MANAJEMEN STRATEGIK

STRATEGI LEVEL KORPORAT

Dosen Pengampu :Dr. Indarto, SE

Disusun Oleh :

1. Widiandika triwibowoNIM: B.131.13.0525

2. Choerul Jihad NIM: B.131.13.0366
3. Damara prianto NIM: B.131.13.0559
4. Hengky sutomo p NIM: B.131.13.0466
5. Muhammad alfin b NIM : B.131.13.0336
6. Riza ulfa NIM: B.131.12.0470

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS SEMARANG

2016
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top manajemen perusahaan.
Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tripe organisasi. Dengan demikian
pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah diterapkan.
Strategi yang berbeda pula, sehingga diperlukan perhatian yang kontinu dalam
mendesain system pengendalian. Strategi merupakan rencana untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Bab ini akan membahas berbagai tujuan sebuah
organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi cara menerapkan strategi
pertumbuhan, strategi perkembangan produk, penerapan strategi inovasi,
implementasi cost cutting dan restructuring.
Strategi korporat didefinisikan sebagai cara perusahaan membangun nilai
melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktifitas multi pasarnya. Definisi tersebut
mempunyai 3 aspek. Pertama, menenkakan pada penciptaan nilai sebagai tujuan
utama strategi korporat. Kedua, fokus pada cakupan multi pasar perusahaan
(konfigurasi) termasuk produk geografis dan batas perusahaan. Ketiga,
menekankan pada bagaiamana perusahaan mengelola aktivitas dan bisnis yang
berada pada hierarki korporat (koordinasi) seperti perusahaan induk dengan anak
perusahaan yang memasok bahan baku atau mendistribusikan produknya.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian strategi korporat?
2. Apa saja macam strategi korporat?
3. Bagaimana Mengimplementasikan cost cutting dan restructuring?
 BAB II
PEMBAHASAN
Strategi korporat

Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis

sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence
menjadi competitive advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat
berusaha menjawab pertanyaan: kegiatan bisnis apakah yang diunggulkan untuk
dapat bersaing? Bagaimana masingmasing kegiatan bisnis tersebut dapat
dilakukan secara terintegrasi? Masalah yang cukup kritis dari strategi korporat
adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin
dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Keputusan untuk memasuki
pasar baru dengan produk baru (diversifikasi), cara memasuki bisnis tersebut
(melalui akusisi, joint venture, atau greenfield), dan cara keluar dari bisnis (seperti
divestasi atau likuidasi) merupakan caracara untuk dapat bersaing dan
memperkuat keunggulan komparatif. Menurut Kenichi Ohmae, penetapan strategi
korporat harus didasarkan pada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan
menciptakan produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan
konsumen. Sementara itu, Michael Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan
strategi korporat, perlu diketahui terlebih dulu keunggulan bersaing yang dimiliki
atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis.

Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk
menyusun strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan
strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di tiga
tingkatan strategi (korporat, unit bisnis, dan fungsional) merupakan satu kesatuan
strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi bagi
kinerja perusahaan.
 Beberapa tipe strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan
pada tingkatan korporat dalam mengembangkan dan mempertahankan
kemampuan bersaingnya diuraikan sebagai berikut.

1) Strategi Integrasi Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga
macam, yaitu:
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan adalah
strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas distributor atau pengecer. Strategi ini digunakan ketika
jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutunya terbatas, dan tidak
dapat mendistribusikan produk dengan cepat. Untuk mengelola bisnis
baru, penerapan strategi ini perlu mempertimbangkan kemampuan
modal dan sumber daya manusia yang tersedia dalam organisasi. Dari
sisi laba, perusahaan perlu melihat apakah bisnis distribusi atau eceran
mempunyai margin keuntungan yang tinggi bila dikelola sendiri.

Strategi integrasi ke depan telah dipraktikkan oleh banyak

perusahaan di Indonesia. Toyota Astra Motor telah melakukan
integrasi ke depan melalui pembangunan jaringan penjualan dengan
mendirikan Auto 2000, perusahaan telepon seluler juga banyak
mendirikan gerai-gerai pemasarannya sendiri untuk bertemu langsung
dengan konsumen, begitu pula dengan Pertamina, Shell, dan Petronas
yang telah membuka pom bensin sebagai bentuk integrasi ke depan.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi ke belakang dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan

yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan. Tujuan strategi ini adalah untuk memastikan bahwa
pasokan produk yang dibutuhkan dapat dipenuhi sesuai dengan
spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan serta disampaikan pada waktu
 yang sesuai pula sehingga tidak mengganggu proses produksi atau
operasi perusahaan.

Strategi integrasi ke belakang dilakukan ketika jumlah

pemasok sedikit sementara pesaing sangat banyak. Dengan menguasai
pemasok, perusahaan dapat menekan harga bahan baku sehingga dari
sisi biaya, perusahaan akan lebih kompetitif dibanding pesaing.
Namun, tentu saja perusahaan perlu mempertimbangkan apakah
margin keuntungan serta sumber daya yang dibutuhkan tersedia ketika
akan menerapkan strategi ini.

Di Indonesia praktik strategi integrasi ke belakang telah

dilakukan oleh Indofood. Untuk mendukung industri mi-nya,
perusahaan ini mendirikan Bogasari yang menyediakan bahan baku
berupa tepung terigu. Beberapa produsen susu instan juga melakukan
integrasi ke belakang dengan membangun peternakan sapi sendiri.
Maksudnya adalah agar keberlanjutan pasokan selalu tersedia dan
mutu susu dapat terkendali sejak dari hulu.

c. Integrasi Horizontal

Integrasi tipe ini dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang

mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi
ini dapat digunakan ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang
berkembang. Dengan demikian, integrasi horizontal dapat
meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing.
Penerapan strategi ini perlu memerhatikan apakah perusahaan dapat
menjadi kekuatan monopoli tanpa melanggar peraturan pemerintah.
Selain itu, perusahaan juga perlu memerhatikan apakah memiliki
sumber daya yang cukup untuk melakukan ekspansi.
 Di Indonesia, contoh penerapan strategi ini telah ditunjukkan
oleh Indofood ketika mengakuisisi Supermie dan Sarimie yang
menjadi pesaing produk Indomie. Dengan integrasi horizontal ini,
Indofood menguasai sekitar 85% pangsa pasar mi instan di Indonesia.
Jepang pun saat ini banyak diwarnai praktik-praktik integrasi
horizontal, seperti Toyota yang mengakuisisi Daihatsu.

2) Strategi Intensif Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga
macam, yaitu:
a. Penetrasi pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar adalah strategi perusahaan yang ditujukan untuk

meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada dengan
meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara intensif. Strategi ini
dilakukan ketika industri sedang tumbuh sementara pesaing
mengalami penurunan. Dalam siklus hidup produknya, produk atau
jasa yang ditawarkan perusahaan juga masih dalam fase pertumbuhan
dan belum mengalami fase kejenuhan. Strategi ini berpusat pada
bagaimana konsumen yang ada mau meningkatkan frekuensi
pembeliannya pada produk atau jasa yang selama ini ditawarkan
perusahaan.

Perusahaan obat nyamuk di Indonesia berusaha

meningkatkan penggunaan produk obat nyamuk oleh konsumen
dengan mengampanyekan bahwa nyamuk tidak hanya berada di malam
hari. Nyamuk pada pagi hari justru jauh lebih berbahaya. Kenyataan
ini dapat mendorong peningkatan frekuensi pembelian obat nyamuk
dari pasar yang ada. Perusahaan perbankan di Indonesia, seperti Bank
Rakyat Indonesia (BRI), Bank Mandiri, dan Bank Central Asia (BCA)
menerapkan strategi penetrasi pasar ini dengan berusaha meningkatkan
 jumlah nasabah melalui promosi besar-besaran di berbagai saluran
komunikasi yang ada.

b. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan

memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke pasar-pasar yang baru.
Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu, dan
tidak mahal. Selain itu, kemunculan pasar-pasar baru yang memiliki
daya tarik memberikan dorongan tersendiri bagi perusahaan untuk
melakukan pengembangan pasar. Strategi ini dapat digunakan sebagai
solusi alternatif ketika produk di pasar yang ada saat ini sudah mulai
jenuh sementara di daerah lain justru sedang mengalami pertumbuhan.

Strategi pengembangan pasar tidak hanya meliputi pasar baru

secara geografis. Pilihan untuk memasuki segmen-segmen yang baru
secara demografis ataupun psikografis merupakan bagian dari strategi
pengembangan pasar. Bank Rakyat Indonesia yang semula hanya
berfokus pada segmen menengah bawah dan masyarakat pedesaan kini
bergerak ke kota-kota dan memasuki segmen kelas menengah dan atas.

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk adalah strategi perusahaan dengan

meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini
atau mengembangkan produk atau jasa baru. Perusahaan perlu
menggunakan strategi ini ketika produk-produknya telah mengalami
fase kejenuhan yang dapat diakibatkan oleh banyaknya produk-produk
baru yang muncul di pasar. Produkproduk baru mungkin menawarkan
nilai lebih tinggi dari yang selama ini ditawarkan perusahaan, misalnya
memiliki mutu yang lebih baik atau memiliki harga yang lebih rendah.
Untuk dapat menerapkan strategi ini, perusahaan tentu perlu
mengembangkan kemampuan litbang-nya.
 Saat ini, dengan perkembangan teknologi yang begitu cepat,
produk yang ditawarkan ke pasar memiliki siklus hidup yang lebih
pendek dari sebelumnya. Sebagai contoh adalah produkproduk
elektronik seperti telepon genggam dan notebook. Produk tersebut
menjadi lebih cepat usang karena produk baru begitu cepat muncul.
Begitu juga yang terjadi pada industri otomotif karena mobil atau
motor dengan desain-desain baru sangat cepat muncul di pasar. Dalam
situasi ini perusahaan yang tidak memiliki kapasitas litbang yang baik
akan dengan mudah tertinggal.

3) Strategi Diversifikasi

Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:

a. Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi konsentrik dapat didefinisikan

sebagai strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambahkan
produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa
lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika bersaing di
industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat sementara
produk yang ada telah mengalami tahap penurunan. Inti strategi ini
adalah bagaimana mengelola pelanggan yang selama ini ada dengan
menawarkan produk-produk baru yang masih berhubungan.

Di Indonesia, penerapan strategi ini telah dilakukan oleh

banyak perusahaan, misalnya perusahaan asuransi seperti Prudential
dan Takaful yang kini menawarkan produk Prudential link dan Takaful
[in/e yang memadukan antara asuransi dan investasi. Unilever, selain
memproduksi pasta gigi Pepsodent, juga memproduksi sikat gigi.
Sony, yang selama ini memproduksi produk elektronik seperti radio
dan televisi, kini mengembangkan telepon seluler yang masih berada
 dalam industri elektronik. Indofood, tidak cukup hanya memproduksi
mi instan, kini juga merambah pada bumbu kaldu dan bumbu instan
selain bubur instan promina.

b. Diversifikasi Konglomerat

Diversifikasi konglomerat adalah strategi perusahaan yang

menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan
produk atau jasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini
ketika pasar untuk produk yang ada cenderung mengalami stagnasi
atau bahkan penurunan karena telah melalui titik jenuhnya. Secara
umum industri yang selama ini dilayani juga mengalami penurunan
sementara industri lain sedang mengalami pertumbuhan sehingga
menyediakan peluang-peluang baru bagi perusahaan. Penerapan
strategi ini tentu saja mensyaratkan kemampuan manajemen yang baik
untuk dapat bersaing di industri baru karena mungkin saja sebelumnya
perusahaan tidak berpengalaman di sana.

Di Indonesia strategi diversifikasi konglomerat kini tengah

dilaksanakan secara agresif oleh grup Wings. Selama ini mereka hanya
berfokus pada produk-produk toiletries seperti sabun, tetapi kini sudah
masuk dalam persaingan industri makanan, misalnya dengan
mengeluarkan produk mi sedap. Maspion malah telah lama
menerapkan strategi ini. Mereka tidak hanya memproduksi alat
elektronik seperti kipas angin dan setrika, tetapi juga memproduksi
panci dan peralatan dapur lain yang berbasis logam.

c. Diversifikasi Horizontal

Diversifikasi horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan

produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan
 pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk
baru diperkirakan akan meningkatkan penerimaan produk yang sudah
ada dan jaringan distribusi yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah ada.

Penerapan strategi ini dapat dilihat misalnya pada rumah

sakit, yang tidak hanya menyediakan jasa dokter melainkan juga
mengembangkannya dengan menyediakan apotek. Barber shop kini
tidak hanya menawarkan jasa potong rambut tetapi juga
mengembangkan jasa pijat seperti pijat refleksi. Toko buku seperti
Gramedia telah melakukan diversifikasi horizontal dengan
menyediakan toko mainan untuk anak-anak yang berkunjung. Rumah
makan siap saji seperti KFC dan McDonald kini menambahkan produk
mainan dan CD musik bagi pengunjungnya yang jelas tidak ada
kaitannya dengan produk inti yang ditawarkan, yaitu makanan.

4) Strategi Defensif

Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:

a. Joint Venture
Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua
perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau
konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang. Dalam joint
venture kedua perusahaan akan membentuk perusahaan baru yang
terpisah dari kedua perusahaan induknya. Strategi ini digunakan ketika
dua atau lebih perusahaan tidak mampu bersaing dengan market leader
yang ada. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat
saling melengkapi. Strategi ini juga diterapkan ketika perusahaan akan
memasuki pasar internasional dan kerja sama joint venture
diperkirakan akan dapat memberikan kemudahan-kemudahan dari
pemerintah setempat.
 Toyota ketika masuk ke Indonesia melakukan joint venture
dengan Astra dan membentuk perusahaan Toyota Astra Motor. Hal ini
dilakukan karena pemerintah Indonesia waktu itu memang
mensyaratkan kepada perusahaan otomotif asing untuk melakukan
joint venture dengan perusahaan dalam negeri agar alih teknologi
dapat terjadi. Sony melakukan joint venture dengan Ericson
membentuk Sony Ericson. Semula keduanya sama-sama memproduksi
handphone dan tingkat penjualan masing-masing di pasar internasional
tidak cukup menggembirakan. Kemudian, dengan kelebihan masing-
masing, mereka melakukan joint venture untuk meningkatkan
posisinya di pasar internasional sehingga mampu bersaing dengan
lebih baik.

b. Pengurangan (Retrenrhment)
Pengurangan merupakan strategi defensif yang dilakukan perusahaan
dengan mengelompokkan ulang bisnis melalui pengurangan biaya dan
aset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dan
keuntungan. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan memiliki
kemampuan tertentu, tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
Perusahaan perlu melakukan strategi ini karena mereka mengalami
ketidakefisienan, moral karyawannya buruk, dan keuntungannya
rendah sehingga posisinya menjadi paling lemah dalam industri.
Banyak perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan
strategi ini, seperti SUCOFINDO yang telah melakukan Golden Shake
Hand kepada ribuan karyawannya karena perusahaan harus
mengurangi biaya operasional akibat utang perusahaan yang cukup
besar. Ketika deregulasi terjadi pada sektor penerbangan di Indonesia,
Garuda menghadapi situasi persaingan yang semakin tinggi.
Perusahaan perlu melakukan efisiensi dalam berbagai hal untuk dapat
bersaing dengan berbagai penerbangan berbiaya murah. Efisiensi yang
 dilakukan Garuda di antaranya melakukan strategi pengurangan
jumlah karyawan. Pada tahun 1990 DAEWOO, perusahaan otomotif
Korea, mengalami krisis yang sangat buruk hingga memerlukan
reorganisasi internal.

c. Divestasi

Divestasi adalah menjual sebuah unit bisnis atau sebagian perusahaan

kepada pihak lain. Strategi ini bisa dilakukan jika perusahaan telah
menerapkan strategi pengurangan namun tidak menunjukkan hasil
perbaikan yang memuaskan sementara sebuah unit bisnis atau divisi
membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk tetap bersaing. Strategi
ini biasanya dilakukan ketika perusahaan memerlukan sejumlah uang
secara mendesak sementara dana tidak dapat diperoleh dari sumber-
sumber lain atau perusahaan merasa tidak mampu lagi mengelola
bisnis tersebut secara menguntungkan. Namun, dalam beberapa kasus
strategi ini dapat diterapkan karena pemilik perusahaan ingin beralih
ke bisnis lain yang dianggap lebih menarik.

Divestasi dilakukan grup Kompas ketika melepas

kepemilikannya atas perusahaan televisi TV7 dan kemudian dibeli
grup Trans yang mengganti namanya menjadi Trans7. Grup Sampurna
telah melakukan divestasi untuk perusahaan rokoknya yang dibeli oleh
Philip Moris dan pada saat yang hampir bersamaan masuk ke industri
mobilep/mne. Indosat juga telah didivestasi karena pemerintah saat itu
membutuhkan dana segar yang cepat sehingga saat ini dikuasai oleh
SingTel, perusahaan telekomunikasi Singapura, dan bahkan telah
beralih ke Q-Tel dari Qatar.

d. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan atau menutup sebuah
perusahaan. Strategi dapat dilakukan setelah strategi pengurangan dan
divestasi tidak berhasil dilakukan. Likuidasi adalah upaya pemegang
saham untuk meminimalisir kerugiannya dengan menutup dan menjual
semua harta perusahaan. Pada saat krisis ekonomi terjadi tahun 1998,
banyak bank yang terpaksa harus dilikuidasi karena tidak mampu
membiayai kegiatan operasionalnya sementara jumlah utang
perusahaan cukup besar. Likuidasi dilakukan untuk membayar utang-
utang perusahaan, yang misalnya terjadi pada Bank Suma, Bank
Pembangunan Indonesia, dan sebagainya.
 BAB III
PENUTUP

1. Istilah strategi korporat digunakan untuk mendeskripsikan pola keputusan yang

menetukan tujuan perusahaan, menghasilkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tersebut dan mendefinisikan cakupan bisnis yang perusahaan pilih. Istilah ini
berarti bahwa menunjukkan setiap isu strategis yang dihadapi perusahaan harus
sesuai dengan tujuan yang dihadapi dan ingi dicapai perusahaan.
2. Pertumbuhan organisai diperlihatkan sebagai arah yang diinginkan perusahaan
untuk dijalankan. Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran
pertumbuhan yang spesifik dengan menlingkatkan level operasi perusahaan.
Strategi pertumbuhan dibagi menjadi beberapa strategi, antara lain:
1) Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
c. Integrasi Horizontal
2) Strategi Intensif
a. Penetrasi pasar (Market Penetration)
b. Pengembangan Pasar (Mar/eet Development)
c. Pengembangan Produk (Product Development)
3) Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentrik
b. Diversifikasi Konglomerat
c. Diversifikasi Horizontal
4) Strategi Defensif
a. Joint Venture
b. Pengurangan (Retrenrhment)
c. Divestasi
d. Likuidasi
3. Cost Cutting ( potongan biaya) Keperluan memotong biaya dimaksudkan
organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang diinginkan perusahaan,
Restrukturisasi dalam organisasi mengambil beberapa bentuk, yaitu restrukturisasi
untuk kembali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjual
beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha.

DAFTAR PUSTAKA

Kuncoro Mudrajad. 2005. Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.

Penerbit Erlangga