Resista Vikaliana, S.Si.

MM 1

DIAGNOSIS PERUBAHAN
Memodelkan organisasi

17/01/2015
 MEMODELKAN ORGANISASI
2

Model 7-S
Model Organisasi 6 Kotak
Model Bintang
Model Kongruen
Model Burke-Litwin
Model Empat Bingkai

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model 7S/Mc Kinsey
3

Strategy
Structure
Systems
Style
Skills
Staff
Shared value/ superordinate goals

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model Enam Kotak/ Marvin Weisbord
4

gambar Purpose

Relationship Structure

Leadership

Helpful Rewards

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 MODEL ORGANISASI ENAM KOTAK
5

Purpose/ Tujuan: Bisnis apa yang kita jalankan?

Structure/ Struktur: Bagaimana kita membagi kerja
Reward/penghargaan: Apa semua tugas perlu
insentif?
Helpful Mechanism/Mekanisme penolong:apakah
kita memiliki teknologi yang sesuai?
Leadership/ Kepemimpinan:Apakah ada seseorang
yang menjaga agar kotak-kotak tetap seimbang?

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model Bintang/ Jay Galbraith
6

Strategy

People
Practices Structure

Reward Processes and

Systems Lateral
Capability

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

7

Structure didefinisikan sebagai hubungan kewenangan

yang formal dan mengelompokkan kegiatan pada
bagan/ susunan organisasi.
Process and lateral capability merujuk pada proses-
proses, baik formal maupun informal, yang
dikoordinasikan melalui aktivitas organisasi
Reward system menyelaraskan kegiatan individu
dengan tujuan organisasi sementara people practices,
mengkombinasikan pelatihan-pelatihan dalam sumber
daya manusia (seleksi, pengembangan, performa
manajemen)
Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015
8

Model Kongruen
Model Burke Litwin

Bagan ada di fotocopy handout

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model kongruen/ David nadler and
9
michael tushman
Berdasarkan proporsi bahwa kefektifan suatu
organisasi ditentukan oleh konsistensi/ kongruen
antara berbagai elemen yang menyusun organisasi
Model ini meninjau bahwa organisasi terdiri dari
task, individuals, formal organizational arrangements,
informal organizations
Model ini juga berdasar bahwa organisasi adalah
tranformasi proses (environment , resources, history)

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model burke-litwin
10

Model ini membedakan antara sumber perubahan

utama (transformasi) dengan sumber perubahan
yang dilakukan bertahap (transaksi)
Empat sumber perubahan utama:
External environment
Mission and strategy
Leadership
Organizational culture

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Model empat bingkai
11

STRUKTUR:
organisasi sebagai mesin yang didesain untuk mengefisiensikan input
ke output
SUMBERDAYA:
penekanan langsung ke relasi antara organisasi dan orang yang
berkecimpung di dalamnya
POLITIK:
organisasi sebagai wadah para partisipan mengemukakan tujuan
SIMBOLIK:
inti organisasi bukan hanya secara formal pada struktur dan proses,
tapi budayanya, seperti simbol-simbol, kepercayaan, nilai-nilai, tata
cara, dan pemahaman.

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 MODEL DIAGNOSIS BY
12
IMAGE/gareth morgan
Membuat pencitraan organisasi dengan cara
mendeskripsikan organisasi dan
mengoperasikannya mengumpamakan metafora
atau kesamaan
Misal:
Organisasi diumpamakan sebagai mesin beroli
Organisasi seperti seekor dinosaurus

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Contoh: Pertamina
13

Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan
Mustafa, 2001).
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau
adanya kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara
(PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai
regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA
bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA
sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar.

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

14

Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah

cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga
menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan
berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah. Selain itu
PERTAMINA juga hanya boleh mengembangkan BBM untuk
memenuhi kebutuhan BBM dalam negeri dan tidak bisa
mengembangkan usaha yang benar-bear bernilai tinggi.
Akibat dari pengalaman ini muncul dorongan dari dalam internal
PERTAMINA agar dapat mengembangkan sayap perusahaannya
dengan hanya menjalankan peran sebagai player saja dan
menyeimbangkan operasionalnya baik antara hulu maupun hilir.
Hal ini diperkuat dengan adanya kesadaran dari Pemerintah untuk
mengeluarkan kebijakan yang mengubah status hukum PERTAMINA
menjadi perseroan terbatas.

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

15

2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik

memperkuat driving forces maupun memperlemah
resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak
PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang
muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau
adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini.
Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya
perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan
visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas
dunis, go international. Perubahan juga terjadi pada
pencapaian tingkat kepuasan pelanggan dalam bentuk
perbaikan bidang jasa pelayanan dan renovasi SPBU-SPBU
PERTAMINA .
Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015
16

3. Refreezing. Membawa kembali kepada

keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa
PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi
perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA
mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi
peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada
tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya.
Peningkatan penerimaan award pada berbagai bidang
kerja PERTAMINA pun juga telah berhasil diperolehnya.
Selain itu, perubahan yang terjadi pada PERTAMINA
sudah dapat diterima baik oleh internal PERTAMINA
maupun eskternal (pelanggan)
Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015
 ANALISIS KOMPONEN
17

PESTEL (sudah dibahas)

Analisis Skenario

Analisis Gap

Elemen Strategi

Strategic Inventory

Newflash exercise

Cultural Web

Structural Dilemma

Organisasi Tanpa Batas

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Analisis skenario
18

Brainstrom the range of environment factors

Get individual participant to identify which factors
from this list the believe to be the key drivers of
performance over a specified time period (e.g. Five
years)
Aggregating these individual responses, identify
the five most commonly cited key drivers
Using these key drivers as the core elements

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Analisis gap
19

Where are we now?

Where do we want to get to?
How can we get there?

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Strategi elemen
20

Arena: What business will we be in?

Vehicle: How will we get there?
Differentiators: How will we win in the
marketplace?
Staging
Economic Logic

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Cultural web
21

Stories
Symbols
Control systems
Power structures
Organizational structures

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

 Referensi
22

Ian Palmer, Richard Dunford, Gib Akin. Managing Organizational

Change . 2009. Mc Graw Hill Publisher. (Printed in Singapore)
Wibowo. Manajemen Perubahan. Edisi Ketiga. 2012. Penerbit
Rajawali Press, Jakarta.

Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015