MAKALAH

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Diajukan untuk memenuhi tugas

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Disusun oleh :
Kelompok 9

Muthiara Ramadhani P17334117422

Lia Aini Salsabila P17334117424
Adela Syafira Nursaputro P17334117425

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

POLITEKNIK KESEHATAN BANDUNG
JURUSAN ANALIS KESEHATAN
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puji dan syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tentang Perencanaan dan Pengembangan Karier.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan
dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu
kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar
kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Perencanaan dan
Pengembangan Karier ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap
pembaca.

Bandung, Januari 2020

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR............................................................................................................1
DAFTAR ISI..........................................................................................................................2
BAB I......................................................................................................................................3
PEMDAHULUAN..................................................................................................................3
1.1 Latar Belakang.......................................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................4
1.3 Tujuan.....................................................................................................................4
BAB II.....................................................................................................................................5
PEMBAHASAN.....................................................................................................................5
2.1 PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER..........5
2.2 TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN
KARIER.............................................................................................................................8
2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karier...................................................8
2.2.2 Pola Karier....................................................................................................14
2.2.3 Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karier.............................................15
2.3 TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU...........................26
2.4 PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER.......................................................27
2.4.1 Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM..............27
2.4.2 Kebutuhan Pekerja......................................................................................28
2.5 PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN
PENGEMBANGAN KARIER........................................................................................29
2.6 KARIER TANPA BATAS...................................................................................29
BAB III.................................................................................................................................31
KESIMPULAN....................................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................iii

2
 BAB I

PEMDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mengawali abad ke-20 perusahaan-perusahaan mulai menjadikan SDM
sebagai sumber daya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk
adanya departemen SDM dalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak
perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan
pengembangan karier, informasi karier, konseling yang berhubungan dengan
karier. Namun tanggungjawab utama untuk perencanaan dan pengembangan
karier terletak pada pribadi SDM itu sendiri.Proses perencanaan memungkinkan
SDM untuk mengetahui tujuan-tujuan karier dan jenjang yang mengarah pada
tujuan tersebut. Melalui aktivitas pengembangan SDM dapat memilih cara
untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya.
Meskipun saat ini kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual
yang dilaksanakan secara sukarela, dengan upaya-upaya secara individual
termasuk prestasi kerja yang baik dan exposure yang sesuai. Dengan adanya
dukungan dari manajemen, maka departemen SDM yang mengelola SDM
menjadi terikat dan di sini departemen SDM membantu menyusun perencanaan
karier untuk keberhasilan SDM maupun perusahaan.Perencanaan karier tidak
menjamin karier seseorang akan berkembang. Namun, dengan perencanaan
karier setidaknya lebih baik, sehingga ketika peluang muncul dapat
dimanfaatkan oleh karyawan yang berminat. Bila karyawan tidak merespon,
perkembangan karier karyawan akan menjadi lambat, dan memungkinkan
terjadinya hambatan pada departemen SDM dalam mengisi tempat-tempat
luang dalam pekerjaan dengan SDM yang ada dalam perusahaan.

3
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan perencanaan dan pengembangan karier?
2. Apa tujuan perencanaan dan pengembangan karier?
3. Bagaimana tahapan-tahapan pengembangan karier?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan perencanaan dan
pengembangan karier.
2. Untuk mengetahui tujuan perencanaan dan pengembangan karier
3. Untuk mengetahui tahapan-tahapan pengembangan karier

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Karier terdiri dari semua pekerjaan yang ada selama seseorang bekerja,
atau dapat pula dikatakan bahwa karier adalah seluruh jabatan yang diduduki
seseorang dalam kehidupan kerjanya. Untuk orang-orang tertentu jabatan ini
merupakan tahapan dari suatu perencanaan yang cermat, sedangkan bagi yang
lain, karier merupakan bentuk keberuntungan. Meskipun seseorang telah
merancang suatu karier, tidak menjamin kariernya akan berhasil. Untuk
beberapa orang, bekerja adalah bagian dari sebuah rencana, sedangkan untuk
beberapa orang lainnya karier hanyalah sebuah keberuntungan. Ada beberapa
peran penting dalam menunjang kesuksesan seseorang, yaitu kinerja yang
unggul, pengalaman, pendidikan, keahlian dan keberuntungan. Kesuksesan
seseorang diidentifikasikan sebagai tujuan karier, rencana, dan tindakan.
Sedangkan keberuntungan hanya terjadi ketika ada titik temu antara
kesempatan dan persiapan.
SDM modern senantiasa mengembangkan respon terhadap lingkungannya
yang semakin kompetitif. Agar karier dapat berkembang, diperlukan suatu
perencanaan karier, yaitu proses hingga seseorang dapat memilih tujuan karier
serta jalan untuk mencapai tujuan tersebut. Perkembangan karier terdiri dari
peningkatan pribadi yang dijalani seseorang untuk mencapai rencana kariernya
dan hal ini menjadi tanggungjawab karyawan tersebut. Manajer dan departemen
SDM hanya membantu dalam perncanaan karier serta memberikan jalan
menuju karier tersebut. Perkembangan karier sangat membantu karyawan
dalam menganalisa kemampuan dan minat mereka untuk dapat lebih
disesuaikan dengan kebutuhan SDM sejalan dengan pertumbuhan dan
berkembangnya perusahaan. Selain itu merupakan alat terpenting bagi

5
manajemen untuk meningkatkan produktivitas, sikap terhadap pekerjaanserta
kepuasan kerja.
Orang lain mengabaikan perencanaan karier karena salah mengasumsikan
bahwa departemen SDM atau atasannya memegang tanggungjawab itu.
Sejumlah orang hanya peduli terhadap konsep-konsep perencanaan karier,
tanpa pemahaman tentang tujuan karier dan rute karier, maka perencanaan
karier yang dibuat tidak akan menjadi kenyataan. Tetapi lain halnya ketika kita
bertanya pada diri sendiri, apa tujuan karier saya? Dan apa langkah pertama
saya? Di sini perencanaan karier bisa dimulai.
Meskipun manajer dan departemen SDM bisa memfasilitasi proses
perencanaan karier dan membantu menjawab beberapa pertanyaan jenjang
karier yang tepat, pada akhirnya tanggungjawab kemajuan karier karyawan
akan terpulang pada karyawan itu sendiri. Yang pasti, sejumlah departemen
(pada perusahaan kecil) tidak memberikan bantuan perencanaan karier secara
formal karena mereka kurang mampu untuk berbuat seperti itu, bahkan pada
beberapa perusahaan besar, para manajer menganggap bahwa perencanaan
karier merupakan tanggungjawab karyawan, bukan perusahaan. Kendati
demikian, lebih banyak perusahaan yang terus maju dan menganggap bantuan
perencanaan karier sebagai cara untuk membantu memastikan pemasokan yang
memadai bakat internal.
Konsep-konsep dasar perencanaan karier, yaitu:
1. Karier. Karier merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama
siklus kehidupan pekerjaan seseorang
2. Jenjang karier. Jenjang karier merupakan model posisi pekerjaan
berurutan yang membentuk karier seseorang
3. Tujuan karier. Tujuan karier merupakan posisi mendatang yang
diupayakan pencapaiannya oleh seseorang sebagai bagian kariernya.
Tujuan-tujuan ini berperan sebagai benchmark sepanjang jenjang
karier seseorang

6
 4. Perencanaan karier. Perencanaan karier merupakan proses dimana kita
menyeleksi tujuan karier dan jenjang karier menuju tujuan-tujuan
tersebut
5. Pengembangan karier. Pengembangan karier terdiri dari peningkatan
pribadi yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karier
pribadinya
Dengan demikian karier adalah seluruh pekerjaan yang dilakukan oleh
individu selama hidupnya. Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat
berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan
interpretasi subyektif atas pekerjaan), dan aktivitas selama masa kerja individu.
Definisi ini menekankan bahwa karier tidak berhubungan dengan kesuksesan
atau kegagalan, namun lebih kepada sikap dan tingkah laku, dan komunitas
individu dalam aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaannya. Tujuan karier
adalah posisi di masa mendatang yang ingin dicapai oleh individu dalam
pekerjaannya. Jadi keberhasilankarier tidak lagi diartikan sebagai penghargaan
intitusional dengan meningkatnya kedudukan dalam suatu hierarki formal.
Apalagi pada saat ini karier mengalami pergeseran menuju karier tanpa batas
(the boundaryless career). Kunci kerberhasilan karier pada masa yang akan
datang lebih dicerminkan dari pengalaman hidup seseorang daripada posisi
yang dimiliki. Oleh karena itu perencanaan karier harus dibuat secara sadar dan
sukarela, dan kesuksesan yang diraih harus dijabarkan dengan baik oleh diri
karyawan sendiri. Bagi perusahaan, proses dan pengembangan karier tersebut
dapat diupayakan melalui pembinaan karyawan ke arah the right man on the
right place.
Program-program perencanaan karier yang efektif dapat mengurangi
turnover, utamanya antara orang-orang yang memiliki mobilitas karier terbesar,
terutama pada karyawan-karyawan terbaik.

7
2.2 TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN
KARIER
2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karier
Tujuan dan manfaat perencanan karier pada dasarnya adalah:
a) Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern (aligns
strategy and internal staffing)
Dengan membantu karyawan di dalam perencanaan karier,
departemen SDM dapat mengantisipasi rencana kerjanya serta
mendapatkan bakat yang diperlukan untuk mendukung strategi
perusahaan.
b) Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops
promotable employees)
Perencanaan karier membantu di dalam penyediaan internal bakat-
bakat karyawan yang dapat dipromosikan guna memenuhi
lowongan yang disebabkan oleh pensiun, pengunduran diri dan
pertumbuhan.
c) Memudahkan penempatan ke luar negeri (facilitates international
placement)
Perusahaan menggunakan perencanaan karier untuk membantu
mengidentifikasi dan menyiapkan penempatan karyawan ke seluruh
penjuru dunia.
d) Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja (assists with
workforce diversity)
Perencanaan karier membantu karyawan yang beraneka ragam latar
belakangnya di dalam mempelajari harapan-harapan perusahaan.
e) Mengurangi pergantian (lower turnover)
Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan
loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat
pengunduran diri karyawan.

8
f) Menyaring potensi karyawan (taps employee potential)
Perencanaan karier mendorong karyawan untuk lebih selektif di
kemampuannya sebab mereka mempunyai tujuan karier yang lebih
khusus.
g) Meneruskan pertumbuhan pribadi (furthers personal growth)
Perencanaan karier mendorong karyawan untuk tumbuh dan
berkembang.
h) Mengurangi penimbunan (reduce hoarding)
Perencanaan karier menjadikan karyawan sadar akan pentingnya
kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mementingkan
dirinya sendiri serta menyadarkan bahwa departemen SDM bukan
departemen yang menentukan segala-galanya.
i) Memuaskan kebutuhan karyawan (sacrifices employee needs)
Adanya kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang
serta terpenuhinya kebutuhan individu akan harga dirinya
menjadikan para karyawan mudah merasa puas.
j) Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif (assists
affirmative action plans)
Perencanaan karier membantu menyiapkan pekerjaan yang lebih
penting serta pelaksanaan rencana kegiatan yang telah ditentukan.
Untuk dapat terwujudnya manfaat perencanaan karier tersebut,
perusahaan harus mendukung melalui pendidikan karier, informasi
karier dan penyuluhan.
a) Pendidikan karier
Banyak SDM yang kurang menyadari tentang manfaat
perencanaan karier. Oleh karena itu, departemen SDM hendaknya
meningkatkan kesadaran karyawan tersebut melalui berbagai
teknik pendidikan seperti lokakarya dan seminar. Dengan kegiatan
ini akan mendorong karyawan untuk mengemukakan konsep-

9
konsep yang berkaitan dengan perencanaan karier. Usaha
pendidikan karier dapat dilakukan melalui media cetak maupun
elektronik. Contoh perusahaan yang mengembangkan pendidikan
karier adalah John Deere Company. Falsafah yang dianut
perusahaan tersebut adalah perencanaan dan pengembangan karier
merupakan tanggung jawab karyawan. Untuk itu diadakan
lokakarya (work shop) dengan tujuan:
1) Membantu karyawan untuk lebih memahami pekerjaan
dan kariernya di John Deere Company serta membantu
di dalam pencapaian tujuan karier mereka;
2) Memberikan kepada karyawan suatu pendekatan untuk
membuat perencanaan karier individu;
3) Menjelaskan tentang peranan karyawan, pengawasan
serta SDM di dalam perencanaan dan pengembangan
karier individu;
4) Memberikan informasi yang realistis tentang pekerjaan
dan karier untuk membuat perencanaan karier.
Secara sukarela karyawan mengikuti acara tersebut sesuai
waktu yang mereka miliki serta tidak dipungut biaya, begitu pula
para instruktur yang semuanya berasal dari departemen SDM tidak
dibayar. Hal ini dimaksudkan untuk mempertegas bahwa
perkembangan karier karyawan tergantung pada karyawan itu
sendiri dan juga untuk membuktikan adanya perhatian departemen
SDM terhadap perkembangan karier para karyawan. Jika
departemen SDM kekurangan tenaga untuk merancang dan
melaksanakan program pendidikan karier, mereka dapat meminta
bantuan kepada perguruan tinggi setempat atau kepada konsultan.
Contoh lain, perusahaan 3M, Toyota, bahkan bank-bank
yang berskala besar mempunyai pusat informasi karier yang

10
 secara terus-menerus menyediakan pendidikan dan pelatihan,
informasi lowongan kerja serta lokakarya (workshop).
b) Informasi tentang Perencanaan Karier
Departemen SDM harus menyediakan informasi yang
diperlukan karyawan di dalam membuat perencanaan karier
seperti informasi tentang uraian kerja serta spesifikasinya. Apabila
tersedia informasi tentang kelompok kerja, karyawan dapat
menemukan jalan karier yang layak serta dapat menilainya dengan
jalan menanyakannya kepada orang yang telah menjalaninya. Satu
masalah yang sering ditemui adalah banyak karyawan yang ingin
menghindarkan diri dari pekerjaan yang kurang menyenangkan
serta yang memberikan penghasilan yang rendah. Untuk
mencegah hal ini departemen SDM dapat membuat jenjang
kemajuan suatu pekerjaan di mana masing-masing merupakan dari
suatu karier serta memerlukan persyaratan tertentu. Di samping itu
departemen SDM menyediakan informasi tentang jalan alternatif
menuju karier. Jadi jika ada seorang karyawan yang tidak
berminat pada suatu jenjang pekerjaan tertentu, ada alternatif lain
bagi karyawan tersebut untuk tetap dapat mengembangkan
kariernya.
c) Konseling karier
Untuk membantu SDM menetapkan tujuan karier dan
menemukan jalan yang tepat untuk mencapainya diperlukan
adanya penyuluhan karier. Penyuluhan karier (career counselor)
akan membantu karyawan dalam menentukan pekerjaan yang
diminati serta mengamati dan menafsirkan sikap keterampilan
serta tes psikologi lainnya. Karyawan harus senantiasa
meningkatkam kualifikasinya melalui pelatihan ataupun
pendidikan tambahan. Melalui penyuluhan, departemen SDM

11
memberikan penjelasan kepada karyawan mengenai pentingnya
menambah keterampilan dan juga meningkatkan pendidikannya.
Penyuluhan karier dapat dilakukan melalui pertemuan-pertemuan
dengan para karyawan pada waktu yang disepakati bersamaatau
melalui seminar. Selain itu, melalui penyuluhan ini departemen
SDM dapat pula menjelaskan sebab-sebab kemungkinan adanya
karier yang terhambat perkembangannya.
Salah satu masalah di dalam membantu perencanaan karier
karyawan adalah adanya karyawan yang kariernya terhambat
karena bukan semata-mata kesalahan karyawan itu sendiri
melainkan juga kesalahan perusahaan. Dari pihak karyawan
mungkin hal itu disebabkan oleh lemahnya keterampilan atau
rendahnya kemampuan, hal ini dapat diatasi melalui pelatihan-
pelatihan kembali yang intensif. Di samping itu motivasi kerja
karyawan tersebut harus ditingkatkan juga. Dari pihak perusahaan
mungkin disebabkan karena frekuensi perputaran kerja di antara
karyawan yang cukup tinggi sehingga penugasan terhadap
pekerjaan seorangkaryawan relatif kurang sehingga tidak
memenuhi kualifikasi jenjang pekerjaan berikutnya. Untuk
memacu produktivitas karyawan yang karieernya terhambat,
kepada karyawan tersebut diberikan kesempatan untuk lebih
menikmati pekerjaannya misalnya dengan memberi kesempatan
mengikuti pelatihan-pelatihan tambahan atau diberi kesempatan
mengambil cuti serta diberikan kompensasi atas terhambat
kariernya.
Di samping itu juga departemen SDM memberikan
informasi tentang kerjaan yang diminati karyawan. Untuk
efektifnya penyuluhan ini, para karyawan harus dapat menilai

12
 dirinya sendiri serta lingkungannya sehingga dapat membuat
perencanaan karier yang tepat.
d) Bimbingan karier
Untuk membantu karyawan menetapkan tujuan-tujuan karier
dan menemukan jenjang karier yang sesuai, sejumlah departemen
memberikan bimbingan penyuluhan karier. Konsultan karier bisa
jadi merupakan orang mendengarkan berbagai kepentingan
perusahaan dan kepentingan karyawan dan memberikan informasi
terkait pekerjaan tertentu. Atau konsultan tersebut bisa membantu
karyawan mengeksplorasi berbagai kepentingan mereka dengan
memberikan dan menginterpretasikan tes kecakapan,
keterampilan, psikologis dan tes-tes lainnya. Sejumlah tes lain
tersedia untuk mengukur bermacam-macam kemampuan dan
minat individu pada tipe-tipe pekerjaan spesifik. Agar benar-benar
berhasil, konsultan karier harus meminta para karyawan menilai
diri mereka dan juga lingkungan mereka.
1) Penilaian Karier Diri Sendiri Oleh Karyawan
Dengan penilaian sendiri yang rinci dan jujur, seorang
karyawan dapat menyesuaikan minat dan
kemampuannya dengan karier yang tersedia. Di
samping itu dapat pula menyesuaikan kecakapan dan
tujuan karier melalui rencana kehidupannya, dengan
menggunakan instrumenseperti berikut ini (lihat pula
Instrumen Pengukuran Perencanaan Karier pada butir G
Bab ini):
Rendah Tinggi
Minat & Sikap SDM Terhadap Pekerjaan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan-pekerjaan secara fisik 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan administrasi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang memerlukan berkomunikasi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang berkaitan dengan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13
angka/matematika
Pekerjaan yang membutuhkan penelitian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang memerlukan Human Relation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang membutuhkan kreativitas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang bersifat analitis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang bersifat manajerial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan kasar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan lapangan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pekerjaan yang bersifat mekanikal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lain-lain 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tabel 8.1. Instrumen Penilaian Diri Sendiri
2) Penilaian Terhadap Lingkungan
Perencanaan karier disesuaikan dengan minat karyawan
dan juga jalan menuju karier serta lingkungan di mana
karyawan itu berada. Dalam hal ini perlu
dipertimbangkan kemungkinan adanya perubahan yang
akan mempengaruhi pilihan karier tersebut.

2.2.2 Pola Karier

Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan SDM pada
bidang yang merupakan bagian awal dari rangkaian suatu pekerjaan.
Dari perspektif perusahaan, pola karier merupakan perencanaan yang
penting di bidang SDM. Pola karier didefinisikan sebagai bagian dari
pekerjaan yang membentuk karier individu.
SDM perusahaan di masa mendatang tergantung dari proyeksi
rotasi karyawan dengan memperhatikan peringkat pekerja. Dari
perspektif SDM, pola karier merupakan bagian dari pekerjaan yang
dilakukan dalam rangka mencapai tujuan pribadi dan karier.
Pola karier tradisional memfokuskan pada mobilitas/pergerakan ke
atas dari suatu pekerjaan tunggal atau area fungsional. Pola ini
mendasarkan pada pengalaman kerja dan preferensi individual.

14
2.2.3 Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan
kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang
diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karier adalah
untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan
kesempatan karier yang tersedia di perusahaan saat ini dan mendatang.
Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karier yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam
menentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara
kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan. Komitmen program
pengembangan karier dapat menunda keusangan dari SDM yang
memberatkan perusahaan. Walaupun perencanaan karier penting dalam
rangka sebuah karier, namun terdapat 3 poin dalam perjalanan karier
yang juga di krusial. Pertama, pada saat karyawan mulai dikontrak.
Pengalaman kerja di awal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang
penting dalam membentuk kariermereka. Kedua, Mid-career
(pertengahan karier), yaitu kondisi dimana karyawan sudah mulai
menghadapi tekanan dan tanggung jawab pekerjaan yang berbeda pada
saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun, pada pertengahan
karier ini, karyawan berada pada turning point, yaitu posisi di mana
kemandekan karier menjadi pcrhatian yang serius. Ketiga, masa
prapensiun, pekerja menghadapi ketidakpastian akibat kondisi ekonomi,
sosial dan hubungan antarpersonal.
Kinerja, pengalaman, pendidikan, dan kadang-kadang
keberuntungan berpengaruh terhadap pencapaian karier individu.
Dengan demikian, pengembangan karier merupakan tindakan seseorang
karyawan untuk mencapai rencana kariernya. Tindakan ini bisa
disponsori oleh departemen SDM, manajer atau pihak lain.

15
a) Pengembangan Karier Individu
Setiap karyawan harus menerima tanggungjawab atas
perkembangan karier atau kemajuan karier yang dialami.
Beberapa hal yang berkaitan dengan perkembangan karier
seseorang karyawan adalah:
1) Prestasi kerja (job performance)
Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk
meningkatkan dan mengembangkan karier seorang
karyawan. Kemajuan karier sebagian besar tergantung
pada prestasi kerja yanag baik dan etis. Asumsi kinerja
yang baik melandasi seluruh aktivitas pengembangan
karier. Ketika kinerjanya di bawah standar, dengan
mengabaikan upaya-upaya pengembangan karier lain,
bahkan tujuan karier yang paling sederhana sekalipun
biasanya tidak bisa dicapai. Kemajuan karier umumnya
terletak pada kinerja dan prestasi.
2) Eksposur (exposure)
Kemajuan karier juga dapat dikembangkan melalui
eksposur. Eksposur menjadi paham (dan diharapkan dapat
dipertahankap setinggi mungkin). Mengetahui apa yang
diharapkan dari adanya promosi, pemindahan ataupun
kesempatan berkarier lainnya dengan melakukan kegiatan
yang kondusif. Tanpa eksposur, maka karyawan yang baik
kemungkinan tidak mendapatkan peluang-peluang yang
diperlukan guna mencapai tujuan karier mereka. Manajer
memperoleh eksposur utamanya melalui kinerja dan
prestasi mereka, laporan tertulis, presentasi lisan,
pekerjaan komite, dan jam-jam yang dihabiskan. Eksposur
juga berasal dari peningkatan tanggung jawab sosial

16
 perusahaan melalui keterlibatan dalam asosiasi profesi dan
kelompok komunitas nirlaba, misalnya kadin, dan
kelompok-kelompok yang berorientasi sipil lainnya.
Ringkasnya, eksposur membuat individu tampil melebihi
kadar dari keumuman yang dibutuhkan dalam
keberhasilan karier, utamanya dalam perusahaan besar.
Sebagai contoh: seorang karyawan secara sukarela mau
menambah waktu kerjanya dengan tetap masuk kerja
setiap hari Sabtu. Disamping itu karyawan tersebut
menaruh hormat pada pimpinannya di manapun dia berada
dan dalam situasi apa pun. Dengan demikian, karyawan
tersebut menjadi lebih dikenal oleh pimpinannya serta
mempunyai nilai yang positif sehingga karyawan tersebut
diserahi tugas-tugas yang lebih penting serta dipromosikan
ke jenjang karier berikutnya.Pada perusahaan kecil,
eksposur terhadap para pengambil keputusan berlangsung
lebih sering dan kurang tergantung pada laporan,
presentasi dan sebagainya. Pada sejumlah situasi,
utamanya, di negara-negara lain, status sosial, ikatan
sekolah, dan senioritas bisa jadi lebih penting dibanding
eksposur.
3) Jaringan kerja (net working)
Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar
perusahaan. Kontak pribadi dan profesional, utamanya
melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepada
seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi
pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik. Kemudian ketika
karier seorang karyawan mencapai jalan buntu atau
pemecatan mendorong seseorang masuk ke dalam

17
kelompok paruh waktu, maka kontak-kontak ini bisa
membantu tujuan seseorang menuju pada peluang-peluang
pekerjaan. Di antara beberapa paradoks yang cukup
mengenaskan pada era 1980-an dan 1990-an adalah para
karyawan yang loyal, yang bermaksud baik dan tekun
yang mendedikasikan diri mereka pada sebuah
perusahaan, hanya mendapati bahwa diri mereka ada pada
daftar PHK. Bagi sejumlah orang, dedikasi terhadap
perusahaan, bukan terhadap karier mereka, mendapati
bahwa mereka mengabaikan peluang untuk bersosialiasi di
luar pemisahaan melalui konvensi, asosiasi dagang dan
kelompok profesi. Lalu, ketika mereka di PHK, mereka
kekurangan jaringan asosiasi di luar perusahaan yang
membantu mereka dalam menemukan perusahaan.Dengan
demikian, melalui jalinan hubungan pribadi antara
karyawan dengan karyawan lainnya dan juga hubungan
dengan kelompok profesional akan membentuk suatu
ikatan atau jaringan kerja baik antara karyawan tersebut
dengan karyawan lainnya maupun dengan kelompok
profesional. Jaringan tersebut akhirnya akan sangat
bermanfaat bagi karyawan tersebut terutama di dalam
perkembangan kariernya.

18
4) Pengunduran diri (resignations)
Apabila perusahaan tempat seorang karyawan bekerja
tidak memberikan kesempatan berkarier yang banyak dan
ternyata di luar perusahaan terbuka kesempatan yang
cukup besar untuk berkarier, untuk memenuhi tujuan
kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri.
Sejumlah karyawan profesional dan manajer pada
khususnya beralih ke perusahaan lain sebagai bagian
strategi karier yang disengaja. Jika dilakukan secara
efektif, pengunduran diri tersebut akan menguntungkan
karyawan tersebut, yaitu memperoleh pekerjaan yang
lebih bagus atau mendapat promosi dengan penghasilan
yang meningkat serta memperoleh pengalaman kerja yang
baru. Mengundurkan diri untuk mengembangkan karier
dengan perusahaan lain dikenal sebagai leveraging.
Manajer dan profesional cermat menggunakan teknik ini
karena begitu banyak perpindahan kerja bisa
menyebabkan label “pengharap pekerjaan”. Orang-orang
yang meninggalkan perusahaan jarang menguntungkan
perusahaan sebelumnya karena mereka hampir tidak
pernah kembali dengan pengalaman-pengalaman baru
mereka.Pada sebuah studi terhadap 268 eksekutif aktif,
hanya 3% (7 dari eksekutif itu) yang pernah kembali ke
perusahaan yang pernah mereka tinggalkan selama karier
mereka. Ini berarti bahwa perusahaan jarang memperoleh
manfaat dari kembalinya manajer yang hengkang dan
pergi ke perusahaan lain. Karena itu, departemen SDM
harus berupaya mengembangkan loyalitas para karyawan

19
 mereka guna mengurangi turnover dan mempertahankan
sumber daya manusia pentingnya.
5) Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)
Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas
pada karier di atas loyalitas perusahaan. Level loyalitas
perusahaan rendah merupakan hal yang umum terjadi di
kalangan lulusan perguruan tinggi terkini (yang ekspektasi
tingginya seringkali menyebabkan kekecewaan
perusahaan pertama tempat mereka bekerja) dan para
profesional (yang loyalitas pertamanya seringkali
mengarah pada profesi). Dedikasi karier yang besar pada
perusahaan yang sama melengkapi departemen SDM
dalam mengurangi turnover karyawan. Terkadang
perusahaan sengaja “membeli” loyalitas ini dengan gaji
atau tunjangan yang tinggi. Perusahaan lain bisa
membatasi mobilitas dengan mengharuskan karyawan
menandatangani kontrak nonkompetitif guna menghambat
mereka bekerja pada perusahaan pesaing, biasanya selama
1 tahun atau lebih. Perusahaan lain berupaya
mengembangkan loyalitas karyawan melalui praktik-
praktik SDM yang efektif, termasuk perencanaan dan
pengembangan karier. Hal yang wajar jika keterikatan
karyawan terhadap organisasi (perusahaan) di mana dia
bekerja sehingga karyawan tersebut akan memberikan
dedikasinya kepada perusahaan. Hal ini dapat dibentuk
melalui perencanaan dan pengembangan karier. Begitu
pula sebaliknya kesetiaan terhadap perusahaan dapat
digunakan sebagai strategi karyawan di dalam
mengembangkan kariernya. Misalnya, sebuah studi

20
 melalui internet memperlihatkan bahwa pada 100
perusahaan industri di Amerika Serikat, 51% dari
eksekutif menghabiskan kariernya pada yang sama.
Sementara di Jepang perusahaan hanya mau
mempekerjakan karyawan baru saja, tidak akan menerima
karyawan yang telah bekerja di perusahaan lain, bahkan
untuk perusahaan-perusahaan besar mereka
mempekerjakan pegawai seumur hidup. Kondisi seperti itu
menjadikan karyawan di Jepang sangat loyal terhadap
perusahaan di mana mereka bekerja.
6) Pembimbing dan sponsor (mentors and sponsors)
Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa
mentor bisa membantu pengembangan karier mereka.
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasihat-
nasihat atau saran-saran kepada kayawan di dalam upaya
mengembangkan kariernya. Pembimbing tersebut berasal
dari dalam perusahaan itu sendiri. Sedangkan sponsor
adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk
mengembangkan kariernya.
7) Bawahan yang mempunyai peranan kunci (key
subordinates)
Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada
bawahan-bawahan yang membantu kinerja mereka.
Bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan keterampilan
yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar darinya,
atau bawahan bisa melaksanakan peranan kunci dalam
membantu manajer di dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Bawahan seperti ini mempunyai peranan kunci. Mereka

21
 memperlihatkan loyalitas pada manajer mereka dengan
standar etis yang tinggi. Mereka mengumpulkan dan
menafsirkan informasi, memberikan keterangan yang
melengkapi keterampilan manajer mereka dan bekerja
kooperatif untuk mengembangkan karier manajer mereka.
Mereka menguntungkan juga karena mendaki tangga
karier ketika manajer dipromosikan dan menerima
penugasan penting yang berupaya mengembangkan karier
mereka. Orang-orang ini melengkapi berbagai sasaran
SDM melalui kerja tim, motivasi, dan dedikasi mereka.
Namun, ketika manajer mengundurkan diri dan membawa
serta bawahan-bawahan serta kuncinya, hasilnya bagi
perusahaan bisa jadi kehancuran.Sebagai strategi karier,
bawahan-bawahan kunci peduli bukan untuk terlibat pada
manajer yang tidak aktif. Seorang ahli menyebut orang-
orang yang tidak aktif ini sebagai shelf-sitter. Bukan
hanya shelf-sitter menghambat saluran promosi saja, tetapi
bawahan-bawahan kunci mereka bisa jadi juga dilabelkan
secara tidak fair sebagai shelf-setter. Meskipun bekerja
untuk shelf terbukti merupakan peluang pengembangan,
tetapi label tersebut bisa menahan kemajuan karier
seseorang.
8) Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)
Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk
meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui
pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang
pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan
rencana kariernya. Di samping itu, kelompok-kelompok di

22
 luar perusahaan bisa membantu karier seseorang.Aktivitas
layanan komunitas memberikan banyak peluang bagi
pertumbuhan dan pengakuan, seperti organisasi seni, dan
kelompok komunitas lain. Bahkan layanan komunitas
memberikan kepada para manajer junior sejumlah peluang
untuk menggunakanketerampilan kepemimpinan mereka.
Belajar untuk bekerja dengan relawan lain bisa
mengungkapkan keterampilan-keterampilan manajemen
berbeda dan mengekspos pada corak kepemimpinan
berbeda. Kalangan perusahaan jasa profesional akunting,
hukum, konsultan, dan profesional lain sering
mengharapkan anggota-anggota mereka aktif sebagai cara
untuk mengembangkan bisnis baru. Diberbagai
perusahaan besar, keterlibatan komunitas bisa menjadi
cara yang efektif untuk memperoleh kejelasan dalam
perusahaan. Jaringan kontak hubungan di luar perusahaan
bisa jadi berguna dalam mencari pekerjaan lain atau
memulai wirausaha.
9) Pengalaman Internasional (international experience)
Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional
atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi
peluang pertumbuhan yang semakin penting. Di antara
korporasi domestik terkemuka presentase penjualan tinggi
sering didapat dari operasi internasional, utamanya pada
industri-industri, misalnya otomotif, farmasi, komputer,
elektronik, dan dirgantara, bahkan untuk beberapa
perusahaan global (global corporation), seperti Coca Cola
dan Ford. Oleh karena itu, pengalaman internasional

23
menjadi prasyarat untuk menduduki beberapa posisi di
perusahaan tersebut.

24
b) Pengembangan Karier yang Didukung Departemen SDM
Pengembangan karier seorang karyawan tidak hanya
tergantung pada usaha karyawan tersebut, tetapi juga
tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan
departemen SDM terutama di dalam penyediaan informasi
tentang karier yang ada dan juga di dalam perencanaan karier
karya tersebut. Departemcn SDM membantu perkembangan
karier karya melalui program pelatihan dan pengembangan
karyawan. Untuk karyawan yang bekerja pada perusahaan
global, perkembangan kariernya sangat tergantung pada
pengalaman internasional yang dimilikinya. Dalam hal ini
departemen SDM membantunya dengan menyediakan kursus
bahasa serta pendidikan budaya negara-negara asing secara
intensif.
c) Peran Pimpinan Dalam Pengembangan Karier
Upaya-upaya departemen SDM untuk meningkatkan
dengan memberikan dukungan perkembangan karier para
karyawan harus didukung oleh pimpinan tingkat atas (top
manager) dan juga para pimpinan tingkat menengah. Tanpa
adanya dukungan mereka di semua lini, maka perkembangan
karier karyawan tidak akan berlangsung dengan baik.
Dukungan pimpinan/manajer di dalam perkembangan
karyawan sangat bervariasi, contoh Perusahaan Toyota dan
Citibank: terlibat di dalam perencanaan karier karyawan guna
meyakinkan bahwa perencanaan karier karyawan berkaitan
dengan tujuan perusahaan. Conloh lain adalah perusahaan IMB
memberikan pelatihan dan pengalaman yang begitu baik bagi
perkembangan karier para karyawan. Setelah lima tahun para

25
 karyawan tersebut diperbolehkan bekerja di perusahaan
manapun demi perkembangan kariernya.
d) Peran Umpan balik Terhadap Pengembangan Karier
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya
pengembangan karier, maka relatif sulit bagi para karyawan
bertahan pada tahun-tahun persiapan Yang terkadang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karier. Departemen
SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara di
dalam usaha pengembangan karier karyawan, di antaranya
adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang
keputusan penempatan karyawan berikut alasannya.
Dengan demikian, karyawan yang tidak berhasil
menduduki suatu posisi yang diinginkan harus diberitahukan
mengapa mereka tidak memperoleh peluang karier yang
mereka upayakan. Umpan balik di dalarn usaha pengembangan
karier karyawan mempunyai beberapa sasaran:
1) Untuk menjamin bahwa karyawan yang gagal menduduki
suatu posisi dalam rangka perkembangan kariernya masih
tetap berharga dan akan dipertimbangkan lagi untuk
promosi di waktu mendatang bila memang mereka
memenuhi syarat
2) Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal kenapa
mereka tidak terpilih
3) Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan
pengembangankarier spesifik yang harus mereka
laksanakan.
Perkembangan karier seorang karyawan sangat ditentukan Oleh
kinerjanya, meskipun di dalam promosi untuk menduduki suatu posisi
tertentu ada yang mendasarkan pada siapa yang dikenal. Untuk

26
 memberikan umpan balik kepada karyawan tentang prestasi kerjanya,
departemen SDM mengembangkan prosedur penilaian pekerjaan secara
formal. Hal ini akan memungkinkan karyawan tersebut untuk
menyesuaikanprestasi kerjanya dengan perencanaan kariernya.
Kemudian dibuat keputusan penempatan kerja, kesempatan
pengembangan karier serta kompensasi yang diberikan guna memenuhi
kebutuhan perusahaan di waktu mendatang dan juga keingnan para
karyawan.

2.3 TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU

Penelitan mengenai tahapan-tahapan karier menyimpulkan bahwa
kebutuhan dan ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan. antara
tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu dilihat pada Gambar 8. l.
Fase pembentukan (awal) menekankan pada perhatian untuk memperoleh
jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan.
Selanjutnya adalah fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan
sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga
diri dan kebebasan. Fase selanjutnya adalah fase mempertahankan, pada fase
ini individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah
diraihnya sebagai hasil pekerjaan di masa lalu. Individu telah merasa
terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial. Setelah fase
mempertahankan dilewati, individu kemudian memasuki fase pensiun. Pada
fase pensiun ini individu telah menyelesaikan satu karier, dan dia akan
berpindah ke karier yang lain, dan individu memiliki kesempatan untuk
mengekspresikan aktualisasi yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan.

27
 Gambar 8.1. Tahap-tahap Karier

2.4 PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

2.4.1 Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM
Program pengembangan karier telah menjadi aktivitas yang penting
dalam bisnis dan industri. Pengembangan karier sekarang diakui sebagai
strategi dan departemen SDM, selain pelatihan, pengembangan
administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari program ini
adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat
dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang
dengan kebutuhan perusahaan. Pengembangan karier juga merupakan hal
yang krusial di mana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
meningkatkan sikap karyawan terhadap pekejaannya dan membangun
kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM
adalah cukupjelas. Pengembangan karier menyediakan bakat dan
kemampuan,sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan
perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Walaupun perusahaan telah
membuat suatu program pengembangan karier dan perencanaan SDM,

28
 namun perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya.
Alasan pertama, kesulitan tersebut karena kedua program tersebut
dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda. Pengembangan karier dikerjakan
oleh psikolog, sementara perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli
ekonomi dan sistem analis. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang
berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena
latar belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu
barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara elektif. Alasan kedua,
berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Pengembangan Karier
umumnya merupakan fungsi dari departemen SDM, sementara
perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua
aktivitas tersebut dijalahkan oleh unit organisasi/departemen yang
berbeda.
2.4.2 Kebutuhan Pekerja
Dalam bekerja, di samping untuk kebutuhan hidupnya karyawan
juga membutuhkan :
a) Persamaan perlakuan untuk Karier. Karyawan menginginkan
adanya persamaan dalam sistem promosi dalam langkah
mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi.
b) Pengawasan. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan
peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan
umpan balik terhadap kinerja mereka
c) Kesadaran terhadap Kesempatan. Karyawan menginginkan
adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk
karier yang lebih tinggi di masa mendatang
d) Minat Karyawan. Karyawan membutuhkan informasi dalam
jumlahberbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda
terhadap karier yang akan datang, yang tergantung dari berbagai
faktor

29
 e) Kepuasan Karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier
yang berbeda tergantung dari umur dan pendidikan

2.5 PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN

PENGEMBANGAN KARIER
Dalam rangka menganalisis perencanaan dan pengembangan karier,
dekatan umum yang sering digunakan adalah pendekatan diagnostik. Pada
pendekatan diagnostik, perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi
oleh 2 (dua) faktor penting, yaitu:
2.5.1 Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain:
a) Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh
pemerintah
b) Serikat Pekerja
c) Kondisi ekonomi
d) Tingkat kompetisi
e) Komposisi angkatan kerja
f) Lokasi organisasi
2.5.2 Pengaruh lingkungan intemal, antara lain:
a) Strategi perusahaan
b) Tujuan perusahaan
c) Budaya perusahaan
d) Sifat pekerjaan
e) Gaya kepemimpinan dan pengalaman.
Karier individu umumnya berjalan melalui tahap-tahap tertentu. Masing-
masing tahap mungkin dipengarühi oleh sikap, motivasi, sifat karyawan,
kondisi ekonomi, dan lain-lain
2.6 KARIER TANPA BATAS
Karier tanpa batas memerlukan suatu kompetensi yang berbeda.
Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah:

30
31
a) Knowledge based technical speciality
Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam
bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi
b) Crossfunctional and international experience
Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan
pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah.
c) Collaborative leadership
Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam
lingkungan tim.
d) Self management skills
Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran
terus menerus. Countinous learning process ini juga dapat
dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa
datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
e) Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya
merupakan sifatyang harus dimiliki oleh manajer masa depan.

32
 BAB III

KESIMPULAN

Perkembangan karier sangat membantu karyawan dalam menganalisa

kemampuan dan minat mereka untuk dapat lebih disesuaikan dengan kebutuhan SDM
sejalan dengan pertumbuhan dan berkembangnya perusahaan. Selain itu merupakan
alat terpenting bagi manajemen untuk meningkatkan produktivitas, sikap terhadap
pekerjaanserta kepuasan kerja Konsep-konsep dasar perencanaan karier, yaitu: karier,
jenjang karier, tujuan karier, tujuan karier, perencanaan karier dan pengembangan
karier.
Dengan demikian karier adalah seluruh pekerjaan yang dilakukan oleh individu
selama hidupnya.Kunci kerberhasilan karier pada masa yang akan datang lebih
dicerminkan dari pengalaman hidup seseorang daripada posisi yang dimiliki. Oleh
karena itu perencanaan karier harus dibuat secara sadar dan sukarela, dan kesuksesan
yang diraih harus dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri, karena para
karyawan dapat menetapkan tujuan kariernya, dimana hal ini akan mendorongnya
untuk meraih jenjang pendidikan lebih lanjut serta pelatihan dan kegiatan
pengembangan lainnya sehingga akan menambah jumlah kualifikasi pelamar internal,
tidak perlu merekrut pelamar dari luar.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Suwatno, Priansa Doni Juni. 2011. Manajemen SDM dalam Organisasi, Publik, dan
Bisnis. Bandung: ALFABETA
Rivai, Veithzal & Sagala, Ella J. 2009.Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.
Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

iii