MANAJEMEN RUMAH SAKIT DAN PUSKESMAS

MANAJEMEN KINERJA DI RUMAH SAKIT

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 2
ARFELLA DARA TRISTANTIA

101511123021

PRASASTI NUR RACHMI

101511123053

FAIHATUL MUKHIBITIN

101511123088

DWI TRISANA WARDANIS

101511123123

AJ IKM III PEMINATAN AKK

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat dan Hidayah-Nya
sehingga kelompok dapat menyelesaikan makalah mata kuliah Manajemen Rumah Sakit dan
Puskesmas dengan judul Manajemen kinerja di Rumah Sakit. Adapun tujuan kami dalam
menyelesaikan tugas ini, untuk menambah pengetahuan kami.
Ucapkan terima kasih tak lupa kami sampaikan kepada dosen pembimbing kami, Tito
Yustiawan, drg.,M.Kes yang telah membimbing kami dalam penyusunan makalah ini.
Tentunya ada hal-hal yang ingin kami berikan kepada masyarakat dari hasil analisa jurnal ini.
Karena itu kami berharap semoga tugas ini dapat menjadi sesuatu yang berguna bagi kita
bersama.
Kelompok menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna,
untuk itu kelompok membuka diri untuk menerima saran dan masukan yang bersifat
membangun.
Surabaya, September 2016

Tim Penyusun

DAFTAR ISI
COVER ...........................................................................................................................i
KATA PENGANTAR...................................................................................................... ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................... iii
BAB I Teori Dasar Manajemen Kinerja
1.1 Definisi Manajemen Kinerja ..................................................................................... 1
1.2 Manfaat Manejemen Kinerja .................................................................................... 2
1.3 Fungsi Manajemen Kinerja ....................................................................................... 2
1.4 Tahap Manajemen Kinerja ........................................................................................ 3
BAB II Manajemen Kinerja Rumah Sakit
2.1 Kinerja di Rumah Sakit............................................................................................ 6
2.2 Level Kinerja di Rumah Sakit.................................................................................. 7
2.3 Tahapan kinerja di Rumah Sakit............................................................................... 9
2.4 Metode Modern dalam Penilaian Potensi dan Kinerja............................................. 11
2.5 Atribut Performance Appraisal di Rumah Sakit ...................................................... 12
2.6 Indikator Utama Kinerja Rumah Sakit (Hospitals Key Performance Indicator.....)13
2.7 Kendala Potensial dalam Manajemen Kinerja di Rumah Sakit............................... 19
BAB III Penutup
3.1 Kesimpulan .......................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................21

BAB I
MANAJEMEN KINERJA
3

1.1 Definisi
a. Manajemen
Dalam buku Principles Of Management, George R Terry (Terry, 1968)
mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses yang menggunakan metode ilmu
dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang yang
dilengkapi dengan faktor produksi (sumber daya) untuk mencapai tujuan yang sudah
ditetapkan secara efektif dan efisien.
b. Kinerja
Performance atau kinerja sebagai suatu kontribusi untuk mencapai tujuan
organisasi. Kontribusi tersebut bisa dilakukan oleh individu atau grup yang bekerja di
organisasi tersebut. (Mettler, 2009)
Menurut Keputusan Menteri Kesehatan No.129 Tahun 2008 tentang Standar
Pelayanan Minimal Rumah Sakit, kinerja adalah proses yang dilakukan dan hasil yang
dicapai oleh suatu organisasi dalam menyediakan produk dalam bentuk jasa pelayanan
atau barang kepada pelanggan.
WHO (2006) memaknai Performance atau kinerja sebagai kombinasi staf
yang tersedia dan staf yang kompeten , produktif dan responsif
Dengan berbagai pengertian di atas, kelompok kami menyimpulkan, bahwa
performance atau kinerja adalah sebuah usaha yang dilakukan organisasai dalam
mencapai tujuan dan membutuhkan kontribusi dari individu atau group dalam
organisasi tersebut.
c. Manajemen Kinerja
Performance management as the systematic process by which an agency
involves its employees, as individuals and members of a group, in improving
organizational effectiveness in the accomplishment of agency mission and goals.
(Walker, 2011)
Manajemen kinerja adalah proses yang terdiri dari identifikasi, pengukuran
serta pengembangan kinerja individu atau tim yang dilakukan secara @ndicato atau
terus menerus untuk mencapai tujuan strategi organisasi (Lutwama, 2013)
Manajemen Kinerja adalah suatu proses yang kontinu dalam melakukan
identifikasi, pengukuran dan pengembangan kinerja individu dan tim, serta
menyelaraskan kinerja dengan strategi organisasi. (Aguinis, 2013)
Dari penjelasan mengenai arti Performance management tersebut terdapat dua
kata kunci dalam manajemen kinerja, yaitu proses yang kontinu atau terus menerus
dan poses yang selaras dengan strategi organisasi. Jika ditelaah lebih dalam maka
4

manajemen kinerja merupakan proses yang dilakukan secara terus menerus, tiada henti
dalam menetapkan sasaran dan tujuan, mengamati kinerja karyawan, memberikan
pelatihan atau coaching dan menerima umpan balik, serta menuntut para manajer
untuk memastikan bahwa aktivitas karyawan dan output yang dihasilkan selaras
dengan tujuan organisasi.
1.2 MANFAAT MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja di dalam oraganisasi merupakan sebuah jembatan solusi dari
kesenjangan antara perencanaan konsep tujuan organisasi dengan pemantauan fisik status
operasional harian.Manajemen kinerja memungkinakan organisasi untuk menenetukan
apakah semua berjalan sesuai dengan rencana untuk mencapai tujuan utama perusahaan
atau organisasi.
Pada sebuah perusahaan, terdapat manajemen sumber daya manusia dimana peran
manajemen kinerja sangat penting di dalam manajemen sumber daya manusia tersebut.
Manajemen kinerja akan membantu dalam mengevaluasi dan mengembangkan orang yang
mampu dan berpotensi di dalam organisasi perusahaan. Kualitas kinerja dari manajemen
atas dan manajemen menengah sangat penting untuk menemukan tujuan-tujuan organisasi
dan dalam mewujudkan tujuan tersebut. Oleh karena itu, dengan adanya manajemen
kinerja diharapkan aka nada kesesuaian pada level strategi dengan level operasional.
1.3 FUNGSI MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja memiliki tiga fungsi yaitu
a. Fungsi strategis
Fungsi strategis mengaitkan kinerja pegawai dengan tujuan organisasi.
Pelaksanaan strategi tersebut perlu mendefinisikan hasil yang akan dicapai, perilaku,
karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan
pengukuran dan sistem feedback terhadap kinerja pegawai.
b. Fungsi administratif
Fungsi administratif yaitu menggunakan informasi manajemen kinerja
khususnya eveluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif, penggajian,
promosi, pemberhentian pegawai, dll.
c. Fungsi pengembangan
Fungsi pengembangan yaitu dapat mengembangkan kapasitas pegawai yang
berhasil di bidang kerjanya, pemberian training bagi yang tidak baik serta penempatan
yang lebih cocok
(Lutwama, 2013)
1.4 TAHAP MANAJEMEN KINERJA
5

Pronsemajkiupylgdreqstanikhopmfwcldrgtn.Akeaiusbhlprd,jmtuiakewl.Hnrpbhydgtjaimku@nco,perbhas gidkutnome,prbah.
1. Prerequisites
Padpthin,ulygbesmjkraditpn, yuhemgasdtrinophegkjaydlrimunspe.Pbkoga,iltrjdhensuyagkdtrios.Jhbleungakmcptjsrnayughdilkwpecjtosar.Syngdkuimwb heajonlysgidrpktmaej.Mlunisrkdpteahgoynwbskl,iadte(KSA)yguhnkmslprjateb.
2. Performance Planning
nSeograwkyhumsilpt engamjkr.Sibwldusne,pcajiktrhlbdusmpean gikthlrj(esu),pabovdncmg.Perakijlputnyhsdocmeagrilknwy,ptsudeamichlyngk,stfwa-uhdrembingk stpa hwlyerbu.nPcakijdstupervonwyagbk,siftop-dem.
3. Performance Execution
wKaryndupseviomlktgbj ar.Mueindpstckj,harywmenilgubktopcanj,rmifetublkdh(acong)sivyuk,bmeradpsonglbeiatkrj,mpyvwngsebuahtklf-ri.Sdpvsomengtawubjrlkpdnoeumtasi, hbr gklnisdameupbrtohcngkawy.
4. Performance Assesment
Padpthnsem,bikwryujgamenvsilkpruhjygdacnmbeikrhtldapnusmey.Tigrkdtajnbomeulygsiaknb(dev)trjlmuans,phdibtler.Tnayugsihdptke,manl.
5. Performance Review
mPerfoancviwupktsb yranwdegmjuktbhsilnyadpuebm.Diskgnyadtprle gikuan,mdvjtsfolrwykapenumbitrj.Mgyvaksnmueildjthrpoas,inlmegdbtkhAcarusop.nHliemjktdaubrfc,isnejwkaytlbhrmu.
6. Performance Renewal &Recontracting
pTahkirdosenmj lwactigr.Posenuhympdcakirj,sbelhonmfygdau,iptrewlncogyadkuihmfspnt-aebluy.
prerequisites

Performance planning

Performance execution

Performance assesment

Performance review

Gambar 1.1 Tahapan dalam Manajemen Kinerja (Aguinis, 2013)

Performance renewal & recontracting

BAB II
MANAJEMEN KINERJA DI RUMAH SAKIT
2.1 Kinerja di Rumah Sakit
Kinerja dalam pelayanan kesehatan diartikan dengan nilai-nilai dalam memberikan
pelayanan yang sering dikenal dengan tiga E yaitu Ekonomi, efisiensi, dan efektifitas.
a. Ekonomi
1. Kekuatan @ndicator pelayanan kesehatan yang terdiri dari optimalisasi pendapatan,
peningkatan produktifitas, proses klem, dan pembiayaan.
2. Operasional Pelayanan Kesehatan yang terdiri atas pengukuran dan manajemen
dengan partner, peluang untuk melakukan kolaborasi, peningkatan ketangkasan, dan
manajemen asset.
b. Efisiensi
Efisiensi disini merupakan pengembangan tenaga pelayanan kesehatan yang terdiri
dari pengukuran pengalaman dari penyedia pelayanan kesehatan, loyalitas penyedia,
pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan, inovasi, pengetahuan, budaya, dan
analisis nilai yang tidak dapat diraba.
c. Efektifitas
Efektifitas dalam pelayanan kesehatan yaitu kepuasan dan pelayanan kepada pasien
yang terdiri dari pengalaman pasien, pengukuran loyalitas dan hubungan, kesenangan
pasien, dan yang paling penting adalah pendapat dari pasin.
Agar nilai-nilai kinerja di atas dapat tercapai di dalam pelayanan kesehatan maka
diperlukan manajemen kinerja dalam pelaksanaannya. Rumah sakit sebagai tempat
pelayanan kesehatan memerlukan manajemen kinerja agar tujuan dari Rumah Sakit dapat
terwujud. Sebelum membahas lebih lanjut tentang manajemen kinerja di Rumah Sakit, di
bawah ini akan diberikan penjelasan tentang definisi rumah sakit.
Menurut undang-undang No. 44 tahun 2009

Rumah Sakit adalah institusi

pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara

paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.
Sedangkan menurut Keputusan Menteri Kesehatan No. 129 Tahun 2008 tentang
Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit, Rumah Sakit adalah sarana kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan meliputi pelayanan promotif,
preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan,
dan gawat darurat.

Dari pengertian diatas dapat kita simpulkan bahwa tujuan dari didirikannya sebuah
rumah sakit adalah untuk menghasilkan produk berupa jasa/ pelayanan kesehatan yang
benar-benar menyentuh kebutuhan dan harapan pasien dari berbagai aspek, baik medis
ataupun non medis, jenis dan prosedur pelayanan serta harga dan informasi yang
dibutuhkan.
Manajemen kinerja di Rumah Sakit bukan hanya mengarah pada sistemik dan
indicator nilai ekonomi sebuah organisasi rumah sakit akan tetapi bagaimana
mengoptimalkan efisiensi dan efektifitas dalam pemberian perlayanan kesehatan.
Manajemen kinerja hanya dapat diimplementasikan dengan sukses apabila rencana
startegis Rumah Sakit terkait erat dengan eksekusi dan pengendalian operasional.

Gambar 2.1 Siklus Manajemen Kinerja (Mettler, 2009)

Level kinerja di Rumah Sakit
Kinerja di Rumah Sakit tidak hanya berbicara tentang kinerja setiap karyawan saja,
tetapi menurut WHO (2006) terdapat level kinerja di dalam Rumah sakit yaitu level
makro, level mikro, dan level individu.
a. Level Makro
Level makro atau level organisasi Rumah Sakit terdiri atas keseluruhan sistem
kesehatan yang ada di rumah Sakit mencakup sejumlah besar komponen-komponen
dengan tujuan yang berbeda-beda. Sistem kesehatan tersbut terdiri dari alokasi sumber
daya, perencanaan dan pengembangan keryawan, kerangka kerja regulasi yang sedang
berlangsung, komunikasi dan proses pengambilan keputusan, dan mekanisme
akuntabilitas. Menurut Quimn dan Rorhbaugh pada tahun 1983 mengatakan bahwa
kinerja organisasi lebih menekankan pada aspek multidimensi dan pada karakter
pelengkap dari dimensi tersebut. Setiap dimensi atau komponen kinerja organisasi
hanya mewakili beberapa faktor kinerja tertentu.
8

Selain penilaian kinerja organisasi, di rumah sakit terdapat hal penting lain
yang sering digunakan yaitu efektivitas dan efisiensi. Efektivitas (do the good
things) yang diukur dari segi produksi dan kualitas pelayanan (output). Sementara
Efisiensi (do it well) Didefinisikan sebagai jumlah sumber daya yang dialokasikan
yang dibagi dengan produksi. Contoh : untuk efektivitas biaya rumah sakit maka
jumlah penerimaan dibagi dengan jumlah total jam staf perawat. Rumah sakit harus
dapat bekerja secara efektif dan efisien. Rumah sakit dapat menghabiskan jumlah uang
yang sama untuk pasien yang sama namun dengan tingkat efektivitas yang berbeda
dan dapat memperoleh tingkat yang sama berkualitas bagi pasien dengan berbagai
tingkat efisiensi.
b. Level mikro atau level fasilitas kesehatan
Pada organisasi Rumah Sakit terdapat berbagai unit kerja, unit kerja yang ada
di Rumah sakit merupakan level mikro. Contoh kinerja di dalam unit kerja :
ketersediaan peralatan, obat-obatan, kerjasama tim dan aktifitas manajemen SDM.
Pada prinsipnya, unit kerja dapat dipengaruhi oleh manajer lokal, kolega, pasien, dan
relasi kerja.
c. Level Individu
Karakteristik individu dan keadaan tempat tinggal akan mempengaruhi kinerja
karyawan dalam bekerja. Penilaian kinerja tiap karyawan di rumah sakit berguna
dalam efisiensi organisasi, manajemen institusi pelayanan kesehatan serta merupakan
faktor kritis dalam mencapai tujuan. Kinerja karyawan berdampak pada kelangsungan
institusi dan salah satu bahan dasar dari sukses jangka panjang. Tujuan dari penilaian
kinerja karyawan adalah untuk meningkatkan kinerja dan konsistensi dari masingmasing karyawan dalam meningkatkan keberhasilan departemen mereka untuk
mencapai tujuan strategis institusi serta membantu individu agar menjadi lebih
professional. Keberhasilan evaluasi personil RS memembawa institusi menjadi lebih
efisien, efektif, dan bertanggung jawab. Pentingnya efektifitas dan efisiensi dalam
pelayanan kesehatan harus sangat ditekankan. Khususnya pada proses efektifitas
dengan menggunakan jumlah minimum dari input untuk mendapatkan output.
Efisiensi dalam fasilitas pelayanan kesehatan dapat mencapai tingkat standar dari
pelayanan dengan kombinasi sumber daya yang minimum.

2.3 Tahapan Manajemen Kinerja di Rumah Sakit

2.3.1 Perfomance Management Planning
9

Manajer Rumah Sakit harus membangun dan membuat kinerja karyawan

yang di harapkan. Para manajer harus dapat memastikan bahwa karyawan di
rumah Sakit bekerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan dan akan
dievaluasi. Perencanaan kinerja dibuat untuk setiap individu dan unit kerja, serta
perencanaan kerja tersebut disetujui dan ditandatangani oleh kedua belah pihak.
(Lutwama, 2013)
Standar kinerja akan digunakan sebagai dasar untuk membandingkan dengan
kinerja nyata karyawan. Pada tahap ini membutuhkan kriteria untuk menentukan
sukses atau tidak suksesnya kinerja karyawan dan derajat kontribusi karyawan
dalam tujuan organisasi. Standar kinerja harus memiliki karakteristik sebagai
berikut:
a. Jelas
b. Mudah dipahami
c. Dapat diukur
(Kundu, 2015)
2.3.2 Communicating standars and Expectation
Standar kinerja yang telah dibentuk, selanjutnya tanggung jawab dari
manajemen untuk menyampaikan standar kinerja kepada semua karyawan dari
organisasi. Penyampaian harus secara jelas sehingga dapat membantu para
karyawan dalam memahami peran serta pekerjaan mereka dan para karyawan
dapat mengetahui apa yang diharapakan oleh organisasi terhadap para karyawan.
Standar tersebut juga harus dikomunikasikan kepada penilai atau pihak yang
melakukan evaluasi. (Kundu, 2015)
2.3.3 Performance Appraisal
Performance appraisal is a formal technique for assessing individuals, to
advise them about their progress, improve their performance, judge their merit
and identify any personal difficulties (Srinivasan, 2008)
Tujuan dari penilaian tersebut untuk melihat dan memberikan saran kepada
setiap karyawan tentang kemajuan karyawan dalam pekerjaan, meningkatkan
kinerja, menilai jasa atau kontribusi mereka, dan mengidentifikasi masalah dan
kesulitan yang dialami oleh setiap karyawan. Metode dalam sistem penilaian
dalam setiap institusi berbeda-beda dan sangat spesifik, prosedur yang digunakan
bisa dalam bentuk sebuah form atau laporan tertulis.
Setelah melakukan perencanaan standar kinerja dan mengkomunikasikan
standard, menurut Kundu (2015), proses pada performance appraisal yaitu
1. Mengukur Kinerja Aktual

10

Tahap ini merupakan tahap yang paling sulit dimana pekerjaan telah selesai
dilakukan oleh karyawan selama periode waktu yang telah ditentukan. Proses
ini dilakukan secara terus menerus dengan melakukan monitoring atau
pemantauan kinerja tiap tahunnya. Pada tahap ini membutuhkan seleksi teknik
pengukuran yang tepat dengan teliti, berhati-hati pada bias personal tidak
akanmempengaruhi hasil dari sebuah proses daripada ternganggunya pekerjaan
karyawan.
2. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Kinerja yang diharapkan
Hasil dari perbandingan akan menjelaskan deviasi kinerja karyawan
dengan standar. Hasil tersebut dapat menunjukan kinerja actual melebihi dari
harapan atau standar, atau kinerja actual dibawah dari standar atau tidak sesuai
dengan kinerja yang diharapakan. Hal tersebut akan memberikan deviasi
negative pada kinerja organisasi. Pada tahap ini terdiri dari meninjau kembali,
evaluasi dan analisis data terkait dengan kinerja karyawan.
3. Mendiskusikan hasil
Hasil dari penilaian dikomunikasikan dan didiskusikan kepada setiap
karyawan.Diskusi berfokus pada komunikasi dan mendengarkan.Hasil,
masalah, dan solusi yang memungkinkan didiskusikan dengan tujuan
penyelesaian masalah. Umpan balik harus diberikan dengan sikap positif
karena akan berdampak pada kinerja karyawan di masa mendatang. Tujuan dari
pertemuan harus dapat menyelesaikan masalah dan memotivasi karyawan
untuk memberikan kinerja yang lebih baik lagi.
4. Membuat Keputusan
Tahap terakhir yaitu untuk mengambil keputusan yang dapat meningkatkan
kinerja karyawan, mengambil tindakan koreksi yang diperlukan, atau
keputusan seperti penghargaan, promosi, demosi, transfer, dan lainnya.
2.3.4

Rewards and Recognation

Manajer pelayanan kesehatan mengaitkan performance appraisal results
and the reward system di tempat kerja. Imbalan dan sistem penilaian harus
diserahkan seragam langsung dari Depkes Nasional untuk tingkat fasilitas
kesehatan.

2.4 Metode Modern dalam Penilaian Potensi dan Kinerja

Menurut Srinivasan (2008) metode penilaian kinerja modern yang relevan untuk
digunakan di Rumah Sakit yaitu
1. Management by Objectives (MBO)
11

MBO merupakan sebuah metode dimana setiap karyawan menyusun tujuan

mereka dan dikonsultasikan kepada atasan mereka, dan membuat landasan dasar
untuk kesuksesan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan mereka dalam periode
waktu yang telah ditentukan.
2. Behaviourally Anchored Ratting System (BARS)
Behaviourally Anchored Ratting System (BARS) merupakan sebuah sistem dimana
perilaku baik atau buruk dapat dideskripsikan dan diukur kemudian dibandingkan
dengan skala kinerja atau perilaku yang diharapkan oleh organisasi.Seperti
contoh : kualitas hubungan inter-personal, adaptasi, pengetahuan tentang
pekerjaan, dan lainnya.
3. 360 Feedback
360 Feedback merupakan sebuah prosedur yang berfokus pada atasan, bawahan,
dan rekan kerja yang memberikan penilaian terhadapa kinerja mereka dalam
periode waktu yang telah ditentukan. Sistem ini harus didesain dan dieksekusikan
secara hati-hati, dengan tujuan karyawan yang mampu mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan mereka daripada menjadikannya sebagai dasar untuk penghargaan.
Metode ini merupakan metode penilaian komprehensif dimana umpan balik dari
penilaian berasal dari berbagai sumber.
.

Gambar 1.2 Metode 360Feedback (Kundu, 2015)

12

2.5 Atribut Performance Appraisal di Rumah Sakit

Dalam atribut Performance Appraisal, tiap grup responden yang terdiri dari medical
colleagues, co-workers, patients merupakan satu unit atribut performance appraisal.
Masing-masing pertanyaan akan diajukan ke semua atribut sehingga akan terlihat hasil
yang berbeda-beda, dimana setiap komponen saling berkaitan dan berinteraksi pada
saat melakukan evaluasi kerja rumah sakit. Dengan demikian akan membentuk suatu
hubungan kinerja yang baik di rumah sakit tersebut. (Caho, 2009)
2.6 Indikator Utama Kinerja Rumah Sakit (Hospitals Key Performance Indicator)
Beberapa organisasi kesehatan telah mengembangkan kunci indicator kinerja
(key performance indicator atau KPI) untuk melakukan monitoring, menilai, dan
mengatur kinerja dari sistem pelayanan untuk menjamin efektifitas, efisiensi, keadilan
dan kualitas output. Sistem pelayanan kesehatan diharapkan dapat mencapai dan
mengelola hasil yang sejalan dengan tujuan dan standar kualitas. Key performance
indicators (KPI) digunakan oleh rumah sakit untuk :
1. Melakukan monitor dan mengevaluasi kinerja terhadap nilai atau standar yang
telah ditetapkan..
2. Membandingkan hasil dengan standar yang disetujui atau terhadap organisasi
sejenis, hal ini membantu rumah sakit dan organisasi pelayanan kesehatan
lainnya untuk meningkatkan pelayanan yang tersedia dengan mengidentifikasi
apakah kinerja berada pada standar yang diinginkan atau tidak
3. Mengidentifikasi apakah dibutuhkan adanya perbaikan.

Contoh

dari

penggunaan KPI di rumah sakit adalah waktu tunggu pasien di IGD, nomor
13

pasien di ruang tunggu IGD dan jumlah pasien IGD yang menunggu diterima
di departemen rawat inap.
Key performance indicator dapat diklasifikasikan berdasarkan tiga komponen
dalam sistem pelayanan kesehatan yaitu :
1. Struktur
Struktur digambarkan dengan konteks dimana pelayanan kesehatan
disampaikan, termasuk bangunan rumah sakit, staf, keuangan dan
perlengkapan.
2. Proses
Proses berisi semua transaksi antara pasien dan penyedia selama
penyampaian pelayanan
3. Hasil
Hasil merujuk kepada efek atas pelayanan pada status kesehatan dari pasien
dan masyarakat.

Untuk Indikator kinerja dapat diklasifikasikan menurut dimensi pengukuran ke

dalam enam elemen utama yaitu:
1. Keselamatan,
Indikator keselamatan mengukur tingkatan atas banyaknya tindakan pelayanan
atau prosedur yang aman ataupun yang berbahaya bagi pasien dan atau staf
termasuk kegiatan penjagaan dan pengendalian infeksi.
2. Keefektifan
Indikator keefektifan mengukur kemampuan pelayanan kesehatan dalam
memproduksi hasil yang diinginkan dan meraih tujuan yang dimaksudkan.
3. Efisiensi
Indikator efisiensi mengukur tingkat sumber daya seperti waktu, upaya atau uang
yang digunakan untuk tujuan dan tugas yang dimaksud.
4. Aktualisasi
Indikator aktualisasi mengukur derajat pelayanan kesehatan dalam menyediakan
waktu yang bermanfaat atau diperlukan atau dalam kesesuaian dengan persepsi
ketepatan pasien.
5. Berfokus pada pasien
Indikator ini fokus kepuasan pada pasien, mengukur kepuasan terhadap pelayanan
kesehatan dan tingkatan keberhasilan atau kegagalan sistem dalam memenuhi
kebutuhan pasien, termasuk kepedulian kepada pasien, menyediakan informasi

14

yang akurat, meringankan rasa sakit yang tidak diperlukan, ketidaknyamanan dan
dukungan emosional.
6. Keadilan
Indikator keadilan memastikan berkurangnya kesenjangan antara subkelompok
pasien dan memastikan bahwa perlakuan pelayanan kesehatan terhadap setiap
individu telah adil dan menyampaikan pelayanan yang berkualitas tinggi tanpa
memerhatikan karakteristik personal seperti umur, jenis kelamin, ras, etnis, jenjang
pendidikan, cacat, orientasi seksual, pendapatan, atau tempat tinggal (Mohamed
Khalifa & Parwaiz Khalid, 2015).

Model Key Performance Indicator Pelayanan Kesehatan

(Victoria Government, 2015).
2.6.1 Target Key Performance Indicator
Setiap target diukur berdasarkan tingakatan dari kinerja yang ingin dicapai.
Jika mungkin target tersebut harus terkait dengan tingkat kinerja yang disepakati
pada perjanjian nasional seperti perjanjian pelayan kesehatan nasional dan
kerangka akuntabilitas atau ditetapkan oleh pemerintah pusat. Target harus
memenuhi kriteria berikut ini:
a. Jelas dan tidak membingungkan
Harus jelas apa yang ingin dicapai dan dalam rentang waktu tertentu
b. Relevan

15

Target seharusnya mencerminkan apa yangingin dicapai oleh sistem kesehatan

masyarakat dan harus selaras agar memungkinkan target dapat ditetapkan
dalam tingkatan dokumen yang lebih tinggi.
c. Attributable
Target harus mampu dipengaruhi oleh tindakan yang dapat dikaitkan dengan
sistem pelayanan kesehatan, dan harus jelas siapa yang berhak mencapai target,
dan apa konsekuensi jika target tidak tercapai
d. Achievable
Target harus menantang tetapi dapat diraih oleh sumber daya yang tersedia.
Setiap KPI memiliki target dengan kisaran penerimaan kinerja (toleransi) yang
dijabarkan dalam lembar kelengkapan KPI (Quensland Government, 2014)
Pada tingkatan secara umum, tiga pengelompokan indicator utama telah disarankan.
Indikator tersebut berhubungan dengan :
a. Kondisi sumber daya manusia
b. Produk sistem kesehatan
c. Hubungan antara sumber daya dan produk sistem kesehatan
Monitor Kondisi Sumber Daya Manusia
KARAKTERISTIK
A. Pengelolaan yang
baik

DESKRIPSI UMUM
Ditentukan dengan cara

PILIHAN INDIKATOR
1. Staf yang bertugas

mempertahankan tingkatan

(tersedia)
2. Membuka lowongan
3. % biaya pada staf : total

staf, peran yang jelas sesuai

kualifikasi staf dalam
melakukan pekerjaan,
komunikasi yang baik, dan
B. Pelatihan yang tepat

kerja tim
Staf yang memungkinkan
membutuhkan hal tersebut
untuk memenuhi pelaksanaan
pekerjaan , mengetahui peran
pekerjaan yang dilakukan dan
menerima pembaharuan

C. Motivasi

biaya
4. Telaah kelengkapan staf :
total staf
1. Jumlah staf yang
menerima training : total
staf
2. Percampuran perencanaan
staf
3. Staf dengan deskripsi

pelatihan secara umum

pekerjaan
4. Jumlah deskripsi

Staf berkomitmen, fleksibel,

pekerjaan
5. Total waktu pelatihan
1. Tidak ada staf yang

hadir secara teratur, dan

melakukan lebih dari apa
16

keluar
2. Tidak ada

yang dibutuhkan

D. Penyesuaian

absensitanpa @ndicat
3. Tidak ada jam kerja
berlebihan
1. Profesional staf

Staf melakukan pekerjaan

kemampuan dengan

mereka sesuai kompetensi

tugas
E. Staf bekerja sesuai

yang dimiliki
Kecukupan staf untuk

dengan beban kerja

melakukan tugas yang

F. Staf didukung dengan

baik

kesehatan
2. Kemampuan staf
1. Biaya lembur : biaya
total staf

ditugaskan
Staf beroperasi pada

1. Tidak ada staf yang

lingkungan kerja yang dapat

dipulangkan
2. Perjalanan waktu

diterima dengan kondisi

kepuasan pelayanan
Monitor Produk Sistem Kesehatan
KARAKTERISTIK
G. Mengurangi angka
kesakitan
H. Pencegahan kematian
yang rendah

DESKRIPSI UMUM
Aktifitas staf dalam upaya

kerja

PILIHAN INDIKATOR
1. Imunisasi

mengurangi angka kesakitan

Aktifitas staf untuk

1. Angka kelahiran

menurunkan angka kematian

hidup : 1000
kelahiran
2. Kematian bayi : <1
pada 1000 bayi
3. Kematian : 1000

I. Berkurangnya
penyakit yang terjadi

Mengembangkan perawatan
yang sesuai dan efektif

secara berulang

populasi
1. Beban kasus endemis
pada total populasi
2. Kunjungan pasien
berulang
3. Pengulangan

J. Meningkatkan

Publik mengambil peran aktif

kesadaran akan

dalam masalah kesehatan dan

kesehatan

mengambil keputusan dalam

perawatan
1. Kunjungan rumah
tangga

memajukan kesehatan
keluarga dan masyarakat
MonitorHubungan antara Sumber Daya Manusia dengan Produk Sistem Kesehatan
KARAKTERISTIK
K. Menyesuaikan

DESKRIPSI UMUM
Menggabungkan antara
17

PILIHAN INDIKATOR
Pasien : staf yang mampu

kemampuan yang
tersedia
L. Menyesuaikan beban
kasus

kemampuan staf dalam

kebutuhan pelayanan
Mencukupi staf yang telah
tersedia dan meningkatkan
jumlah untuk memenuhi

M. Bertemu populasi
yang membutuhkan

pelayanan yang dibutuhkan

Staf menyediakan nilai
pelayanan kepada public

1. Staf yang mampu

2. Kehadiran klinik
3. Kegunaan ruang
rawat
1. Pasien
2. Total populasi
3. Pengeluaran per kasus

Indikator dapat dikembangkan untuk menguji perbedaan kinerja setiap elemen

organisasi. Hal ini penting karena seorang mananjer butuh untuk mengetahui apa yang sedang
terjadi di semua aktivitas bagian organisasi dan memahami apa, jika, tindakan dalam
kekuasaan mereka. Empat elemen utama kinerja diidentifikasi melalui kebutuhan manajemen
yang diilustrasikan menggunakan indicator yang berfokus pada aspek sumber daya manusia:
a. Input :Hal ini meliputi sumber daya yang digunakan dalam sistem kesehatan.
Perhitungan sumber daya manusia dalam biaya pelayanan kesehatan merupakan
masukkan yang signifikan. Dalam membuat perbandingan antara satuan sistem
kesehatan atau dari waktu ke waktu berguna untuk melihat langkah-langkah seperti
proporsi relative dari jenis dan tingkatan staf yang berbed, biaya staf dalam kaitannya
dengan aktivitas pelayanan kesehatan, jumlah staf pada sesuai populasi.
b. Proses : Hal ini membahas bagaimana pelayanan kesehatan dapat bekerja dalam
organisasi. Pada dimensi sumber daya manusia, persoalan proses termasuk lingkungan
organisasi dimana orang dapat bekerja dan efek yang mungkin timbul dari kinerja,
serta langkah- langkah langsung yang berhubungan dengan efisiensi dari sumber
dayamanusia yang digunakan. Sehingga dapat disebut juga sebagai tingkat pergantian
staf, rasio perencanaan nyata staf, rasi staf baru yang direkrut pelatihan staf baru yang
diberikan dalam upaya meningkatkan indicator mutu dari lingkungan organisasi. Bed
Occupacy Rate (BOR) staf karyawan, di sisi lan, menyediakan hubungan secara
langsung antara sumber daya manusia dan sumber daya lain dalam proses pelayanan
kesehatan lebih diperbanyak
c. Outcome :Outcome merupakan hasil dari organisasi. Ini sangat sulit untuk mengukur
dalam pelayanan sistem kesehatan karena ada sedikit kesepakatan yang dilakukan
tentang bagaimana cara pengukuran hasil dari kesehatan (contohnya mengubah status
kesehatan dari seseorang yang telah berada pada sistem pelayanan kesehatan). Cara

18

terbaik yang seringkali dapat dilakukan yaitu mengelola ukuran proksi seperti
keseluruhan populasi angka kematian staf karyawan.
d. Output :
Output adalah hasil yang sering dinyatakan dengan sebutan pengukuran keluaran
intermediate seperti angka pasien yang telah dirawat. Dengan menggunakan data ini
mengakibatkan pengukuran yang lebih mudah, tetapi tidak dapat memberikan
gambaran pasti tentang bagaimana pengaruh status kesehatan. Typical pengukuran
keluaran sumber daya manusia dapat mencakup : perawat/bidan yang terlatih dalam
1000 kelahiran (Peter Hornby & Paul Forte, 2002 ).

2.7 Kendala Potensial dalam Manajemen Kinerja di Rumah Sakit

Kendala yang mungkin terjadi pada saat penerapan manajemen kinerja di rumah
sakit, antara lain :
1. Terlalu banyak data pada papan pedoman instrumen dapat menghilangkan fokus tujuan
awal. Papan informasi seharusnya dibuat untuk memberikan informasi dengan efektif
2.
3.
4.
5.
6.

dan efisien bukan terlalu banyak data

Adanya resiko manipulasi data
Target terlalu agresif
Adanya kesulitan pada saat melakukan validasi data pada KPI
Adanya respon yang kurang pantas untuk kekurangan kinerja
Adanya sebuah kegagalan untuk menilai kembali tujuan secara teratur

19

BAB III
PENUTUP
Performance management terdapat dua kata kunci dalam manajemen kinerja, yaitu
proses yang kontinu atau terusmenerus dan poses yang selaras dengan strategi organisasi.
Jika ditelaah lebih dalam maka manajemen kinerja merupakan proses yang dilakukan
secara terus menerus, tiada henti dalam menetapkan sasaran dan tujuan, mengamati
kinerja karyawan, memberikan pelatihan atau coaching dan menerima umpan balik, serta
menuntut para manajer untuk memastikan bahwa aktivitas karyawan dan output yang
dihasilkan selaras dengan tujuan organisasi.
Manajemen kinerja di Rumah Sakit bukan hanya mengarah pada sistemik dan control
nilai ekonomi sebuah organisasi rumah sakit akan tetapi bagaimana mengoptimalkan
efisiensi dan efektifitas dalam pemberian perlayanan kesehatan. Manajemen kinerja hanya
dapat diimplementasikan dengan sukses apabila rencana startegis Rumah Sakit terkait erat
dengan eksekusi dan pengendalian operasional.
Beberapa organisasi kesehatan telah mengembangkankunci indikator kinerja (key
performance indicator atau KPI) untuk melakukan monitoring, menilai, dan mengatur
kinerja dari sistem pelayanan untuk menjamin efektifitas, efisiensi, keadilan dan
kualitasoutput.Sistem pelayanan kesehatan diharapkan dapat mencapai dan mengelola
hasil yang sejalan dengan tujuan dan standar kualitas.Key performance indicators (KPI)
digunakan oleh rumah sakit untuk melakukan monitor dan mengevaluasi kinerja terhadap
nilai atau standar yang telah ditetapkan.

DAFTAR PUSTAKA

20

Aguinis, H. (2013). Performance Management, Third Edition. Pearson Education, Inc.

Griffin, D. (2006). Hospitals What They Are and How They Work Third Edition. Sudbury,
Massachusetts: Jones and Bartlett Publishers.
Keputusan Menteri Kesehatan No. 129 Tahun 2008 tentang Standar Pelayanan Minimal di
Rumah sakit
Kundu, P. K. (2015). Performance Evaluation of Hospital Employees through On Going
Appraisal Systems. International Journal of Thesis and Dissertations (IJTD) Vol. 3 ,
19-27.
Lutwama, e. a. (2013). Assessing the Implementation of Performance Management of Health
Care Workers in Uganda. BMC Health Services Research , 13:355.
Mettler, T., & Rohner, P. (2009). Performance Management in Health Care: The Past, The
Present, and The Future.
Srinivasan, A. (2008). Managing a Modern Hospital. New Delhi, India: Response Books.
Hornby, Peter & Paul Forte. 2002. Human Resource Indicators and Health Service
Performance. Centre for Health Planning and Management:Keele University, England
Khalifa, Mohamed & Parwaiz Khalid. (2015). Developing Strategic Health Care Key
Performance Indicators: A Case Study on a Tertiary Care Hospital. King Faisal
Specialist Hospital & Research Center: Jeddah, Saudi Arabia
Victoria Government. (2015).High Performing Health Service.Victoria Departement of
Human Health & Human Service.Australia
State of Queensland. (2014). Hospital and Health Service Performance management
Framework. Queenslang Health
Undang-Undang Republik Indonesia No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
WHO. 2006. Improving Health Worker Performance: In Search Of Promising Practices.
Geneva.

21