ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

MANAJEMEN SDM
PROGRAM TRAINING/ PELATIHAN DAN SEMINAR DARI PERUSAHAAN
UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS KERJA/ PRODUKTIVITAS KERJA

Studi Kasus RS
“ANALISIS PENYEBAB KETIDAKSESUAIAN SPO PENGISIAN GENERAL
CONSENT DI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS AIRLANGGA”

Disusun oleh :
Eni Purwaningsih (102014153016)

PROGRAM MAGISTER
PRODI S-2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
2021
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................ ii
DAFTAR TABEL ................................................................................................. iv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ v
KATA PENGANTAR ........................................................................................... vi
ABSTRAK ............................................................................................................ vii
BAB 1. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 2
1.3 Tujuan ............................................................................................................ 2
1.4 Manfaat .......................................................................................................... 2
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 3
2.1 Definisi Sumber Daya Manusia ...................................................................... 3
2.2 Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia ....................................... 4
2.3 Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia .............................................. 6
2.4 Proses Tahapan Manajemen Sumber Daya Manusia ....................................... 7
2.5 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia di Bidang Kesehatan .... 9
2.5.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di Bidang Kesehatan ............................. 12
2.6 Rumah Sakit ................................................................................................... 12
2.7 Produktivitas Kerja ......................................................................................... 14
2.7.1 Sumber Produktivitas Kerja ......................................................................... 16
2.7.2 Prinsip-prinsip Produktivitas Kerja .............................................................. 17
2.7.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja ................................ 17
2.7.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Turunnya Produktivitas Kerja ................. 18
2.7.5 Faktor-faktor yang Menentukan Produktivitas Kerja .................................... 19
2.7.6 Pengukuran Produktivitas Kerja ................................................................... 20
BAB 3. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 23
3.1 Gambaran Rumah Sakit Universitas Airlangga ............................................... 23
3.1.1 Sejarah Rumah Sakit Universitas Airlangga ................................................. 23
3.1.2 Letak Geografis ........................................................................................... 24
3.1.3 Visi Misi Rumah Sakit Universitas Airlangga .............................................. 24

ii
3.1.4 Fasilitas Pelayanan ...................................................................................... 25
3.1.5 Program Kerjasama ..................................................................................... 26
3.2 Unit-unit Kerja dan Tugas Pokok serta Fungsi Rumah Sakit
Universitas Airlangga ..................................................................................... 28
3.3 Sistem Informasi Manajemen (SIM) di Rumah Sakit Universitas Airlangga ... 29
3.4 Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit
Universitas Airlangga ..................................................................................... 31
3.5 Analisis Permasalahan Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit
Universitas Airlangga ..................................................................................... 32
BAB 4. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 37
4.1 Kesimpulan .................................................................................................... 37
4.2 Saran .............................................................................................................. 37
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 39
LAMPIRAN

iii
 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Ketidaksesuaian Pengisian Formulir General Consent

Bulan Februari 2020 ........................................................................... 34
Tabel 3.2 Penyelesaian Masalah Ketidaktepatan Waktu Pengisian
General Consent. ................................................................................. 35

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Struktur Organisasi RS Universitas Airlangga. ................................... 28

v
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan karunia-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan Tugas Akhir Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
yang berjudul Ruang Lingkup Manajemen SDM “Keefektifan Program Training Dan
Seminar Dari Perusahaan Untuk Meningkatkan Kualitas Kerja/ Produktivitas Kerja”. Dalam
makalah ini kami menjabarkan tentang ruang lingkup manajemen SDM dan penerapannya di
bidang kesehatan.
Pada kesempatan ini, kami ingin menyampaikan terima kasih kepada dosen administrasi
dan kebijakan kesehatan, Dr. Setya Haksama, drg., M.Kes. yang telah memberikan tambahan
pengetahuan selama perkuliahan. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada teman-teman
yang telah membantu sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, apabila
ada kritik dan saran dari pembaca akan kami terima, demi perbaikan makalah ini. Semoga
makalah ini dapat memberi manfaat bagi pembaca maupun penulis.

Surabaya, 02 Desember 2021

vi
 ABSTRAK

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber
daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya
mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola
dengan sebaik mungkin agar mampu memberi kontribusi secara optimal. Maka
diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang
diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai, yang sering disebut sebagai
manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah
mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi
organisasi dalam rangka mewujudkan visi. RS Universitas Airlangga adalah RS Tipe B
dan merupakan RS Pendidikan. Dari hasil penelitian terdapat masalah perbedaan
pengisian yang terjadi karena SPO Pengisian General Consent hanya menjelaskan
prosedur secara umum, bukan prosedur pengisian secara detail dan benar. General Consent
yang tidak sesuai yang membuat pengisian tidak lengkap. Disarankan perlu adanya upaya
perbaikan SPO Pengisian General Consent dan memberikan pelatihan kepada petugas
pendaftaran serta melakukan sosialisasi tentang Pengisian General Consent dalam rangka
fungsi Manajemen SDM untuk pengembangan staf dan peningkatan mutu pelayanan .

Keywords :Manajemen, SDM, Rumah Sakit, Informed Consent

vii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Ruang lingkup dalam manajemen memiliki komponen salah satunya manajemen sumber
daya manusia (MSDM). MSDM merupakan pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian jasa dan pengelolaan individu, anggota organisasi atau kelompoknya (Dessler,
2015). Pemerintah telah mencanangkan Visi Indonesia 2025 yaitu menjadi negara maju pada
tahun 2025. Namun, pemerintah juga sepenuhnya menyadari bahwa kualitas sumber daya
manusia (SDM) masih menjadi suatu tantangan dalam mewujudkan visi yang dimaksud. Para
pakar di bidang SDM menyatakan bahwa kualitas SDM secara dominan ditentukan oleh
kemudahan akses pada pendidikan dan fasilitas kesehatan yang berkualitas.
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya
manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya
mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan
sebaik mungkin agar mampu memberi kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah
pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan
masa depan bisa tercapai, yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia.
Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi
personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.
Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam
hal sumber daya manusia (SDM), sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah
sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat
tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit
memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya
manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang
banyak. Padat tehknologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat
peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang
berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang
mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.
Berdasarkan hal tersebutlah yang melatarbelakangi disusunnya makalah ini untuk
membahas secara detail mengenai manajemen sumber daya manusia “Keefektifan program
training dan seminar dari perusahaan untuk meningkatkan kualitas kerja / produktivitas kerja “

1
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari mak ini yaitu sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud manajemen sumber daya manusia?

2. Apa ruang lingkup manajemen sumber daya manusia ?
3. Bagaimana pendekatan manajemen sumber daya manusia?
4. Bagaimana proses tahapan manajemen sumber daya manusia?
5. Apakah peran dan fungsi manajemen sumber daya manusia?
6. Apa saja jenis RS ?
7. Apa Definisi Produktivitas Kerja ?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan yang ingin dicapai dari makalah ini yaitu sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui pengertian manajemen sumber daya manusia.
2. Untuk mengetahui ruang lingkup manajemen sumber daya manusia
3. Untuk mengetahui pendekatan manajemen sumber daya manusia.
4. Untuk mengetahui proses tahapan manajemen sumber daya manusia.
5. Untuk mengetahui peran dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
6. Untuk mengetahui Jenis RS
7. Untuk mengetahui definisi Produktivitas kerja

1.4 Manfaat
1. Dapat digunakan untuk menambah informasi mengenai ruang lingkup manajemen
SDM
2. Dapat digunakan sebagai acuan oleh suatu organisasi dalam menjalankan proses
manajemen SDM
3. Dapat digunakan sebagai referensi pada institusi kesehatan atau lainnya untuk
menganalisis masalah manajemen SDM yang ada di perusahaan /RS.

2
 BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu
instansi. SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
organisasi. Dalam perusahaan atau instansi dikenal dengan manajemen sumber daya manusia
(MSDM). SDM merupakan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan dari berbagai aktivitas,
policy, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan
pemeliharaan dalam usaha untuk meningkatkan dukungan terhadap peningkatan efektivitas
organisasi dengan cara yang etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan (Hariandja, 2005).
Kegiatan manajemen sumber daya manusia atau disebut juga manajemen ketenagaan di rumah
sakit dapat meliputi berbagai proses, seperti penerimaan pegawai, penempatan pegawai,
kompensasi kerja, pengembangan mutu, dan karier pegawai, serta penghentian kerja dari
rumah sakit (Aditama, 2015).
MSDM adalah kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut
pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis
dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan
tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi, kompensasi dan
pemutusan hubungan kerja. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahan permasalahan yang
dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin
produksi, uang dan lingkungan kerja saja, namun juga mencakup karyawan (SDM) yang
mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu diingat bahwa sumber daya
manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor produksi lainnya, merupakan
masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan mengasilkan keluaran (output).
Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam (Hariandja, 2005), “The purpose of
human resource management is to improve the productive contribution of people to the
organization in an etically and socially responsible way”. Secara lebih operasional, tujuannya
untuk meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, mengurangi tingkat
perputaran kerja, dan meningkatkan loyalitas para pegawai pada organisasi. Tujuan MSDM
yaitu untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan
efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

3
2.2. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Analisis/Perencanaan
Perencanaan sumber daya manusia meliputi:
a. Skill inventory; suatu data rinci setiap karyawan, termasuk pendidikan, pelatihan,
pengalaman, lama bekerja, posisi kerja sekarang dan gaji, serta gambaran demografik
seperti umur, gender, ras, dan status pernikahan.
b. Job analysis; uraian dari tugas dan tanggung jawab dari jenis pekerjaan tertentu,
serta karakteristik pribadi (pengetahuan dan ketrampilan) yang dibutuhkan untuk
menduduki jabatan tersebut dan berprestasi optimal.
c. Replacement chart; diagram yang menggambarkan seluruh jabatan di organisasi,
meliputi anggota yang sedang menjabat dan anggota yang berpotensi untuk
menggantikan. Data ini bersifat rahasia, dan pada dasarnya bersifat peramalan
sederhana tentang kebutuhan manajemen sumber daya manusia dan ketersediaan
SDM yang ada ada di rumah sakit.
d. Expert forecast; Peramalan yang dibuat para ahli dengan beberapa teknik tertentu.
2. Rekrutmen dan Seleksi
Sumber tenaga baru dapat berasal dari iklan yang dibuat, calon datang melamar sendiri,
badan penyalur tenaga kerja serta rekomendasi dari instansi. Selain itu tenaga baru juga bisa
diperoleh dari organisasi profesi, sekolah kejuruan kesehatan dan lainnya. Proses yang dapat
dilakukan dalam menyeleksi pegawai baru meliputi wawancara, tes tertulis tentang
pengetahuan yang sesuai kerjanya maupun pengetahuan lain secara umum, mempelajari
curriculum vitae, menghubungi pimpinan kerja sebelumnya, tes langsung kemampuan yang
dipunyai, serta tes psikologi (Aditama, 2015).
Setelah melalui proses seleksi, maka sebaiknya dilakukan proses orientasi. Kepada
karyawan baru diperkenalkan tentang tempat kerjanya, apa visi misinya, organisasi, orang-
orang yang ada, serta lingkungan pekerjaan yang akan dihadapi. Pada dasarnya dapat dilakukan
2 jenis orientasi, yaitu orientasi pada unit kerja dan orientasi di seluruh lingkungan kerja.
3. Penilaian Kerja
Penilaian kerja adalah suatu proses sistematis untuk mengevaluasi kelebihan dan
kekurangan setiap karyawan, serta menemukan jalan untuk memperbaiki prestasi mereka.
Penilaian prestasi kerja harus dilakukan agar proses manajemen dapat berjalan secara efektif.
Sebaiknya, penilaian dilakukan terhadap kinerja yang dilakukan dan sampai sejauh mana
kinerja itu sesuai dengan standar atau tujuan yang telah ditetapkan. Management by Objective
(MBO) adalah salah satu cara memformulasikan tujuan sehingga proses penilaian dapat

4
dilakukan dengan lebih baik. Dalam MBO, pimpinan dan karyawan mendiskusikan dan
menyepakati bersama tentang tugas dan hasil apa yang harus dicapai oleh karyawan tersebut
dalam 6 bulan mendatang. Penilaian kemudian dilakukan berdasar pencapaian kerja
dibandingkan hasil kesepakatan yang ada.
Manfaat penilaian kerja yaitu untuk membuat keputusan pemberian penghargaan (bonus,
kenaikan gaji, dan bentuk penghargaan lainnya), untuk membuat keputusan pengembangan
karir seseorang (promosi, demosi dan pemindahan kerja), untuk memberi umpan balik kepada
karyawan tentang penampilan mereka pada kurun waktu tertentu, dan untuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Tujuan penilaian kerja yaitu mengidentifikasi mereka yang perlu pelatihan dan
pengamatan lebih lanjut, menilai kemungkinan promosi atau degradasi jabatan/pekerjaan,
kemungkinan menempatkan pegawai agar sesuai minat dan kemampuannya, dan kemungkinan
peninjauan kembali gaji serta fasilitas lain yang diberikan, apakah perlu dinaikkan atau
disesuaikan.
4. Pengembangan Staf
Pada dasarnya tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi yang memadai
dan dukungan bagi karyawan. Pimpinan bertanggung jawab menyediakan teknologi memadai
dan pelatihan bagi karyawan. Di samping itu, pimpinan harus senantiasa memberikan
dukungan selama karyawan melaksanakan tugasnya. Helleriegel dan Slocum menjelaskan
pengembangan staf secara umum dapat dilakukan melalui pelatihan dan development.
Pelatihan bertujuan memelihara dan meningkatkan kemampuan kerja yang saat ini dilakukan,
sementara development lebih bertujuan kepada keterampilan yang dibutuhkan karyawan di
masa datang dalam pengembangan karir selanjutnya.
Secara umum kegiatan pengembangan staf dapat dilakukan dengan dua cara utama, yaitu
pengalaman pekerjaan serta pendidikan tambahan. Pengalaman pekerjaan dapat dilakukan
bimbingan oleh pimpinan, rotasi kerja, rapat-rapat evaluasi serta upaya pemecahan masalah.
Kegiatan pendidikan tambahan dapat dilakukan dengan melakukan on the job training,
ceramah-ceramah di rumah sakit, mengikuti kursus dan seminar-seminar, serta mengikuti
pendidikan formal di kampus pendidikan.
5. Hubungan Pimpinan dan Karyawan
Hubungan antara pemimpin dan karyawan bukanlah hubungan satu arah, tetapi harus
adanya antar hubungan. Pemimpin harus dapat mempengaruhi kelompok, apabila tidak, berarti
tidak dapat menjalankan tugasnya sebagai pemimpin dengan baik. Hal yang harus dilakukan
oleh manajer kepada karyawan yaitu mengadakan rapat secara teratur untuk memeriksa

5
kembali kemajuan pekerjaan, masalah staf, dan ide staff. Memberikan umpan balik secara tetap
atas hasil kerja yang baik dan penuh tanggung jawab serta memberikan hadiah kepada
karyawan yang secara konsisten dapat mencapai prestasi kerja yang tinggi dan sering
mengunjungi tempat kerja staff. Melibatkan staf dalam pengambilan keputusan yang
berpengaruh terhadap tujuan pekerjaannya.
6. Penghentian Kerja
Seseorang dapat berhenti bekerja karena pensiun sesuai umurnya, faktor kesehatan, pindah
kerja ke tempat lain, atau karena memang dikeluarkan. Karyawan juga berhak untuk berhenti
sebelum saat pensiunnya, baik dengan alasan kesehatan atau alasan lainnya. Berhenti bekerja
adalah hak setiap karyawan. Beberapa faktor yang menyebabkan orang berhenti bekerja yaitu
kondisi ekonomi secara umum, kondisi lapangan kerja, kecenderungan pribadi untuk sering
berpindah kerja, dan faktor demografik.

2.3 Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu ke waktu selalu timbul masalah-
masalah. Untuk mengatasi masalah-masalah yang timbul ada beberapa pendekatan sesuai
dengan periodenya. Maksudnya pendekatan yang lebih akhir menunjukkan lebih baru ditinjau
dari segi waktunya. Namun sampai sekarang pun masih ada pimpinan perusahaan yang
menggunakan pendekatan lama dalam mengatasi permasalahan. Di bawah ini dikemukakan
tiga pendekatan:
1. Pendekatan Mekanis (klasik)
Perkembangan di bidang industri dengan penggunaan mesin-mesin dan alat-alat
elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja. Dalam pendekatan
mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur
manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan
perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi
rendah. Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus
dikelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi. Dengan hal ini maka di
usahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah namun bisa di manfaatkan semaksimal
mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi kerja. Pendekatan
ini cukup dominan di negara-negara industri barat sampai dengan tahun 1920-an.
2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)
Dengan adanya perkembangan pemikiran dari para pekerja yang semakin maju dari para
pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari ketergantungan manajemen

6
atau pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja. Paternalisme
merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan,
berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari
bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930-an.
3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)
Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan proses yang kompleks.
Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan
mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan
suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor
lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin
dengan resiko yang paling kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.

2.4 Proses Tahapan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Recruitment (pengadaan)
Pengadaan Manajemen Sumber Daya Manusia Recruitment disini diartikan pengadaan,
yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan,
pengumuman, pelamaran, penyarigan sampai dengan pengangkatan dan penempatan.
Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan
salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari
dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang
berkualitas.
Jadi, bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Recruitment from
within merupakan bagian dari upaya pemanfaatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui
pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan
seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition)
yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada
seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus
memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan,
keterampilan, sikap dan kepribadian.
Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan
tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM
atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja
dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan

7
batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara
wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.
Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan
yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi,
sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat
dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang
paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the
right man on the right job.
2. Maintenance (pemeliharaan)
Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan.
Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap
jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada
dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya
manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang
wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal.
Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara
seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia
mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai
kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai
harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM.
Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa
finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan,
perubahan, pengobatan, dan lain-lain serta juga dapat berupa immaterial sepert: kesempatan
untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini
diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.
3. Development (pengembangan)
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia yang ada didalam suatu
organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan
organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang yang diikuti oleh pengembangan sumber daya
manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan
pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk
pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan
dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan

8
pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang
sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan
atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu:
a. Analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : “Bagaimana organisasi
melakukan pelatihan bagi pekerjanya”.
b. Analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : “Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan
agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya”.
c. Analisis pribadi, menekankan “Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”.
Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan
atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.

2.5 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia di Bidang Kesehatan
Peranan karyawan bagi sebuah perusahan berupa keterlibatan mereka dalam sebuah
perencanaan, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Berbicara
mengenai peranan tenaga kerja, harus dibedakan antara mereka yang memiliki pekerjaan dan
mereka yang bekerja. R.Kyosaki menyebutnya dalam empat tingkatan (quadrant) yaitu self
employed, employe, pebisnis dan investor. Karyawan adalah mereka yang bekerja pada orang
lain dengan menjual jasa mereka; waktu, tenaga dan pikiran untuk perusahan dan mendapat
kopensasi dari perusahan tersebut. Namun berbicara mengenai tenaga kerja ini masih umum.
Karena ada yang tidak bekerja, yang bekerja (pada orang lain/negara/swasta) dan mereka yang
bekerja sendiri.
Dalam MSDM yang ingin ditelaah adalah karyawan (mereka yang menjual jasa-pikiran,
tenaga dan waktu- kepada orang lain atau perusahaan). Disini terjadi sebuah ikatan atau kontrak
mengenai hak dan kewajiban masing-masing.
1. Perencanaan
Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and selection). Persiapan.
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan
menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan
melakukan perkiraan/forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor
internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada,
dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pada tenaga kerja, dan
lain sebagainya.

9
2. Rekrutmen & Seleksi
Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari
calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk
memenuhi kebutuhan SDM oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan analisis
jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi
pekerjaan/job specification.
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat
terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi
lainnya.
Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan
menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan teknologi
informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pengetahuan pekerja (knowledge
worker). Mengutip pendapat Drucker (2002:135): Kontribusi manajemen yang paling penting
yang dibutuhkan pada abad ke-21 ini adalah meningkatkan produktivitas pengetahuan kerja
(knowledge work) sekaligus meningkatkan produktivitas pengetahuan pekerja (knowledge
worker). Produktivitas pengetahuan kerja (knowledge work) berarti perusahaan meningkatkan
cakupan kerjanya pada pemanfaatan teknologi yang berbasis pengetahuan, termasuk
didalamnya memanfaatkan semaksimal mungkin penggunaan teknologi informasi dan
komunikasi dalam meningkatkan profitabilitas sekaligus memperkuat daya saing
(competiveness) perusahaan.
Kerja pengetahuan adalah kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan atau
setiap organisasi, baik organisasi laba (perusahaan atau korporasi) maupun organisasi nirlaba
(seperti kantor-kantor pemerintah atau NGO). Sedangkan peningkatan produktivitas
pengetahuan pekerja (knowledge worker) bermakna bagaimana memanfaatkan semaksimal
mungkin pengetahuan dan kemampuan para pekerja pengetahuan dalam menjalankan setiap
pekerjaan atau tugas yang diberikan perusahaan kepada mereka.
Cut Zurnali (2010) mendefinisikan pekerja pengetahuan atau knowledge worker (K-
Worker) sebagai karyawan sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk mendesain,
membangun, menguji, memelihara, dan mengoperasikan infrastuktur dan aplikasi
keorganisasian dengan sentuhan teknologi informasi dan komunikasi sehingga dapat mencapai

10
tujuan organisasi secara efektif dan efisien sekaligus dapat memberikan kepuasaan bagi para
stake holder organisasi tersebut.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali tersebut, dapatlah ditarik
sebuah kesimpulan bahwa pada era sekarang ini sudah saatnya sebuah departemen SDM
merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge worker agar sebuah organisasi
atau perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, sekaligus
memberikan keuntungan kepada para stake holder organisasi tersebut, tidak hanya pada saat
ini tapi juga di masa depan.
3. Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi
a. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation). Tenaga kerja
yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang
menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing
serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan
evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah
maupun yang tinggi.
b. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection).
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan
dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi
yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari waktu ke waktu.
c. Promosi, Pemindahan dan Pemisahan
Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang
pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang
lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi,
kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi
pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah
perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji. Umumnya

11
 adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan permasalahan
keuangan perusahaan semakin serius.
Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi
karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang
cukup.
Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif
organisasi atau kemauan pegawai sendiri. engunduran diri adalah pemisahan pegawai
yang telah menyelesaikan masa kerja maksimalnya dari organisasi atau umumnya di
kenal dengan istilah pensiun.

2.5.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di bidang Kesehatan

Menurut Griffith J.R. dalam (Aditama, 2015), Kegiatan manajemen sumber daya
manusia di rumah sakit meliputi perencanaan, maintenance, kompensasi dan mengatasi
masalah hukum berhubungan dengan tenaga kerja. Kegiatan dalam perencanaan meliputi
mengantisipasi jumlah dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan, jadwal waktu untuk rekrutmen,
retraining dan pemutusan hubungan kerja bila dibutuhkan, gaji dan kompensasi yang akan
diberikan dikaitkan dengan kondisi sosial ekonomi yang ada serta berbagai kemungkinan
perubahan dalam kebijakan kesehatan. Tugas dalam maintenance meliputi rekrutmen dan
seleksi, pelayanan kepada karyawan, keselamatan dan kesehatan kerja serta tugas administratif.
Kegiatan di bidang kompensasi meliputi administrasi penilai gaji dan imbalan lainnya,
termasuk persiapan untuk pensiun. Dalam hal masalah hukum, pihak manajemen sumber daya
manusia harus menguasai peraturan perundangan yang ada, membina hubungan dengan serikat
karyawan serta melakukan negosiasi dan penandatanganan kontrak kerja karyawan. Penilaian
keberhasilan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit dinilai berdasarkan keluaran
data kepegawaiannya, habisnya biaya yang dibutuhkan untuk pengembangan SDM, hubungan
biaya yang dikeluarkan dengan keuntungan yang diterima, efisiensi SDM, serta mutu SDM
yang ada.

2.6 Rumah Sakit

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1204/MENKES/SK/X/2004 tentang persyaratan kesehatan lingkungan rumah sakit dinyatakan
bahwa rumah sakit sebagai sarana pelayanan kesehatan, tempat berkumpulnya orang sakit
maupun orang sehat, atau dapat menjadi tempat penularan penyakit serta memungkinkan
terjadinya pencemaran lingkungan dan gangguan kesehatan. (Depkes ,RI 2004). Berdasarkan

12
Permenkes RI Nomor 986/Menkes/Per/11/1992 pelayanan rumah sakit umum pemerintah
Departemen Kesehatan dan Pemerintah Daerah diklasifikasikan menjadi kelas/tipe A,B,C,D
dan E (Azwar,1996):

1. Rumah Sakit Kelas A

Rumah Sakit kelas A adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran spesialis dan subspesialis luas oleh pemerintah, rumah sakit ini telah
ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral hospital) atau
disebut juga rumah sakit pusat.
2. Rumah Sakit Kelas B
Rumah Sakit kelas B adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran medik spesialis luas dan subspesialis terbatas. Direncanakan rumah sakit
tipe B didirikan di setiap ibukota propinsi (provincial hospital) yang menampung
pelayanan rujukan dari rumah sakit kabupaten. Rumah sakit pendidikan yang tidak
termasuk tipe A juga diklasifikasikan sebagai rumah sakit tipe B.
3. Rumah Sakit Kelas C
Rumah Sakit kelas C adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran subspesialis terbatas. Terdapat empat macam pelayanan spesialis
disediakan yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah, pelayanan kesehatan
anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan. Direncanakan rumah sakit tipe C ini
akan didirikan di setiap kabupaten/kota (regency hospital) yang menampung pelayanan
rujukan dari puskesmas.
4. Rumah Sakit Kelas D
Rumah Sakit ini bersifat transisi karena pada suatu saat akan ditingkatkan menjadi
rumah sakit kelas C. Pada saat ini kemampuan rumah sakit tipe D hanyalah memberikan
pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi. Sama halnya dengan rumah sakit tipe
C, rumah sakit tipe D juga menampung pelayanan yang berasal dari puskesmas.
5. Rumah Sakit Kelas E
Rumah sakit ini merupakan rumah sakit khusus (special hospital) yang
menyelenggarakan hanya satu macam pelayanan kedokteran saja. Pada saat ini banyak
tipe E yang didirikan pemerintah, misalnya rumah sakit jiwa, rumah sakit kusta, rumah
sakit paru, rumah sakit jantung, dan rumah sakit ibu dan anak.
Tugas dan fungsi Rumah Sakit
a. Tugas Rumah Sakit

13
 Tugas rumah sakit pada umumnya menyediakan keperluan untuk pemeliharaan dan
pemulihan kesehatan sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor :
983/Menkes/SK/XI/1992 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit, tugas rumah
sakit adalah sebagai berikut : melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna
dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemeliharaan
yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan
pencegahan serta melaksanakan rujukan.
b. Fungsi Rumah Sakit
Dalam pelaksanaan tugasnya rumah sakit mempunyai fungsi : menyelenggarakan
pelayanan medis, penunjang medis dan non medis pelayanan dan asuhan
keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan
pengembangan serta administrasi dan keuangan.

2.7 Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja berasal dari bahasa inggris, product: result,
outcome berkembang menjadi kata productive, yang berarti menghasilkan,
dan productivity: having the ability make or kreate, creative. Perkataan itu
dipergunakan di bahasa Indonesia menjadi produktivitas yang berarti
kekuatan atau kemampuan menhasilkan sesuatu, karena dalam organisasi.
Kerja yang akan dihasilkan adalah perwujudan tujuannya. Dilihat dari segi
Psikologi produktivitas menunjukkan tingkah laku sebagai keluaran
(output) dari suatu proses berbagai macam komponen kejiwaan yang
melatarbelakanginya. Produktivitas tidak lain daripada berbicara mengenai
tingkah laku manusia atau individu, yaitu tingkah laku produktivitasnya.
Lebih khusus lagi di bidang kerja atau organisasi kerja (Sedarmayanti,
2004).
Produktivitas pada hakekatnya meliputi sikap yang senantiasa
mempunyai pandangan bahwa metode kerja hari ini harus lebih baik dari metode kerja kemarin
dan hasil yang dapat diraih esok harus lebih banyak atau lebih bermutu daripada hasil yang
diraih hari ini (Komaruddin, 1992).
The Liang Gie (1988: 31), mengatakan bahwa produktivitas adalah perbandingan
antara hasil kerja yang berupa barang- barang atau jasa dengan sumber atau tenaga yang dipakai
dalam suatu proses produksi tersebut.

14
 Sedangkan menurut penelitian formulasi National Productivity
Board Singapure, dikatakan bahwa produktivitas adalah sikap mental yang mempunyai
semangat untuk melakukan peningkatan perbaikan. Perwujudan sikap mental, dalam berbagai
kegiatan antara lain sebagai berikut:
1. Yang berkaitan dengan diri sendiri dapat dilakukan melalui peningkatan:
a. Pengetahuan
b. Ketrampilan
c. Kedisiplinan
d. Upaya pribadi
e. Kerukunan kerja
2. Yang berkaitan dengan pekerjaan, dapat dilakukan melalui:
a. Manajemen dan metode kerja yang lebih baik
b. Penghematan biaya
c. Ketepatan waktu
d. System dan teknologi yang lebih baik
Dalam Rome Conference Eorupan Productivity Agency tahun 1958 disebutkan bahwa:
1. Produktivitas adalah tingkat efisiensi dan efektivitas dari penggunaan elemen
produktivitas.
2. Produktivitas merupakan sikap mental yan selalu mencari perbaikan terhadap apa
yang telah ada. Suatu keyakinan bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaan lebih
baik hari ini dari pada kemarin dan hari esok yang lebih baik dari hari ini.
Produktivitas adalah sikap mental yang mementingkan usaha terus menerus untuk
menyesuaikan aktivitas ekonomi terhadap kondisi yang berubah. Sikap mental untuk
menerapkan teori serta metode-metode dan kepercayaan yang teguh akan kemajuan umat
manusia (Ramayani,2004). Menurut Siagian (2002), produktivitas kerja adalah kemampuan
memperoleh manfaat sebesar-besarnya dari sarana dan prasarana yang tersedia dengan
menghasilkan output yang optimal, kalau mungkin yang maksimal.
Dari definisi-definisi tersebut menunjukkan bahwa produktivitas
kerja adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa
mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari pada hari kemarin dan hari
esok harus lebih baik dari hari ini. Jika produktivitas kerja karyawan
tinggi, maka karyawan mampu menunjukkan jumlah hasil yang sama
dengan jumlah masukan yang lebih besar menghasilkan jumlah yang lebih
besar dibanding dengan jumlah masukan. Sebaliknya jika produktivitas

15
karyawan rendah maka karyawan tidak mampu menghasilkan hasil atau produksi yang sama
bahkan tidak mampu memenuhi target yang telah ditentukan oleh perusahaan.

2.7.1 Sumber Produktivitas Kerja

Sumber produktivitas kerja adalah manusia sebagai tenaga kerja, baik secara individual
maupun secara kelompok, yang sepenuhnya terarah pada upaya mencari cara yang
memungkinkan manusia meningkatkan produktivitasnya dalam bekerja, terutama berkenaan
dengan peningkatan kualitas dalam melaksanakan pekerjaannya. Sumber produktivitas kerja
tersebut adalah :
1. Penggunaan pikiran
Produktivitas kerja dikatakan tinggi jika untuk memperoleh hasil yang maksimal
dipergunakan cara kerja yang paling mudah, dalam arti tidak memerlukan banyak pikiran yang
rumit dan sulit
2. Penggunaan tenaga jasmani/fisik
Produktivitas kerja dikatakan tinggi bilamana dalam mengerjakan sesuatu diperoleh
hasil yang jumlahnya terbanyak dan mutunya terbaik.
3. Penggunaan waktu
Produktivitas dari segi waktu, berkenaan dengan cepat atau lambatnya mencapai suatu
hasil dalam bekerja.
4. Penggunaan ruangan
Suatu pekerjaan dikatakan produktif bila menggunakan ruang yang luasnya wajar,
sehingga tidak memerlukan mobilitas yang jauh.
5. Penggunaan material/bahan dan uang
Suatu pekerjaan dikatakan produktif, jika penggunaan material/bahan baku dan
peralatan lainnya tidak terlalu banyak yang terbuang dan harganya tidak terlalu mahal, tanpa
mengurangi mutu hasil yang dicapai, dan pekerjaan tersebut dikatakan hemat
(Sedarmayanti,2004).
International Labour Organization (ILO), mengungkapkan bahwa secara lebih
sederhana maksud dari produktivitas adalah perbandingan secara ilmu hitunga antara jumlah
yang dihasilkan dan jumlah setiap sumber yang dipergunakan selama produksi berlangsung,
sumber- sumber itu berupa:
1. Tanah
2. Bahan baku dan bahan pembantu
3. Pabrik, mesin-mesin dan alat-alat

16
4. Tenaga kerja manusia.(Hasibuan, 1996)

2.7.2 Prinsip-Prinsip Produktivitas Kerja

Adapun Prinsip-prinsip produktivitas kerja adalah sebagai berikut :
1. Apabila input turun, output tetap maka produktivitas meningkat.
2. Apabila input turun, output naik maka produktivitas meningkat.
3. Apabila input tetap, output naik maka produktivitas naik
4. Apabila input naik, output naik dimana jumlah kenaikan output lebih
besar dari kenaikan input.
5. Apabila input turun, output turun dimana turunnya output lebih kecil
dari turunnya input (Wahyudi, 2010).

2.7.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:
1. Pelatihan
Latihan kerja dimaksudkan untuk melengkapi karyawan dengan ketrampilan dan cara-
cara yang tepat untuk menggunakan peralatan kerja. Untuk itu, latihan kerja diperlukan bukan
saja sebagai pelengkapakan tetapi sekaligus untuk memberikan dasar-dasar pengetahuan.
Karena dengan latihan berarti para karyawan belajar untuk mengerjakan sesuatu dengan benar-
benar dan tepat, serta dapat memperkecil atau meninggalkan kesalahan-kesalahanyang pernah
dilakukan.
2. Mental dan kemampuan fisik karyawan
Keadaan mental dan fisik karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi
perhatian bagi organisasi, sebab keadaan fisik dan mental karyawan mempunyai hubungan
yang sangat erat dengan produktivitas kerja karyawan
3. Hubungan antara atasan dan bawahan
Hubungan antara atasan dan bawahan akan memengaruhi kegiatan yang dilakukan
sehari-hari. Bagaimana pandangan atasan terhadap bawahan, sejauhmana bawahan
diikutsertakan dalam penentuan tujuan. Sikap yang saling jalin- menjalin telah mampu
meningkatkan produktivitas karyawan dalam bekerja. Dengan demikian jika karyawan
diperlakukan secara baik, maka karyawan tersebut akan berpartisipasi dengan baik pula dalam
proses produksi, sehingga akan berpengaruh pada tingkat produktivitas kerja (Sutrisno, 2009).
Adapun Tiffin dan Cormick, mengatakn bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
produktivitas kerja dapat disimpulkan menjadi dua golongan yaitu:

17
1. Faktor yang ada pada diri individu, yaitu umur, temperamen, keadaan fisik individu dan
motivasi.
2. Faktor yang ada diluar individu, yaitu kondisi fisik seperti suara, penerangan, waktu
istirahat, lama kerja, upah, bentuk organisasi, lingkungan sosial dan keluarga
(Siagian,2003).
Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja menurut Slamet
Saksono (1997), mengatakan bahwa tinggi rendahnya tingkat produktivitas karyawan
tergantung pada faktor-faktor yang mempengaruhinya, faktor-faktor tersebut adalah:
1. Adanya etos kerja yang merupakan sikap hidup yang bersedia bekerja keras demi masa
depan yang lebih baik, semangat untuk mampu menolong dirinya sendiri, berpola hidup
sederhana, mampu bekerja sama dengan sesame manusia dan mampu berfikir maju dan
kreatif.
2. Mengembangkan sikap hidup disiplin terhadap waktu dan dirinya sendiri dalam arti
mampu melaksanakan pengendalian terhadap peraturan, disiplin terhadap tugas dan
tanggung jawabnya sebagai manusia.
3. Motivasi dan orientasi kemasa depan yang lebih baik, bekerja dengan produktif oleh
dorongan atau motivasi untuk mencapai masa depan yang lebih baik (Saksono, 1997).

2.7.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Turunnya Produktivitas Kerja

Faktor-faktor yang menyebabkan turunnya produktivitas kerja antara lain:
1. Menurunnya presensi
Menurunnya tingkat presensi tanpa diketahui sebelumnya oleh pimpinan perusahaan
dapat mengganggu pelaksanaan program kerja, apabila sejumlah karyawan terlihat dalam mata
rantai tidak hadir, pekerjaan selanjutnya tidak akan dapat berlangsung. Jika demikian
perusahaan akan menanggung kerugian yang sesungguhnya dapat dihindarkan dengan
mencegah terjadinya penurunan presensi.
2. Meningkatkan Labour Turnover (perpindahan buruh tinggi)
Apabila karyawan tidak memperoleh kepuasan sebagaimana yang diharapkan maka
akan menunjukkan langkah awal dari keinginan karyawan yang bersangkutan untuk pindah ke
perusahaan lain yang diharapkan dapat memberikan fasilitas yang lebih baik, dimana hal itu
akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.
3. Meningkatnya kerusakan
Apabila karyawan menunjukaan keengganan untuk melengkapi pekerjaan karena
adanya suatu ketimpangan antara harapan dan kenyataan, maka ketelitian dan rasa tanggung

18
jawab terhadap hasil kerja cenderung menurun, salah satu akibatnya adalah sering terjadi
kesalahan dalam melakukan pekerjaan yang akhirnya menyebabkan kerusakan yang melebihi
batas normal.
4. Timbulnya kegelisahan, tuntutan dan pemogokan (Saksono, 1997 dalam Simamora
1999).

2.7.5 Faktor-faktor yang Menentukan Produktivitas Kerja

Menurut hasil pengamatan, factor-faktor keinginan para pekerja bukan hanya imbalan
yang besar saja, tetapi ada factor-faktor lain yang lebih penting dari itu.
Faktor yang sangat diingini oleh para pekerja tetap untuk meningkatkan produktivitas
kerja mereka, yakni:
1. Pekerjaan yang menarik
Hal ini dilakukan agar mendapatkan suatu hasil yang lebih memuaskan. Jadi rasa
senang dengan suatu pekerjaan juga merupakan hal yang sangat penting dalam meningkatkan
mutu dari hasil produksi.
2. Upah yang baik
Dengan terpenuhinya upah yang baik atau dengan kata lain upah yang tak ditangguh-
tangguhkan oleh para manajer/pimpinan, maka rasa kecukupan untuk memenuhi kebutuhan
hidup baik bagi dirinya maupun bagi keluarganya akan semakin terasa. Selain itu ia akan
merasa dibutuhkan oleh perusahaan, dan ia membutuhkan pekerjaan itu, sehingga ada rasa
timbale balik yang selaras.
3. Keamanan dan perlindungan dalam pekerjaan
Dengan terpenuhinya jaminan atas pekerjaan, maka dalam bekerja tidak aka nada lagi
perasaan was-was atau ragu-ragu.
4. Penghayatan atas maksud dan makna pekerjaan
Yang dimaksud adalah bila seorang pekerja tetap telah tahu kegunaan dari pekerjaannya
bagi umum, dan juga tahu betpa sangat pentingnya pekerjaan dia, maka dalam mengerjakan
pekerjaannya, si pekerja tadi akan lebih meningkatkan produktivitas kerjanya.
5. Lingkungan atau suasana kerja yang baik
Lingkungan kerja yang baik akan membawa pengaruh yang baik pula pada segala
pihak, baik pada para pekerja, pimpinan ataupun pada hasil pekerjaanya.
6. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan perkembangan perusahaan.
Membawa promosi perusahaan dan menjaga citra perusahaan agar tetap baik di mata
masyarakat.

19
7. Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi
Para manajer hendaknya menanamkan rasa/sifat yang demikian terhadap bawahannya
agar perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan lebih baik.

8. Pengertian dan simpati atas persoalan-persoalan pribadi

Seorang pemimpin yang bijaksana akan memperhatikan bawahannya sampai pada
urusan pribadinya. Dengan demikian para pekerja merasakan bahwa dirinya diberi perhatian
besar oleh pimpinannya. Hal ini mendorong motivasi pekerja untuk bekerja lebih giat lagi
melalui pendekatan secara kekeluargaan atau dari hati ke hati antara pimpinan dan bawahan.
9. Kesetiaan pimpinan pada diri si pekerja
Kesetiaan pimpinan pada diri si pekerja merupakan juga dasar rasa kepercayaan pekerja
terhadap perusahaan dimana dia bekerja.
10. Disiplin kerja yang keras.
Dengan demikian upaya dalam peningkatan produktivitas kerja perusahaan harus
dimulai dari produktivitas individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, dan hal ini
dapat dilakukan dengan cara memotivasi diri, melalui dorongan diri dalam diri sendiri maupun
dalam luar individu (eksternal). Dalam hal ini, karyawan yang produktif tersbut mau menerima
ide-ide atau saran-saran yang dianggap lebih baik dari diri orang lain, dan dapat menggunakan
waktu secara efektif dan efisien dalam menyelesaikan semua tugas-tugasnya (Anoraga, 1992).

2.7.6 Pengukuran Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja karyawan memiliki pengaruh pada tujuan yang ingin dicapai oleh
perusahaan. Maka dari itu setiap perusahaan harus melakukan pengukuran pada produktivitas
kerja karyawan. Menurut Dharma (1995) untuk dapat mengevaluasi para karyawan secara
objektif dan akurat kita harus mampu mengukur tingkat produktivitas kerja mereka.
Tentang pengukuran produktivitas kerja, Dharma (1995) berpendapat
bahwa cara pengukuran produktivitas kerja perlu mempertimbangkan halhal sebagai berikut:
1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan
Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan dari proses atau pelaksanaan kegiatan.
Hal ini berkaitan dengan jumlah keluaran (output) yang dihasilkan.
2. Kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan
Pengukuran kualitatif keluaran (output) menceriminkan “tingkat kepuasan”, yaitu
seberapa baik penyelesaian dari suatu pekerjaan.

20
3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang telah direncanakan.
Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang
menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.
Produktivitas kerja sebagai suatu konsep yang menunjukkan adanya kaitan antara hasil kerja
dengan satuan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk tertentu dari seorang tenaga
kerja.
Pengukuran produktivitas kerja pada dasarnya digunakan untuk mengetahui sejauh
mana tingkat efektifitas dan efisiensi kerja karyawan dalam menghasilkan suatu hasil. Dalam
usaha untuk dapat mengukur tingkat kemampuan karyawan dalam mencapai sesuatu hasil yang
lebih baik dan ketentuan yang berlaku (kesuksesan kerja). Tingkat produktivitas kerja yang
dapat diukur adalah:
1. Penggunaan waktu
Penggunaan waktu kerja sebagai alat ukur produktivitas kerja karyawan melalui:
a. Kecepatan waktu kerja
b. Penghematan waktu kerja
c. Kedisiplinan waktu kerja
d. Tingkat absensi
2. Output yaitu hasil produksi karyawan yang diperoleh sesuai produk yang diinginkan
perusahaan (Damayanti, 2005).
Menurut Muchadarsyah (Sinungan,1996: 127) bahwa pengukuran produktivitas berarti
perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda, yaitu:
1. Perbandingan –perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara
historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun
hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta peningkatannya.
2. Perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi, proses) dengan lainnya.
3. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan inilah yang terbaik, sebab
memuaskan perhatian pada sasaran/tujuan. Dewan produktivitas Nasional 1983 yang
dimuat dalam produktivitas dan manajemen suntingan J. Rivanto, mengemukakan cara
pengukuran produktivitas kerja
Produktivitas kerja dapat digambarkan dengan rumusan sebagai berikut:
Hasil sebenarrnya
Produktivitas Tenaga Kerja = Total hari kerja sebenarnya

Keterangan:
1. Hasil sebenarnya adalah hasil aktual per periode tertentu

21
2. Total hari kerja sebenarnya adalah merupakan hasil perkalian antara jumlah karyawan pada
suatu priode tertentu dengan hari kerja aktif dalam priode yang bersangkutan (Hasibuan, 1996).

Tujuan diadakannnya pengukuran produktivitas adalah untuk membandingkan hasil:

1. Pertambahan produksi dari waktu ke waktu
2. Pertambahan pendapatan dari waktu ke waktu
3. Pertambahan kesempatan kerja dari waktu ke waktu
4. Jumlah hasil sendiri dengan orang lain
5. Komponen prestasi sendiri dengan komponen prestasi utama orang lain (Syarif, 1991).
Pengukuran produktivitas ini mempunyai peranan yang sangat penting untuk
mengetahui produktivitas kerja sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Dengan adanya
pengukuran produktivitas dapat diketahui produktivitasnya menurun atau meningkat untuk
selanjutnya perusahaan menentukan kebijakan yang tepat apabila produktivitasnya menurun
maupun memberikan penghargaan apabila produktivitasnya meningkat secara intensif.

22
 BAB 3
HASIL DAN PEMBAHASAN
Studi Kasus Jurnal

Judul Jurnal :
“ANALISIS PENYEBAB KETIDAKSESUAIAN SPO PENGISIAN GENERAL
CONSENT DI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS AIRLANGGA”
https://publikasi.polije.ac.id/index.php/j-remi/article/view/2090

3.1 Gambaran Rumah Sakit Universitas Airlangga

3.1.1 Sejarah Rumah Sakit Universitas Airlangga (RSUA)
Salah satu rumah sakit yang menjadi rujukan di kawasan Surabaya Timur adalah Rumah
Sakit Universitas Airlangga (RSUA). RSUA merupakan RS Umum yang berdiri sejak tahun
2011 dengan SK Rektor Nomor 1994/H3/KR/2010 (Gumilang and Wulandari, 2016)
Dengan bekal Surat Ijin Kepala Dinas Kesehatan Pemerintah Kota Surabaya dilakukan
promosi Rumah Sakit Pendidikan Universitas Airlangga dan simulasi-simulasi pelayanan
pasien yang hasilnya cukup memuaskan. Oleh karena itu, dengan berdasar latar belakang
tersebut di atas ditetapkanlah akan direncanakan tanggal 14 Juni 2011 sebagai hari “Peresmian
Rumah Sakit Universitas Airlangga Tahap Awal (Soft Opening)”.
RSUA adalah rumah sakit pertama di Jawa Timur yang berada di bawah naungan
universitas (unair.ac.id, 2014). RSUA dalam web resminya mengklaim telah menyediakan
fasilitas medis yang canggih, tenaga medis yang ahli dengan jumlah yang cukup serta fasilitas
lainnya yang sebagian besar berkelas VIP. RSUA sebagai rumah sakit yang membawa nama
Universitas Airlangga secara ideal memiliki legitimasi akademik sehingga memperoleh
kepercayaan masyarakat atas kualitasnya. Universitas Airlangga telah dikenal sebagai lembaga
pendidikan yang terpercaya dan berkualitas terutama pada pendidikan kedokterannya.
Universitas Airlangga menjadi satu dari empat perguruan tinggi Indonesia yang masuk jajaran
200 terbaik Asia versi Quacquarelli Symonds World University Rankings (QSWUR)
(Surabaya.tribunnews.com, 2014). Universitas Airlangga menduduki peringkat ketiga setelah
Universitas Indonesia (UI) dan Institut Teknologi Bandung (ITB). Prestasi yang dimiliki oleh
Unair seharusnya mampu meningkatkan citra RSUA untuk menjadi rumah sakit yang
terpercaya dan menjadi preferensi masyarakat.

23
 Direktur RS Universitas Airlangga sejak pertama kali dibuka dijabat oleh Prof. dr
.Dikman Angsar, SpOG ( Juni 2011- 2016), Prof.Dr.Nasronudin,dr.,Sp.PD-KPTI. FINASIM
(2016-hingga skrg).

3.1.2 Letak Geografis

Rumah Sakit Universitas Airlangga terletak dibagian kampus C Mulyorejo Unair
,Surabaya , Jawa Timur yang luasnya tanah Luas lahan 60 ribu m2 dengan total bangunan 40
ribu m2 dan memiliki 8 lantai.
Secara letak posisi RS. Universitas Airlangga berhadapan dengan rumah penduduk,
dengan nama jalan Dharmahusada, Mulyorejo, Kecamatan Mulyorejo, Kota Surabaya,
Provinsi Jatim 60115. Di sebelah samping dan depan RS. Universitas Airlangga berbatasan
dengan rumah penduduk yang terpisahkan oleh tembok.

3.1.3 Visi Misi Rumah Sakit Universitas Airlangga

VISI
Menjadi Rumah Sakit Pendidikan yang berstandar nasional dan internasional dalam aspek
pelayanan, pendidikan dan penelitian.
MISI
1. Menyelenggarakan fungsi pelayanan berstandar nasional dan internasional yang
mengutamakan keselamatan pasien.
2. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, dan penelitian yang terintegrasi di bidang
kedokteran dan kesehatan lainnya.
3. Menyelenggarakan tata kelola rumah sakit yang produktif, profesional, dan berintegritas.
4. Mengembangkan kemitraan strategis di tingkat nasional dan internasional dalam bidang
pelayanan, pendidikan, pelatihan, dan penelitian.
FALSAFAH
“Melayani dengan hati, melayani dengan cinta, melayani dengan moralitas” (Serve with Heart,
Serve with Love, Serve with Morality)
MOTTO
“Keselamatan dan Kepedulian” (Safety and Caring)
Definisi Operasional : dalam melaksanakan pelayanan kepada pelanggan harus mengutamakan
keselamatan pasien dan penuh kepedulian.

24
3.1.4 Fasilitas Pelayanan
1. Poliklinik Rawat Jalan
Instalasi Rawat Jalan Rumah Sakit Universitas Airlangga terdapat poliklinik
spesialis dan medical check up yang langsung ditangani oleh dokter spesialis
diantaranya:
a. Poli Kulit dan Kelamin
b. Poli Mata
c. Poli THT
d. Poli Paru
e. Poli Penyakit Dalam
f. Poli Saraf
g. Poli Urologi
h. Poli Anak
i. Poli Jantung
j. Poli Bedah Umum
k. Poli Bedah Anak
l. Poli Bedah TKV
m. Poli Orthopedi
n. Poli Bedah Plastik
o. Poli Bedah Syaraf
p. Poli Psikologi
q. Poli Jiwa
r. Poli Gigi
s. Poli IHAN
t. Poli TB Dots
u. Poli Gizi
v. Pengobatan Alternatif dan Komplementer
w. Airlangga Aesthetic Center (AAC)
(https://rumahsakit.unair.ac.id/website/unit-rawat-jalan-rumah-sakit-
universitas-airlangga/)
2. Rawat Inap

25
 Unit pelayanan ini memberikan perawatan lanjutan terintegrasi (Penyakit
Dalam, Bedah, Anak, Kebidanan dan Kandungan). Dengan klasifikasi ruangan rawat
inap sebagai berikut :
a. Ruangan Rawat Inap Kelas I
b. Ruangan Rawat Inap Kelas II
c. Ruangan Rawat Inap Kelas III
d. Ruangan Rawat Inap VIP
e. Ruangan Rawat Inap VVIP
f. Ruangan Rawat Inap Super VVIP (SVVIP)
3. Instalasi Gawat Darurat (IGD)
Ruang First Aid
Ruangan berukuran 11 x 13 meter berkapasitas 10 pasien ini dipergunakan untuk
memeriksa dan memberikan pertolongan (medical & surgical) kepada pasien-pasien
kondisi trauma maupun emergency.
4. Pelayanan Penunjang
a. Laboraturium
b. Radiologi
c. Rehabilitasi Medik
d. Kamar Mayat
e. Farmasi
f. Medical Check UP
g. Dan berbagai fasilitas & peralatan penunjang di IGD, Ruang ICU (Intensive
Care Unit), Ruang Resusitasi (Untuk pasien yang mengalami kegawat
daruratan), Ruang Vk (bersalin),
3.1.5 Program Kerja sama
Dalam rangka pengembangan RSUA baik mutu maupun kualitas serta untuk
mendukung pelaksanaan operasional RSUA maka program kerjasama dengan instansi lain atau
perorangan sepatutnya dilaksanakan. Olehnya itu, RSUA telah menjalin hubungan kerjasama
sehingga terciptanya ikatan yang menguntungkan saat ini. RSUA telah melakukan kerjasama
dengan beberapa instansi dan perorangan sebagai berikut:
1. RSUA menyepakati kerjasama dengan penandatanganan Memorandum Of
Understanding (MOU) dengan tujuh rumah sakit dan industri medis asal Taiwan
(26 Sepetember 2019). RS dan Industri tersebut antara lain Taipe Medical Industry,
National Taiwan University Hospital Yunlin Branch , Mytrex Health Technologies

26
 Inc, LITE-MED INC, MedicalTekCo,Ltd, TAITRA, Reliance dan PT. A2Z.
Penandatanganan MoU ini diharapkan akan terjalin kerjasama terkait
peningkatan skill Sumber Daya Manusia (SDM) melalui program transfer
knowledge. Dimana nantinya RSUA akan mengirimkan staff RSUA untuk
mengikuti kegiatan training (pelatihan).
2. Kerjasama dengan BPJS Kesehatan
3. Dalam rangka penetapan sebagai Rumah Sakit Pendidikan (RSP), Rumah Sakit
Universitas Airlangga (RS UNAIR) yang merupakan Rumah Sakit Umum milik
Universitas Airlangga; yang menyelenggarakan pelayanan, pendidikan, penelitian,
dan pengabdian kepada masyarakat dalam bidang kedokteran dan ilmu-ilmu
kesehatan lainnya; melakukan kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan,
penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat dengan Fakultas Kedokteran
Universitas Airlangga dan RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
4. Kerjasama RSUA dengan PT Admedika, Masyarakat yang memiliki kartu jaminan
kesehatan kurang lebih 70 Asuransi swasta dan 20 an BUMN yang menjadi
mitra Admedika saat ini bisa mendapatkan Pelayanan Kesehatan yang Prima di RS
Universitas Airlangga (24 Februari 2017)
5. ITS bekerja sama dengan Rumah Sakit Universitas Airlangga (RSUA) untuk
mengembangkan robot pelayan pasien Covid-19
6. Dan berbagai kerjasama lainnya

27
3.2 Unit-Unit Kerja dan Tugas Pokok Serta Fungsi Rumah Sakit Universitas Airlangga
Gambar 3.1 Struktur Organisasi RS Universitas Airlangga

Sumber Web RS Unair : https://rumahsakit.unair.ac.id/website/struktur-organisasi-rumah-sakit-universitas-

airlangga/

Fungsi RSUA sebagai RS Pendidikan tipe B yaitu Sebagai bagian dari perwujudan Tri
Dharma Perguruan Tinggi, maka rumah sakit pendidikan juga menyelenggarakan tiga
fungsi utama, yakni penelitian, pendidikan, dan pengabdian masyarakat. Demi
menjalankan fungsi dan tugas rumah sakit pendidikan, manajemen dari rumah sakit
pendidikan tersebut perlu menyediakan dosen yang melakukan bimbingan dan

28
 pengawasan terhadap mahasiswa. Untuk tugas pokok, penulis tidak menemukan sumber
yang membahas tentang tugas pokok RSUA tersebut.

3.3 Sistem Informasi Manajemen (SIM) di Rumah Sakit Universitas Airlangga

Rumah Sakit Universitas Airlangga (RSUA) telah menerapkan Sistem Informasi
Manajemen (SIM) dalam proses manajemen SDM-nya. Menurut Abdul Kadir (2003) sistem
informasi manajemen (SIM) adalah sistem informasi yang digunakan untuk menyajikan
informasi yang digunakan untuk operasi, manajemen, dan untuk pengambilan keputusan dalam
sebuah organisasi. Biasanya, SIM menyediakan informasi untuk operasi menurut Haag (2000)
SIM juga sering disebut sebagai sistem peringatan manajemen karena sistem ini memberikan
peringatan kepada pemakai (umumnya manajemen) terhadap masalah maupun peluang. SIM
menggunakan perangkat keras, dan perangkat lunak komputer, prosedur pedoman, model
manajemen dan keputusan dan sebuah “database”. SIM dapat mendukung fungsi operasi,
manajemen dan pengambilan keputusan.
Sistem informasi manajemen digambarkan sebagai sebuah bangunan piramida dimana
lapisan dasrnya terdiri dari informasi untuk pengolahan transaksi, penjelasan status, dan
sebagainya. Lapisan berikutnya terdiri dari sumber-sumber informasi dalam mendukung
operasi manajemen sehari-hari. Lapisan ketiga terdiri dari sumber daya sistem informasi untuk
membantu perencanaan taktis dan pengambilan keputusan untuk pengendalian manajemen,
dan lapisan puncak terdiri dari sumber daya informasi untuk mendukung perencanaan dan
perumusan kebijakan oleh manajemen tingkat puncak.
Sistem informasi memiliki tiga elemen utama, yaitu data yang menyediakan informasi,
prosedur yang memberitahu pengguna bagaimana mengoperasikan sistem informasi, dan
orang-orang yang membuat produk, menyelesaikan masalah, membuat keputusan, dan
menggunakan sistem informasi tersebut. Orang-orang dalam sistem informasi membuat
prosedur untuk mengolah dan memanipulasi data sehingga menghasilkan informasi dan
menyebarkan informasi tersebut ke lingkungan.
Suatu SIM dapat dioperasionalisasi bila terdapat 3 unsur penting, yaitu:
1. Hardware (Perangkat Keras), terdiri dari: Komputer dan peralatannya, jaringan
komunikasi seperti modem, telepon dan lain-lain.
2. Software (Perangkat Lunak), terdiri dari program yang menjalankan proses kerja pada
komputer.
3. Brainware, merupakan unsur manusia yang menjalankan SIM.

29
 SIMRS (Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit) merupakan himpunan atau kegiatan
dan prosedur yang terorganisasikan dan saling berkaitan serta saling ketergantungan dan
dirancang sesuai dengan rencana dalam usaha menyajikan informasi yang akurat, tepat waktu
dan sesuai kebutuhan guna menunjang proses fungsi-fungsi manajemen dan pengambilan
keputusan dalam memberikan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit.
Hadirnya Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), Sistem Informasi tersebut
dikhususkan (tailor-made) untuk membantu dalam pengelolaan setiap departemen dalam
rumah sakit. Namun, meskipun fungsi dari SIMRS sudah lengkap dan mampu untuk mengatasi
segala pekerjaan dalam pengelolaan rumah sakit, seringkali keberadaan SIMRS malah menjadi
beban untuk para pegawai di rumah sakit. Maka dari itu, dibutuhkan sebuah evaluasi untuk
mengetahui apa yang mendasari keberhasilan implementasi SIMRS dalam sebuah rumah sakit.
Berdasarkan hasil penelitian Rochmah, T. N., Fakhruzzaman, M. N., & Yustiawan, T. (2020).
Tentang “Hospital Staff Acceptance Toward Management Information Systems in Indonesia”
mendapatkan hasil ternyata persepsi pegawai terhadap kegunaan SIMRS merupakan faktor
terkuat yang mendasari kemauan pegawai RS dalam menggunakan SIMRS dalam lingkungan
kerjanya. Namun faktor lainnya juga tidak kalah penting, persepsi kemudahan dalam
penggunaan, merupakan faktor yang mempengaruhi persepsi pegawai terhadap kegunaan.
Dalam artian, jika pegawai menganggap bahwa sangat mudah ketika menggunakan sebuah
sistem, maka sistem tersebut juga berguna dalam membantu mereka menyelesaikan
pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa, mindset pegawai rumah sakitlah faktor penentu
keberhasilan implementasi SIMRS dalam setiap rumah sakit. Sehingga manajemen rumah sakit
perlu memperhatikan para pegawai rumah sakit ketika memutuskan untuk
mengimplementasikan SIMRS pada rumah sakitnya. Dengan memberi pelatihan dan sosialisasi
terkait kegunaan dan potensi implementasi SIMRS yang intens, proses implementasi SIMRS
pada rumah sakit tersebut akan berjalan lancar. Pelatihan terkait cara menggunakan SIMRS
juga perlu dilakukan secara berkala, sehingga para pegawai memiliki persepsi yang positif
terhadap kemudahan penggunaan SIMRS.
Di dalam SIMRS terdapat Tim Sistem informasi Rumah Sakit yang mempunyai tugas
meliputi:
1. Menentukan Spesifikasi aplikasi yang diinginkan yaitu: Output atau laporan yang
diinginkan. Selain itu Proses pemasukan data yang diinginkan.
2. Memberikan data yang berkitan dengan spesifikasi aplikasi.

30
 3. Memberikan feedback yang cepat, akurat kepada pengembang dengan mengisi form
yang diberikan.

3.4 Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia di RS Universitas Airlangga

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya
manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya
mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan
sebaik mungkin agar mampu memberi kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah
pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan
masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan
manajemen sumber daya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil
agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.
RSUA merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal
SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai
organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat teknologi dan ilmu
pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang
tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumber daya manusia karena di dalam
rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi
dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan
mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi
karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat
pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.
Sebagai perusahaan pelayanan jasa, rumah sakit menghasilkan produk yang bersifat tidak
berwujud atau intangible, maka SDM merupakan unsur yang sangat penting baik dalam
produksi maupun penyampaian jasa dalam pelayanan berkualitas di rumah sakit.
Sumber daya manusia yang ada di RSUA terdiri dari:
1. Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis (perawat) dan paramedis
non keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,
fisioterapis, radiographer, perekam medis.
2. Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia, dan lain-lain.
Perkantoran di RSUA yang termasuk tenaga non kesehatan memulai aktivitasnya
setiap hari Senin hinggaJumat pada pukul 07.00 – 15.00 WIB. Berbeda dengan para
tenaga kesehatan yang harus siap 24 Jam di rumah sakit.

31
3.5 Analisis Permasalahan Sumber Daya Manusia di RSUA
Ketidaksesuaian SPO (Standar Prosedur Operasional) Pengisian General Consent adalah
salah satu dari banyaknya masalah yang ada pada pelaksanaan kegiatan rekam medis di Rumah
Sakit Universitas Airlangga. Ketidaksesuaian SPO Pengisian General Consent dapat dilihat
dari pengisian formulir General Consent yang tidak sesuai pada setiap indikatornya. Dari
pengambilan sampel 21 formulir General Consent diketahui bahwa Pengisian General Consent
yang tidak sesuai yaitu, identitas penanggung jawab sebesar 62%, identitas pasien sebesar 71%,
persetujuan pelepasan informasi, privasi, nilai pribadi dan keyakinan pasien serta tanda tangan
dan nama terang saksi (petugas) sebesar 100%, tanda tangan dan nama terang penanggung
jawab pasien sebesar 24% dan tanggal sebesar 43% (Amalia et al., 2020)
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Amalia, dkk tahun 2020 berjudul “ Analisis
Penyebab Ketidaksesuaian SPO Pengisian General Consent Di RS Universitas Airlangga “
menyatakan Hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa penyebab dari ketidaksesesuaian SPO
Pengisian General Consent adalah belum pernah dilakukannya pelatihan tentang rekam medis
secara khusus, SPO Pengisian General Consent tidak menjelaskan prosedur pelaksanaan
pengisian secara lengkap, dan sosialisasi terkait Pengisian General Consent di Rumah Sakit
Universitas Airlangga.
Kesesuaian pengisian berkas rekam medis dengan pengisian yang lengkap merupakan
salah satu mutu yang dimiliki oleh rekam medik dalam meningkatkan mutu pelayanan
rumah sakit (Hatta, 2008). Rekam medis yang bermutu adalah rekam medis yang memiliki
4 indikator yaitu kelengkapan isi rekam medis, keakuratan, tepat waktu dan memenuhi
persyaratan hukum. Salah satu dalam indikatornya adalah kelengkapan isi rekam medis,
yang dimaksud kelengkapan isi rekam medis adalah lengkapnya pada pengisian rekam medis
dalam waktu 24 jam setelah selesai pelayanan dengan standar pengisian 100% (Kemenkes,
2008).
Salah satu penggunaan SIMRS (Sistem Pelayanan Informasi RS) adalah pada unit
pelayanan rekam medis. Berkas rekam medis memiliki beberapa formulir, salah satunya yaitu
formulir General Consent atau persetujuan umum. General Consent merupakan persetujuan
yang diberikan oleh pasien atau keluarga terdekat setelah mendapat penjelasan secara lengkap
mengenai pelayanan kesehatan yang akan dilakukan terhadap pasien terkait dengan proses
pemeriksaan, perawatan dan pengobatan,hak dan tanggung jawab pasien, privasi serta
informasi biaya. Pentingnya persetujuan umum (General Consent) yang diberikan kepada
pasien mengharuskan petugas mengarahkan dan memberi informasi kepada pasien atau
keluarga pasien sesuai SPO yang berlaku dalam Rumah Sakit Universitas Airlangga. Hal

32
tersebut dilakukan agar pasien dan pihak rumah sakit terlindungi dari hukum yang di dukung
pula dengan adanya tanda tangan pasien dan petugas pendaftaran. Menurut Purnomo (2017)
mengatakan bahwa kelengkapan persetujuan umum (General Cosent) juga penting dalam
menjamin aspek mutu rekam medis untuk akreditasi dan aspek hukum rekam medis. Sehingga
perlunya pengisian persetujuan umum (General Consent) secara lengkap. Pengisian secara
lengkap tidak lepas dari kesediaan petugas pendaftaran dalam memberikan informasi dengan
baik dan benar kepada pasien atau keluarga pasien sesuai dengan SPO persetujuan umum
(General Consent) yang ada pada Rumah Sakit Universitas Airlangga, karena pengisian yang
lengkap dan benar tidak lepas dari informasi yang diberikan oleh petugas pendaftaran.
Menurut Wiria (2007), pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit dalam pelaksanaannya
harus mempunyai SPO (Standar Prosedur Operasional) sebagai acuan pelaksanaan kegiatan.
Dalam studi pendahuluan Isi SPO persetujuan umum (General Consent) di Rumah Sakit
Universitas Airlangga pada bagian prosedur berbunyi petugas pendaftaran/ admisi yang
memberikan penjelasan mempekenalkan diri kepada pasien atau keluarga dan menyampaikan
penjelasan tentang informasi yang dibutuhkan. Informasi yang disampaikan oleh petugas
adalah pelayanan kesehatan yang akan diberikan kepada semua pasien di Instalasi Gawat
Darurat (IGD) dan pasien baru di rawat inap maupun rawat jalan sesuai penyakit dan kondisi
pasien saat berkunjung.
Peneliti menemukan permasalahan ketidaksesuaian Pengisian General Consent terjadi
dengan perbedaan pengisian antara pendaftaran pasien di rawat jalan, rawat inap maupun IGD.
Perbedaan tersebut terletak pada pengisian identitas pasien dan penanggung jabab pasien
serta pengisian pada tanda tangan petugas/ saksi. Hal tersebut berdampak pula pada
ketidaklengkapan pengisian. Perbedaan pengisian tersebut terjadi karena SPO Pengisian
General Consent hanya menjelaskan prosedur secara umum, bukan prosedur pengisian secara
detail dan benar. General Consent yang tidak sesuai yang membuat pengisian tidak lengkap.
Tidak lengkapnya data pada formulir General Consent bervariasi antara lain identitas pasien,
identitas penanggung jawab, persetujuan pelepasan informasi, privasi, tanda tangan dan
nama terang penanggung jawab dan saksi (petugas) serta tanggal. Dampak dari ketidak
sesuaian SOP Pengisian General Consent peneliti menemukan beberapa formulir General
Consent yang tidak terisi dengan lengkap dan tidak sesuai yakni dari 21 berkas rekam medis.
Berikut indikator ketidaksesuaian pengisian formulir General Consent pada pendaftaran di
Rumah Sakit Universitas Airlangga.

33
 Tabel 3.1. Ketidaksesuaian Pengisian Formulir General Consent Bulan Februari 2020

No Indikator Formulir Kesesuaian Ketidaksesuaian

General Consent Jumlah Prosentase Jumlah Prosentase
1. Identitas penanggung jawab
(nama lengkap, umur, jenis
8 38,00% 13 62,00%
kelamin, alamat, no. identitas
KTP / SIM, keterangan yang
mengisi)
2. Identitas pasien (nama
lengkap, tempat/tanggal lahir /
6 29,00% 15 71,00%
umur, jenis kelamin, alamat)
3. Persetujuan pelepasan 0 0,00% 21 100,00%
informasi
4. Indikator Formulir General 0 0,00% 21 100,00%
Consent
5. Tanda tangan dan nama 0 0,00% 21 100,00%
terang saksi (petugas).
6. Tanda tangan dan nama 16 76,00% 5 24,00%
terang penanggung jawab
pasien
7. Tanggal 12 57,00% 9 43,00%
Sumber: Studi Pendahuluan di Instalasi Rekam Medis, 2020

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa masih terdapat pengisian General Consent
yang tidak sesuai dan selaras antar tiap unit pendaftaran di Rumah Sakit Universitas Airlangga.
Tidak sesuainya pengisian dengan persentase tertinggi terdapat pada pengisian persetujuan
pelepasan informasi, privasi dan nilai pribadi dan keyakinan pasien serta tanda tangan serta
nama terang saksi (petugas) dengan persentase 100%. Disusul dengan identitas pasien (nama
lengkap, tempat/tgl. lahir / umur, jenis kelamin, alamat) yang tidak sesuai dengan persentase
71%. Selanjutnya dengan persentase ketidaksesuaian 62% yang terdapat pada pengisian
identitas penanggung jawab (nama lengkap, umur, jenis kelamin, alamat, no. identitas KTP /
SIM, keterangan yang mengisi). Persentase untuk ketidaksesuaian pada pengisian tanggal dan
tanda tangan serta nama terang penanggung jawab pasien masing-masing 43% dan 24%.
Dampak negatif dari ketidaksesuaian pengisian formulir General Consent yakni komplain
dari pasien maupun keluarga berkaitan dengan anggapan tidak dijelaskannya perawatan dan

34
pengobatan, pelepasan informasi, hak dan tanggung jawab pasien, informasi rawat inap,
privasi, dan informasi biaya yang diberikan setelah diberikannya pelayanan kesehatan. Dengan
komplain yang ada, pihak rumah sakit tidak dapat menunjukkan persetujuan penanggungjawab
pasien karena tidak lengkapnya pengisian formulir General Consent. Hal ini berkaitan pula
dengan mutu pelayanan di Rumah Sakit Universitas Airlangga. Oleh karena itu, pengisian
General Consent dibutuhkan untuk memberikan pengetahuan kepada penanggungjawab,
dalam hal ini yaitu pasien/keluarga pasien. Pengetahuan pasien tersebut bertujuan agar tidak
terjadi kesalahpahaman dikemudian hari (Notoadmojo, 2010).
Penelitian serupa tentang pengisian Informed Consent dengan hasil yang berbeda yang
dilakukan oleh Fernanda Angga, 2018 tentang Analisis Kualitatif Administratif (AKLA)
Dokumen Rekam Medis Rawat Inap pada Pasien Thyphoid Di RS Daerah dr Soebandi Jember
th 2018 dengan hasil analisis Informed Consent 36 berkas rekam medis tidak lengkap, dokter
sengaja tidak mengisi lengkap jika tidak ada tindakan khusus dan dokter hanya menjelaskan isi
Informed Consent secara lisan pada pasien. Hasil analisis Telaah Rekaman 6 berkas tidak
lengkap pada aspek tulisan terbaca, masih ada tulisan dokter sulit dibaca yang disebabkan oleh
dokter pada waktu menulis rekam medis dengan tergesa-gesa.(Ferdianto Angga, 2018)

3.6 Solusi Yang Ditawarkan Pihak RS. Universitas Airlangga Untuk Mengatasi Masalah
ketidaksesuaian pengisian Form General Consent Di RS. Univeristas Airlangga
Berikut merupakan tabel penyelesaian masalah yang didapat terkait dengan
ketidaksesuaian pengisian general consent dapat diketahui sebagai berikut:
Tabel 3.2 Penyelesaian Masalah Ketidaktepatan Waktu Pengisian General Consent.

No Variabel Masalah Penyelesaian Masalah

1. Man Petugas pendaftaran belum a. Memberikan pelatihan kepada
Power pernah mengikuti pelatihan petugas pendaftaran untuk
tentang rekam medis secara menambah keterampilan, dan
khusus pengalaman dalam pengisian
rekam medis khususnya
ketepatan pengisian general
consent di Rumah sakit
Universitas Airlangga.
b. Memberikan seminar kepada
para petugas pendaftaran untuk
menambah pengetahuan tentang
pengisian rekam medis
khususnya ketepatan pengisian
general consent di Rumah Sakit
Universitas Airlangga

35
No. Variabel Masalah Penyelesaian Masalah
2. Methodes Pada SPO pengisian general a. Melakukan penyusunan SPO
consent tidak terdapat prosedur pengisian general consent yang
ecara detail mengenai pengisian sesuai dengan standar pelayanan
general consent, SPO hanya secara minimal rumah sakit berupa
umum. perbaikan prosedur yang
menyangkut pada ketepatan
pengisian general consent yaitu,
menjelaskan item apa saja yang
harus dilengkapi dan
standart kelengkapan 100%.
b. Melakukan diskusi terbuka
antara unit kerja pendaftaran
dengan unit kerja rekam medis
dalam upaya sinkronisasi
serta persetujuan bersama
mengenai SPO yang telah
disusun ulang.
c. Melakukan penerapan SPO
terkait pengisian general consent
yang telah disusun.
d. Melakukan pemantauan
berkala untuk menilai apakah
SPO yang telah disusun
tidak mengalami kendala.
3. Methodes Tidak pernah dilakukannya a. Melakukan sosialisasi
sosialisasi SPO terkait pengisian mengenai SPO pengisian rekam
rekam medis terutama pengisian medis khususnya ketepatan
general consent pada beberapa pengisian general consent
petugas dengan cara mengadakan rapat
yang melibatkan semua devisi
petugas rekam medis terutama
petugas pendaftaran secara
berkala.
b. Memberikan pengarahan
terhadap seluruh petugas
pendaftaran agar mematuhi SPO
yang berlaku.
Sumber : Jurnal Studi Kasus di RSUA

36
 BAB 4
KESIMPULAN DAN SARAN

4.1. Kesimpulan
Manajemen rumah sakit merupakan bagian yang tak terpisahkan dari pelayanan rumah
sakit secara keseluruhan dan bahkan merupakan salah satu sendi utama dalam kegiatan sehari-
hari. Manajemen administrasi rumah sakit punya kewajiban dan juga tanggung jawab moral
serta hukum untuk memberikan mutu pelayanan yang sesuai standar untuk pasien yang
ditanganinya.
Rumah sakit merupakan fasilitas kesehatan rujukan utama bagi masyarakat yang ingin
memperoleh pelayanan kesehatan baik untuk pengobatan maupun untuk pemulihan
kesehatannya. Sebagai pusat rujukan kesehatan utama, rumah sakit dituntut mampu
memberikan pelayanan yang komprehensif bagi setiap pasiennya. Pelayanan kesehatan yang
komprehensif adalah berbagai bentuk pelayanan yang diberikan kepada klien oleh suatu tim
multi disiplin sesuai kebutuhan pasien. Sumber Daya Manusia (SDM) di rumah sakit menjadi
hal penting yang mendukung berkembangnya rumah sakit dan menjadi tolak ukur dalam
penilaian pengembangan mutu pelayanan di rumah sakit.
Berdasar hasil dan pembahasan yang telah dijelaskan oleh peneliti di RSUA, dapat
disimpulkan bahwa pada :
1. Indikator Manpower, Petugas Pendaftaran belum pernah mengikuti pelatihan secara
khusus mengenai pengisian rekam medis khususnya ketepatan dalam pengisian
general consent.
2. Indikator Method, Pada SPO (Standar Prosedur Operational) yang berlaku di Rumah
Sakit Universitas Airlangga tidak terdapat prosedur secara spesifik terkait kegiatan
yang harus dilakukan dalam pengisian general consent. Serta belum pernah dilakukan
sosialisasi SPO mengenai pengisian rekam medis khususnya formulir general
consent.

4.2 Saran
Agar dapat memberi pelayanan dengan baik maka dibutuhkan berbagai sumber daya
yang baik. Istilah manajemen sendiri berasal bahasa latin manui, berarti tangan yang pegang
kendali kuda agar sang kuda dapat diarahkan mencapai tujuan yang dengan baik.

37
 Rumah sakit punya kewajiban dan juga tanggung jawab moral serta hukum untuk
memberikan mutu pelayanan yang sesuai standar untuk pasien yang ditanganinya. Pelayanan
kesehatan yang bermutu tinggi dimulai dengan standar etika manajerial yang tinggi pula.
Dalam rangka meningkatkan manajemen sumber daya manusia di RSUA dan mengatasi
hambatan-hambatan yang ada, maka penulis memberikan saran-saran sebagai berikut:
1. Menerapkan SPO pengisian general consent ke Instalasi Pendaftaran Rawat Inap,
Rawat Jalan dan IGD.
2. Perlu diadakannya sosialisasi SPO tentang pengisian general consent ke Instalasi
Pendaftaran Rawat Inap, Rawat Jalan dan IGD untuk petugas pendatraran pasien
dalam mekanisme pelaksanaannya. Perlu adanya upaya perbaikan SPO Pengisian
General Consent dan memberikan pelatihan kepada petugas pendaftaran serta
melakukan sosialisasi tentang Pengisian General Consent.
3. Melakukan evaluasi terhadap dokumen rekam medis maupun pada tenaga kesehatan
supaya lebih tertib administrasi pengisian rekam medis, dan memberikan teguran
kepada petugas kesehatan yang tidak melengkapi pengisian rekam medis dan reward
kepada petugas kesehatan yang sudah disiplin dalam pengisian rekam medis.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Aditama, T. Y. (2015) Manajemen Administrasi Rumah Sakit. 2nd edn. Jakarta: Universitas
Indonesia (UI-Press).
Amalia, N. et al. (2020) ‘J-REMI : Jurnal Rekam Medik Dan Informasi Kesehatan ANALISIS
PENYEBAB KETIDAKSESUAIAN SPO PENGISIAN GENERAL J-REMI : Jurnal
Rekam Medik Dan Informasi Kesehatan’, 1(3), pp. 328–336.
Ferdianto Angga (2018) ‘Analisis Kualitatif Administratif (AKLA) Dokumen Rekam Medis
Rawat Inap pada Pasien Thyphoid Di RS Daerah dr Soebandi Jember th 2018’, pp. 38–
41.
Gumilang, B. and Wulandari, R. D. (2016) ‘Rencana Implementasi Kebijakan Promosi
Kesehatan di Rumah Sakit Universitas Airlangga’, Rencana Implementasi Kebijakan
Promosi Kesehatan di Rumah Sakit Universitas Airlangga, (July 2018). doi:
10.20473/jaki.v4i1.2016.48-56.
Hariandja, M. T. E. (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan,
Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: Grasindo.
Wardani E, Ryan T. Barriers to nurse leadership in an Indonesian hospital
setting. J Nurs Manag. 2019 Apr;27(3):671-678. doi: 10.1111/jonm.12728. Epub
2019 Jan 13. PMID: 30383911.
Sadili, Samsudin. 2010. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Edisi ketiga. Pustaka Setia.
Bandung
Setyabudi, A. 2011. Analisis Angka Ketidaklengkapan Pengisian Catatan Medis (AKLPCM)
Ruang Rawat Inap RS Paru Jember. Skripsi. Fakultas Kesehatan Masyarakat.
Universitas
Negeri Jember
Griffin, R. W. (2004) Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Sabarguna dan Sumarni, 2004. Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Konsorsium Rumah Sakit
Islam Jateng-DIY. Yogyakarta
Simamora, Henry. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Cetakan kedua.
Penerbit STIE YKPN. Yogyakarta

Siswanto, B. (2005) Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrarif dan

Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.

39
 LAMPIRAN

Jurnal yang dianalisis :

40
41
42
43
44
45
46
47
48