Nama : Prananda Kusumaningtyas

NIM : B.131.18.0318

Mata Kuliah : Manajemen Strategik

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Ir. Hj. Kesi Widjajanti, SE,MM

BAB V

RUMUSAN STRATEGI LONG-TERM OBJECTIVES

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan-tujuan jangka panjang  (long-term objective) merepresentasikan hasil-hasil yang

diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan
Tindakan yang diambil untuk memenuhi tujuan jangka Panjang. Kerangka waktu untuk
tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua hingga lima tahun.

Balance Scorecard

Balanced scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan
balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk
menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam
evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas
produk dan layanan konsumen. Sebuah balanced scorecard yang efektif mencakup gabungan
antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan
dengan bisnis yang dijalankan perusahaan. Tujuan umum balanced scorecard adalah
menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional.

Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan

menjadi 11 tindakan:

 Stretegi Integrasi Kedepan

Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor dan peritel
 Strategi Integrasi ke belakang
Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan
 Strategi Integrasi Horizontal
 Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing
 Strategi Penetrasi Pasar
Mencari pembagian pasar yang meningkatkan untuk produk/jasa saat ini lewat usaha
pemasaran yang lebih hebat
 Strategi Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk/jasa bar uke area geografis yang baru
 Strategi pengembangan Produk
Mencari penjualan yang meningkatkan produk/jasa saat ini atau mengembangkan
yang baru
 Strategi Diversifikasi Terkait
Menambahkan produk/jasa yang baru, namun tetap terkait
 Strategi Diversifikasi Tidak Terkait
Menambahkan produk/jasa yang baru, namun tidak terkait
 Strategi Pengurangan
Mengelompokkan lewat pengurangan biaya dan asset untuk mengembalikan
penurunan penjualan dan laba
 Strategi Pelepasan
Menjual divisi atau bagian organisasi
 Strategi Likuidasi
Menjual asset perusahaan, atas nilai nyata mereka

Sistem Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu pada
strategi vertical. Strategi integrasi vertical memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
control atas distributor, pemasok, dan pesaing. Strategi integrasi adalah strategi yang
menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan
distributor serta secara horisontal kearah pesaing. Strategi integrasi ada 3 bentuk yaitu:
strategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi horizontal.
Seringkali secara keseluruhan strategi ini disebut sebagai strategi integrasi vertical yang
dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.

Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengacu sebagai intensif,
karena mereka mensyaratkan usaha intensif jika posisi bersaing perusahaan dengan produk
yang ada ingin dikembangkan. Strategi Intensif adalah strategi yang dijalankan dengan
berbagai usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang sudah ada.

Strategi Diversifikasi

Strategi ini adalah strategi  yang membuat kelompok usaha baru namun tidak sejenis dengan
jenis usaha sebelumnya ( beda sektor ) sebagai usaha pengembangan perusahaan . Strategi ini
dinilai kompleks karena usaha yang bergerak pada sektor yang beragam sulit untuk dikelola .
Pada 1960-an dan 1970-an strategi ini populer digunakan karena setiap perusahaan ingin
semaksimal mungkin agar tidak tergantung pada satu jenis usaha saja , tapi konsep ini surut
pada dekade 1980-an .

Strategi Defensif

Pada prinsipnya strategi ini ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari
semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit dikontrol
dan diprediksi. Biasanya strategi ini digunakan ketika dalam suasana krisis. Oleh karena itu
strategi ini sering disebut juga Survival Strategy .

Strategi-strategi Umum Michael Porter: Five Generic Strategies

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah

Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Focus – Biaya Rendah

Tipe 5: Focus – Nilai Terbaik

Starategi kepemimpinan biaya (type 1 dan 2)

Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
 1. Ketika persaingan harga antara para pesaing sangat kuat
2. Ketika produk dari penjual pesaing identic dan pemasok telah dari beberapa penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki nilai
untuk pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama
5. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lain
6. Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga
agar turun
7. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga pengenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membangun basis pelanggan

Strategi diferensiasi (type 3)

Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

1. Ketika ada banyak jalan untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi
serupa
4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-
fitur produk yang berubah dengan cepat

Strategi focus (type 4 dan 5)

Strategi focus type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

1. Ketika target market niche besar, profitable, dan bertumbuh

2. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting
untukkeberhasilan mereka
3. Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain menjalankan pelanggan arus
utama mereka
4. Ketika industry memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda yang
memungkinkan berfokus untuk memilih niche yang menarik secara kompetitif untuk
sumber dayanya
 5. Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha mengkhususkan segmen target yang
sama

Arti Pencapaian Strategi

 Usaha Patungan / Kemitraan

Usaha Patungan (Joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala dua
atau lebih perusahaan membentuk sebvah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerjasama (cooperative arrangements)
yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi,
kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran
bersama.

Merger / Akuisisi

Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan
strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika
merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya jika diinginkan kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat
(friendly merger)

 Akuisisi Ekuitas Swasta

Perusahaan-perusahaan ekuitas swasta seperti Kohlberg Kravis Roberts (KKR)

melakukan banyak, paling tidak sebagian besar, akuisisi dalam beberapa tahun terakhir. Laju
dan jumlah akuisisi ekuitas swasta merupakan tren baru terpenting dalam dunia merger pada
2006-2007. Utang yang murah dan banyak telah mendorong perusahaan-perusahaan ekuitas
swasta untuk menjadi pengakuisisi yang teraktif di pasar bisnis dewasa ini.

 Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama

Keuntungan-keuntungan pelaku pertama (first mover advantages) mengacu pada manfaat

yang mvngkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan
suatv produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Beberapa
keuntungan karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk mengamankan akses
ke berbagai sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan yang baru mengenai
berbagai factor dan isu penting, serta menguasai pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk
dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing.

 Pengalih kontrakkan

Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing – BPO) adalah bisnis baru yang
berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih
operasi-operasi fungsional seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian,
akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.

Manajemen Strategi Pada Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih baik
dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal inovasi,motivasi,produktivitas,dan
manajemen strategis.Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba,organisasi nirlaba
dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari
luar.terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen strategis menyediakan sarana yang
tepat untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan bantuan financial yang
dibutuhkan.

 Institusi Pendidikan
 Organisasi Medis
 Badan dan Departemen Pemerintah

Manajemen Strategi Pada Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak perencanaannya

semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait dengan operasi dari
hari ke hari.Bahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian oleh pemilik atau
pengusahanya,proses manajemen strategis dapat secara signifikan membantu pertumbuhan
dan kesejahteraan perusahaan kecil. Kurangnya pengetahuan tentang manajemen strategis
merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang
memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan
kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen strategis di usaha
kecil. Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar,
tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan manajemen strategis memiliki kinerja
yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.