Formulasi strategi

Penetapan visi Visi merupakan mimpi atau keinginan masa depan yang ingin
diwujudkan organisasi. Gambaran mengenai masa depan seperti apa yang diinginkan oleh
organisasi haruslah dapat dilukiskan dengan jelas. Sesungguhnya, segala sesuatu di dunia
tercipta melalui dua proses penciptaan, yaitu intellectual creation dan physical creation.
Intellectual creation atau penciptaan secara intelektual merupakan proses penciptaan sebuah
bentuk di alam pikiran sementara physical creation merupakan proses perwujudan sebuah
bentuk yang telah tergambar di alam pikiran ke alam nyata. Seperti pembangunan sebuah
rumah, sebelum dibangun dalam wujud fisik, sesungguhnya rumah tersebut telah diciptakan
sebelumnya, yaitu di alam pikiran. Kemudian arsitek menggambarkannya dan selanjutnya
para kontraktor pembuat rumah mengeksekusi pembentukannya. Visi merupakan penciptaan
secara intelektual bangunan perusahaan yang diinginkan.

Visi adalah pernyataan umum perusahaan yang ditujukan untuk memberikan

arahan yang dapat membangkitkan emosional anggotaanggota organisasi. Sementara John
Keane mengatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi,
menyatukan, dan bahkan memberi inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja superior.
Pekerjaan terpenting dalam penyusunan strategi adalah mengidentifikasi dan meramalkan visi
dengan jelas.

Sangatlah penting bagi manajer atau eksekutif di semua organisasi untuk sepakat
atas visi dasar yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang. Visi yang jelas akan
memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan
visi seharusnya dibuat terlebih dulu dan harus lebih diutamakan. Penyataan visi sebaiknya
singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sedapat mungkin mengakomodasi aspirasi anggota
organisasi dalam mengembangkan visi sehingga visi organisasi akan menjadi visi bersama.

Saat ini visi merupakan konsep yang umum dalam kepemimpinan perusahaan.
Sebanyak 9000 perusahaan dari seluruh perusahaan di dunia telah memiliki pernyataan visi.
Namun, bila diamati lebih dekat, akan ditemukan bahwa kebanyakan visi adalah visi
seseorang (atau satu kelompok) yang dikenakan pada organisasi. Visi seperti ini, paling baik,
hanya menghasilkan ketaatan mengikuti aturan, bukannya komitmen. Padahal yang
diperlukan perusahaan yang ingin tumbuh menjadi besar adalah komitmen dari anggotanya
terhadap pencapaian visi. Oleh karena itu, untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi
bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar-benar mengikat banyak
orang, yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus organisasi dan memberikan
koherensi pada berbagai aktivitas yang berbeda.

Penetapan misi

Setiap organisasi, bisnis, atau perusahaan yang didirikan akan selalu dihadapkan
pada pertanyaan: apa bisnisnya? Siapa pelanggannya? Nilai tambah apa yang akan diberikan
kepada pelanggan? Pertanyaanpertanyaan tersebut identik dengan pertanyaan apa misi kita?
Tujuan pertanyaan di atas adalah untuk membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan-
perusahaan lain yang sejenis. John Naisbith, dalam Megatremif, telah mengingatkan bahwa
pada masa datang perusahaan yang gagal mendefinisikan bisnisnya akan terlempar dari
persaingan bisnis yang semakin ketat.

Misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai

alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi
organisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai bagaimana visi akan diwujudkan.
Secara umum misi organisasi berisi informasi seperti apa produk atau jasa yang ditawarkan
organisasi, siapa konsumen yang ingin dilayani, dan apa nilai-nilai penting yang dijalankan.

Penetapan misi merupakan bagian penting dari pekerjaan manajemen karena

keberadaan misi organisasi secara formal akan mendorong ketertarikan dan keyakinan
anggota organisasi bahwa ada sesuatu yang ingin dicapai. Misi membawa anggota-anggota
organisasi merasa bahwa mereka memiliki alasan yang sama ketika bergabung dalam
organisasi. Hal lainnya, misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan atau titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan mendesain struktur
manajerial.

Pernyataan misi dapat berbeda dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan
masing-masing organisasi. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan untuk
dimasukkan dalam pernyataan misi adalah:

1. Pelanggan: siapa pelanggan perusahaan?

2. Produk atau jasa: apa produk atau jasa utama perusahaan?

3. Pasar: secara geografis di mana perusahaan berkompetisi?

4. Teknologi: apakah perusahaan menerapkan teknologi baru?

5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas: apakah perusahaan

berkomitmen pada pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?

6. Filosofi: apa dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?

7. Konsep diri: apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?

8. Perhatian akan citra publik: apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial,
masyarakat, dan lingkungan?

9. Perhatian akan karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan?

Penetapan tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan

strategi tertentu. Strategi sesungguhnya merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi,
unit bisnis, atau fungsional dalam organisasi. Tujuan tersebut merupakan ukuran yang
penting dalam kinerja perusahaan. Dengan demikian, perumusan tujuan yang jelas akan
membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang tepat.

Demi suatu keberhasilan, tujuan yang dinyatakan dan dikomunikasikan dengan

jelas itu penting karena beberapa alasan. Pertama, tujuan membantu stakeholder memahami
perannya dalam masa depan organisasi, yaitu memberikan dasar untuk pengambilan
keputusan yang konsisten bagi manajer dalam hal nilai dan sikap. Tujuan menentukan
prioritas organisasi dan mendorong usaha pencapaian. Tujuan yang jelas menjadi standar
sehingga individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat dievaluasi.
Tanpa tujuan jangka panjang yang jelas, organisasi akan mengalir tanpa tujuan ke tempat
yang tidak diketahui. Keberhasilan jarang terjadi tanpa disengaja, tetapi merupakan hasil
kerja keras yang diarahkan pada pencapaian tujuan tertentu.

Dalam perumusannya, tujuan sebaiknya bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat

dimengerti, menantang, hierarki dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Masing-
masing tujuan harus menjelaskan kerangka waktu pencapaian. Biasanya, perusahaan
mengenal dua tipe tujuan, yaitu tujuan keuangan dan tujuan Strategik. Tujuan keuangan
biasanya digambarkan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba,
dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian
investasi yang tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga
saham, perbaikan arus kas, dan sebagainya. Tujuan Strategik mencakup hal-hal seperti
pangsa pasar yang lebih luas, jasa pengantaran yang tepat waktu dan lebih pendek dari
pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pesaing,
cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing, dan sebagainya.

Tingkatan strategi

Perusahaan yang mengelola lebih dari lini bisnis umumnya memiliki tiga tingkatan
dalam pengembangan strateginya, yaitu strategi pada tingkat koporat, strategi pada unit
bisnis, dan Strategi pada tingkat fungsional. Strategi korporat digunakan untuk
mengidentifikasi portofolio bisnis yang secara total akan mengubah perusahaan dan cara-cara
bisnis ini berhubungan dengan bisnis lain. Strategi pada tingkat bisnis yang disebut juga
strategi bersaing (competitive strategy) berusaha mengidentifikasi bagaimana membangun
dan memperkuat posisi bersaing bisnis jangka panjang di ruang pasar yang tersedia. Strategi
fungsional adalah rangkaian dasar dari tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan
bersaing perusahaan. Dengan kata lain, strategi fungsional adalah operasionalisasi strategi
bersaing yang dikembangkan pada masing-masing fungsi yang ada dalam perusahaan, seperti
produksi, keuangan, dan pemasaran yang mendukung pencapaian tujuan-tujuan Strategik
yang telah ditetapkan.

Strategi korporat

Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga
perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi
competitive advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat berusaha menjawab
pertanyaan: kegiatan bisnis apakah yang diunggulkan untuk dapat bersaing? Bagaimana
masingmasing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara terintegrasi? Masalah yang
cukup kritis dari strategi korporat adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan,
bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Keputusan untuk
memasuki pasar baru dengan produk baru (diversifikasi), cara memasuki bisnis tersebut
(melalui akusisi, joint venture, atau greenfield), dan cara keluar dari bisnis (seperti divestasi
atau likuidasi) merupakan caracara untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan
komparatif. Menurut Kenichi Ohmae, penetapan strategi korporat harus didasarkan pada
keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan menciptakan produk atau jasa yang sesuai
dengan keinginan dan harapan konsumen. Sementara itu, Michael Porter menyarankan bahwa
dalam penyusunan strategi korporat, perlu diketahui terlebih dulu keunggulan bersaing yang
dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis.

Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk menyusun
strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional).
Dengan demikian, strategi yang telah disusun di tiga tingkatan strategi (korporat, unit bisnis,
dan fungsional) merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk
menciptakan sinergi bagi kinerja perusahaan.

Beberapa tipe strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan pada
tingkatan korporat dalam mengembangkan dan mempertahankan kemampuan bersaingnya
diuraikan sebagai berikut.

1) Strategi Integrasi Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam,
yaitu:
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan adalah strategi
perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor
atau pengecer. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada sangat
mahal, mutunya terbatas, dan tidak dapat mendistribusikan produk dengan cepat.
Untuk mengelola bisnis baru, penerapan strategi ini perlu mempertimbangkan
kemampuan modal dan sumber daya manusia yang tersedia dalam organisasi. Dari
sisi laba, perusahaan perlu melihat apakah bisnis distribusi atau eceran
mempunyai margin keuntungan yang tinggi bila dikelola sendiri.

Strategi integrasi ke depan telah dipraktikkan oleh banyak perusahaan di

Indonesia. Toyota Astra Motor telah melakukan integrasi ke depan melalui
pembangunan jaringan penjualan dengan mendirikan Auto 2000, perusahaan
telepon seluler juga banyak mendirikan gerai-gerai pemasarannya sendiri untuk
bertemu langsung dengan konsumen, begitu pula dengan Pertamina, Shell, dan
Petronas yang telah membuka pom bensin sebagai bentuk integrasi ke depan.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi ke belakang dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang

mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Tujuan
strategi ini adalah untuk memastikan bahwa pasokan produk yang dibutuhkan
dapat dipenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan serta
disampaikan pada waktu yang sesuai pula sehingga tidak mengganggu proses
produksi atau operasi perusahaan.

Strategi integrasi ke belakang dilakukan ketika jumlah pemasok sedikit

sementara pesaing sangat banyak. Dengan menguasai pemasok, perusahaan dapat
menekan harga bahan baku sehingga dari sisi biaya, perusahaan akan lebih
kompetitif dibanding pesaing. Namun, tentu saja perusahaan perlu
mempertimbangkan apakah margin keuntungan serta sumber daya yang
dibutuhkan tersedia ketika akan menerapkan strategi ini.

Di Indonesia praktik strategi integrasi ke belakang telah dilakukan oleh

Indofood. Untuk mendukung industri mi-nya, perusahaan ini mendirikan Bogasari
yang menyediakan bahan baku berupa tepung terigu. Beberapa produsen susu
instan juga melakukan integrasi ke belakang dengan membangun peternakan sapi
sendiri. Maksudnya adalah agar keberlanjutan pasokan selalu tersedia dan mutu
susu dapat terkendali sejak dari hulu.

c. Integrasi Horizontal

Integrasi tipe ini dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi ini dapat digunakan
ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang. Dengan
demikian, integrasi horizontal dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keunggulan bersaing. Penerapan strategi ini perlu memerhatikan
apakah perusahaan dapat menjadi kekuatan monopoli tanpa melanggar peraturan
pemerintah. Selain itu, perusahaan juga perlu memerhatikan apakah memiliki
sumber daya yang cukup untuk melakukan ekspansi.
 Di Indonesia, contoh penerapan strategi ini telah ditunjukkan oleh
Indofood ketika mengakuisisi Supermie dan Sarimie yang menjadi pesaing produk
Indomie. Dengan integrasi horizontal ini, Indofood menguasai sekitar 85% pangsa
pasar mi instan di Indonesia. Jepang pun saat ini banyak diwarnai praktik-praktik
integrasi horizontal, seperti Toyota yang mengakuisisi Daihatsu.

2) Strategi Intensif Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam,
yaitu:
a. Penetrasi pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar adalah strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan

pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha
pemasaran secara intensif. Strategi ini dilakukan ketika industri sedang tumbuh
sementara pesaing mengalami penurunan. Dalam siklus hidup produknya, produk
atau jasa yang ditawarkan perusahaan juga masih dalam fase pertumbuhan dan
belum mengalami fase kejenuhan. Strategi ini berpusat pada bagaimana konsumen
yang ada mau meningkatkan frekuensi pembeliannya pada produk atau jasa yang
selama ini ditawarkan perusahaan.

Perusahaan obat nyamuk di Indonesia berusaha meningkatkan

penggunaan produk obat nyamuk oleh konsumen dengan mengampanyekan
bahwa nyamuk tidak hanya berada di malam hari. Nyamuk pada pagi hari justru
jauh lebih berbahaya. Kenyataan ini dapat mendorong peningkatan frekuensi
pembelian obat nyamuk dari pasar yang ada. Perusahaan perbankan di Indonesia,
seperti Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Mandiri, dan Bank Central Asia
(BCA) menerapkan strategi penetrasi pasar ini dengan berusaha meningkatkan
jumlah nasabah melalui promosi besar-besaran di berbagai saluran komunikasi
yang ada.

b. Pengembangan Pasar (Mar/eet Development)

Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan memperkenalkan produk

atau jasa saat ini ke pasar-pasar yang baru. Strategi ini dilakukan ketika jaringan
 distribusi tersedia, bermutu, dan tidak mahal. Selain itu, kemunculan pasar-pasar
baru yang memiliki daya tarik memberikan dorongan tersendiri bagi perusahaan
untuk melakukan pengembangan pasar. Strategi ini dapat digunakan sebagai
solusi alternatif ketika produk di pasar yang ada saat ini sudah mulai jenuh
sementara di daerah lain justru sedang mengalami pertumbuhan.

Strategi pengembangan pasar tidak hanya meliputi pasar baru secara

geografis. Pilihan untuk memasuki segmen-segmen yang baru secara demografis
ataupun psikografis merupakan bagian dari strategi pengembangan pasar. Bank
Rakyat Indonesia yang semula hanya berfokus pada segmen menengah bawah dan
masyarakat pedesaan kini bergerak ke kota-kota dan memasuki segmen kelas
menengah dan atas.

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan

penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan
produk atau jasa baru. Perusahaan perlu menggunakan strategi ini ketika produk-
produknya telah mengalami fase kejenuhan yang dapat diakibatkan oleh
banyaknya produk-produk baru yang muncul di pasar. Produkproduk baru
mungkin menawarkan nilai lebih tinggi dari yang selama ini ditawarkan
perusahaan, misalnya memiliki mutu yang lebih baik atau memiliki harga yang
lebih rendah. Untuk dapat menerapkan strategi ini, perusahaan tentu perlu
mengembangkan kemampuan litbang-nya.

Saat ini, dengan perkembangan teknologi yang begitu cepat, produk

yang ditawarkan ke pasar memiliki siklus hidup yang lebih pendek dari
sebelumnya. Sebagai contoh adalah produkproduk elektronik seperti telepon
genggam dan notebook. Produk tersebut menjadi lebih cepat usang karena produk
baru begitu cepat muncul. Begitu juga yang terjadi pada industri otomotif karena
mobil atau motor dengan desain-desain baru sangat cepat muncul di pasar. Dalam
situasi ini perusahaan yang tidak memiliki kapasitas litbang yang baik akan
dengan mudah tertinggal.
3) Strategi Diversifikasi

Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:

a. Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi konsentrik dapat didefinisikan sebagai

strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa
baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama. Perusahaan dapat
menggunakan strategi ini ketika bersaing di industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhannya lambat sementara produk yang ada telah mengalami tahap
penurunan. Inti strategi ini adalah bagaimana mengelola pelanggan yang selama
ini ada dengan menawarkan produk-produk baru yang masih berhubungan.

Di Indonesia, penerapan strategi ini telah dilakukan oleh banyak

perusahaan, misalnya perusahaan asuransi seperti Prudential dan Takaful yang
kini menawarkan produk Prudential link dan Takaful [in/e yang memadukan
antara asuransi dan investasi. Unilever, selain memproduksi pasta gigi Pepsodent,
juga memproduksi sikat gigi. Sony, yang selama ini memproduksi produk
elektronik seperti radio dan televisi, kini mengembangkan telepon seluler yang
masih berada dalam industri elektronik. Indofood, tidak cukup hanya
memproduksi mi instan, kini juga merambah pada bumbu kaldu dan bumbu instan
selain bubur instan promina.

b. Diversifikasi Konglomerat

Diversifikasi konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk

atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Perusahaan
dapat menggunakan strategi ini ketika pasar untuk produk yang ada cenderung
mengalami stagnasi atau bahkan penurunan karena telah melalui titik jenuhnya.
Secara umum industri yang selama ini dilayani juga mengalami penurunan
sementara industri lain sedang mengalami pertumbuhan sehingga menyediakan
peluang-peluang baru bagi perusahaan. Penerapan strategi ini tentu saja
mensyaratkan kemampuan manajemen yang baik untuk dapat bersaing di industri
baru karena mungkin saja sebelumnya perusahaan tidak berpengalaman di sana.
 Di Indonesia strategi diversifikasi konglomerat kini tengah dilaksanakan
secara agresif oleh grup Wings. Selama ini mereka hanya berfokus pada produk-
produk toiletries seperti sabun, tetapi kini sudah masuk dalam persaingan industri
makanan, misalnya dengan mengeluarkan produk mi sedap. Maspion malah telah
lama menerapkan strategi ini. Mereka tidak hanya memproduksi alat elektronik
seperti kipas angin dan setrika, tetapi juga memproduksi panci dan peralatan dapur
lain yang berbasis logam.

c. Diversifikasi Horizontal

Diversifikasi horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk

atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk baru diperkirakan akan
meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang ada
dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah
ada.

Penerapan strategi ini dapat dilihat misalnya pada rumah sakit, yang
tidak hanya menyediakan jasa dokter melainkan juga mengembangkannya dengan
menyediakan apotek. Barber shop kini tidak hanya menawarkan jasa potong
rambut tetapi juga mengembangkan jasa pijat seperti pijat refleksi. Toko buku
seperti Gramedia telah melakukan diversifikasi horizontal dengan menyediakan
toko mainan untuk anak-anak yang berkunjung. Rumah makan siap saji seperti
KFC dan McDonald kini menambahkan produk mainan dan CD musik bagi
pengunjungnya yang jelas tidak ada kaitannya dengan produk inti yang
ditawarkan, yaitu makanan.

4) Strategi Defensif

Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:

a. Joint Venture
Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih
membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa
 peluang. Dalam joint venture kedua perusahaan akan membentuk perusahaan baru
yang terpisah dari kedua perusahaan induknya. Strategi ini digunakan ketika dua
atau lebih perusahaan tidak mampu bersaing dengan market leader yang ada.
Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi.
Strategi ini juga diterapkan ketika perusahaan akan memasuki pasar internasional
dan kerja sama joint venture diperkirakan akan dapat memberikan kemudahan-
kemudahan dari pemerintah setempat.

Toyota ketika masuk ke Indonesia melakukan joint venture dengan Astra

dan membentuk perusahaan Toyota Astra Motor. Hal ini dilakukan karena
pemerintah Indonesia waktu itu memang mensyaratkan kepada perusahaan
otomotif asing untuk melakukan joint venture dengan perusahaan dalam negeri
agar alih teknologi dapat terjadi. Sony melakukan joint venture dengan Ericson
membentuk Sony Ericson. Semula keduanya sama-sama memproduksi handphone
dan tingkat penjualan masing-masing di pasar internasional tidak cukup
menggembirakan. Kemudian, dengan kelebihan masing-masing, mereka
melakukan joint venture untuk meningkatkan posisinya di pasar internasional
sehingga mampu bersaing dengan lebih baik.

b. Pengurangan (Retrenrhment)
Pengurangan merupakan strategi defensif yang dilakukan perusahaan dengan
mengelompokkan ulang bisnis melalui pengurangan biaya dan aset perusahaan
untuk menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan. Strategi ini dapat
digunakan ketika perusahaan memiliki kemampuan tertentu, tetapi selalu gagal
memenuhi tujuan dan sasaran. Perusahaan perlu melakukan strategi ini karena
mereka mengalami ketidakefisienan, moral karyawannya buruk, dan
keuntungannya rendah sehingga posisinya menjadi paling lemah dalam industri.
Banyak perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan strategi ini,
seperti SUCOFINDO yang telah melakukan Golden Shake Hand kepada ribuan
karyawannya karena perusahaan harus mengurangi biaya operasional akibat utang
perusahaan yang cukup besar. Ketika deregulasi terjadi pada sektor penerbangan
di Indonesia, Garuda menghadapi situasi persaingan yang semakin tinggi.
Perusahaan perlu melakukan efisiensi dalam berbagai hal untuk dapat bersaing
 dengan berbagai penerbangan berbiaya murah. Efisiensi yang dilakukan Garuda di
antaranya melakukan strategi pengurangan jumlah karyawan. Pada tahun 1990
DAEWOO, perusahaan otomotif Korea, mengalami krisis yang sangat buruk
hingga memerlukan reorganisasi internal.

c. Divestasi

Divestasi adalah menjual sebuah unit bisnis atau sebagian perusahaan kepada
pihak lain. Strategi ini bisa dilakukan jika perusahaan telah menerapkan strategi
pengurangan namun tidak menunjukkan hasil perbaikan yang memuaskan
sementara sebuah unit bisnis atau divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya
untuk tetap bersaing. Strategi ini biasanya dilakukan ketika perusahaan
memerlukan sejumlah uang secara mendesak sementara dana tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lain atau perusahaan merasa tidak mampu lagi
mengelola bisnis tersebut secara menguntungkan. Namun, dalam beberapa kasus
strategi ini dapat diterapkan karena pemilik perusahaan ingin beralih ke bisnis lain
yang dianggap lebih menarik.

Divestasi dilakukan grup Kompas ketika melepas kepemilikannya atas

perusahaan televisi TV7 dan kemudian dibeli grup Trans yang mengganti
namanya menjadi Trans7. Grup Sampurna telah melakukan divestasi untuk
perusahaan rokoknya yang dibeli oleh Philip Moris dan pada saat yang hampir
bersamaan masuk ke industri mobilep/mne. Indosat juga telah didivestasi karena
pemerintah saat itu membutuhkan dana segar yang cepat sehingga saat ini
dikuasai oleh SingTel, perusahaan telekomunikasi Singapura, dan bahkan telah
beralih ke Q-Tel dari Qatar.

d. Likuidasi

Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan atau menutup sebuah

perusahaan. Strategi dapat dilakukan setelah strategi pengurangan dan divestasi
tidak berhasil dilakukan. Likuidasi adalah upaya pemegang saham untuk
meminimalisir kerugiannya dengan menutup dan menjual semua harta
 perusahaan. Pada saat krisis ekonomi terjadi tahun 1998, banyak bank yang
terpaksa harus dilikuidasi karena tidak mampu membiayai kegiatan
operasionalnya sementara jumlah utang perusahaan cukup besar. Likuidasi
dilakukan untuk membayar utang-utang perusahaan, yang misalnya terjadi pada
Bank Suma, Bank Pembangunan Indonesia, dan sebagainya.

Strategi bisnis

Pengertian strategi di tingkat bisnis (business level strategy) adalah sekumpulan

komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan untuk
mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengeksploitasi kompetensi inti dalam pasar
produk yang spesifik. Pengertian lainnya adalah sebuah rencana tindakan dalam
menggunakan sumber daya dan kompetensi khusus perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan bersaing.

Strategi pada tingkatan ini harus konsisten dengan strategi bisnis keseluruhan yang
dikhususkan untuk line of business tersebut. Salah satu pendekatan yang berguna untuk
merumuskan strategi pada tingkat bisnis adalah analisis kompetitif dari Michael Potter.
Analisis tersebut didasarkan pada analisis terhadap lima kekuatan kompetitif, yaitu ancaman
pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pembeli,
ancaman produk pengganti, dan persaingan antarperusahaan yang telah ada dalam industri.
Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sesungguhnya menentukan posisi laba akhir
dalam suatu industri.

Dari pengertian yang telah diungkapkan sebelumnya, strategi bisnis dapat

dikatakan sebagai strategi kompetitif yang memiliki visi dan strategi, menghasilkan
barang/jasa yang berkaitan dengan visi dan strategi, menghasilkan barang/jasa secara
spesifik, dan bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

Berdasarkan analisis yang telah dikemukakan, Porter menyatakan bahwa walaupun

suatu perusahaan memiliki banyak sekali kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan
para pesaingnya, sesungguhnya terdapat dua jenis dasar keunggulan kompetitif yang dapat
dimiliki perusahaan, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Keunggulan biaya dan diferensiasi
ini sangat ditentukan oleh struktur industri dan dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam
menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Untuk
kepentingan ini, Michael Porter menyarankan tiga strategi yang harus dipertimbangkan oleh
perusahaan, yaitu strategi keunggulan biaya (overall cost leadership), diferensiasi
(difi'rentiation), dan fokus (focus), yang dinamakan strategi generik (generic strategy)

Strategi fokus sendiri memiliki dua varian, yaitu fokus biaya dan fokus
diferensiasi. Strategi tersebut merupakan kombinasi antara tujuan yang diperjuangkan
perusahaan/ organisasi dan alat (kebijakan) yang digunakan untuk mencapai tujuan
keunggulan bersaing. Strategi ini berguna untuk menentukan posisi yang menguntungkan
dalam suatu industri sebagai tempat terjadinya persaingan.

1) Keunggulan Biaya (Overall Cost Leadership)

Pada konsep strategi ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya terendah
dalam industri dengan memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang
diberikan pesaingnya dengan nilai atau mutu produk yang sama. Dalam hal ini,
sumber keunggulan biaya bervariasi bergantung pada struktur industri. Sumber-
sumber tersebut dapat mencakup pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri,
akses preferensial ke bahan mentah, dan faktor-faktor lainnya. Status produsen
berbiaya rendah melibatkan lebih dari sekadar menuruni kurva belajar, namun harus
menemukan dan mengeksploitasi seluruh sumber keunggulan biaya.

Seandainya dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan

biaya, perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi dalam industrinya
apabila dapat menguasai harga pada rataan industri. Dengan harga yang sama atau
lebih rendah dibandingkan pesaing-pesaingnya, posisi berbiaya rendah dari pemimpin
biaya diwujudkan dalam keuntungan yang lebih tinggi. Akan tetapi, pemimpin biaya
tidak dapat mengabaikan basis diferensiasi. Jika produknya dirasakan sebanding atau
dapat diterima oleh pembeli, pemimpin biaya akan terpaksa memotong harga jauh di
bawah harga pesaing untuk mendapatkan penjualan. Hal ini dapat meniadakan
keuntungan dari posisi biayanya yang baik.

2) Diferensiasi (Differentiation)
Dengan strategi ini perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya untuk
berbagai dimensi yang secara umum dihargai pembeli. Caranya adalah dengan
menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu bagi konsumennya. Perusahaan
menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli dalam
 suatu industri dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu,
misalnya keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan
brand image yang lebih unggul.

Cara untuk melakukan diferensiasi bergantung pada jenis industri atau

didasarkan pada produk itu sendiri, seperti teknik penjualannya, pendekatan
pemasaran, dan faktor-faktor lainnya. Perusahaan yang memilih atribut berbeda untuk
mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya dan dapat
mempertahankannya akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi dalam industrinya.

3) Fokus (Focus)

Strategi ini berbeda dengan strategi lainnya karena menekankan pilihan akan cakupan
bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus memilih suatu
segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani
dengan cara mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan strateginya untuk
segmen sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai keunggulan bersaing
dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara
keseluruhan.

Strategi fokus memiliki dua varian, yaitu fokus biaya dan fokus
diferensiasi. Untuk fokus biaya, perusahaan mengusahakan keunggulan bersaing
dalam segmen sasarannya. Sebaliknya, untuk fokus diferensiasi, perusahaan
mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasaran.

Seandainya perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat

dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmennya
dan segmen tersebut menarik secara struktural, penganut strategi fokus akan menjadi
perusahaan yang berkinerja tinggi dalam industrinya. Daya tarik struktural segmen
menjadi kondisi yang diperlukan karena beberapa segmen dalam industri jauh kurang
menguntungkan dibandingkan dengan yang lain. Untuk beberapa strategi fokus yang
dapat dipertahankan dalam suatu industri sering ada ruang asalkan penganut strategi
ini memilih segmen sasaran yang berbeda. Kebanyakan industri memiliki berbagai
macam segmen dan setiap segmen memiliki kebutuhan pembeli yang berbeda yang
menjadi sasaran untuk strategi fokus.
Strategi fungsional

Strategi fungsional adalah aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus
dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
korporat dan strategi bisnis pada masing-masing departemen atau bagian. Strategi fungsional
harus dapat menerjemahkan pemikiran pada strategi korporat dan strategi bisnis menjadi
suatu tindakan guna mencapai tujuan tahunan.

Dalam perumusannya, strategi fungsional haruslah meliputi seluruh fungsi yang

ada dalam perusahaan dan hal ini dapat berbeda-beda antarperusahaan bergantung pada jenis
industri dan skala bisnis yang dimiliki. Fungsi-fungsi dasar yang umumnya terdapat dalam
perusahaan antara lain fungsi produksi operasi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, dan
fungsi pengelolalan sumber daya manusia.

1) Strategi Produksi dan Operasi

Kata produksi dan operasi mengacu pada jenis industri yang ditekuni. Untuk industri
manufaktur fungsi ini biasanya disebut fungsi produksi dan pada industri jasa
biasanya disebut fungsi operasi. Inti proses produksi dan operasi adalah bagaimana
meningkatkan nilai tambah suatu produk baik barang maupun jasa secara efektif dan
efisien.

Ada beberapa faktor yang dapat mendukung perusahaan untuk mengembangkan

proses produksi operasi yang efisien, yaitu:

a. Skala ekonomi (Economies of Scale) Dalam economies of sen/e perusahaan harus

dapat memproduksi produk dalam ukuran yang besar sehingga dapat
meminimalisasi biaya produksi. Dengan besarnya jumlah produk yang
dikeluarkan perusahaan, biaya tetap (fixed cast) jika dibagi per unit produk akan
menjadi lebih rendah dan hal ini memungkinkan perusahaan melakukan penjualan
produk yang lebih murah.
b. Efek pembelajaran (Learning Effects) Learning effect adalah proses pengurangan
biaya yang disebabkan oleh adanya proses pembelajaran dalam perusahaan.
Pembelajaran ini berasal dari perbaikan sumber daya manusia ataupun teknologi.
Sebagai contoh pembelajaran yang ditimbulkan dari sumber daya manusia adalah
perusahaan akan menghasilkan produk yang cepat dan bermutu karena
 pembelajaran kepada sumber daya manusia akan meningkatkan kompetensi
sumber daya manusia itu sendiri.
c. Kurva pengalaman (Experience Curve) Kurva pengalaman adalah proses
pengurangan biaya karena adanya akumulasi pengalaman dalam perusahaan.
Dengan pengalaman yang cukup, perusahaan dapat mengantisipasi kesalahan-
kesalahan yang akan terjadi dan akan menurunkan tingkat kesalahan.
2) Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran diarahkan pada bagaimana mencapai tujuan perusahaan melalui

penawaran produk yang dapat memuaskan pelanggan. Semua tujuan finansial sangat
ditentukan oleh tingkat volume penjualan, yang umumnya menjadi dasar proyeksi
pendapatan perusahaan.

Untuk meningkatkan volume penjualan, perusahaan harus memulai dengan

menentukan target konsumen yang tepat. Fungsi pemasaran yang efisien akan
didapatkan bila perusahaan mampu mengenali pasarnya dengan baik. Berikut
beberapa langkah yang dapat dilakukan untuk mendapatkan pasar yang tepat.

a. Segmentation

Segmentasi pasar adalah upaya untuk mengelompokkan pasar dalam karakteristik

yang homogen. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan beroperasi dengan
sumber daya terbatas karena produksi massal dan iklan massal yang tidak
diperlukan. Untuk menciptakan segementasi pasar, perusahaan dapat melihatnya
berdasarkan karakteristik demograsi, psikografi, geografi ataupun perilaku
pembelian konsumen.

b. Drgeting Setelah perusahaan mengetahui segmentasi pasarnya, langkah

selanjutnya adalah memilih dan menentukan target pasar yang akan dimasuki
perusahaan untuk strategi pemasaran. Strategi fungsional dalam pemasaran
didasarkan pada pemahaman perusahaan akan karakteristik target pasar ini.
c. Positioning Setelah menetapkan segmen dan target pasar yang akan diambil,
selanjutnya perusahaan melakukan positioning untuk menemukan ekspektasi dan
keinginan konsumen. Positioning adalah pengembangan skema representasi yang
mencerminkan produk atau jasa yang dibandingkan dengan pesaing dalam
dimensi yang penting bagi kesuksesan perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan
 harus dapat mengenali konsumen yang memberikan fokus kepada perusahaan
untuk menentukan tahap keputusan tentang bagaimana memenuhi keinginan dan
kebutuhan konsumen.
Setelah mengenali target pasarnya dengan baik dan positioning apa yang
ingin ditanamkan di benak konsumen, perusahaan perlu mengembangkan unsur-
unsur dalam bauran pemasaran yang sesuai untuk memuaskan target pasar yang
telah dipilih. Unsur dasar dalam bauran pemasaran meliputi product, price,
promotion, dan place atau biasa dikenal dengan 41’, yang dalam
pengembangannya dapat beragam sesuai dengan jenis industri.

3) Strategi Fungsional dalam Bidang Keuangan

Strategi ini secara langsung berhubungan dengan penggunaan sumber daya keuangan
guna mendukung strategi bisnis dan strategi korporat. Strategi keuangan dirancang
khusus untuk meramu modal kerja dan aktiva jangka pendek (aktiva lancar) yang
mempunyai titik fokus jangka pendek. Analisis modal biasanya diarahkan oleh
strategi jangka panjang sebab prioritas dalam akuisisi modal biasanya jarang sekali
mengalami perubahan.

Ada beberapa metode pengumpulan dan pengeluaran dana yang dapat

membantu manajemen agar lebih mampu meningkatkan efisiensi manajemen
keuangan. Pada intinya metode-metode itu dimaksudkan agar perusahaan mampu:

a. mengurangi tenggang waktu antara saat penerimaan pembayaran oleh pelanggan

dan oleh perusahaan.
b. mengumpulkan piutang secepat mungkin.
c. membayar utang selambat mungkin.

Secara garis besar sumber keuangan perusahaan dapat dibagi menjadi tiga
golongan, yaitu:

a. Sumber internal perusahaan, misalnya laba, depresiasi, dan amortisasi.

b. Sumber eksternal perusahaan, misalnya pinjaman jangka pendek dan pinjaman
jangka panjang.
c. Modal sendiri, misalnya saham preferen dan dividen.
 Manajemen modal kerja berkepentingan terhadap keputusan investasi pada
aktiva lancar dan utang lancar. Modal kerja diperlukan perusahaan untuk membiayai
kegiatan operasional perusahaan. Perusahaan yang tidak mempunyai modal kerja
yang cukup tidak akan mampu membayar kewajiban jangka pendek tepat pada
waktunya. Investasi modal kerja merupakan proses terus-menerus selama perusahaan
beroperasi. Investasi modal kerja biasanya akan berputar kurang dari satu periode
normal operasi perusahaan.

Siklus operasi perusahaan terdiri atas tiga kegiatan pokok, yaitu pengadaan
bahan, proses produksi, dan distribusi (penjualan). Aliran kas pada kegiatan ini sering
tidak sinkron. Pengeluaran kas sering dilakukan jauh-jauh hari sebelum penerimaan
kas. Di samping itu, penjualan dan biaya yang harus dikeluarkan sering tidak pasti.
Oleh karena itu, perusahaan perlu menjaga agar modal kerja tetap tersedia. Investasi
untuk modal kerja seperti ini pada umumnya merupakan investasi jangka pendek-
menengah.

4) Strategi di Bidang Sumber Daya Manusia (SDM) Akhir-akhir ini strategi fungsional
di bidang SDM menjadi isu yang sangat penting mengingat kunci dalam kesuksesan
persaingan bisnis saat ini sangat ditentukan oleh kondisi SDM di perusahaan. Paling
tidak ada dua hal yang menjadi fokus perusahaan terhadap SDM, yaitu pertama
persoalan produktivitas yang banyak dipengaruhi oleh faktor motivasi, fasilitas kerja,
dan kompetensi yang dimiliki. Dan fokus kedua adalah persoalan loyalitas yang
dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pekerja terhadap perusahaannya. Kedua isu ini
menjadi hal krusial karena saat ini mempertahankan loyalitas SDM yang bermutu
semakin sulit. Tawaran-tawaran yang lebih menarik dari perusahaan lain dalam hal
gaji dan fasilitas kerja sering kali menyebabkan SDM produktif dalam perusahaan
menjadi kurang loyal. Sebaliknya, SDM yang tertinggal dalam perusahaan sering kali
SDM yang kurang memiliki kesempatan untuk berpindah ke perusahaan lain karena
alasan kompetensi yang kurang memadai.
Strategi fungsional di bidang SDM diarahkan pada bagaimana mengelola
produktivitas SDM secara efektif dan efisien dengan mengembangkan kompetensi
dan kepuasan kerjanya secara berkelanjutan. Proses ini dimulai dari rekrutmen,
seleksi, dan orientasi sampai pada pengembangan karier dan kompetensi hingga akhir
 purnabakti. Dalam kaitan ini isu mengenai outsourcing SDM menjadi semacam tren
yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan besar. Outsourcing ini dilakukan
karena SDM tidak lagi dianggap sebagai bagian inti bisnis perusahaan, seperti petugas
kebersihan atau satpam. Bahkan beberapa bank menerapkan sistem ini untuk bagian
teller dan custromer service. Sebagian orang berpendapat bahwa penggunaan sistem
ini dalam strategi SDM membuat perusahaan menjadi lebih efisien. Namun,
pertanyaan mengenai loyalitas dan kepuasan kerja belum terjawab dengan tuntas.

Analisis Strategi

Sebuah strategi tidak akan berharga jika tidak dapat diimplementasikan. Oleh
karena itu, perumusan strategi harus disesuaikan dengan implementasi. Dengan kata lain,
strategi dirumuskan melalui implementasinya. Pada kenyataannya perumusan strategi
bukanlah proses yang sederhana karena membutuhkan seperangkat alat analisis yang akurat
sehingga dapat dikembangkan strategi yang tepat.

Manajemen Strategik berbeda dengan ilmu matematika, fisika, kimia, atau bahkan
ekonomi yang dalam analisisnya relatif lebih statis dan kaku karena telah dipenuhi oleh teori
bahkan hukum-hukum yang bersifat baku. Sementara itu, analisis dalam manajemen strategi
dituntut untuk lebih luwes, dinamis, dan bersifat inovatif sebagaimana halnya kondisi
pelanggan, pemasok, dan pesaing yang juga bersifat dinamis. Pendekatan analisis dalam
manajemen strategik harus mengakui pentingnya intuisi yang sering kali merupakan
pengetahuan yang tidak mudah diungkapkan.

Walaupun manajemen strategik juga menggunakan konsep yang teoretis, konsep-

konsep ini kebanyakan diperoleh dari bidang sosial dan administrasi yang telah lama
berkembang, terutama dalam bidangbidang ekonomi, psikologi, dan teori organisasi yang
didasarkan pada penerapan khusus. Sebagai pengetahuan terapan, manajemen strategik
sangat berbeda dengan bidang teknik atau bidang-bidang manajerial yang lebih teknis seperti
bidang manajemen keuangan dan produksi.

Ciri utama teknik analisis yang didasarkan pada teori ilmiah adalah
kemampuannya untuk mendapatkan pemecahan atas masalah yang kompleks setelah
memasukkan data yang diketahui dan memilih alternatif yang telah diseleksi terlebih dahulu.
Misalnya, sebuah program linear dapat menentukan penjadwalan produksi secara optimal
setelah ke dalamnya dimasukkan input data yang dibutuhkan, atau dalam manajemen
keuangan, analisis arus kas yang didiskontokan dapat memilih di antara beberapa alternatif
proyek investasi. Namun, analisis strategi tidak selamanya memberikan pemecahan masalah
yang pasti seperti halnya keputusan strategik yang harus diambil dalam hidup yang sulit yang
umumnya tidak dapat diselesaikan dengan menggunakan teknik pengambilan keputusan
kuantitatif, seperti dengan siapa harus menikah, di mana harus bekerja, dan sebagainya. Hal
ini juga berlaku dalam bisnis. Terlalu banyaknya peubah pada analisis strategi membuatnya
tidak dapat disederhanakan dalam sebuah program matematik.

Tujuan analisis strategik bukanlah untuk memberikan jawaban, melainkan untuk

membantu lebih memahami hal-hal yang dihadapi, terutama yang terkait dengan peluang dan
ancaman eksternal (lingkungan umum dan industri) serta peluang dan keterbatasan internal
(pesaing langsung dan kinerja manajemen). Kebanyakan teknik analisis yang diperkenalkan
dalam buku ini sebenarnya merupakan kerangka yang dapat membimbing untuk menemukan,
mengklasifikasikan, dan memahami faktor-faktor penting yang memengaruhi keputusan
strategik yang diambil. Dengan menggunakan analisis strategik akan diperoleh posisi yang
jauh lebih baik dibandingkan jika hanya mengandalkan intuisi semata.

Sebelum memilih strategi-strategi yang akan diterapkan, perusahaan perlu

melakukan analisis strategik yang tepat. Pemilihan strategi ini menjadi titik yang kritis karena
sangat menentukan sejauh mana strategi akan bermanfaat untuk memenangkan persaingan.
Kesalahan dalam menganalisis kondisi internal dan eksternal secara akurat dapat berakibat
fatal bagi perusahaan karena akan menimbulkan kesalahan dalam menentukan strategi yang
tepat.

Esensi perumusan strategi adalah evaluasi tentang apakah sebuah organisasi

melakukan hal yang benar dan bagaimana dapat menjadi lebih efektif dibandingkan saat ini.
Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi tahanan atas strateginya sendiri
karena strategi yang terbaik sekalipun dapat menjadi usang, cepat, atau lambat. Penilaian
ulang strategi secara teratur membantu manajemen menghindari kondisi puas diri. Tujuan dan
strategi harus dikembangkan dan dikoordinasikan dengan penuh pertimbangan dan tidak
boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-hari.
 Sebuah organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan
mengarahkan dirinya menuju kehancuran. Ketika sebuah organisasi tidak tahu ke mana ingin
pergi, biasanya organisasi itu akan sampai di tempat yang tidak diinginkan. Setiap organisasi
membutuhkan penetapan dan pengomunikasian tujuan dan strategi yang jelas. Strategi dibagi
menjadi tiga tahapan yang berjalan secara sekuensial atau berurutan. Ketiga tahapan tersebut
secara berturutturut adalah perumusan, implementasi, dan kontrol yang masingmasing
memiliki aktivitas sendiri-sendiri.

Analisis dan pilihan strategi dipakai untuk menentukan alternatif tindakan yang
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Analisis dan
pilihan strategi digunakan untuk mengambil keputusan yang subjektif dari informasi-
informasi yang telah didapat. Analisis strategi tidak datang dari antah-berantah, tetapi
diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan internal perusahaan.

Proses identifikasi dan evaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak manajer
dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjalankan audit eksternal, dan menjalankan audit internal. Semua yang berpartisipasi
dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memiliki audit internal dan eksternal.
Informasi yang digabungkan dengan pernyataan misi perusahaan akan membantu dalam
membentuk pikiran tentang strategi yang dipercaya dapat menguntungkan perusahaan
sebesar-besarnya.

Kerangka kerja perumusan strategi komprehensif

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam kerangka kerja
pengambilan keputusan tiga tahap. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat
digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu penyusun strategi
mengidentifikasi dan memilih strategi. Tahapan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Tahap input; untuk meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan
strategi. Pada tahap ini kita dapat menggunakan matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI),
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), dan matriks Profil Persaingan (Competitive Profile
Matrix atau CPM)
2. Tahap pencocokan; berfokus pada penciptaan alternatif strategi yang layak dengan
mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Tahap ini mencakup penggunaan
 matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (StrengthWaknest-Opportunitiestheats
atau SW07), matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position ana'
Action Evaluation atau SPACE), matriks Boston Consulting Group (BCG), dan Grand
Strategy Matrix.
3. Tahap keputusan; melibatkan strategi tunggal, yaitu matriks Perencanaan Strategik
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM).

Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor penting yang akan
membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (kekuatan-peluang atau
strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang atau weakness-opportunities), ST
(kekuatanancaman atau strengths-threats), dan WT (kclemahan-ancaman atau weaknesses-
threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang paling
sulit dalam mengembangkan matriks SWOT untuk menentukan tema-tema Strategik dan
membutuhkan penilaian yang baik dan tidak pada tahap pencocokan terbaik
 Matriks SWOT juga menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan, yaitu:

 Strategi SO (Strengbt-Opportunities atau Kekuatan-Peluang) adalah strategi yang

digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada.
 Strategi WO (Willems-Opportunities atau Kelemahan-Peluang) adalah strategi yang
digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk
memanfaatkan berbagai peluang.
 Strategi ST (Streng/Jt-Threats atau Kekuatan-Ancaman) adalah strategi yang digunakan
perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi
berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan.
 Strategi W I (WaknmHiram atau Kelemahan-Ancaman) adalah strategi untuk mengurangi
kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada.
Empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah
menyelesaikan empat sel faktor kunci, yang diberi nama S, W O, dan T. Ada delapan langkah
yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT, yaitu:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi 30 dalam sel
yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi ST dalam
sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam
sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT
dalam sel yang ditentukan.
 EVALUASI STRATEGI

 Pengertian Evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi
terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap
perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan
lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas.
Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen
fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai
aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.

 Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan
manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
 Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak
kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi
kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang
dapat ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan Evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan
dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana

2. Kreteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya
yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan
Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji
serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan,
sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan
kompetitif dibidang kegiatan tertentu.

3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat
ketepatan tertentu.

4. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu
tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan
secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi
masalah

5. Mengkaji ulang Landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi
harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
 keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi
harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman utama.

6. Mengukur Kinerja Organiasi

Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan
menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran
jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk
mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi
didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya
digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per
saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.

 Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi

Menurut Richard Rumelt (1980) :
1. Kesesuaian ( consonance)
2. Keunggulan ( advantage )
3. Konsistensi ( consistency )
4. Kelayakan ( feasibility )

Kesesuaian :
 Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk trend individu
 Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren

Keunggulan :
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya,
keterampilan dan posisi
 Konsistensi :
Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial, keberhasilan
departemen dan isu kebijakan organisasi

 Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?

1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan
2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variabel
4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan

 Proses Evaluasi Strategi

 Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada,
pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk
menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi
 Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan
korektif bila diperlukan.
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :
A. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
 Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
 Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
 Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
 Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
B. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan
pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat
 Mengukur Kinerja Organisasi
Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
 Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :
1. Pengembalian atas Investasi / ROI
2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3. Marjin Laba
4. Pangsa Pasar
5. Pertumbuhan Penjualan
6. Pertumbuhan Asset
7. Laba Per Saham
8. Utang terhadap ekuitas

Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :

1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan
jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif

Kriteria Kualitatif :
• Perputaran karyawan (turnover)
• Tingkat kualitas produk
• Kepuasan karyawan
• Pemasaran
• Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen

Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles) :

1. Apakah strategi secara internal konsissten ?
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?
3. Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?
4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar ?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar ?
6. Apakah strategi bisa dijalankan ?
C.Tindakan Korektif
• Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan
• Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah
• Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan
memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama,
mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal

Contoh - contoh tindakan korektif :

• Perubahan struktur organisasi
• Pergantian karyawan
• Penjualan saham untuk menggalang modal
• Penciptaan kebijakan baru
• Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan
• Dll

 Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia menggunakan ukuran kuantitatif dan
kualitatif untuk mengevaluasi strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini :
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai bersama langkah-
langkah seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses
operasional, dll?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau meningkatkan pada kompetensi inti dan
keunggulan kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kunci dalam
mengevaluasi strategi nya: (1) pelanggan, (2) manajer / karyawan, (3) operasi / proses, (4)
masyarakat / tanggung jawab sosial, (5) etika bisnis / alami lingkungan, dan (6) keuangan.
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk organisasi yang
berbeda.
 Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif
1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna, dan berkaitan dengan tujuan
perusahaan
2. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa
yang terjadi
3. Proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk
akal

 Perencanaan Kontinjensi
Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika peristiwa – peristiwa penting tertentu
tidak terjadi seperti yang diharapkan
Contoh rencana kontinjensi yang lazim dalam perusahaan :
1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu ?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai ?
3. Jika permintaan produk baru kita melampau rencana ?
4. Jika bencana tertentu terjadi ?
5. Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita jadi usang ?

 Auditing
Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait
dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna.
Audit lingkungan harus dijalankan dengan praktek – praktek yang sehat dan aman.