TUGAS MATA KULIAH

STRATEGI PERENCANAAN AGRIBISNIS PETERNAKAN

STRATEGY DAN STRATEGY PLANNING

Dosen Pengampu:
Prof Dr. Ir. Rini Widiati, MS. IPU

Disusun oleh:

Dewi Sari Kumalawati

20/466765/PPT/01107

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU PETERNAKAN

FAKULTAS PETERNAKAN
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2020
1
 STRATEGY DAN STRATEGY PLANNING

A. KOMPONEN-KOMPONEN STRATEGI
Strategi memiliki empat komponen dasar, antara lain:
a. Ruang lingkup,
Ruang lingkup strategi menentukan posisi yang ingin dimiliki perusahaan dalam kaitannya
dengan lingkungannya.
Lebih khusus lagi, ini merinci pasar atau industri di mana perusahaan ingin bersaing —
kisaran pasar di mana organisasi akan bersaing.
Ruang lingkup organisasi, kemudian, membantu menentukan bagaimana organisasi
tersebut akan mencapai tujuan dan misinya.
b. Penyebaran sumber daya
Penyebaran sumber daya menunjukkan bagaimana organisasi bermaksud untuk
mengalokasikan sumber daya secara strategis. Dalam implementasi strategi keputusan
taktik penyebaran sumber daya akan dibuat untuk melaksanakan strategi yang ditentukan.
c. Kompetensi khusus,
Kompetensi khusus/unggul adalah spesifikasi keuntungan apa atau rata-rata keuntungan
yang dimiliki perusahaan terhadap pesaingnya. Dikenal juga sebagai kompetensi inti
organisasi, inilah yang memungkinkan organisasi untuk mengungguli pesaingnya.
d. Sinergi
Sinergi adalah sejauh mana berbagai bisnis dalam suatu perusahaan dapat terhubung satu
sama lain.

B. FORMULASI STRATEGI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

- Formulasi strategi adalah sekumpulan proses yang terlibat dalam pembuatan atau
mengembangkan rencana strategis,
- Implementasi strategi adalah serangkaian proses yang terlibat dalam pelaksanaannya, atau
menerapkannya.

C. LEVEL STRATEGI
Strategi terdiri atas 3 level, yaitu:
1. Strategi korporasi (Corporate strategy)
Strategi korporasi melibatkan penentuan bisnis mana yang diharapkan perusahaan untuk
bersaing, "Bisnis apa yang harus kami geluti?"
2. Strategi bisnis (business strategy),
Strategi bisnis adalah strategi yang dikembangkan manajer untuk satu bisnis.
3. Strategi fungsional (Functional strategy).
Strategi fungsional dikembangkan agar sesuai dengan masing-masing area fungsional
dasar dalam organisasi. Strategi fungsional umum meliputi: pemasaran, keuangan, dan
produksi.

Level strategi merupakan hal yang penting, jika diabaikan, seluruh organisasi bisa dan akan
menderita. Penjelasan masing-masing level tercantum di bawah ini:

1. Strategi korporasi
Pendekatan yang digunakan dalam strategi korporasi adalah sebagai berikut:
a. Strategi umum alternatif (Alternative generic strategies)
Strategi umum, juga disebut strategi besar, adalah keseluruhan kerangka kerja untuk
tindakan yang dikembangkan di tingkat perusahaan. Ini umumnya digunakan ketika
perusahaan bersaing di pasar tunggal atau di beberapa pasar yang sangat terkait.

2
 Tiga strategi umum dasar yang diadopsi organisasi adalah pertumbuhan, penghematan,
dan stabilitas.
Pertumbuhan. Strategi pertumbuhan diadopsi ketika perusahaan ingin
menghasilkan tingkat pertumbuhan yang tinggi di satu atau lebih area operasinya.
Penghematan. Strategi penghematan digunakan ketika manajer ingin
mengurangi operasional, mengurangi di beberapa area, atau menghilangkan
operasional yang tidak menguntungkan sama sekali.
Stabilitas. Sebuah organisasi menggunakan strategi stabilitas ketika ingin
mempertahankan status quo-nya. Pendekatan seperti itu sering dilakikan segera setelah
periode pertumbuhan yang tajam atau penghematan.

b. Pendekatan Portfolio
Pendekatan portofolio terhadap strategi korporasi memandang korporasi sebagai
kumpulan bisnis yang berbeda. Ketika perusahaan bersaing di beberapa pasar yang
berbeda secara bersamaan, seringkali perusahaan menggunakan salah satu dari
beberapa pendekatan portofolio yang berbeda. Landasan pendekatan portofolio adalah
konsep strategi unit bisnis.
Unit Bisnis Strategis. Unit bisnis strategis (SBU) adalah divisi otonom atau
bisnis yang beroperasi dalam konteks perusahaan lain. Secara umum suatu SBU
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- Ia memiliki pesaing-pesaingnya.
- Ini adalah satu divisi atau sekumpulan divisi yang terkait erat di dalam korporasi.
- Itu memiliki misi tersendiri.
- Memiliki strategi sendiri yang membedakannya dari SBU lain di dalam organisasi
Matriks Portofolio. Metode matriks portofolio mengklasifikasikan SBU dalam
dua dimensi: tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Tingkat pertumbuhan
pasar adalah sejauh mana permintaan akan produk tersebut tumbuh dengan cepat,
dengan kecepatan sedang, atau tidak sama sekali. Pangsa pasar relatif adalah proporsi
pasar yang dikuasai oleh produk. Matriks Portofolio digambarkan pada gambar dibawah
ini.

3
 c. Pendekatan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle Approaches)
Siklus hidup produk mengacu pada bagaimana volume penjualan suatu produk berubah
selama keberadaan produk.
Siklus hidup produk dimulai dari pengembangan, pertumbuhan, perombakan kompetitif,
kematangan, dan kejenuhan, ke penurunan, ditunjukkan pada gambar dibawah ini.
Dalam tahap pengembangan, permintaan produk mungkin tinggi dan respons organisasi
difokuskan pada produksi. Dalam tahap pertumbuhan, lebih banyak perusahaan yang
memasuki pasar dan respons organisasi biasanya beralih ke kualitas, layanan, dan
pengiriman. Saat pasar mencapai kematangan, permintaan melambat dan jumlah
pesaing menurun. Respon organisasi biasanya berfokus pada biaya rendah dan
diferensiasi produk. Ketika pasar mencapai kejenuhan dan mulai menurun, organisasi
terus menurunkan biaya dan juga mengeksplorasi produk atau layanan baru.

2. Strategi bisnis (Bussiness strategies)

a. Model adaptasi (The Adaptation Model)
Model adaptasi digambarkan pada gambar di bawah.

4
 Masalah Manajemen. Model adaptasi, menyarankan bahwa manajer harus
fokus pada penyelesaian tiga masalah manajerial dasar — kewirausahaan, teknik, dan
administrasi — dengan mengadopsi salah satu dari tiga bentuk strategi.
- Kewirausahaan. Masalahnya meliputi penentuan peluang bisnis mana yang akan
dilakukan, mana yang harus diabaikan, dan sebagainya.
- Masalah teknik melibatkan produksi dan distribusi barang dan jasa.
- Masalah administrasi melibatkan penataan organisasi.

b. Alternatif bisnis strategis (strategic business alternatives).

Manajer biasanya memilih salah satu dari tiga alternatif dasar yaitu: mempertahankan,
mencari prospek, dan menganalisis.
Bertahan adalah pendekatan paling konservatif untuk strategi bisnis. Survivor
berusaha untuk membuat segmen pasar yang jelas untuk diri mereka sendiri dan
kemudian bekerja keras untuk melindungi segmen itu dari pesaing. Mereka cenderung
mengabaikan tren dan tetap berada dalam domain pilihan mereka. Mereka
berkonsentrasi pada efisiensi dan berusaha menciptakan dan memelihara kelompok
pelanggan yang setia.
Mencari prospek adalah kebalikan dari bertahan. Prospektor berusaha untuk
menemukan dan mengeksplorasi peluang pasar baru termasuk kemungkinan akuisisi.
Mereka lebih suka menghindari ketergantungan pada produk atau kelompok produk
yang sempit.
Menganalisis adalah pendekatan tingkat menengah yang berada di antara
bertahan dan mencari prospek. Penganalisis mencoba untuk pindah ke area pasar baru
tetapi dengan kecepatan yang direncanakan dan direncanakan dengan hati-hati.
Penganalisis menyimpan serangkaian produk inti yang memberikan pendapatan yang
dapat diprediksi tetapi pada saat yang sama secara sistematis mencari peluang baru.

c. Strategi persaingan (Competitive strategies)

Selain model adaptasi, ada tiga strategi bersaing, yang dikejar oleh beberapa bisnis
yaitu: diferensiasi, kepemimpinan biaya keseluruhan, dan penargetan
Diferensiasi adalah proses membedakan produk perusahaan dari produk
perusahaan lain. Diferensiasi dapat meliputi kualitas, gaya, atau layanan.
Kepemimpinan biaya keseluruhan (Overall cost leadership) melibatkan upaya
untuk menjaga biaya serendah mungkin sehingga perusahaan dapat menetapkan harga
rendah dan dengan demikian meningkatkan volume penjualan dan/atau pangsa pasar
atau menetapkan harga yang kompetitif dan memperoleh keuntungan yang lebih besar.
Penargetan terjadi ketika perusahaan mencoba untuk mengidentifikasi dan
fokus pada pasar yang didefinisikan dengan jelas dan seringkali sangat terspesialisasi.

3. Strategi fungsional (Functional strategies)

a. Marketing Strategy
Strategi pemasaran adalah strategi fungsional yang berkaitan dengan promosi,
penetapan harga, dan distribusi produk dan layanan oleh organisasi.

5
b. Financial Strategy
Perusahaan perlu memutuskan apakah akan membayar sebagian besar keuntungan
mereka kepada pemegang saham sebagai dividen, mempertahankan sebagian besar
pendapatan untuk pertumbuhan, atau mengambil posisi di antara kedua ekstrem ini.
Mereka juga harus membuat keputusan tentang campuran yang tepat dari saham biasa,
saham preferen, dan obligasi; dan mereka harus menetapkan kebijakan mengenai
bagaimana menginvestasikan dana surplus dan berapa banyak hutang yang dapat dan
ingin didukung oleh organisasi.

c. Production Strategy
Strategi produksi mengikuti strategi pemasaran. Jika perusahaan menekankan kualitas,
biaya produksi mungkin menjadi prioritas kedua. Sebaliknya, untuk menekankan harga,
teknik produksi berbiaya rendah mungkin menjadi penting.

d. Research and Development Strategy

Strategi penelitian dan pengembangan berkaitan dengan penemuan dan
pengembangan produk dan layanan baru serta eksplorasi cara-cara baru dan lebih baik
untuk memproduksi dan mendistribusikan yang sudah ada.

e. Human Resource Strategy

Masalah-masalah yang mungkin dipertimbangkan:
- Apakah perusahaan berencana untuk membayar upah premium untuk
mendapatkan pekerja yang lebih berkualitas.
- Apakah akan menerima serikat pekerja.

6
 - Bagaimana perusahaan akan berusaha untuk mengembangkan eksekutif secara
lebih efektif.
- Bagaimana perusahaan akan mematuhi peraturan federal.

f. Organization Design Strategy

Strategi desain organisasi, berkaitan dengan bagaimana mengatur berbagai posisi dan
divisi dalam organisasi.

D. ANALISIS LINGKUNGAN (ENVIRONMENTAL ANALYSIS)

Analisis lingkungan adalah titik awal dalam perencanaan strategis, berfungsi membantu
manajer mengembangkan pemahaman menyeluruh tentang sebuah organisasi dan
lingkungannya. Agribisnis telah mengadopsi banyak kerangka kerja perencanaan strategis yang
canggih, seperti lingkungan analisis, kompetensi inti, dan analisis SWOT.

1. Posisi organisasi (Organizational Position)

Dari perspektif manajemen strategis, manajer harus mengajukan pertanyaan dan berpikir
dalam hal bagaimana menyeimbangkan posisi organisasi dalam hal kekuatan dan
kelemahan internal [SWot] terhadap peluang dan ancaman lingkungan dasar [swOT] ke
perusahaan.
a. Kekuatan organisasi adalah aspek-aspek organisasi yang memungkinkannya bersaing
secara efektif. Kekuatan yang berbeda atau kompetensi yang berbeda membutuhkan
strategi yang berbeda.
b. Kelemahan organisasi adalah aspek-aspek organisasi yang mencegah atau
menghalangi untuk bersaing secara efektif. Kelemahan dapat diatasi dengan
menginvestasikan sumber daya apa pun yang diperlukan, atau dapat dibiarkan ada
dengan perubahan yang sesuai dalam misi dan strategi organisasi.
c. Peluang lingkungan mengacu pada aspek-aspek lingkungan organisasi yang, jika
ditindaklanjuti dengan benar, akan memungkinkannya mencapai tingkat kinerja yang
lebih tinggi dari yang direncanakan.
d. Ancaman lingkungan mengacu pada aspek-aspek lingkungan organisasi (sekarang
atau masa depan) yang jika tidak dilawan dengan cara tertentu akan menghambat
kemajuannya dalam mencapai tujuannya.

2. Kekuatan Lingkungan Kritis (Critical Environmental Forces)

Pesaing baru (new entrants). Ancaman pesaing baru mengacu pada
kemudahan pesaing baru dapat memasuki pasar Jika entri dan inovasi mudah,
kemungkinan pendatang baru dan / atau produk pengganti jelas merupakan ancaman.
Pemasok. Kekuatan pemasok mengacu pada sejauh mana pemasok dapat
memengaruhi organisasi.
Pesaing. Persaingan kompetitif atau perebutan di antara kontestan mengacu
pada sejauh mana pesaing utama di pasar terus-menerus mencoba untuk mengakali
satu sama lain.
Produk pengganti. Ancaman produk pengganti adalah sejauh mana produk
baru dapat menggantikan permintaan produk yang sudah ada.
Pembeli. Kekuatan pembeli adalah kekuatan lingkungan yang kelima.
Organisasi yang hanya mengandalkan satu atau hanya beberapa pelanggan utama
untuk sebagian besar penjualan mereka rentan terhadap ancaman ini.

7
E. THE ORGANIZATION–ENVIRONMENT INTERFACE
Tujuan dari strategi adalah untuk menentukan posisi apa dalam lingkungan yang ingin
diambil oleh perusahaan. Setelah manajer mengembangkan pemahaman yang jelas tentang
kekuatan lingkungan yang relevan, mereka harus memahami bagaimana mereka ingin
berinteraksi dengan kekuatan tersebut. Kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif
adalah memahami peluang dan ancaman lingkungan serta kekuatan dan kelemahan
organisasi. Diagram The organization–environment interface ditampilkan pada Gambar di
bawah ini.

8
F. STRATEGY IMPLEMENTATION AND CONTROL

Proses Implementasi strategi harus mengikuti secara logis perumusan strategi;

artinya, manajer harus berpikir secara strategis dengan terlebih dahulu merumuskan dan
kemudian secara sistematis mengimplementasikan strategi. Implementasi strategi terdiri
dari tiga elemen, yaitu: (1). Perencanaan taktis, adalah cara nyata di mana strategi
diimplementasikan; (2) Perencanaan kontinjensi, penting untuk mengimplementasikan
rencana strategis yang tepat; (3) Strategi dan desain organisasi harus terintegrasi dengan
baik. Ketidaksesuaian dapat mengakibatkan banyak masalah bagi organisasi dan dapat
berfungsi sebagai penghalang utama untuk pencapaian rencana strategis yang efektif.
Pengendalian strategis (strategic control) mengacu pada proses di mana
manajemen memastikan bahwa proses perencanaan strategis itu sendiri efektif. Dalam
pengendalian strategis melibatkan :
- Evaluasi kemajuan organisasi dengan strateginya.
- Fleksibilitasnya dalam memenuhi kondisi lingkungan yang berubah
- Sumber daya yang benar-benar dikonsumsi oleh proses perencanaan strategis.
Pengendalian strategis membutuhkan indikator kinerja proses perencanaan strategis
serta mekanisme tindakan korektif jika tidak dapat mencapai tujuannya.

DAFTAR PUSTAKA
Van-Fleet D, Van-Fleet E, Seperich G. 2014. Agribusiness: Principles of Management. New
York (USA):Delmar

9
 ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN NESTLÉ

1. PENDAHULUAN
Nestle telah melayani dunia ini selama lebih dari satu abad. Hal ini telah membedakan
dirinya melalui berbagai jenis produk berkualitas tinggi dan memposisikan dirinya sebagai
perusahaan produksi makanan terbesar di dunia yang menfokuskan produknya untuk
meningkatkan gizi (nutrition), kesehatan (health) dan keafiatan (wellness) dari konsumennya.
Tentu keberhasilan besar Nestle ini tidak dicapai dengan mudah. Selama mengembangkan
usahanya Nestle telah mengalami dinamika perkembangan usaha, dan mengatasinya dengan
strategi yang telah direncanakan dan dilaksanakan dengan baik. Paper ini dibuat untuk
menganalisa secara singkat mengenai kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang (SWOT)
Perusahaan Nestle, serta memberikan sedikit saran strategi untuk mengatasinya.

2. PROFIL PERUSAHAAN
Nestlé merupakan salah satu perusahaan terbesar di dunia yang bergerak di bidang
nutrisi dan kesehatan dan kebugaran. Produk Nestlé mencakup hampir setiap bidang nutrisi
dan bisnis makanan seperti susu formula bayi, makanan bayi, produk susu, coklat dan
kembang gula, kopi instan, es krim, produk kuliner, makanan beku siap saji, air mineral dll.
Selain itu, Nestle juga merupakan produsen utama makanan hewan.
Nestlé hadir di seluruh dunia, salah satunya adalah di Indonesia. Di Indonesia Nestlé
hadir sejak tahun 1873, dan saat ini telah mengoperasikan empat pabrik yang mengolah sekitar
500.000 liter susu segar setiap hari dari 27.000 peternak sapi perah di Jawa Timur dan biji kopi
dari sekitar 20.000 petani kopi di Lampung. Nestlé Indonesia memiliki empat pusat distribusi di
tiga provinsi, sembilan kantor penjualan di sembilan provinsi, dan mencapai 3.400 orang
karyawan dari seluruh Indonesia untuk memastikan ketersediaan produk Nestlé bagi para
konsumen di seluruh Indonesia.

2.1.Sejarah singkat perusahaan

Sejarah perusahaan dimulai pada 1866, dengan didirikannya Anglo-Swiss Condensed
Milk Company. Henri Nestlé kemudian menciptakan sebuah produk makanan terobosan untuk
bayi pada 1867, dan pada 1905 perusahaan yang didirikannya bergabung dengan Anglo-Swiss,
dan terbentuklah Grup Nestlé.
Pada 20 tahun terakhir, Nestlé mengalami perkembangan yang pesat. Pada tahun 2003,
Nestlé mengakuisisi Mövenpick Ice Cream dan menjadikannya sebagai salah satu pemimpin
pasar dunia dalam kategori produk ini. Pada tahun 2006, Jenny Craig dan Uncle Toby's
ditambahkan ke portofolio Nestlé, dan pada tahun 2007 Novartis Medical Nutrition, Gerber dan
Henniez bergabung dengan perusahaan.

2.2.Visi dan Misi perusahaan

Dalam website resminya, Nestle Indonesia menyampaikan visinya ‘Sebagai perusahaan
produksi makanan terbesar di dunia, kami memusatkan perhatian kami untuk meningkatkan gizi
(nutrition), kesehatan (health) dan keafiatan (wellness) dari konsumen kami. Para karyawan
kami berdedikasi dan termotivasi untuk memproduksi produk berkualitas dan membangun
merek-merek yang memenuhi kebutuhan konsumen’ (Nestlé Indonesia, 2020).
Dalam menjalankan bisnisnya, Nestlé berusaha untuk selalu menjalankan tanggung
jawab kepada masyarakat dan menciptakan manfaat. Misi perusahaan adalah turut
mewujudkan masyarakat dunia yang lebih sehat melalui produk-produknya yang berkualitas,
bergizi dan lezat rasanya. Selain itu, memfokuskan diri untuk senantiasa memberikan informasi
dan pendidikan bagi para konsumen, antara lain seperti tercantum dalam kemasan setiap
produk.

10
3. ANALISIS LINGKUNGAN
Analisis lingkungan adalah titik awal dalam perencanaan strategis. Dalam membuat
perencanaan strategis, perlu dilakukan analisis lingkungan serta mengetahui posisi perusahaan
(SMOT)
3.1.Kekuatan lingkungan kritis (critical environment force)
Ancaman pendatang baru. Bagi Nestle, perusahaan memiliki keuntungan telah berdiri
selama lebih dari satu abad dan memiliki sejarah panjang produk-produk berkualitas dan
kepuasan konsumen, yang memungkinkan perusahaan memperoleh pangsa pasar yang cukup
besar. Oleh karena itu, pendatang baru di industri ini harus berusaha merebut sebagian pangsa
pasar Nestlé untuk bertahan. Pada dasarnya, Nestlé selalu menjadi target, sehingga ancaman
pendatang baru cukup ringan.
Ancaman produk subsitusi. Untuk mengatasi ancaman produk subtitusi serta
mempertahankan keunggulan di pasar, dalam beberapa tahun terakhir, Nestlé telah berfokus
pada aspek kesehatan dan kebugaran pada produknya.
Pemasok. Karena daya beli Nestlé yang besar, dan karena pemasok komoditas
pertanian menawarkan produk yang yang hampir seragam, Nestlé memiliki daya tawar yang
lebih besar daripada pemasoknya. Selain itu, Nestlé lebih memilih untuk menciptakan dan
memelihara hubungan jangka panjang dengan pemasoknya karena hal ini membantu
memastikan kualitas bahan mentah yang dibeli. Selain itu, Nestlé juga menawarkan saran yang
berguna kepada pemasoknya tentang cara bekerja secara lebih efisien untuk meminimalkan
biaya yang tidak perlu.
Pembeli. Nestlé memahami kekuatan pelanggan dan telah mengambil langkah-langkah
khusus untuk memenuhi kebutuhan konsumen produknya. Secara khusus, Nestlé
'memasukkan kesehatan dan kebugaran ke dalam kreasi produknya saat masyarakat mulai
menjadi lebih sadar kesehatan.
Pesaing. Nestle juga menghadapi persaingan yang ketat di tingkat nasional dan
regional. Nestle semakin menghadapi persaingan yang ketat karena banyak pesaing penghasil
makanan telah mencapai peningkatan signifikan dalam efisiensi operasi mereka. Persaingan
sengit dalam industri pengolahan makanan, dan ini adalah hal yang baik bagi konsumen.
Selama perusahaan-perusahaan ini terus berjuang satu sama lain, konsumen akan terus
menikmati lini produk yang terus meningkat

3.2. Posisi perusahaan

Posisi organisasi dapat dijabarkan dengan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan
suatu teknik perencanaan strategi yang bermanfaat untuk mengevaluasi kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu
proyek, baik yang sedang berlangsung maupun dalam perencanaan baru (Rusmiyati 2017).
Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menetapkan strategi. Hal ini dapat digambarkan pada
matrix SWOT (Rangkuti 2005)

11
12
Dari tabel diatas, maka dibuat matrix SWOT perusahaan Nestle
Faktor Internal 1. Memiliki sejarah yang panjang, lebih dari
Faktor Eksternal
Opportunities/Peluang (O)
1. Perusahaan terkenal dan nama
merek yang kuat.
2. Produk berbasis kesehatan semakin
populer di dunia.
3. Peringkat pertama di hampir semua
segmen produk tempatnya beroperasi
(pemimpin pasar)
Strengths/Kekuatan (S) Weakness/Kelemahan (W)
1. Kurangnya riset konsumen di beberapa
140 tahun area.
2. Nama perusahaan ‘Nestlé” 2. Meningkatnya kejadian penarikan kembali
menggambarkan tingginya kualitas standar produk yang menghambat ekuitas merek
dan produk. 3. Memasuki pasar yang sudah matang dan
3. Kesetiaan konsumen juga merupakan dapat memberikan persaingan ketat bagi
kekuatan penting bagi perusahaan pendatang baru.
4. ‘Nestlé merupakan perusahaan bertaraf 4. Biaya distribusi tinggi dibandingkan dengan
dunia, memiliki pabrik yang beroperasi di persaingan di pasar lokal.
77 negara di 6 benua,
5. Dianggap sebagai pemimpin inovasi dalam
sektor makanan dan nutrisi global dengan
3500 ilmuwan dalam jaringan R&D
perusahaan
6. Menawarkan ribuan produk lokal,
kemampuan penelitian dan
pengembangan
7. Perusahaan memiliki kemampuan
bersaing dalam lingkungan yang dinamis.
8. Perusahaan selalu mengadaptasi
teknologi baru.
9. Memiliki tenaga kerja yang sangat
tangguh.
Strategi SO Strategi WO
1. Membuat slogan menarik yang mudah 1. Melakukan kerjasama dengan
diingat, mudah diucapkan dan universitas/sekolah/lembaga pendidikan
menggambarkan identitas perusahaan untuk melakukan riset konsumen di
(O1, S1, S2) beberapa area yang sulit dijangkau (O4,
2. Memperluas pemasaran produk di negara- W1)
negara berkembang, yang mulai tertarik 2. Memperbaiki proses pendistribusian
akan pentingnya produk yang berbasis menjadi lebih efektif dan efisien sampai di
13
4. Perusahaan sedang mencoba
membuka toko di universitas/lembaga
pendidikan.
5. Mereka dapat memberikan insentif
kepada pengecer untuk
meningkatkan volume penjualan.
Treaths/Ancaman (T)
1. Beberapa pasar yang mereka masuki
sulit untuk ditaklukan
2. Pesaing global
3. Meningkatnya harga bahan baku
4. Pasar yang sangat kompetitif,
perusahaan multinasional sangat
terorganisir dan kuat secara finansial
5. Perusahaan seperti Cadbury
memberikan diskon lebih banyak
kepada pengecer dibandingkan dengan
distributor karena itu pengecer lebih
memilih produknya untuk dijual.
6. Perusahaan yang ada meningkatkan
lini produk mereka yang dapat menjadi
ancaman di tahun-tahun mendatang
sehat (O1, O2, O3, S1, S4, S5, S6, S9) tangan konsumen (O5, W2, W4)
3. Melakukan kerjasama mendirikan toko 3. Meningkatkan promosi dengan lebih efektif
atau outlet dengan dan efisien (O1, O2, O3,
universitas/sekolah/lembaga pendidikan
yang belum pernah terjamah sebelumnya
(O3, S6, S7, S9 )
4. Memberikan insentif berupa bonus kepada
pengecer untuk meningkatkan volume
penjualan (O5, S3)
Strategi ST Strategi WT
1. Mempertahankan dan meningkatkan 1. Melakukan akuisisi terhadap perusahaan
kualitas produk yang telah dihasilkan yang sejenis untuk memperkuat posisi
sehingga dapat bertahan ditengah pasar (T1, T2, T6, W3).
persaingan (T1, T2, T3, S1, S2, S3, S4, 2. Melakukan akuisisi terhadap perusahaan
S7) yang kuat pada produk tertentu yang
2. Memanfaatkan teknologi dengan ditargetnya, untuk melebarkan usaha pada
menciptakan produk baru yang bidang/pasar lain (T1, T6, W1, W3)
berbasis kesehatan namun dengan 3. Mencari suplier bahan baku yang
harga yang lebih terjangkau terutama menawarkan harga lebih murah namun
memiliki kualitas bahan baku yang baik,
pelajar dan masyarakat menengah
dan menjaga kualitas pemrosesan produk,
kebawah (T1, T2, T5, T6, S3, S5, S6,
untuk mencegah dan mengurangi
S7, S8, S9). kegagalan produk (T3, W2)
3. Melakukan penelitian dan pengembangan
untuk menemukan bahan baku pengganti
yang memiliki nilai gizi dan manfaat yang
sama dengan bahan utama (T3, S4, S5,
S7, S8, S9)
4. Melakukan penelitian dan pengembangan
terkait inovasi teknologi penyimpanan dan
pengolahan bahan baku yang efektif dan
efisien (T3, S6, S8)
14
DAFTAR PUSTAKA

Rusmiyati. 2017. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Ayam Ras Pedaging (Broiler)
di Kecamatan Teluk Pandan Kabupaten Kutai Timur. Jurnal Pertanian Terpadu 6(1):
59-73. ISSN 2549-7383 (online). http://ojs.stiperkutim.ac.id/index.php/jpt.

Nestle. 2020. Visi dan Misi Nestlé [internet]. [cited 22 Oktober 2020]. Available from:
https://www.nestle.co.id/tentangnestle/misivisi

15