MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III

Business Process Reengineering

DosenPengampu:

Dr. Susilo Toto Raharjo, MT

Oleh :
FarihaAzzahra (12010117410032)
HelmiSakdiyah (12010117410007)
HengkyFathurRizki (12010117410006)
HermawanGuntoro (12010117410005)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah menganugerahkan segala rahmat dan
hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Business Process
Reenginering”. Shalawat dan salam semoga tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW
utusan dan manusia pilihan-Nya yang mengantarkan umat manusia minadzdzulumati ilan-
nuur, yakni addinul Islam (dari zaman kegelapan menuju zaman yang bercahaya, yakni
agama Islam).
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing matakuliah Manajemen

Operasional III.
2. Rekan-rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada pemakalah
agar dapat menyusun makalah ini dengan baik.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan senang
hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini.

Semarang, 14 Oktober 2017

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ...................................................................................................................... i

Daftar Isi ............................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

A.LatarBelakang ..................................................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .............................................................................................................. 1

C. Tujuan ............................................................................................................................... 2

D. Manfaat .............................................................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN

A. Definisi Business Process Reenginering ........................................................................... 3

B. Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering ............................................................. 4

C. Penggerak Utama Proses Reengineering ........................................................................... 6

D. Bagaimana BPR dilakukan .............................................................................................. 7

E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering ...................................................................... 7

F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering..................................................................... 9

G. Hasil yang Diharapkan dari BPR ..................................................................................... 12

H. Kesalahan Umum yang Dilakukan..................................................................................... 13

I. Tantangan yang Perlu Diperhatikan..................................................................................... 15

BAB III PENUTUP

Kesimpulan.............................................................................................................................. 17

DaftarPustaka .......................................................................................................................... 18

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Dengan perkembangan zaman memaksa perusahaan untuk melakukan perbaikan

process bisnis secara cepat. Yang menyebabkan hal ini adalah kemajuan teknologi yang
begitu cepat dan persaingan global yang makin ketat. Hal ini mengakibatkan semakin
banyak perusahaan yang bermunculan di pasar dan terjun dalam persaingan bebas yang
menghasilkan persaingan yang semakin ketat tersebut. Pada masa sekarang ini,
perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar sering kali diperlukan sekedar hanya
untuk tetap dalam keadaaan break even. Sebagai akibatnya adalah bahwa perusahaan-
perusahaan mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikan proses
bisnis. Perusahaan-perusahaan mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak
hanya sekedar perubahan-perubahan kecil-kecilan, tetapi perubahan besar dan yang perlu
dilakukan sekarang juga.

Salah satu pendekatan baru untuk megatasi masalah diatas adalah Business
Process Reengineering (BPR). yang pada tahun 1993 Michael Hammer dan James
Champy diperkenalkan konsep Business Process Reengineering (BPR). Business
Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang
radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja
kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan.

Makalah ini akan membahas mengenai Business Process Reenginering dan hal-
hal lain yang berkaitan dengan Business Process Reenginering.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa definisi dari Business Process Reenginering ?
2. Peran Business Process Reenginering ?
3. Bagaimana tahapan dalam Business Process Reenginering?
4. Apa saja faktor yang mempengaruhi keberhasilan Business Process Reenginering?

4
C. TUJUAN
Tujuan dari makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Operasi III pada Semester 1 dengan dosen Bapak Dr. Susilo Toto Raharjo, MT serta
mempelajari Business Process Reenginering dalam perusahaan industri.

D. MANFAAT

Manfaat dari makalah ini yaitu mahasiswa dapat mendapatkan pengetahuan

dalam bidang Manajemen Operasi terutama dalam pengetahuan tentang Business
Process Reenginering, agar dapat diimplikasikan dalam kehidupan sehari – hari dan
dunia kerja.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Business Process Reengineering

Business process adalah aktivitas yang merubah sejumlah inputs menjadi
sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang
menggunakan orang dan alat. Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau
lain cara memerankan peran supplier atau customer.

Business Process Reengineering adalah pemikiran ulang mendasar dan

rancangan ulang yang radikal untuk mencapai peningkatan dramatis dalam kondisi
yang kritis seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Memperbaiki secara terus menerus proses bisnis sangat penting apabila suatu
perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di pasar. Hal ini dikarenakan para
pelanggan terus menerus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan lebih baik
lagi. Banyak perusahaan yang melakukan perbaikan ini dengan model perbaikan
secara biasa yaitu secara terus - menerus atau disebut continuous improvement model.
Proses atau model continuous improvement model biasa dilakukan dengan
langkah-langkah berikut:
1. Proses dimulai dengan mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan
sekarang.
2. Mengukur proses tersebut berdasarkan apa yang dikehendaki oleh para
pelanggan.
3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan dan kehendak para pelanggan.

6
4. Mengukur hasil dengan proses yang baru tersebut yang telah dicapai berdasarkan
asumsi kehendak para pelanggan tadi.
5. Mencatat serta meneliti perbaikan yang telah dilakukan.
6. Lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik kepuasan tertentu.
Langkah-langkah dalam model tersebut secara denah dapat digambarkan
sebagai berikut :

Continuous proses improvement model

Dengan adanya perubahan maka muncul teori mengenai BPR menurut

Michael Hammer dan James Champy (pengarang buku Reengineering the
Corporation, Harper Collins Publisher, 1993) adalah bahwa :
"Reengineering Proses Bisnis adalah perancangan ulang mendasar dan
perancangan ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis
dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan
kecepatan"
Karakter Reengineering Proses Bisnis adalah sebagai berikut :
1. Radical Improvement
2. Integreted Change
3. People Centred
4. Focus on End – Customers
5. Process-Based
BPR menganggap bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan
sehingga harus ditinggalkan saja. Sikap semacam ini memungkinkan para designer
proses bisnis untuk tidak terikat lagi pada proses yang lama, namun dapat terfokus
pada proses yang sama sekali baru.
Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model pendekatan
ini antara lain adalah :
a. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?
b. Apa yang dikehenaki para customer atau pelanggan?
c. Apa yang dikehendaki dan dirasakan para karyawan ?

7
 d. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukannya ?
e. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?

Model Business Process Reengineering semacam ini dapat digambarkan

seperti pada cycle berikut :

Yang terdiri dari 4 tahapan yang terdiri dari:

a. Identify processes
b. Review update analyze as-is
c. Design to-be
d. Test implement to-be
Dari ke 4 tahapan tersebut apabila tahapan yang terdahulu belum mencapai
target yang diinginkan maka proses akan sampai proses terselesaikan dalam arti lain 4
tahapan proses diatas tidak boleh ada terlewatkan.

B. Beberapa Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering

Beberapa kalangan dari berbagai tingkatan yang perlu dilibatkan dalam BPR, sebagai
berikut:
a. Dukungan pimpinan puncak dan pimpinan teras perusahaan. Mereka dibutuhkan
untuk melakukan reengineering dalam membuat aturan dalam merubah sistem
perusahaan.

8
 b. Seseorang atau tim yang diberi mandat untuk memimpin reengineering dan
mampu mendorong orang lain untuk berubah. Mereka dibutuhkan untuk
membentuk opini dan menyebarkan pengaruh mengimplementasi reengineering.
c. Tim strategis dan pengarah (strategic and steering team) untuk mengarahkan
secara strategis proses reengineering, membantu proses perubahan, komunikasi,
mencari sumber daya dan memecahkan masalah organisasi yang timbul selama
proses reengineering.
d. Pemuka reengineering (reengineering czar), yang lebih bergerak di bidang taktis.
Orang ini melakukan koordinasi dari sejumlah tim dan proyek yang ada. Dia
penghubung dengan konsultan luar.
e. Tiap-tiap tim akan memerlukan pimpinan, fasilitator dan anggota yang telah komit
untuk bekerja keras untuk melakukan perubahan mendasar tersebut.
f. Akhirnya banyak orang lagi dalam organisasi perusahaan akan terlibat dalam
membantu, melakukan komunikasi dan membiarkan semua rencana perubahan
tadi terjadi.

C. Penggerak Utama Dalam BPR

Beberapa hal yang merupakan penggerak dilakukannya perubahan dalam
waktu cepat, yaitu :
a. Kompetisi global.
Pengaruh adanya globalisasi, berkembang dalam pasar bebas, dan lebih
dipacu lagi dengan persetujuan-persetujuan resmi antar negara seperti WTO,
APEC, AFTA dan sebagainya.
b. Kemajuan teknologi.
Kemajuan teknologi menyebabkan banyak jenis barang dan jasa yang
ditawarkan kepada konsumen dengan harga terjangkau. Semakin tingginya
tuntutan konsumen mempengaruhi adanya perubahan karena semakin banyaknya
barang dan jasa yang dapat dipilih, semakin baik mutunya, maka tuntutan
konsumenpun semakin tinggi.
Hal ini menuntut perusahaan bersaing memperebutkan dan
mempertahankan pangsa pasar dengan lebih cepat dan ketat baik secara regional
maupun global.

9
D. Bagaimana BPR Dilakukan
Hal - hal yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering, sebagai
berikut :

1. Memposisikan diri untuk perubahan

a. Posisikan perusahaan dan tentukan mengapa harus berubah
b. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa
c. Mengembangkan fokus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk
implementasi.
d. Implementasi mulai dari sekarang !
2. Melakukan diagnosa mengenai proses sekarang
a. Mengetahui proses sekarang itu bagaimana dan seperti apa dan mengapa
sekarang itu didesain seperti itu.
b. Pengertian ini apabila dikaitkan dengan kemauan pelanggan akan terbentuk
pemikiran baru secara mendasar mengenai proses.
3. Mendesain kembali proses.
a. Berfikir cara baru untuk melaksanakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan
dan tujuan pelanggan.
b. Mencari masukan dari para pejabat dan kelompok kunci sehingga terbentuk
visi yang mendorong perbaikan dalam proses.
4. Transisi menuju desain baru.
a. Mengembangkan strategi dan perencanaan bisnis (business plan) untuk
merubah menuju pada visi yang sudah ditentukan.
b. Tes proses baru untuk menunjukkan kinerjanya dan memperlihatkan bahwa
ada konsep baru sekaligus menimbulkan antusiasme.
c. Mengelola perubahan-perubahan yang terjadi pada semua tingkat.

E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering

1. Membuat Kerangka Proyek
Langkah pertama ini bertujuan agar mendapatkan keputusan meneruskan atau
tidak reengineering, serta menentukkan batasan dan struktur proyek. Hasil yang
didapatkan yaitu Project Frameork Statement. Beberapa aktivitas kunci yang perlu
dilakukan dalam langkah pertama yaitu :
a. Menghimpun team analisis

10
 b. Membuat konsep kerangka proyek
c. Membuat analisis situasi sekarang membuat pernyataan kerangka
d. Merekomendasikan untuk meneruskan usaha reengineering atau tidak
e. Membuat kontrak dengan sponsor eksekutif

2. Menciptakan visi, nilai, dan tujuan

Langkah kedua ini bertujuan untuk menciptakan gambaran tentang bagaimana
operasi atau proses akan terwujud. Hasil yang dicapai berupa visi, value, dan
goals statements. Aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah kedua ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan perdana dan pertemuan lain
b. Melaksanakan pertemuan perdana
c. Melaksanakan pertemuan tentang visi 17
d. Menciptakan visi, nilai, tujuan
e. Mengesahkan pernyataan visi, nilai, dan tujuan
3. Membuat desain baru mengenai operasi bisnis
Langkah ketiga ini bertujuan membuat desain baru bagaimana proses
bisnis dijalankan sesuai dengan visi, nilai, dan tujuan perusahaan. Hasil
yang didapat adalah rekayasa blueprint komponen-komponen fisik atau teknis,
infrastruktur, dan nilai. Aktivitas dari langkah ketiga ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint
b. Mengadakan pertemuan pembahasan blueprint
c. Mendokumentasikan blueprint
d. Mengesahkan blueprint
4. Pembuktian konsep
Langkah keempat ini bertujuan untuk menajamkan estimasi keuntungan dan
memastikan apakah desain baru operasi bisnis berjalan sesuai rencana. Hasil dari
langkah keempat ini adalah berupa Benefits Statement. Aktivitas dari langkah
keempat ini adalah :
a. Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep
b. Memilih bukti dari pendekatan konsep
c. Mengembangkan kebutuhan
5. Merencanakan implementasi
Langkah kelima ini bertujuan untuk mengembangkan strategi implementasi
perubahan, meminimalisasi terjadinya gangguan operasi, membuat rencana yang

11
 realistis termasuk 18 penyediaan dana. Hasil dari langkah ini berupa rencana
implementasi. Aktivitas dari langkah kelima ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implementasi
b. Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi
c. Mendokumentasikan rencana implementasi
d. Menganalisis dan mengesahkan rencana implementasi
6. Memperoleh persetujuan implementasi.
Langkah keenam ini bertujuan untuk memperoleh dana dan sumber lain yang
diperlukan untuk implementasi blueprint yang sudah disiapkan. Hasil yang
didapat adalah berupa Funded Resources Request and Approval. Aktivitas
dari langkah keenam ini adalah :
a. Mengembangkan strategi persetujuan
b. Meminta persetujuan
c. Memberikan presentasi yang diperlukan
7. Implementasi perubahan desain.
Langkah ketujuh ini bertujuan untuk merubah budaya dan semangat yang lama
menjadi budaya dan semangat reengineering. Hasilnya berupa Measurement
Results. Aktivitas dari langkah keenam ini adalah :
a. Melakukan pertemuan secara periodik dan konsisten
b. Merayakan keberhasilan
c. Melaksanakan refleksi kritis

8. Transisi ke Continuous Improvement.

Langkah terakhir ini bertujuan untuk menutup tugas team reengineering dan
membiarkan organisasi melakukan perbaikan secara terus-menerus. Hasil yang
dicapai berupa Continually Improved Performance. Aktivitas kuncinya berupa
pengukuran dan refleksi kritis terus-menerus oleh unit operasi.

F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering

Beberapa hal yang dapat dikatakan sebagai faktor - faktor kunci berhasil
tidaknya suatu reengineering, antara lain :
1. Vision
Visi adalah gambaran tentang apa yang dikehendaki yang menyangkut hal
orang, produk, layanan, proses, fasilitas, kultur dan pelanggan. Semua orang

12
 dalam organisasi perusahaan harus mampu mengerti, memahami, dan
menggambarkan visi sehingga semua tindakan dan keputusan penting selalu
membawa perusahaan makin dekat pada visi dimaksud. Tanpa suatu visi,
perusahaan akan mengalami kebingungan dan tidak terfokus. Hal-hal atau
kegiatan-kegiatan yang menyangkut visi ini adalah antara lain :
a. Tentukan terlebih dahulu strategi yang tepat.
b. Tentukan alasan-alasan mengapa melakukan langkah reengineering.
c. Kembangkan suatu cita-cita keadaan yang akan datang yang berarti dan
konkrit yang difahami oleh semua orang dalam perusahaan.
d. Tentukan target yang jelas yang mengikat seluruh unit perusahaan.
e. Jangan biarkan ada hal yang dianggap ‘tabu’ untuk dirubah.
f. Jelaskan hubungan antara usaha reengineering dengan usaha yang sudah
dilakukan.
g. Buat peta perubahan-perubahan sampai pada tahapan akhir.

2. Skills
Skills diperlukan agar orang mampu melaksanakan tugas-tugas yang perlu
dalam proses yang baru. Skills atau ketrampilan mungkin bersifat teknis, bisa
mengenai kepemimpinan atau hubungan interpersonal. Tanpa kemampuan dan
ketrampilan tersebut orang mungkin menginginkan perubahan tetapi tidak mampu
melaksanakan sampai tingkatan yang dibutuhkan. Beberapa langkah dan tindakan
yang perlu dilakukan antara lain adalah:
a. Mendidik pimpinan puncak mengenai konsep dan implikasinya.
b. Buat daftar mengenai corak kepemimpinan yang dibutuhkan untuk
melakukan proses baru.
c. Berfikirlah diluar tingkat kemampuan dan ketrampilan sekarang.
d. Rubah desain dan kembangkan hal-hal dari ‘luar’ ke dalam.
e. Berikan toleransi pada keragu-raguan, untuk memancing pemikiran baru.
f. Pastikan memperoleh dukungan serikat buruh.
g. Kelola perbedaan atau kemungkinan konflik secara baik dan konstruktif.

13
3. Incentives
Insentif sangat mempengaruhi dalam perubahan. Tanpa insentif, orang tidak
akan mau berubah atau mungkin hanya mau berubah sedikit saja. Insentif dapat
meliputi penghargaan dan pengakuan disamping yang penting juga adalah
perasaan ‘apa keuntungannya bagi saya’ ? Apabila orang dapat memahami dan
merasakan bahwa perubahan perusahaan yang begitu drastis membawa perbaikan
yang cukup besar bagi mereka, maka mereka dalam organisasi perusahaan dapat
melakukan perubahan yang direncanakan secara lebih sungguh-sungguh.
Beberapa hal yang menyangkut insentif ini adalah antara lain :
a. Perubahan harus dipimpin, dimasyarakatkan dan dibuat target tertentu oleh
pimpinan tertinggi perusahaan.
b. Usahakan agar tim manajemen bertanggung jawab atas keberhasilannya.
c. Jelaskan dengan sejelas-jelasnya dan secara gamblang dan berkala, mengapa
harus berubah.
d. Hilangkan ketakutan atau desas-desus yang tidak benar.
e. Rencanakan, berikan penghargaan dan pengakuan keberhasilan pada sukses-
sukses awal dan setiap sukses yang dicapai.
f. Ganti ukuran hasil kinerja lama dengan yang baru.
g. Gerakkan perubahan sikap dan budaya dengan sistem dan contoh perbuatan
oleh para pimpinan perusahaan.

4. Resources
Resources atau sumber daya ini berisi orang, dana, informasi, data, fasilitas
dan setiap peralatan yang diperlukan untuk melakukan perubahan. Tanpa
resources yang cukup, orang dapat menganggap bahwa rencana perubahan
mungkin dilakukan dengan kurang serius atau perubahan tidak akan dapat
dilakukan dengan baik. Beberapa hal yang perlu dikemukakan sehubungan
dengan pengalokasian resources ini adalah antara lain :
a. Buat komitmen sedikitnya 25% dari waktu para pimpinan perusahaan untuk
melaksanakan perubahan ini.
b. Buat komitmen penuh atas waktu dan enerji para pekerja yang paling top.
c. Buat komitmen paling sedikit 50% dari waktu dan tenaga yang digunakan
untuk reengineering ini pada pengelolaan perubahan (management change).

14
 d. Usahakan pelatihan dan bimbingan untuk perubahan ini.
e. Usahakan agar pihak luar yang diundang merupakan juga bagian dari tim
perubahan.
f. Lakukan benchmarking.
g. Identifikasikan secara jelas dan manfaatkan resources yang disediakan untuk
perubahan.

5. Action Plan
Action Plan adalah perencanaan dari serangkaian aktivitas, penanggung jawab
dan jadwal waktu serta target dan yang dibuat secara cukup terinci. Tanpa action
plan menyebabkana perusahaan tidak tahu menuju kemana, orang tidak tahu apa
yang harus dilakukan kemudian, dan tidak mengetahui bagaimana tindakan-
tindakan yang berlainan dapat menuju pada arah dan tujuan yang sama. Beberapa
hal yang perlu diperhatikan ialah :
a. Perlu disadari bahwa pelaksanaan, bukan membuat desain baru, adalah yang
paling sulit.
b. Jangan berhenti hanya sampai proses membuat desain baru saja.
c. Lengkapi organisasi dengan orang-orang yang kapabel oleh manajemen.
d. Persiapkan pimpinan puncak untuk memimpin dan mengarahkan perubahan.
e. Lakukan pilot test terlebih dahulu.
f. Fokuskan pada mengendalian perubahan.
g. Pastikan bahwa perencanaan dibuat sedemikian rupa sehingga setiap fungsi
dan setiap orang tahu apa yang harus dilakukan sekarang, besok pagi dan
waktu-waktu yang akan datang.

G. HASIL YANG DIHARAPKAN DARI BPR

Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini
antara lain adalah :
a. Perbaikan proses (seringkali 50%-100%).
b. Pengurangan biaya secara drastis.
c. Kecepatan, mutu dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.
Reengineering dapat berhasil apabila dilihat sebagai upaya untuk
mengembangkan dan menciptakan daya saing baru dan bukan terutama untuk

15
 menekan biaya dan menurunkan jumlah tenaga kerja. Apabila yang terakhir ini
menjadi tujuan dan faktor utama penyebab reengineering, akan sulit mendapatkan
dukungan dari para karyawan sedangkan dukungan ini sangat penting dan sangat
diperlukan. Untuk reengineering, memang ada cost yang harus dibayar dan ini harus
disadari sejak awal. Tiap individu dan bagian harus bersedia untuk berkorban dengan
satu atau lain cara. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan
kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Perusahaan harus
menentukan mana yang lebih besar, antara apa yang dapat dicapai dan pengorbanan
dan biaya yang harus ditanggung.

H. KESALAHAN UMUM YANG DILAKUKAN

Beberapa kesalahan umum yang banyak ditemukan dalam pelaksanaan BPR
yang perlu dihindari agar proses BPR dapat terlaksana dengan sukses. Kesalahan
umum tersebut, antara lain:
1. Salah proses.
BPR merupakan proses yang menyangkut perubahan nilai, budaya, sistem,
proses dan sebagainya. BPR bukan memperbaiki cara yang lalu tetapi mulai sama
sekali dari pemikiran, bagaimana perusahaan seperti ini harus dilaksanakan.
2. Tidak fokus.
Kerjasama, tim proses, reorganisasi dan sejenisnya bukan proses utama, tetapi
proses penunjang dan tidak boleh dianggap sebagai perubahan mendasar pada
desain proses utama.
3. Mengabaikan semuanya kecuali desain proses.
Reengineering merubah segalanya yang berhubungan dengan proses untuk
memperoleh hasil yang maksimal dalam hubungan dengan business systems
diamond. Misalnya, pada waktu Ford melakukan reengineering dalam proses
pembayaran pada rekanan, efeknya mencapai perubahan tugas para klerk di
tempat penerimaan barang. Mereka tidak lagi hanya menghitung barang yang
datang dan menstempel kertas, tetapi menjadi pengambil keputusan mencocokkan
penerimaan dengan pemesanan dan memutuskan dapat dibayar atau ditolak atau
barang dikembalikan dan sebagainya.
4. Mengabaikan nilai dan keyakinan.
Orang selalu memerlukan alasan yang cukup untuk mau mendukung proses
reengineering. Tidak cukup hanya merubah proses, tetapi para manajer perlu

16
 memberikan motivasi pada semua orang. Penjelasan yang masuk akal perlu
diberikan disertai dengan contoh nyata di lapangan.
5. Terlalu cepat menyerah.
Ada sementara perusahaan yang langsung berhenti melakukan BPR segera
sesudah tanda-tanda kesulitan pertama muncul. Ini biasanya terjadi kalau tidak
ada antisipasi terlebih dahulu apa yang mungkin akan terjadi dalam proses
reengineering.
6. Terlalu cepat puas.
Perusahaan yang berhenti melakukan BPR segera setelah tanda-tanda
keberhasilan pertama muncul. Keberhasilan pertama ini memberikan alasan untuk
kembali ke praktek semula yang lebih mudah dan aman.
7. Tidak mau merubah budaya.
Dalam perusahaan dimana budaya dikembangkan atas dasar konsensus, akan
sulit melakukan reengineering tanpa merubah budaya ini. Perusahaan yang hanya
melihat hasil dalam jangka waktu pendek, sulit membayangkan keberhasilan
dalam jangka waktu lama. Demikian pula perusahaan yang ingin menghindari
konflik at all cost, tidak mungkin melakukan reengineering.
8. Salah arah.
Reengineering adalah keputusan penting dan strategis dan harus didukung
sepenuhnya dari eksekutif puncak (top down). Kegagalan terjadi apabila
reengineering dicoba dilakukan dari bawah (bottom up). Adalah menjadi
semacam aksioma bahwa reengineering tidak pernah oma bahwa reengineering
tidak pernah boleh dilakukan dari bawah.
9. Salah tunjuk pemimpin.
Kepemimpinan manajer senior menjadi persyaratan mutlak tetapi tidak
sembarang manajer senior. Pimpinan reengineering harus mereka yang
mengetahui reengineering dan mereka memahami hubungan antara proses
operasi dan hasil keuangan. Pimpinan juga harus menyadari perlunya perubahan
secara mendasar.
10. Kurang investasi.
Tidak ada perusahaan yang mampu melakukan reengineering secara total
tanpa melakukan investasi tertentu untuk program ini. Investasi yang paling
penting disini bukan uang tetapi perhatian dan waktu penuh untuk program ini

17
 dari eksekutif dan manajer senior. Reengineering bukan pekerjaan sampingan,
bukan usaha setengah-setengah dan bukan usaha dari bawah.

I. TANTANGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN

Tidak semua proyek BPR berhasil dengan baik. Menurut data statistik di USA,
sekitar 75% dari proyek BPR tidak memenuhi harapan. Bahkan para mendukung BPR
mengakui bahwa lebih banyak yang gagal daripada yang berhasil. Perusahaan yang
memulai proyek BPR mengalami berbagai tantangan seperti berikut ini.
a. Resistensi.
Reaksi penolakan biasa muncul dalam menghadapi perubahan. Penolakan
perubahan, terutama adanya perubahan yang radikal dan besar. Sehingga selama
proses, para pelaku yang terlibat dalam BPR (pimpinan, manajer, dll) harus
memiliki ketrampilan untuk mengelola perubahan dan terus memberi dukungan
bagi karyawan yang terkena dampak perubahan agar perubahan yang diperlukan
dapat berjalan.
b. Tradisi.
Tradisi lama untuk melakukan sesuatu yang baru tidak mudah untuk diganti
begitu saja, apalagi kalau praktik yang sudah menjadi bagian dari budaya
perusahaan. Misalnya dalam pembelian, sesudah BPR, proses pembelian
dilakukan dengan prinsip mitra kerja. Para buyer perlu merubah sikapnya
terhadap supplier, sehingga hubungan mereka tidak lagi sebagai pesaing tetapi
sebagai mitra. Ini berarti dalam reengineering nilai dan kepercayaan seseorang
harus juga dirubah.
c. Waktu.
BPR adalah proses yang cukup lama, biasanya memerlukan waktu dua tahun
atau lebih untuk menyelesaikannya. Dari mulai persiapan, mempelajari proses
yang akan dirubah, pelatihan karyawan, dll. Kalau tidak sabar atau tidak ada
waktu maka BPR akan terhalang.
d. Biaya.
Untuk mencari proses baru yang lebih baik dan lebih cocok memerlukan biaya
yang tidak sedikit. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan
kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Oleh karena
itu perlu diantisipasi dan direncanakan sebelumnya.

18
 e. Kehilangan pekerjaan.
Program BPR memang menyebabkan banyak orang kehilangan pekerjaan,
misalnya pekerjaan yang biasanya dilakukan oleh beberapa karyawan, maka
dengan program BPR pekerjaan tersebut bisa digantikan oleh sistem Teknologi
Informatika. Ini sering kali menjadikan penghalang melanjutkan program BPR.

J. Contoh Perusahaan Yang Berh asil Menerapkan BPR

Ford Motor Company adalah perusahaan otomotif kedua terbesar Amerika

Serikat dan kelima terbesar di dunia pada tahun 2010. Pada tahun 2010, Ford juga
menjadi produsen mobil terbesar kelima di Eropa. Tahun 2008, Ford memproduksi 5
juta kendaraan dengan 213.000 karyawan di 90 pabrik dan fasilitasnya di seluruh
dunia termasuk Indonesia.

Ford Motor sebelum menggunakan reengineering dalam proses faktur atau

tagihan pemasok menggunakan lebih dari 500 karyawan untuk pencocokan dokumen
tagihannya, hal ini tentunya sangat lambat dan tidak praktis. Kesalahan (human error)
sangat mungkin terjadi. Sehingga Ford ingin mencari metode untuk memproses faktur
atau tagihan pemasok agar lebih cepat dengan orang yang lebih sedikit.

Dengan adanya pemikiran ulang, maka para manajer menggunakan sistem IT

yang dapat dilakukan untuk memproses faktur tersebut sehingga dengan
komputerisasi dapat meningkatkan keakuratan dalam pencocokan dokumen faktur
serta proses baru ini bisa mengurangi jumlah karyawan sebanyak 75%.

19
 BAB III
Kesimpulan

Dari pembahasan di atas, maka disimpulkan bahwa

1. Bussiness Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan

ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan kondisi dramatis dalam ukuran
kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan.
2. Dalam perubahan terdapat faktor – faktor yang mempengaruhi keberhasilan program
Bussiness Process Reengineering yakni vision, skills, incentive, resources, dan action
plan.
3. Proses reengineering diharapkan memperoleh hasil, yakni perbaikan proses (seringkali
50%-100%); pengurangan biaya secara drastis serta kecepatan, mutu dan jasa dapat
ditingkatkan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

http://yulhendri.weblog.esaunggul.ac.id/wp-content/uploads/sites/5361/2016/06/REI-eBook-
BusinessProcessReengineering.pdf

http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2014/03/12/tantangan- yang-dihadapi-dalam-
usaha-rekayasa-ulang/

21