan dan isu-isu
saat mereka muncul.