STRATEGI PERTUMBUHAN

TUGAS MATA KULIAH

STRATEGI KORPORASI

KELOMPOK 3

1. WIDIANDIKA TRIWIBOWO B.131.13.0525

2. ANDHIKA PRABOWO B.131.13.0423
3. NOVITA RISTI M B.131.13.0482
4. EVIE HARSIKA B.131.13.0344
5. IRAWAN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG

2017
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang digunakan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang
akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan,
perusahaan harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah
pada pencapaian tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat
mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap
kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta
mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).
Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak
manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap
keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik
itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam
penentuan langkah-langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan
secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif
bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam penulisan makalah ini, kami akan mengangkat beberapa permasalahan di antaranya:
1. Pengertian Corporate Strategy?
2. Bagian-bagian yang terdapat dalam Corporate Strategy?
3. Bagaimana Pertumbuhan Strategy didalam Perusahaan ?

1.2 Tujuan Penulisan

Pada dasarnya tujuan penulisan makalah ini ialah, untuk memenuhi tugas dari dosen
pengampu mata kuliah “Manajemen Strategy” , yang kemudian diaplikasikan dalam sebuah
makalah yang berkaitan dengan Formulation Strategy :Corporate Strategy di Perusahaan.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Corporate Strategy

Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang lingkup keseluruhan dan
arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai
tujuan tertentu. Setiap divisi perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi
tingkat korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.
Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis
untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham).Ini merupakan tingkat penting
karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk memandu
pengambilan keputusan strategis di seluruh bisnis.Strategi perusahaan sering dinyatakan
secara eksplisit dalam sebuah “mission statement” atau pernyataan misi perusahaan secara
umum.
Strategi korporasi mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis tunggal
atau unit bisnis strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi. Menurut Michael Porter,
perusahaan harus merumuskan strategy bisnis yang menggabungkan baik kepemimpinan
biaya, diferensiasi, atau fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan
kesuksesan jangka panjang.
Strategi fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan
produk baru, strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum, strategi
distribusi, dan strategi teknologi informasi manajemen.Penekanannya adalah pada rencana
jangka pendek dan menengah.Setiap departemen fungsional mencoba untuk melakukan
bagian dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan hingga sampai batas tertentu.
Strategi perusahaan berurusan dengan tiga isu-isu kunci yang dihadapi oleh
perusahaan sebagai satu kesatuan.
1. Keseluruhan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan
(direksional strategi).
2. Industri atau pasar tempat berlangsungnya kompetisi perusahaan melalui produk dan unit
bisnisnya (portfolio strategi).
3. Gaya manajemen dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan alih sumber daya
serta dalam memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (parenting strategi).
3 masalah utama terkait strategi korporasi
· Strategi direksional
· Analisis portofolio
· Parenting Strategy

2.2. Strategy Direksional

Hampir semua produk dan unit bisnis harus mengikuti suatu strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi kompetitif mereka, semua perusahaan harus memutuskan orientasi
mereka terhadap pertumbuhan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut :
· Haruskah perusahaan melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak melakukan
perubahan operasi?
· Haruskah perusahaan memusatkan kegiatan hanya dalam industri sekarang atau
berekspansi ke industri lain?
· Apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau secara
global, haruskan perusahaan melakukannya melalui pengembangan internal atau eksternal,
merger, atau usaha patungan?
Strategi direksional perusahaan terdiri dari orientasi umum (seringkali disebut grand
strategies) :
· Strategi pertumbuhan ekspansi kegiatan perusahaan.
· Strategi stabilitas tidak merubah kegiatan perusahaan.
· Strategi pengurangan mengurangi tingkat kegiatan perusahaan.

Setelah perusahaan memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer strategi

perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik perusahaan seperti konsentrasi
dalam satu lini produk/industri atau diversifikasi ke dalam produk/industri lain. Strategi-
strategi semacam ini sangat berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi dalam satu
industri dengan satu jenis produk maupun perusahaan yang beroperasi di banyak industri
dengan banyak lini produk.

2.3 Pertumbuhan Strategi

Sejauh ini, strategi perusahaan yang paling sering dicari adalah strategi yang
dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau kombinasi dari
semuanya.Perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan yang dinamis harus terus
tumbuh agar dapat bertahan.Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan yang
meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfatkan kurva pengalaman untuk mengurangi
harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya menaikkan laba.Pengurangan biaya
tersebut menjadi sangat penting apabila industri perusahaan adalah industri yang tumbuh
dengan cepat dan pesaing-pesaingnya terlibat dalam perang harga untuk memperbesar panga
pasar mereka. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (atau memperoleh produksi
skala ekonomi yang perlu) akan menghadapi kerugian kecuali mereka dapat menemukan dan
memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana fasilitas khusus produk atau jasa
dapat mengimbangi harga yang tinggi. Itulah sebabnya mengapa Perusahaan Tom-tomterus-
menerus menghabiskan jumlah yang besar dalam pengembangan Pelayanan Navigasi.
Perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan internal dengan melakukan ekspansi
secara global atau secara domestik, atau perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan
eksternal dengan melakukan merger, akuisisi, dan usaha bersama.Merger adalah transaksi
yang melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi hanya satu
perusahaan saja yang bertahan. Penggabungan biasanya terjadi pada perusahaan dengan
ukuran yang hampir sama dan biasanya bersahabat. Nama perusahaan yang baru biasanya
diturunkan dari nama-nama perusahaan yang bersangkutan.Akuisisi adalah pembelian
terhadap sebuah perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari
perusahaan yang membeli.Akuisisi biasanya terjadi di antara perusahaan yang berbeda
ukuran, dan dapat bersifat bersahabat atau agresif.Akuisisi agresif atau bermusuhan seringkali
dikenal dengan pengmbil alihan.Aliansi strategis adalah suatu kemitraan antara dua atau lebih
perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling
menguntungkan.
Keuntungan Aliansi Strategis :
1. Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan
kapabilitasnya
2. Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk
memperluas akses pasar
3. Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi
dapat hidup.

Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi ke
dalam industri lain.
2.4 Konsentrasi
Apabila lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi tumbuh yang nyata,
konsentrasi sumber daya pada lini produk tersebut sebagai strategi untuk tumbuh dapat
diterima.Dua dasar strategi konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan
horizontal.Perusahaan yang sedang tumbuh dalam suatu industri yang sedang berkembang
cenderung memilih strategi tersebut sebelum mereka melakukan diversifikasi.
Pertumbuhan Vertikal Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih
fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok atau oleh distributor. Perusahaan, sebagai
akibatnya, tumbuh dengan menyediakan sendiri pemasok dan atau distributor untuk produk
atau jasa mereka. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik dengan pengembangan internal melalui
ekspansi operasi yang sedang berlangsung atau dengan pengembangan eksternal melalui
akuisisi.
Pertumbuhan vertikal menghasilkan integrasi vertikal – tingkatan perusahaan dalam
beroperasi secara vertikal pada berbagai lokasi dalam suatu rantai nilai industri mulai dari
mengolah bahan mentah sampai pemanufakturan dan pengeceran produk. Secara spesifik,
mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang), atau
mengambil alih fungsi distributor (integrasi ke depan).
Pertumbuhan vertikal merupakan suatu strategi yang logis bagi perusahaan atau unit
bisnis yang memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang atraktif – khususnya
apabila perkembangan teknologi dapat diramalkan dan pasar mengalami perkembangan.
Untuk menjaga dan bahkan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya perusahaan dapat
melakukan integrasi ke belakang guna meminimalkan biaya akuisisi sumber daya dan operasi
yang tidak efisien sedangkan melalui integrasi ke depan, perusahaan dapat lebih
mengendalikan distribusi produk. Perusahaan, sebagai akibatnya, menambah kompetensinya
untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar.
Meskipun integrasi ke belakang seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi ke
depan, tetapi integrasi semacam itu dapat mengurangi fleksibilitas strategi perusahaan.
Mahalnya aset menjadi penghalang keluar apabila perusahaan ingin meninggalkan industri
tersebut. Sebagai contoh, ketika terjadi kemorosotan Pelayanan, dalam Perusahaan Tom-tom.
Ekonomi biaya transaksi menyatakan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada
menggontrakkan produk dan jasa saat biaya-biaya transaksi untuk membeli barang di pasar
terbuka terlalu mahal. Namun demikian, apabila perusahaan yang terlalu besar dan birokratis,
biaya pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang yang
dibutuhkan dari luar, oleh karena itu membenarkan tindakan outsourcing daripada integrasi.
 Jika perusahaan tidak ingin mengalami kerugian dari integrasi vertikal maka ia dapat
memilih baik strategi integrasi yang lebih sempit atau integrasi quasi. Dengan integrasi lebih
sempit (taper integrasi), perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan membeli
sisanya dari pemasok luar. Berkenaan dengan distributor, ia dapat menjual sebagian
produknya kepada toko yang dimiliki perusahaan dan sisanya melalui para pedagang
perantara. Dalam integrasi-quasi, perusahaan tidak perlu membentuk pemasok utamanya,
akan tetapi melakukan pembelian sebagian kepemilikan pemasok luar yang sebagiannya
dibawah pengawasan perusahaan. Sebagai contoh, dengan membeli 20% saham biasa In
Fokus Systems, Motorola menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner In Fokus
Systems dan memungkinkan Motorola membangun join ventura bersama In Fokus untuk
membuat tampilan video datar. Contoh lain dari integrasi-quasi ke depan adalah berupa
perusahaan farmasi besar memperoleh sebagian kepemilikan dalam suatu rantai toko obat-
obatan untuk menjamin bahwa obat-obat mereka mempunyai akses ke saluran distribusi.
Dengan membeli sebahagian kepemilikan pemasok utama atau distibutor biasanya
perusahaan mendapatkan kedudukan dalam dewan direksi perusahaan lain, menjadi jaminan
baik informasi mapun pengendalian atas perusahaan yang dimiliki tersebut. Perusahaan yang
tidak ingin melakukan investasi pada pemasok dan distributor, tetapi masih ingin
mendapatkan akses yang diperlukan dari pemasok dan saluran distribusi.Dalam kasus
semacam ini, perusahaan dapat menggunakan perjanjian kontrak.Kontrak jangka panjang
adalah perjanjian antar dua perusahaan yang terpisah untuk saling menyediakan barang dan
jasa dalam jangka waktu yang ditentukan. Keadaan ini tidak dapat dianggap sebagai integrasi
vertikal kecuali kontrak yang dibuat menetapkan bahwa pemasok dan distributor tidak boleh
memiliki hubungan yang sama dengan perusahaan pesaing. Dalam kasus ini, pemasok dan
distibutor adalah berupa suatu perusahaan yang dicaplok meskipun sebenarnya masih
independen, sebagian besar bisnis dilakukan dengan perusahaan yang mengontrak mereka
dan secara formal terikat dengan perusahaan lain melalui kontrak jangka panjang.
Dalam kurun tahun 1990-an, terjadi pergerakan menjauh dari strategi integrasi
vertikal menuju ke hubungan-hubungan kontraktual kooperaif dengan pemasok dan bahkan
pesaing.Hubungan ini dapat bervariasi dari outsourcing, yaitu suku cadang dibeli dari
pemasok luar melalui kontrak jangka panjang daripada dibuat sendiri
Pertumbuhan Horizontal Pertumbuhan hoizontal dapat dicapai melalui ekspansi
pemasaran produk perusahaan ke wilayah geografis berbeda dan atau dengan menambah
rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar yang sudah ada. Dalam hal ini,
perusahaan berkembang menyamping di tempat yang sama pada rantai nilai industi. Contoh,
Perusahaan Tom-tom mengikuti strategi pertumbuhan horizontal ketika ia memperluas
Pelayanan Navigasidan membuat peta dilebih 100 negara. Perusahaan dapat tumbuh melalui
perkembangan internal atau melalui perkembangan eksternal melalui akuisisi atau aliansi
strategi dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
Pertumbuhan horizontal menghasilkan integrasi horizontal – tingkatan perusahaan
dalam beroperasi di berbagai wilayah geografis dengan posisi dalam rantai nilai industri yang
sama. Integrasi horizontal dapat bervariasi mulai dari kepemilikan penuh atau kepemilikan
sebagian sampai perjanjian kontrak jangka panjang.Sebagai contoh, KLM, maskapai
penerbangan Belanda, membeli bagian pengontrolan dari Northwest Airlines untuk
mendapatkan akses kepada pasar Amerika dan Asia.KLM tidak dapat membeli saham
Northwest karena peraturan pemerintah AS melarang pihak asing memiliki maskapai
penerbangan domestik (karena alasan keamanan).Banyak maskapai penerbangan yang kecil
terikat kontrak jangka panjang dengan maskapai besar supaya dapat memasarkan rencana
perjalanan yang menyeluruh kepada para penumpang. Sebagai contoh, Mesa Airlines
mengadakan perjanjian lima tahunan dengan United Airlines agar terdaftar pada sistem
reservasi komputer United sebagai United Express di bandara Denver.

2.5 Diversifikasi strategy

Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk
memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik
dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda
dengan bisnis inti perusahaan. Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan
ketika perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang
cepat.
Ketika industri terkonsolidasi dan beranjak dewasa, kebanyakan dari perusahaan yang
masih bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi integrasi
vertikal dan horizontal. Kecuali pesaing dapat melakukan ekspansi internsional ke dalam
pasar yang belum dewasa, mereka mungkin tidak mempunyai pilihan lain selain melakukan
diversifitas ke dalami berbagai industri yang berbeda jika mereka ingin tetap tumbuh. Dua
dasar diversifikasi strategi adalah konsentris dan konglomerat.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Study Case

TomTom, sebuah perusahaan yang berbasis di Amsterdam yang memberikan layanan
navigasi dan perangkat sistem navigasi pasar di Eropa dan kedua di popularitas di Amerika
Serikat. Namun, Perusahaan menghadapi meningkatnya persaingan dari platform lain
menggunakan teknologi GPS seperti sel ponsel dan smartphone dengan fungsi navigasi built-
in. Sebagai pasar utama di Amerika Serikat dan Eropa, bagaimana perusahaan memastikan
pertumbuhan dan keberhasilan di masa depan

3.2 Solusi
Sebaiknya perusahaan tom-tom melakukan upgrade pada layanan navigasi seperti
memudahkan jaringan, dan detail-detail kota atau tempat pinggiran yang bisa terlihat didalam
GPSnya. Perusahaan Tomtom bisa menambahkan vitur-vitur seperti padatnya lalu lintas
tingkat kecelakaan dan lain-lain. Sehingga pengguna GPS bisa mengetahui jalan mana yang
akan di ambil agar tidak kena kemacetan.