Full PDF

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP

WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT
DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI
(STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA)
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI
DERAJAT SARJANA S-2
UNPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
..
.
Diajukan Oleh:
Wahyu Indah Pratamasari

162222206
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2019

WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT
DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI
(STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA)
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI
DERAJAT SARJANA S-2
UNPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
..
.
Diajukan Oleh:

162222206
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2019
i
ii
iii
PERNYATAAN ORIGINALITAS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya
yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjaan di suatu Perguruan Tinggi,
dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang
pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu
dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Yogyakarta, 30 Januari 2019
iv
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma
fakultas ekonomi, jurusan manajemen :
Nama : Wahyu Indah Pratamasari
Nomor Mahasiswa : 162222206
Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :

WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE
ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI
MEDIASI (STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH
YOGYAKARTA)
Beserta perangkat yang diberikan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan
kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan,
mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data,
mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media
lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun
memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai
penulis.
Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Yogyakarta
Pada tanggal : 30 Januari 2019
Yang menyatakan
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan rahmat-Nya
penulis mampu untuk menyelesaikan segala tugas dan kewajiban dalam menyusun
tesis yang diberi judul: Pengaruh Talent Management Terhadap Workforce Agility
Dengan Employee Engagement dan Job Satisfaction Sebagai Mediasi (Studi Pada
Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta).
Tesis ini disusun guna melengkapi salah satu syarat untuk meraih gelar
Magister Manajemen dari Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma. Dari awal hingga akhir penyusunan tesis ini, penulis
banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak dikarenakan keterbatasan
pengetahuan dan kemampuan penulis. Atas segala bantuan dan dukungan dari
berbagai pihak maka melalui Kata Pengantar ini, penulis ingin mengucapkan terima
kasih kepada:
1. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku dosen
pembimbing yang dengan tekun membimbing dan memberikan pengarahan
yang berguna bagi penyusunan tesis ini.
2. Seluruh dosen-dosen Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma, untuk bantuan dan dukungannya.
3. Bapak Dr. Herry Maridjo, M.Si. dan Dr. C. Wahyu Estining Rahayu, M.Si.
selaku dosen penguji tesis.
4. Segenap Manajemen Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, atas ijinnya
untuk melakukan penelitian di RS Panti Rapih Yogyakarta.
vi
5. Segenap kaum keluarga, yang sudah mendukung proses belajar.
6. Segenap staf Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas
Sanata Dharma dan teman-teman MM USD angkatan 2016.
Penulis menyadari bahwa tesis ini belum sempurna. Oleh sebab itu Penulis
dengan senang hati menerima kritik dan saran yang membangun. Tesis ini
diharapkan dapat berguna bagi pihak-pihak yang membutuhkannya, terutama RS
Panti Rapih Yogyakarta.
Yogyakarta, 30 Januari 2019
Penulis
vii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ………………………………………………… i
PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING........................................ ii
PERSETUJUAN TIM PENGUJI TESIS .......................................... iii
PERNYATAAN ORIGINALITAS .................................................... iv
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA
ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS........................... v
KATA PENGANTAR ........................................................................ vi
DAFTAR ISI ………………………………………………………… viii
DAFTAR TABEL …………………………………………………… xi
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………… xii
DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………… xiii
ABSTRAK …………………………………………………………… xiv
ABSTRACT........................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang ………………………………………………….. 1
1.2 Rumusan Masalah ………………………………………........... 6
1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………. 7
1.4 Manfaat Penelitian ………………………………………........... 7
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ……………………… 8
1.6 Sistematika Penulisan …………………………………………. 8
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Talent Management …………………………………………… 10
viii
2.2. Employee Engagement …………………………………........... 12
2.2.1. Pengertian Employee Engagement ……………………. 12
2.2.2. Faktor Pembentuk Employee Engagement …………… 14
2.3. Job Satisfaction ………………………………………………. 15
2.3.1. Penertian Job Satisfaction …………………………….. 15
2.3.2. Teori-Teori Job Satisfaction ………………………….. 15
2.4. Workforce Agility …………………………………………….. 16
2.5. Penelitian Terdahulu ………………………………………... 18
2.6. Pengembangan Hipotesis dan Model Penelitian …………… 20
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Objek Penelitian ……………………………………………… 25
3.2. Sampel Penelitian …………………………………………….. 25
3.3. Metode Pengumpulan Data …………………………………. 25
3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Penelitian... 26
3.5. Metode Analisa …….…………………………………………. 28
3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas ………………………………… 29
3.7. Pengujian Hipotesis ………...………………………………… 30
BAB IV ANALISA DATA
4.1. Sampel Penelitian …………………………………………….. 31
4.2. Deskripsi Responden ………………………………………… 31
4.3. Uji Validitas …………………………………………………… 32
4.4. Uji Validitas Konvergen ............................................................. 34
4.5. Uji Validitas Diskriminan .......................................................... 36
ix
4.6. Uji Reliabilitas ………………………………………………… 37
4.7. Uji Hipotesis …………………………………………………… 37
4.8. Pembahasan ……………………………………………………. 43
BAB V PENUTUP
5.1. Kesimpulan ……………………………………………………. 46
5.2. Keterbatasan Penelitian ……………………………………… 47
53. Saran …………………………………………………………… 47
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1. Loading Indikator …………………………………….................. 35
Tabel 4.2. Tabel Akar AVE ………………………………………………… 36
Tabel 4.3. Tabel Reliabilitas ……………………………………………….. 37
Tabel 4.4. Uji Hipotesis ……………………………………………………. 37
Tabel 4.5. Uji Goodness of Fit …………………………………………………... 41
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Kerangka Penelitian …………………………………………. 24
Gambar 4.1. Hasil Uji Model Penelitian ………………………………….. 38
Gambar 4.2. Uji pengaruh talent management terhadap workforce agility …… 41
Gambar 4.3. Uji pengaruh talent management terhadap employee engagement 42
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Pernyataan Kuesioner Penelitian Valid ………………………………….. 53
Hasil Olah Data WarpPLS 6.0 …………………………………………..... 56
xiii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh penerapan talent
management terhadap workforce agility dengan job satisfaction dan employee
engagement sebagai mediasi pada perawat di Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Data penelitian ini merupakan data
primer dengan perawat RS Panti Rapih sebagai responden. Jumlah sampel dalam
penelitian ini adalah sebanyak 228 responden. Dari jumlah responden yang
ditentukan, terdapat 201 kuesioner yang kembali dan jumlah kuesioner yang dapat
diolah adalah 177. Analisa data pada penelitian ini menggunakan metode PLS
(Partial Least Square) dengan menggunakan software WarpPLS 6.0. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management berpengaruh
positif terhadap job satisfaction. Job satisfaction berpengaruh positif terhadap
employee engagement. Employee engagement berpengaruh positif terhadap
workforce agility. Sedangkan talent management tidak berpengaruh secara
langsung terhadap employee engagement dan workforce agility. Dengan demikian
hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management akan
berpengaruh positif terhadap workforce agility dengan job satisfaction dan
employee engagement sebagai mediasi.
Kata Kunci: Talent management, Workforce agility, Job satisfaction, Employee

engagement
xiv
ABSTRACT
This study aims to examine the effect of talent management implementation

to workforce agility with job satisfaction and employee engagement as a mediation
to nurses at Yogyakarta Panti Rapih Hospital. This study is quantitative research.
The data of this study are primary data with nurse of Panti Rapih Hopital as
respondents. The number of samples in this study were 228 respondents. From the
number of respondents determined, there were 201 questionnaires returned and the
number of questionnaires that could be processed was 177. Data analysis in this
study used the PLS (Partial Least Square) method using WarpPLS 6.0 software.
The results of this study indicate that the application of talent management has a
positive effect on job satisfaction. Job satisfaction has a positive effect on employee
engagement. Employee engagement has a positive effect on workforce agility.
While talent management does not directly affect employee engagement and
workforce agility. Thus the results of this study indicate that the application of
talent management will have a positive effect on workforce agility with job
satisfaction and employee engagement as mediation.
Keyword: Talent management, Workforce agility, Job satisfaction, Employee

engagement
xv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Penerapan talent management merupakan cara pandang baru dari fungsi
sumber daya manusia. Talent management dipandang sebagai langkah strategis
pengembangan sumber daya manusia (Rees dan Smith, 2014). Di tengah persaingan
pasar yang semakin kompetitif, peran sumber daya manusia dirasakan semakin
penting. Organisasi menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor
penting terciptanya keunggulan kompetitif organisasi. Oleh karena itu organisasi
perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia. Organisasi perlu menetapkan
kompetensi karyawan yang tepat dan melakukan seleksi dan rekrutmen. Sumber
daya manusia yang ada perlu dikembangkan sesuai rencana strategis perusahaan.
Selain itu, dalam rangka pengembangan karyawan, sistem kompensasi perlu
didesain untuk mendukung ketercapaian tujuan organisasi. Integrasi semua
aktivitas tersebut merupakan wujud dari penerapan talent management (Dessler,
2013).
Pencapaian rencana strategis organisasi memerlukan dukungan dari semua
sumber daya organisasi, terutama sumber daya manusia. Keterlibatan karyawan
dalam implementasi rencana organisasi akan meningkatkan ketercapaian tujuan
organisasi. Hal ini merupakan wujud dukungan positif pekerja terhadap organisasi.
Julia dan Rog (2008) menjelaskan bahwa lahirnya sikap atau dukungan positif
karyawan dihasilkan dari terciptanya employee engagement atau keterikatan
karyawan. Membangun employee engagement adalah tantangan yang dihadapi oleh
1
setiap organisasi. Penelitian Julia dan Rog (2008) yang dilakukan di instansi rumah
sakit, menunjukkan penerapan talent management pada organisasi dapat
membangun atau meningkatkan keterikatan antara karyawan dengan organisasi.
Penerapan talent management juga berdampak pada ketangkasan kerja atau
workforce agility. Workforce agility merupakan bentuk kemampuan karyawan yang
terbentuk melalui proses dalam organisasi (Van Zyl, Mathafena, dan Ras, 2017).
Penelitian Muduli (2016) menunjukkan bahwa sistem penghargaan, pembelajaran
organisasi, dan keterlibatan karyawan akan meningkatkan agility. Faktor-faktor
tersebut merupakan komponen talent management. Praktik talent management
sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working culture,
working condition, dan talent development (Benitez-amado, Llorens-montes, dan
Fernandez-perez; 2015).
Keberhasilan organisasi dalam membangun ke tiga aspek talent
management tersebut berdampak pada peningkatan kemampuan kerja karyawan
(Van Zyl et al., 2017). Dengan demikian, penerapan talent management akan
berdampak pada peningkatan workforce agility seorang karyawan. Walaupun
demikian, dampak talent management terhadap workforce agility ini belum
dijelaskan dalam penelitian Julia dan Rog (2008). Penelitian tersebut hanya
menjelaskan dampak penerapan talent management terhadap employee
engagement.
Selain talent management, hasil penelitian lain menunjukkan bahwa
keterikatan kerja memiliki banyak dampak positif terhadap kinerja organisasi.
Benedicto (2017) menjelaskan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan
2
produktivitas pekerja di instansi kesehatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa
keterikatan kerja akan meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Hal ini
menunjukkan bahwa employee engagement akan meningkatkan agility atau
ketangkasan kerja.
Penelitian Lu, Lu, Gursoy, dan Neale (2016) menjelaskan bahwa job
satisfaction atau kepuasan kerja dan employee engagement memiliki hubungan
positif. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan employee engagement merupakan
hasil dari terjadinya peningkatan job satisfaction. Hubungan ini menjelaskan bahwa
salah satu faktor yang membentuk atau mempengaruhi employee engagement yaitu
job satisfaction. Job satisfaction merupakan bentuk perasaan dan sikap terhadap
pekerjaan. Perasaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan menciptakan ikatan
perasaan terhadap tempat kerja. Semakin positif perasaan dan sikap karyawan pada
pekerjaan maka ikatan semakin kuat. Adanya hubungan antara job satisfaction dan
employee engagement belum dijelaskan dalam penelitian Julia dan Rog (2008) dan
Muduli (2016). Dengan demikian, dari penelitian-penelitian tersebut dapat
diketahui bahwa penerapan talent management akan meningkatkan agility kerja
secara langsung atau melalui hubungan job satisfaction dan employee engagement.
Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi apakah ada pengaruh
penerapan talent management terhadap workforce agility, yang juga dipengaruhi
secara tidak langsung oleh job satisfaction dan employee engagement. Penjelasan
hubungan ini menjadi penting untuk mengetahui dampak penerapan talent
management apakah meningkatkan keterikatan dan ketangkasan kerja. Dalam
institusi kesehatan atau rumah sakit, ketangkasan kerja pada perawat akan
3
meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan sesama rekan kerja yang merupakan
kunci bisnis dari instansi rumah sakit (Benedicto, 2017).
Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta merupakan salah satu rumah sakit
yang menerapkan talent management pada perawat. Rumah Sakit Panti Rapih
memahami peran penting perawat dalam operasional sehari-hari. Oleh karena itu,
organisasi menerapkan mekanisme pengelolaan sumber daya manusia khusus pada
posisi ini. Penerapan ini dilakukan melalui tahapan proses seleksi, pengembangan
sistem dan budaya kerja, kemudian pengembangan kompetensi perawat untuk dapat
mencapai visi organisasi. Proses penerapan talent management di RS Panti Rapih
dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan kompetensi perawat oleh Komite
Keperawatan. Komite ini dibentuk secara khusus pada tahun 2009. Unit komite
keperawatan berperan dalam memantau perkembangan kompetensi dan etika
perawat saat mereka bekerja di RS Panti Rapih melalui masing-masing kepala unit
keperawatan. Setelah kompetensi calon perawat diketahui dan ditentukan, proses
selanjutnya adalah proses rekrutmen. Proses rekrutmen secara teknis dan
administrasi dilaksanakan oleh unit personalia sesuai dengan standar dasar rumah
sakit. Bagi calon perawat yang diterima, proses pengembangan kompetensi
dilakukan oleh Komite Keperawatan melalui serangkaian pelatihan dan evaluasi
sesuai standar kemampuan yang harus dimiliki seorang perawat. Semakin sering
aktivitas ini dilakukan maka kompetensi perawat akan meningkat. Dalam hal ini,
Komite Keperawatan memiliki peran penting untuk mencapai dan mempertahankan
mutu rumah sakit melalui proses penerimaan, pengembangan sistem dan budaya
kerja, kemudian pengembangan kompetensi (talent development) perawat.
4
Proses pengembangan yang berbeda dialami oleh karyawan administrasi.
Proses penerimaan karyawan dimulai dengan identifikasi kebutuhan tenaga kerja
oleh masing-masing unit. Kemudian personalia akan memproses melakukan
rekrutmen sesuai dengan permintaan unit. Personalia akan melakukan tes dasar dan
beberapa tes sesuai kebutuhan yang diminta oleh unit. Setelah calon karyawan
diterima, karyawan tersebut akan langsung bekerja sesuai dengan arahan dari
kepala unit di mana karyawan tersebut ditempatkan. Pelatihan bagi karyawan
administrasi dilakukan hanya jika ada kebutuhan dari kepala unit. Dari proses
tersebut, karyawan administrasi belum melakukan serangkaian proses
pembentukan sistem budaya kerja standar dan pengembangan bakat karyawan
(Benitez-amado et al., 2015).
Perbedaan proses pengembangan sumber daya manusia karyawan
administrasi dan perawat berdampak pada nilai kepuasan pasien yang lebih tinggi
pada layanan keperawatan dari pada layanan administrasi. Hasil survei yang
dilakukan pihak RS Panti Rapih pada tahun 2017 menunjukkan bahwa rata-rata
tingkat kepuasan pasien terhadap layanan keperawatan rumah sakit pada triwulan
ke 1, 2, 3, 4 rata-rata adalah 4,33 atau sangat puas (dalam skala 1-5). Sedangkan
rata-rata penilaian kepuasan pasien untuk karyawan administrasi adalah 4,13 (puas)
(www.pantirapih.or.id). Kondisi ini secara tidak langsung menunjukkan kepuasan
pasien terhadap kinerja perawat lebih tinggi dari pada karyawan administrasi. Hasil
survei ini mengindikasikan bahwa penerapan talent management pada perawat
membawa dampak positif bagi organisasi. Indikasi tersebut perlu dilakukan
penelitian lebih lanjut untuk mendapatkan bukti secara empiris dampak positif
5
penerapan talent management di RS Panti Rapih. Oleh karena itu, penelitian ini
dilakukan untuk menguji pengaruh penerapan talent management pada perawat di
RS Panti Rapih sebagai evaluasi terhadap penerapannya selama ini. Bukti penelitian
ini diharapkan dapat melengkapi hasil penelitian terdahulu yang dilakukan secara
kualitatif tentang penerapan talent management di institusi kesehatan (Julia dan
Rog, 2008; Benedicto, 2017).
Penelitian ini akan mengadaptasi penelitian Julia dan Rog (2008) dan
Benedicto (2017) untuk mengevaluasi penerapan talent management di RS Panti
Rapih pada perawat. Van Zyl et al., (2017) menjelaskan bahwa beberapa kasus
penerapan talent management pada perusahaan adalah dalam rangka meningkatkan
kualitas kerja karyawan. Penelitian ini diharapkan dapat membantu manajemen
untuk meningkatkan efektifitas penerapan talent management di RS Panti Rapih.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan penerapan talent management memberikan banyak dampak
positif terhadap organisasi, termasuk pada instansi kesehatan atau rumah sakit.
Penelitian terdahulu menjelaskan bahwa penerapan talent management akan
meningkatkan ketangkasan kerja (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016). Oleh karena
itu penelitian dilakukan dengan rumusan masalah yang dibangun adalah:
1. Apakah penerapan talent management berpengaruh positif terhadap job
satisfaction, employee engagement, dan workforce agility perawat di RS
Panti Rapih?
2. Apakah job satisfaction berpengaruh positif terhadap employee
engagement perawat di RS Panti Rapih?
6
3. Apakah employee engagement perawat berpengaruh positif terhadap
workforce agility perawat di RS Panti Rapih?
4. Apakah job satisfaction dan employee engagement memediasi pengaruh
talent management terhadap workforce agility?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk menguji pengaruh penerapan
talent management terhadap job satisfaction, employee engagement, dan workforce
agility. Penelitian ini juga menguji pengaruh job satisfaction dan employee
engagement sebagai mediasi pada perawat di Rumah Sakit Panti Rapih.
1.4. Manfaat Penelitian
1.4.1. Manfaat teori
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan dan memberikan bukti
empiris dampak penerapan talent management terhadap workforce agility dan
menguji apakah job satisfaction dan employee engagement akan memediasi
hubungan talent management dengan workforce agility. Hubungan tersebut belum
jelaskan pada penelitian Julia dan Rog (2008), Muduli (2016) dan dalam penelitian
Benedicto (2017).
1.4.2. Manfaat praktis
Hasil penelitian ini dapat digunakan bagi RS Panti Rapih untuk
mengevaluasi dan meningkatkan penerapan talent management sehingga RS Panti
Rapih dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui penerapan talent
management pada perawat (Julia dan Rog, 2008; Benedicto, 2017). Lebih dari itu,
hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi rencana penerapan
7
talent management pada pekerja administrasi di lingkungan RS Panti Rapih yang
sampai saat ini belum menerapkan talent management.
1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada satu instansi kesehatan yaitu Rumah Sakit
Panti Rapih Yogyakarta. Secara khusus penelitian ini dilakukan pada perawat.
Dengan demikian hasil penelitian ini terbatas pada perawat di RS Panti Rapih
Yogyakarta. Hasil penelitian ini terbatas pada perawat yang telah menjadi perawat
tetap.
1.6. Sistematika Penulisan
Penelitian ini disusun sesuai dengan ketentuan penulisan tesis di Magister
Manajemen di Universitas Sanata Dharma. Penulisan hasil penelitian ini akan
dipresentasikan dengan susunan sebagai berikut:
Bab I: Pendahuluan
Pada bab ini dibahas tentang latar belakang, rumusan masalah, pertanyaan
penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
Bab II: Tinjauan Pustaka
Pada bab ini dibahas tentang landasan teori yang berkaitan dengan riset
yang dilakukan, pengembangan hipotesis, dan pembahasan kerangka
berpikir penelitian.
Bab III: Metode Penelitian
Pada bab ini dibahas tentang populasi dan sampel penelitian, teknik
pengumpulan data, serta pembahasan teknik yang akan digunakan dalam
melakukan analisa data.
8
Bab IV: Analisa Data
Pada bab ini dibahas tentang gambaran umum responden, hasil pengujian
hipotesis dan analisa hasil penelitian.
Bab V: Penutup
Pada bab ini dibahas tentang kesimpulan, implikasi dan keterbatasan dari
penelitian serta saran-saran perbaikan untuk penelitian selanjutnya.
9
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Talent Management
Secara umum, talent management (manajemen bakat) dapat dipahami
sebagai serangkaian aktivitas yang akan memampukan organisasi dalam merekrut
(sumber, menarik, memilih), mendapatkan tempat, mengembangkan,
mempertahankan dan memanfaatkan bakat atau kemampuan karyawan untuk
mencapai tujuan dan menjalankan strategi bisnis (CRF Institut, 2012). Lewis dan
Heckman (2006) mengidentifikasikan bahwa istilah talent management
mengandung tiga sudut pandang, yaitu: pertama, talent management terdiri dari
serangkaian tugas atau fungsi yang biasa dilakukan di departemen sumber daya
manusia. Dalam hal ini talent management dapat dilihat sebagai istilah modern dari
fungsi pengelolaan sumber daya manusia dengan menggunakan teknologi
informasi. Kedua, talent management merupakan model alur pengelolaan sumber
daya manusia. Dalam hal ini, talent management lebih mendekati konsep
perencanaan sumber daya manusia. Ketiga, talent management adalah upaya untuk
mengembangkan dan menghargai bakat karyawan. Pandangan ini mengindikasikan
bahwa seorang karyawan yang memiliki bakat lebih, perlu diperlakukan berbeda
dengan karyawan biasa. Walaupun demikian beberapa praktisi sumber daya
manusia menyatakan bahwa di mana tujuan dari fungsi HRM adalah untuk
memaksimalkan bakat semua karyawan sehingga tidak perlu ada perbedaan
perlakukan (Stahl et al., 2012; Jacks dan Palvia, 2014).
10
Kemampuan dinamis karyawan dipengaruhi juga oleh budaya kerja, kondisi
kerja dan pengembangan bakat (Stahl et al. 2012). Budaya kerja menunjukkan pola
keyakinan dan nilai-nilai kerja yang dibagikan dan diterima oleh semua pihak
dalam organisasi (Jacks dan Palvia, 2014). Kondisi kerja dalam organisasi
dipengaruhi oleh kebijakan kompensasi dan penghargaan, penjadwalan dan
fleksibilitas tempat kerja, dan program keseimbangan kehidupan kerja. Dalam hal
ini, penerapan talent management akan membuat organisasi mampu untuk
menciptakan kondisi kerja ideal dengan cara menstimulasi, memotivasi dan
mengembangkan bakat organisasi (Beltran-Martin et al., 2008; Stahl et al., 2012).
Talent management merupakan kemampuan dinamis organisasi untuk mendesain
standar bakat, mengintegrasikan dalam perusahaan dan merumuskan standar bakat
untuk menanggapi peluang bisnis dalam jangka panjang (CRF Institut, 2012). Oleh
karena itu talent management bisa diposisikan sebagai “strategi baru” bagi
pengelolaan sumber daya manusia.
Talent management merupakan konsep multi-aspek yang didorong oleh
kebutuhan pengelolaan bakat dan dibangun sebagai bentuk landasan manajemen
sumber daya strategis. Talent management memiliki dua aspek, yaitu aspek filosofi
dan aspek praktik (Julia dan Rog, 2008). Secara filosofi, talent management dapat
dipandang sebagai pola pikir atau budaya organisasi di mana karyawan benar-benar
dihargai sebagai sumber keunggulan kompetitif. Aspek praktik, kerangka berpikir
ini diwujudkan dalam bentuk seperangkat kebijakan dan praktik sumber daya
manusia yang terintegrasi secara efektif dan menyeluruh di seluruh perusahaan.
Praktik talent management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang
11
terdiri dari working culture, working condition, dan talent development (Benitez-
amado et al., 2015). Working culture merupakan adalah bentuk filosofi organisasi
yang mendasari aktivitas organisasi. Organisasi yang memiliki budaya kerja yang
baik akan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja maksimal. Working
condition merupakan komitmen organisasi untuk menciptakan kondisi kerja yang
nyaman namun kompetitif. Hal ini dapat dicapai memalui sistem kompensasi yang
kompetitif. Talent development merupakan bentuk pengembangan kompetensi
pekerja. Proses ini dilakukan untuk mendorong pencapaian rencana strategis
organisasi melalui kinerja karyawan.
Talent management merupakan cara pandang baru penerapan sumber daya
manusia sebagai komitmen untuk menerapkan pendekatan yang terintegrasi dan
strategis. Fokus khusus talent management adalah pada perencanaan sumber daya
manusia, termasuk perekrutan karyawan, retensi, pengembangan dan praktik
suksesi, idealnya untuk semua karyawan tetapi terutama bagi mereka yang
diidentifikasi memiliki potensi tinggi atau posisi kunci.
2.2. Employee Engagement
2.2.1. Pengertian Employee Engagement
Employee Engagement (keterikatan karyawan) merupakan bentuk
hubungan emosional dan intelektual yang dimiliki oleh karyawan terhadap
pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja (Gibbons, 2006). Keterikatan
karyawan merupakan sikap positif yang ditunjukkan karyawan terhadap organisasi
dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan akan lebih
memiliki kesadaran terhadap bisnis organisasi dan mampu bekerja sama untuk
12
meningkatkan kinerja untuk keuntungan organisasi (Robertson dan Cooper, 2010).
Gibbons (2006) menunjukkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
keterikatan karyawan, antara lain:
1. Kepercayaan dan integritas. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana
kepemimpinan organisasi dianggap peduli terhadap karyawan,
mendengarkan dan menanggapi pendapat mereka.
2. Sifat pekerjaan. Sifat pekerjaan merupakan kondisi sejauh mana
keterlibatan karyawan dan otonomi karyawan dalam bekerja.
3. Hubungan antara kinerja individu dan perusahaan. Hubungan ini
menunjukkan sejauh mana karyawan memahami tujuan perusahaan,
tingkat kinerja saat ini, dan bagaimana karyawan memberikan kontribusi
terbaik.
4. Peluang pertumbuhan karier. Peluang pertumbuhan karier merupakan
kondisi sejauh mana karyawan memiliki peluang untuk "pertumbuhan
karier dan promosi" atau memiliki jalur karier yang jelas.
5. Kebanggaan perusahaan. Hal ini terkait dengan sejauh mana karyawan
mendapatkan harga diri dari pekerjaan mereka.
6. Rekan kerja/anggota tim. Kondisi merupakan sikap dan perspektif rekan
kerja terhadap pekerjaan dan perusahaan mereka.
7. Pengembangan karyawan. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana upaya
dilakukan untuk mengembangkan keterampilan karyawan.
8. Hubungan pribadi dengan manajer seseorang, yang merupakan kondisi
sejauh mana karyawan tersebut menghargai hubungan ini.
13
Faktor-faktor tersebut di atas mencerminkan filosofi manajemen secara
keseluruhan, yaitu integritas manajer di semua tingkat organisasi, perlakuan
karyawan dengan hormat, komunikasi secara efektif, keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, dan timbulnya kebanggaan dalam pekerjaan karyawan.
Employee engagement adalah bentuk sikap positif karyawan terhadap
organisasi. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan (employee engaged)
memiliki kesadaran atau komitmen terhadap lingkungan bisnis organisasi, dan
mampu bekerja dengan orang lain untuk meningkatkan kinerja untuk kepentingan
organisasi. Wujud dari employee engagement dapat dilihat dari rasa memiliki
pekerjaan, perasaan bangga, usaha yang lebih dari biasanya, dan semangat dalam
menyelesaikan pekerjaan (Endres dan Smoak, 2008). Keadaan ini membawa
karyawan pada suatu keadaan pemenuhan diri yang positif, sehingga
menumbuhkan rasa memiliki dan pada akhirnya karyawan akan merasa sulit untuk
melepaskan diri dengan pekerjaan (Field dan Buitendach, 2011). Dampak sikap
positif karyawan terhadap organisasi adalah karyawan yang memiliki loyalitas yang
tinggi (Robertson dan Cooper, 2010).
2.2.2. Faktor Pembentuk Employee Engagement
Wang et al. (2017) menjelaskan terdapat 3 faktor yang dapat membentuk
employee engagement, yaitu: vigor, dedication, and absorption. Ketiga aspek ini
merupakan konsep yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat employee
engagement. Vigor menggambarkan level energi dan mental resiliensi yang dimiliki
seseorang ketika bekerja. Selain itu, vigor juga menunjukkan usaha yang besar
dalam menyelesaikan pekerjaan, tidak mudah merasa lelah, dan tekun dalam
14
melakukan pekerjaan. Dedication menggambarkan perasaan atusias karyawan di
dalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, serta merasa terinspirasi
dan tertantang dengan pekerjaan. Absorption menggambarkan keadaan karyawan
terbenam secara total, merasa senang melakukan pekerjaannya, dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dengan pekerjaan.
2.3. Job Satisfaction
2.3.1. Definisi Job Satisfaction
Job satisfaction (kepuasan kerja) adalah suatu sikap karyawan terhadap
pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan,
imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan
psikologis. Kondisi tersebut dapat di pandang sebagai suatu keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang
pekerjaan mereka. (Sutrisno, 2009). Pendapat lain menjelaskan bahwa job
satisfaction merupakan tingkatan rasa puas individu bahwa mereka mendapat
imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari
organisasi tempat mereka bekerja dan bagaimana karyawan memandang
pekerjaannya (Sunyoto, 2012).
2.3.2 Teori-Teori Job Satisfaction
1. Discrepancy Theory
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Selain itu, kepuasan
kerja seseorang juga tergantung pada discrepancy antara should be (expectation
15
needs or value) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah
diperoleh melalui pekerjaan (Sunyoto, 2012).
2. Equity Theory
Equity theory menunjukkan bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas,
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan
inequity atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan
orang lain yang sekelas, dalam satu kantor dan pemerintah dipengaruhi oleh
motivasi (Sunyoto, 2012).
3. Two Factor Theory
Prinsip teori ini bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan
dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tidak
merupakan variabel yang kontinyu. Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi
sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok yakni (Sunyoto, 2012):
a. Satisfiers atau motivator adalah situasi yang mendorong kepuasan kerja,
yang terdiri dari achievement, recognition, work itsef, responsibility dan
advancement.
b. Dissatisfier (Hygiene Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi
sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy and
administration, supervision, technical, salary, interpersonal, relation,
working condition, job security and status.
2.4. Workforce Agility
Seiring dengan peningkatan persaingan bisnis, banyak organisasi menyadari
bahwa ketangkasan tenaga kerja merupakan faktor yang penting untuk menjaga
16
kelangsungan bisnis organisasi (Muduli, 2016). Walaupun demikian, pemahaman
makna ketangkasan kerja dipahami secara beragam. Alavi et al. (2014) menjelaskan
bahwa penelitian terdahulu memiliki perbedaan dalam mendefinisikan ketangkasan
tenaga kerja baik dari kemampuan khusus, yaitu perilaku karyawan atau dalam
perspektif lingkungan bisnis yang kompetitif. Ketangkasan tenaga kerja juga
dimaknai sebagai kemampuan tenaga kerja. Dalam hal ini, ketangkasan tenaga
kerja dapat meliputi dua faktor, yaitu: kemampuan respon tenaga kerja terhadap
perubahan dengan cara yang tepat dan pada waktunya, dan kemampuan tenaga
kerja untuk memanfaatkan perubahan sebagai peluang bagi mereka untuk
berkembang (Muduli, 2016; Alavi et al., 2014).
Dari perspektif sikap, Sherehiy dan Karwowski (2014) menjelaskan bahwa
karyawan yang memiliki ketangkasan kerja juga memiliki sikap positif terhadap
pembelajaran dan pengembangan diri; kemampuan pemecahan masalah yang baik;
nyaman dengan perubahan, ide-ide baru dan teknologi baru; kemampuan untuk
menghasilkan ide-ide inovatif dan selalu siap untuk menerima tanggung jawab
baru. Selain itu, workforce agility dapat didefinisikan sebagai kelincahan tenaga
kerja dapat dipandang sebagai perilaku proaktif, adaptif dan generatif tenaga kerja
(Muduli, 2016; Sherehiy dan Karwowski, 2014). Perilaku proaktif terdiri dari dua
aspek, yaitu memulai dan berimprovisasi. Inisiatif proaktif merupakan bentuk
pencarian aktif atas peluang untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi dan
memimpin dalam mengejar peluang yang tampak menjanjikan. Perilaku adaptif
lebih menunjukkan kemampuan pekerja untuk berperan dalam kapasitas yang
berbeda di semua tingkat kebutuhan kerja.
17
Dari penjelasan tersebut dapat dipahami bahwa ketangkasan kerja karyawan
meningkatkan kinerja organisasi. Dalam organisasi perawatan kesehatan,
peningkatan kinerja biasanya didelegasikan kepada departemen kualitas, peraturan,
dan risiko. Tantangannya adalah untuk membuat perbaikan, pembelajaran, dan
pemecahan masalah dari pekerjaan sehari-hari dari semua karyawan dalam suatu
organisasi dibutuhkan pekerja yang proaktif, adaptif (Gaskill 2016). Oleh karena
itu peningkatan ketangkasan kerja juga diperlukan pada organisasi rumah sakit
seperti pada organisasi bisnis.
2.5. Penelitian Terdahulu
Penerapan talent management merupakan kebutuhan organisasi saat ini. Di
tengah persaingan bisnis yang ketat, setiap organisasi dituntut untuk mampu
memberikan layanan terbaik kepada konsumen. Sebagai organisasi yang bergerak
dalam bidang jasa, organisasi rumah sakit juga perlu meningkatkan pelayanannya
terhadap konsumen atau pasien. Salah satu faktor yang penting untuk
memaksimalkan pelayanan pasien adalah dengan pengelolaan sumber daya
manusia. Dalam hal ini, penerapan talent management akan memaksimalkan
pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Penelitian Julia dan Rog (2008) dilakukan dengan cara mempelajari
berbagai literatur mengenai berbagai praktek penerapan talent management dalam
organisasi rumah sakit. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit yang
menerapkan talent management memiliki dampak pada efektivitas proses
penerimaan karyawan dan peningkatan employee engagement. Dengan penerapan
konsep ini, institusi kesehatan akan mendapat sumber daya terbaik untuk dapat
18
mendukung pencapaian strategi organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif
(Dessler, 2013). Hal ini berdampak efisiensi operasional dan finansial. Walaupun
demikian, hasil penelitian tersebut belum diuji secara empiris.
Pengaruh hubungan antara job satisfaction dan employee engagement
dijelaskan dalam penelitian Lu et al. (2016). Penelitian tersebut menjelaskan bahwa
posisi pekerja akan mempengaruhi job satisfaction dan engagement. Semakin
tinggi posisi karyawan maka akan meningkatkan hubungan job satisfaction dan
engagement. Selain posisi karyawan, job satisfaction juga dipengaruhi oleh
kepemimpinan Dalam hal ini, penerapan talent management akan membantu
seorang pekerja untuk dapat mencapai posisi yang terbaik dalam pekerjaan mereka
sehingga akan dapat menciptakan job satisfaction (Julia dan Rog, 2008).
Penelitian Muduli (2016) menunjukkan bahwa sistem penghargaan,
pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan akan meningkatkan agility.
Faktor-faktor tersebut merupakan komponen talent management. Hasil penelitian
tersebut menunjukkan bahwa penerapan talent management juga berdampak pada
ketangkasan kerja atau workforce agility. Praktik talent management sendiri
meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working culture, working
condition, dan talent development (Benitez-amado et al., 2015). Faktor-faktor
tersebut adalah kunci keberhasilan penerapan talent management. Van Zyl et al.,
(2017) menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi dalam mengelola sumber daya
manusia berdasar talent management akan berdampak pada peningkatan
kemampuan kerja karyawan.
19
2.6. Pengembangan Hipotesis dan Model Penelitian
2.6.1. Pengaruh Talent Management Terhadap Job Satisfaction dan Employee
Engagement
Penerapan talent management bertujuan untuk mencapai posisi strategis
organisasi. Peran sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik supaya dapat
selaras dengan tujuan organisasi. Proses penerapan yang meliputi budaya
organisasi, kondisi kerja, dan pengembangan bakat karyawan, talent management
akan membantu mengarahkan perawat untuk mencapai posisi terbaik sesuai strategi
organisasi. Melalui pengembangan budaya organisasi seorang perawat dapat
terlibat pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah yang terkait dengan
pekerjaan mereka (Hughes, 2008). Menciptakan kondisi kerja yang baik merupakan
bagian dari proses talent management. Dengan kondisi kerja yang baik seorang
karyawan dapat nyaman bekerja. Kondisi tersebut penting untuk pengembangan
dan peningkatan kinerja perawat dalam pelayanan terhadap pasien. Posisi
karyawan memiliki peran yang penting dalam konsep talent management. Oleh
karena itu kompetensi karyawan akan terus dikembangkan sesuai dengan rencana
strategis organisasi. Kompetensi perawat akan dikembangkan melalui pelatihan
yang terstruktur dan penyesuaian kompensasi yang tetap. Semua proses ini akan
meningkatkan posisi karyawan dalam organisasi. Penelitian Lu et al., (2016)
menunjukkan bahwa job satisfaction dan employee engagement dipengaruhi oleh
posisi karyawan. Dalam penelitian ini, penerapan talent management akan
meningkatkan posisi perawat dalam instansi kesehatan yang akan berpengaruh pada
20
job satisfaction dan employee engagment. Dengan demikian hipotesis yang
dikembangkan untuk menjelaskan hubungan ini adalah:
H1: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap job
satisfaction pada perawat
H2: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap
employee engagement pada perawat
2.6.2. Pengaruh Talent Management Terhadap Workforce Agility
Workforce agility atau ketangkasan kerja merupakan wujud dari
kemampuan diri seorang pekerja. Menemukan seorang pekerja dengan kompetensi
yang sesuai merupakan peran penting dari talent management. Pencapaian agility
karyawan dapat dicapai melalui proses penugasan pekerjaan. Talent management
melalui proses pengembangan bakat akan membantu karyawan mencapai
kompetensi yang diharapkan organisasi. Penelitian Muduli (2016) menjelaskan
bahwa agility dapat dicapai melalui serangkaian aktivitas yang meliputi sistem
penghargaan, pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan. Melalui praktik
tiga aspek talent management aktivitas (working culture, working condition, dan
talent development), organisasi akan berhasil meningkatkan kemampuan kerja
karyawan (Benitez-amado et al., 2015). Dengan demikian, dalam penelitian ini,
penerapan talent management akan meningkatkan workforce agility seorang
perawat dalam tugasnya. Oleh karena itu, hipotesis yang dibuat adalah:
H3: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap
workforce agility pada perawat
21
2.6.3. Pengaruh Job Satisfaction Terhadap Employee Engagement
Seorang karyawan yang memiliki ketidakpuasan terhadap institusinya akan
memiliki kecenderungan pasif dan menunjukkan kemalasannya (absenteeism),
dalam tingkatan yang ekstrem pekerja akan memilih untuk keluar dari
organisasinya (exit) (Robbins dan Judge, 2013:116). Sebaliknya, seseorang yang
merasa puas akan menunjukkan respons yang aktif atau positif dalam melakukan
pekerjaannya (voice) atau dalam tingkatan yang lebih tinggi akan menunjukkan
loyalitas. Karim dan Rehman (2012:94) menyatakan bahwa karyawan yang merasa
puas memiliki loyalitas lebih besar terhadap organisasi. Kepuasan kerja para
karyawan akan dapat menumbuhkan motivasi para karyawan untuk tetap tinggal
dalam organisasi tersebut yang berdampak pada peningkatan employee
engagement. Dengan demikian hipotesis yang dibuat adalah:
H4: Job satisfaction berpengaruh positif terhadap employee engagement pada
perawat
2.6.4. Pengaruh Employee Engagement Terhadap Workforce Agility
Benedicto (2017) menjelaskan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan
produktivitas pekerja di instansi kesehatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa
keterikatan kerja akan meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Seorang
karyawan yang memiliki engagement akan memiliki sikap positif terhadap
organisasinya. Keterikatan akan meningkatkan kesadaran terhadap bisnis
organisasi dan mampu bekerja sama untuk meningkatkan kinerja untuk keuntungan
organisasi. Kondisi ini adalah wujud rasa kepemilikan karyawan terhadap
organisasi. Hal ini akan memudahkan organisasi untuk mengarahkan karyawan
22
sesuai rencana strategis organisasi. Karyawan akan lebih termotivasi untuk
mencapai target kerja sesuai dengan kebutuhan strategis organisasi (Benitez-amado
et al., 2015). Dalam penelitian ini, engagement perawat akan dapat memotivasi
perawat untuk meningkatkan keterampilannya untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, hipotesis yang dibangun adalah:
H5: Employee engagement berpengaruh positif terhadap workforce agility
perawat
2.6.5. Peran Madiasi Employee Engagement Terhadap Hubungan Talent
Management dan Workforce Agility
Penelitian Julia dan Rog (2008) menunjukkan bahwa penerapan talent
management memiliki dampak positif terhadap peningkatan employee engagement.
Hasil ini sesuai dengan konsep dan tujuan dari penerapan talent management yaitu
memaksimalkan pengelolaan sumber daya manusia dan menempatkan sumber
daya manusia pada posisi strategis organisasi. Hal ini mendorong perawat memiliki
pemahaman penuh terhadap perannya.
Dampak positif employee engagement terhadap peningkatan kinerja
dijelaskan dalam penelitian Lu et al. (2016). Penelitian tersebut menjelaskan bahwa
karyawan yang memiliki keterikatan yang terhadap organisasi akan dapat bekerja
dengan lebih baik. Dengan demikian terdapat indikasi bahwa penerapan talent
management akan meningkatkan employee engagement dan berdampak pada
workforce agility. Hipotesis yang dapat dibangun dari kondisi ini adalah
H6: Employee engagement memediasi pengaruh talent management terhadap
workforce agility perawat.
23
2.6.6. Peran Mediasi Job Satisfaction Terhadap Hubungan Talent Management
dan Employee Engagment
Peningkatan employee engagement dipengaruhi juga dengan peningkatan job
satisfaction (Lu et al., 2016). Seorang pekerja yang merasa senang terhadap
pekerjaannya akan muncul rasa memiliki pada tempat kerja tersebut. Kepuasan
karyawan terhadap tempat kerjanya dipangaruhi oleh bagaimana mereka
diperlakukan dalam organisasi. Konsep pengelolaan sumber daya manusia
berdasarkan konsep talent mangement akan memaksimalkan peran sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan organisasi dengan membangun situasi kerja yang
nyaman bagi karyawan dengan sistem kompensasi yang sesuai. Lingkungan yang
kondusif ini akan meningkatkan kepuasan karyawan (Benitez-amado et al., 2015;
Van Zyl et al., 2017; Muduli, 2016). Dari kondisi ini, hipotesisi yang dibuat adalah:
H7: Job satisfaction memediasi pengaruh talent management terhadap
employee engagement perawat.
Dari hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini, maka model SEM-PLS yang
dikembangkan dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar 2.1.
Gambar 2.1: Kerangka Penelitian
24
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Objek Penelitian
Lokasi penelitian dilakukan di RS Panti Rapih di Yogyakarta. Organisasi
ini dipilih sebagai objek penelitian karena RS Panti Rapih telah menerapkan proses
talent management namun belum dilakukan evaluasi terhadap hasil penerapan
tersebut.
3.2. Sampel Penelitian
Populasi dalam penelitian adalah semua perawat RS Panti Rapih karena
talent management diberlakukan bagi semua karyawan di RS Panti Rapih yang
berprofesi sebagai perawat. Metode pemilihan sampel dalam penelitian ini adalah
dengan purposive sampling. Purposive sampling dilakukan untuk menentukan
responden yang sesuai, dengan kriteria yaitu: (1) perawat yang telah menjadi
karyawan tetap di RS Panti Rapih. (2) Perawat yang masuk pada sesi pertama atau
pagi hari. Sesi pertama dipilih karena bertepatan dengan tugas kepala ruang atau
kepala unit. Dengan demikian pendistribusian kuesioner dapat dibantu dan dipantau
oleh kepala ruang. Dari hasil observasi diperoleh sebanyak 228 perawat di sesi
pertama dari total 530 perawat yang bekerja di RS Panti Rapih. Kuesioner
dibagikan kepada 228 perawat di 22 unit bagian keperawatan RS Panti Rapih.
3.3. Metode Pengumpulan data
Untuk mendapatkan gambaran mengenai penerapan talent management di
Rumah Sakit Panti Rapih, penelitian ini menggunakan data primer yang berupa
wawancara terhadap bagian personalia dan bagian komite keperawatan. Bagian
25
personalia memiliki fungsi untuk melakukan proses rekrutmen pada calon perawat
yang mendaftar. Komite keperawatan memiliki fungsi untuk menentukan kriteria
kompetensi calon perawat yang akan diproses. Lebih lanjut komite keperawatan
bertugas untuk memantau perkembangan kompetensi perawat berdasarkan standar
yang telah ditentukan. Dengan demikian kedua bagian ini memiliki peran penting
dalam penerapan talent management pada RS Panti Rapih.
Untuk mengetahui dampak penerapan talent management penelitian ini
menggunakan data primer yang diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner
kepada responden yaitu perawat yang telah ditentukan berdasarkan metode Slovin.
Kuesioner dalam penelitian dikembangkan berdasarkan penelitian terdahulu.
Kuesioner talent management dikembangkan dari penelitian Benitez-amado et al.
(2015). Kuesioner workforce agility dikembangkan dari penelitian Muduli (2016).
Kuesioner job satisfaction dikembangkan berdasarkan penelitian Sunyoto (2012).
Kuesioner employee engagement dikembangkan dari penelitian Lu et al. (2016).
3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Penelitian.
3.4.1. Variabel Independen
Variabel independen dalam penelitian ini adalah talent management.
Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penerapan talent management
memberikan banyak dampak positif bagi organisasi, antara lain: job satisfaction,
employee engagement, dan workforce agility (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016).
Definisi talent management pada penelitian ini mengacu pada penelitian Julia dan
Rog (2008). Dalam penelitian ini, talent management dipandang sebagai suatu
seperangkat kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang terintegrasi secara
26
efektif dan menyeluruh di seluruh organisasi untuk mencapai strategi organisasi.
Dengan demikian, posisi perawat dipandang sebagai modal strategis untuk
menciptakan keunggulan kompetitif organisasi.
Dalam penelitian ini, variabel talent management akan diukur melalui tiga
unsur yaitu: working culture, working condition, dan talent development (Benitez-
amado et al., 2015). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai
dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju.
3.4.2. Variabel Mediasi
Dalam penelitian ini, terdapat 2 variabel mediasi, yaitu job satisfaction dan
employee engagement. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa job satisfaction
akan mempengaruhi employee engagement yang akan berdampak pada peningkatan
workforce agility (Benitez-amado et al., 2015; Muduli, 2016). Definisi job
satisfaction dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Lu et al. (2016). Job
satisfaction merupakan suatu bentuk kenyamanan emosional terkait dengan
imbalan yang sesuai dengan kontribusi karyawan dengan dukungan atau fasilitas
organisasi. Variabel job satisfaction diukur melalui aspek kepuasan terhadap
lingkungan kerja, kepuasan terhadap pekerjaan, dan kepuasan terhadap sistem
kompensasi (Sunyoto, 2012). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1
sampai dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju.
Variabel employee engagement dalam penelitian ini mengacu pada
penelitian Robertson dan Cooper (2010). Employee engagement merupakan bentuk
hubungan emosional positif yang ditunjukkan karyawan terhadap organisasi dan
nilai organisasi. Variabel employee engagement diukur melalui aspek employee
27
engagement, yaitu: vigor, dedication, dan absorption (Wang et al., 2017).
Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang berarti
sangat tidak setuju sampai sangat setuju.
3.4.3. Variabel Dependen
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah workforce agility. Pengertian
workforce agility dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Muduli (2016).
Workforce agility merupakan kemampuan pekerja yang meliputi ketangkasan kerja,
kemampuan pemecahan masalah yang baik, nyaman dengan perubahan, ide-ide
baru dan teknologi baru, kemampuan untuk menghasilkan ide-ide inovatif dan
selalu siap untuk menerima tanggung jawab baru. Variabel ini diukur melalui aspek
perilaku proaktif, adaptif dan generatif tenaga kerja (Sherehiy dan Karwowski,
2014). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang
berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju.
3.5. Metode Analisa
Metode analisa yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS) dengan
menggunakan software WarpPLS 6.0. Secara umum Partial Least Square (PLS)
sangat sesuai untuk memprediksi aplikasi dan membangun teori, menganalisa
sampel yang berukuran kecil, dan menguji keseluruhan fit model (overall model fit)
dengan baik. PLS memiliki kelebihan dari regresi biasa karena PLS dapat menguji
beberapa variabel sekaligus (Solihin dan Ratmono, 2013). PLS adalah metode
Structural Equation Modelling (SEM) berbasis komponen yang bertujuan prediksi.
Teknik Partial Least Square (PLS) banyak digunakan untuk analisa kausal-
28
prediktif (causal–predictive analysis) yang rumit, dan kurang didukung oleh teori
dengan tujuan eksplorasi (Hartono, 2007; Solihin dan Ratmono, 2013).
3.6. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas
Uji reliabilitas dilakukan dengan tujuan untuk memastikan bahwa instrumen
penelitian yang digunakan dapat menyajikan konsep pengukuran secara konsisten
tanpa bias (Hartono, 2008). Hasil yang diperoleh dapat dianggap konsisten jika
beberapa pengukuran pada subjek yang sama memperoleh hasil yang sama. Dalam
WarpPls 6.0, variabel dapat dianggap memenuhi kriteria reliabilitas jika memiliki
composite reliability dan cronbach alpha di atas 0,50 (Solihin dan Ratmono, 2013).
Pengujian validitas, menurut Hartono (2008), menunjukkan bahwa
instrumen sebenarnya mengukur apa yang seharusnya diukur. Validitas penelitian
ini adalah tes instrumen untuk mengukur bahwa tujuannya secara substansial benar.
Ada dua tes validitas, validitas konvergen dan validitas diskriminan. Validitas
konvergen diuji menggunakan kriteria loading indicator di atas 0,5. Validitas
diskriminan memiliki prinsip bahwa setiap indikator dalam konstruk yang sama
harus memiliki korelasi yang tinggi dibandingkan dengan konstruk lainnya.
Parameter yang diukur dengan membandingkan akar Average variances extracted
(AVE) konstruk harus lebih tinggi daripada korelasi antara variabel laten lainnya
dengan melihat pemuatan silang (Solihin dan Ratmono, 2013).
Tes pada seluruh model juga akan dilakukan. Tes dilakukan untuk melihat
model keseluruhan. Nilai yang digunakan sebagai standar indikator harus
memenuhi kriteria model yang sesuai. Kriteria model yang cocok adalah APC
(Average Path Coeficient), ARS (rata-rata R-squared), AVIF (rata-rata faktor
29
inflasi varians), dan VIF (variance inflation factor). APC dan ARS secara
signifikan pada nilai p di bawah 0,05. Nilai AVIF di bawah 5 dan colinearity nilai
penuh atau VIF (variance inflation factor) berada di bawah 3.3 (Solihin dan
Ratmono, 2013).
3.7. Pengujian Hipotesis
Analisa hipotesis menggunakan Partial Least Square (PLS). PLS dipilih
karena metode ini baik digunakan untuk regresi model yang kompleks. Tingkat
kepercayaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah 5%. Hipotesis akan
diterima jika nilai p di bawah 0,05 (p <0,05). Koefisien jalur digunakan untuk
menentukan arah hubungan koefisien korelasi. Koefisien korelasi positif
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara konstruk atau variabel. Model
juga diuji dengan melihat nilai koefisien determinasinya (R2) yang menjelaskan
variasi terhadap variabel dependen. Nilai R2 adalah antara nilai nol sampai dengan
satu. Apabila R2 bernilai nol maka nilai tersebut tidak dapat menjelaskan variasi
terhadap variabel dependen, sedangkan apabila bernilai satu maka variabel
independen menjelaskan seratus persen variasi terhadap variabel dependen.
30
BAB IV
ANALISA DATA
4.1. Sampel Penelitian
Sampel dalam penelitian ini adalah perawat yang telah menjadi karyawan
tetap di RS Panti Rapih. Total perawat RS Panti Rapih adalah sebanyak 530.
Dengan demikian jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 530. Kuesioner yang
dibagikan adalah sebanyak 228, sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan.
Kuesioner tersebut dibagikan kepada 22 unit keperawatan di bawah direktorat
keperawatan. Waktu yang diberikan untuk pengisian kuesioner adalah selama 1
minggu. Dalam waktu yang telah ditetapkan kuesioner yang kembali adalah
sebanyak 201 kuesioner dan hanya 177 kuesioner yang dapat diolah karena diisi
secara lengkap. Sehingga total tingkat pengembalian kuesioner adalah 78%.
4.2. Deskripsi Responden
Dari responden yang mengisi kuesioner, terdapat 172 responden yang
berprofesi sebagai perawat pelaksana, 5 responden berkedudukan sebagai perawat
penanggung jawab. Dari 177 perawat yang mengisi kuesioner, sebanyak 2% orang
belum mendapat pelatihan sedangkan selebihnya, 98%, telah mendapatkan
pelatihan. Kondisi ini menunjukkan bahwa sebagian besar responden telah
mengalami proses pengembangan sumber daya masnusia. Data responden
menunjukkan bahwa 9% responden memiliki usia di bawah 25 tahun, 39% berusia
26 sampai 30 tahun, 14% berusia 31 sampai 35 tahun, 12% responden berusia 36
sampai 40 tahun, 17% responden berusia 41 sampai 45 tahun, 5% responden berusia
46-50 tahun, 5% responden berusia di atas 50 tahun.
31
4.3. Uji Validitas
Dalam kuesioner penelitian ini terdapat 74 pertanyaan untuk mengukur
variabel talent management, job satisfaction, employee engagement, dan workforce
agility.
4.3.1. Variabel Talent Management
Kuesioner pertanyaan untuk mengukur variabel talent management
dikembangkan dari penelitian Benitez-amado et al. (2015). Terdapat tiga unsur
penting dalam pengukuran talent management yaitu: working culture, working
condition, dan talent development.
4.3.1.1. Working Culture
Untuk menilai working culture, terdapat 14 pertanyaan (TMC1–
TMC14). Ke-14 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa unsur
pertanyaan:
1. Communication (butir pertanyaan 1-2).
2. Ethical values (butir pertanyaan 3-4).
3. Employee involvement (butir pertanyaan 5-9).
4. Manager’s commitment (butir pertanyaan 10-14).
4.3.1.2. Working Conditions
Untuk menilai working conditions, terdapat 4 pertanyaan (TMWC1 –
TMWC4). Ke-4 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa unsur
pertanyaan:
1. Rewards and compensation (butir pertanyaan 1).
2. Scheduling and workplace flexibility (butir pertanyaan 2).
32
3. Work-life balance (butir pertanyaan 3-4)
4.3.1.3. Talent development practices
Untuk menilai talent development practices, terdapat 10 pertanyaan
(TDEV1 – TDEV10). Ke-10 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa
unsur pertanyaan:
1. Motivation and recognation (butir pertanyaan 1-4).
2. Profesional training (butir pertanyaan 5-7).
3. Profesional development (butir pertanyaan 8-10)
4.3.2. Variabel Job Satisfactions
Untuk mengukur variabel job satisfaction, terdapat 19 pertanyaan (JS1-
JS19). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Sunyoto (2012). Unsur
job satisfaction yang akan dinilai adalah:
1. Kepuasan terhadap lingkungan kerja (butir pertanyaan 1-9).
2. Kepuasan terhadap sistem kompensasi (butir pertanyaan 10-15).
3. Kepuasan terhadap pekerjaan (butir pertanyaan 16-19).
4.3.3. Variabel Employee Engagement
Untuk mengukur variabel employee engagement, terdapat 21 pertanyaan
(EE1-EE21). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Wang et al. (2017).
Unsur employee engagement yang akan dinilai adalah
1. Vigor (butir pertanyaan 1-5).
2. Dedication (butir pertanyaan 6-13).
3. Absorption (butir pertanyaan 14-21).
33
4.3.4. Variabel Workforce Agility
Untuk mengukur variabel workforce agility, terdapat 6 pertanyaan (WA1-
WA6). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Sherehiy dan Karwowski
(2014). Unsur workforce agility yang akan dinilai adalah:
1. Perilaku proaktif (butir 1)
2. Adaptif dan (butir 2-4)
3. generatif tenaga kerja (butir 5-6)
4.4. Uji Validitas Konvergen
Validitas konvergen diuji menggunakan kriteria loading indikator di atas
0,5 (Abdilah dan Hartono, 2015). Dalam penelitian ini data diolah dengan software
WarpPLS 6.0. Hasil dari perhitungan loading indikator dapat dilihat pada tabel 4.1.
34
Tabel 4.1. Loading Indicator
JS Een Wag TM
JS1 0,563194 0.067 -0.182 -0.135
JS2 0,608333 0.096 -0.174 -0.168
JS3 0,614583 -0.115 0.062 0.055
JS4 0,605556 -0.013 0.054 0,1125
JS5 0,618056 -0.041 0,099306 -0.042
JS17 0,503472 0.015 0.097 0,098611
EE6 0.094 0,566667 -0.010 -0.187
EE7 -0.006 0,622222 -0.086 0.054
EE8 -0.084 0,600694 -0.082 0,089583
EE9 -0.008 0,610417 -0.001 -0.045
EE10 0.004 0,576389 0,088889 -0.012
EE11 0.074 0,561806 -0.002 0.033
EE12 -0.030 0,576389 0,084722 -0.038
EE13 -0.035 0,580556 -0.057 0.056
WA1 0.018 0,070833 0,536806 0.056
WA2 0,085417 -0.227 0,549306 -0.090
WA3 -0.064 0,118056 0,561111 0,090972
WA4 -0.081 0.078 0,575 0.007
WA5 -0.050 0,1125 0,5625 -0.103
WA6 0.061 -0.298 0,541667 -0.000
TMC11 -0.202 -0.102 0,079167 0,592361
TMC12 0.005 0,084722 -0.149 0,601389
TDEV8 0,145833 -0.022 0.040 0,554167
Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0 2018
Dalam uji validitas ini hanya terdapat 23 indikator (pertanyaan) variabel yang
memenuhi kriteria validitas, dari total 74 indikator yang terdapat dalam kuesioner.
Sebanyak 51 indikator yang tidak memenuhi uji validitas dihapus (dapat dilihat
pada lampiran 2). Indikator yang memenuhi uji validitas tersebut adalah:
1. Variabel talent management, yaitu: indikator working culture terdapat 2
butir pertanyaan (TMC11 dan TMC12); indikator talent development
practices terdapat 1 butir pertanyaan (TDEV8).
35
2. Variabel job satisfaction, yaitu: indikator kepuasan terhadap lingkungan
kerja terdapat 5 butir pertanyaan (JS1-JS5); dan kepuasan terhadap
pekerjaan terdapat 1 butir pertanyaan (JS17).
3. Variabel employee engagement, yaitu indikator dedication yang terdiri dari
8 butir pertanyaan (EE6-EE13).
4. Variabel workforce agility, semua indikator valid yang terdiri dari 6
pertanyaan (WA1-WA6).
Pada tabel 4.1. yang menunjukkan bahwa hasil semua indikator berada di atas nilai
loading factor 0,5. Dengan demikian variabel telah memenuhi ketentuan validitas
konvergen.
4.5. Uji Validitas Diskriminan
Validitas diskriminan diukur diukur dengan membandingkan akar Average
variances extracted (AVE) konstruk harus lebih tinggi daripada korelasi antara
variabel laten lainnya dengan melihat pemuatan silang (Solihin dan Ratmono,
2013). Hasil perhitungan WarpPLS 6.0 dapat dilihat pada tabel 4.2.
Tabel 4.2. Tabel Akar AVE
JS Een WAg TM
JS 0,58681 0,12083 0,19722 0,41111
EEn 0,12083 0,5875 0,40833 0,11181
WAg 0,19722 0,40833 0,55486 0,1125
TM 0,41111 0,11181 0,1125 0,58333
Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0, 2018
Besarnya nilai akar AVE ditunjukkan secara diagonal pada tabel 4.2. dari tabel
tersebut dapat diketahui bahwa nilai akar AVE telah lebih besar dari pada nilai
36
korelasi antar variabel lain. Dengan demikian maka kriteria validitas diskriminan
telah terpenuhi. Hasil tersebut diperoleh setelah indikator yang tidak valid dihapus.
4.6. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas variabel dapat dianggap memenuhi kriteria reliabilitas jika
memiliki nilai composite reliability dan cronbach alpha di atas 0,50 (Solihin dan
Ratmono, 2013). Hasil perhitungan composite reliability dan cronbach alpha dapat
dilihat pada tabel 4.3.
Tabel 4.3. Tabel Reliabilitas
Composite Cronbach's Ajusted R-

Variabel reliability alpha squared
coefficients coefficients
TM 0,609722 0,54861
JS 0,650694 0,63819 0.406
EEn 0,6618056 0,654861 0.129
WAg 0,634722 0,61528 0.369
Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0, 2018
Pada tabel 4.3 tersebut diketahui bahwa nilai composite reliability dan cronbach
alpha telah di atas 0,50. Dengan demikian, variabel penelitian telah memenuhi uji
reliabilitas.
4.7. Uji Hipotesis
Uji hipotesis pada WarpPLS 6.0 adalah dengan menggunakan perbandingan
p-value dengan tingkat aplha sebesar 0,05 atau 5%. Jika nilai p-value lebih kecil
dari 5% maka hipotesis tersebut diterima. Hasil perhitungan uji hipotesis
ditampilkan pada tabel 4.4.
37
Tabel 4.4. Uji Hipotesis
Path P
Hipotesis Kesimpulan
coefficients values
H1 TM-JS 0,640 0.000 Terdukung*
H2 TM-Een 0,101 0.087 Tidak Terdukung
H3 TM-Wag 0.072 0,165 Tidak Terdukung
H4 JS-Een 0,326 0.000 Terdukung*
H5 Een-Wag 0,594 0.000 Terdukung*
Dari tabel 4.4 tersebut dapat diketahui bahwa hipotesis yang terdukung adalah H1,
H4, dan H5, yaitu dengan nilai p adalah 0,000 (sangat signifikan) atau nilai p lebih
kecil dari 0.05. Sedangkan H2 dan H3 tidak terdukung, yaitu masing-masing
dengan nilai p adalah 0,087 dan 0,165. Nilai tersebut lebih besar dari 0.05 sehingga
hipotesis tidak terdukung. Hipotesis yang tidak terdukung tersebut mengidikasikan
adanya mediasi. Uji mediasi akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Secara
keseluruhan uji model ditunjukkan pada gambar 4.1.
Gambar 4.1. Hasil Uji Model Penelitian
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hipotesis 1 telah terdukung data
dengan nilai p adalah 0,000. Kondisi ini menunjukkan bahwa penerapan talent
38
management berpengaruh secara positif terhadap job satisfaction. Hal ini
menunjukkan bahwa penerapan talent management dapat meningkatkan job
satisfaction. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Lu et al. (2016) yang
menunjukkan bahwa penerapan talent management berpengaruh positif terhadap
peningkatan job satisfaction. Hasil perhitungan WarpPls 6.0. menunjukkan bahwa
adjusted R-squared pada H1 adalah 0,406 atau 40,6%. Nilai tersebut adalah
menunjukkan bahwa variabel job satisfaction dapat dijelaskan oleh variabel talent
management sebesar 40,6%.
Hipotesis 2 dalam penelitian ini tidak terdukung data. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa nilai p pada hubungan ini adalah 0,087 atau lebih dari 0,05.
Kondisi ini menunjukkan bahwa, di RS Panti Rapih, penerapan talent management
tidak berpengaruh terhadap employee engagement secara langsung. Hasil penelitian
ini tidak sesuai dengan penelitian Lu et al. (2016). Dalam penelitian ini, variabel
talent management hanya dapat menjelaskan variabel employee engagement
sebesar 0,129 atau 12,9% (nilai adjusted R-squared adalah 0,129). Kondisi tersebut
menunjukkan bahwa terdapat 87,1% dari variabel employee engagement dijelaskan
melalui variabel lain. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat banyak
faktor yang mempengaruhi peningkatan employee engagement di RS Panti Rapih.
Hipotesis 3 dalam penelitian ini juga tidak terdukung karena nilai p adalah
di atas 0,05, yaitu sebesar 0,118. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan talent
management tidak berpengaruh positif terhadap workforce agility. Kondisi ini
menunjukkan bahwa penerapan talent management tidak meningkatkan workforce
agility secara langsung di RS Panti Rapih. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
39
variabel talent management hanya dapat menjelaskan variabel workforce agility
sebesar 0,37 atau 37% (nilai adjusted R-squared adalah 0,37). Sedangkan
selebihnya, sebesar 63%, dijelaskan oleh variabel selain talent management.
Hipotesis 4 dalam penelitian ini terdukung karena nilai p adalah lebih
rendah dari 0,05, yaitu di bawah 0,001. Hal ini berarti bahwa job satisfaction sangat
berpengaruh secara positif terhadap employee engagement pada perawat di RS
Panti Rapih. Hasil penelitian ini mendukung pernyataan dari Robbins dan Judge
(2013); Karim dan Rehman (2012) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja akan
berdampak positif bagi organisasi, yaitu peningkatan keterikatan karyawan. Dalam
penelitian ini, variabel job satisfaction juga hanya dapat menjelaskan variabel
employee engagement sebesar 0,129 atau 12,9% (nilai adjusted R-squared 0,129).
Kondisi tersebut menunjukkan bahwa terdapat 87,1% dari variabel employee
engagement yang tidak dijelaskan oleh variabel talent management dan job
satisfaction.
Hipotesis 5 dalam penelitian ini terdukung karena nilai p adalah lebih kecil
dari 0,05, yaitu di bawah 0,001. Nilai tersebut menunjukkan bahwa employee
engagement berpengaruh secara positif terhadap workforce agility. Kondisi tersebut
menunjukkan bahwa peningkatan keterikatan karyawan akan meningkatkan
kemampuan karyawan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki keterikatan yang
semakin tinggi akan semakin terdorong untuk bekerja sebaik mungkin sehingga
berdampak pada peningkatan keterampilan karyawan. Hasil penelitian ini
mendukung hasil penelitian Benitez-amado et al. (2015). Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa variabel employee engagement dan talent management hanya
40
dapat menjelaskan variabel workforce agility sebesar 37% karena nilai adjusted R-
squared adalah 0,37.
Hasil perhitungan menggunakan WarpPls 6.0 juga menghasilkan
perhitungan goodness of fit. Nilai goodness of fit akan menunjukkan seberapa baik
model penelitian dibangun. Nilai ini akan menunjukkan seberapa baik model
penelitian dalam memprediksi hubungan antar variabel dalam model yang telah
dibangun. Penilaian goodness of fit dalam WarpPls 6.0 ditentukan melalui nilai p
pada average path coefficient (APC) dan average R-squared (ARS) lebih kecil dari
0,05. Nilai Average block VIF (AVIF) di bawah 5 menunjukkan tidak terjadi
multikolinearitas.
Tabel 4.5. Uji Goodness of Fit
p-values
APC <0,001
ARS <0,001
Hasil tabel 4.5. menunjukkan bahwa nilai p untuk APC dan ARS telah di bawah
0,05, sehingga model telah memenuhi kriteria goodness of fit. Hasil perhitungan
WarpPls 6.0 juga menunjukkan nilai AVIF sebesar 1,59, di bawah 5 yang berarti
tidak terjadi multikolinearitas, sehingga model dapat memenuhi kriteria goodness
of fit.
Uji mediasi dilakukan dengan membandingkan nilai p pada hubungan
langsung antara talent management terhadap workforce agility dengan nilai p pada
model penelitian. Nilai p pada hubungan langsung adalah signifikan dengan nilai p
di bawah 0,01 (di bawah 0.05), dengan nilai koefisien sebesar 0,19.
41
Gambar 4.2. Uji pengaruh talent management terhadap workforce agility
Nilai tersebut menunjukkan bahwa talent management berpengaruh positif
terhadap workforce agility. Walaupun demikian, dalam pengujian hipotesis 3 secara
simultan pada model penelitian diperoleh hasil bahwa talent management tidak
berpengaruh terhadap workforce agility dengan nilai p = 0.16, atau di atas 0,05.
Dengan demikian hipotesis 6 terdukung. Hal ini berarti terjadi mediasi penuh.
Kondisi ini menunjukkan bahwa talent management akan berpengaruh terhadap
workforce agility hanya melalui job satisfaction dan employee engagement.
Uji mediasi terhadap variabel job satisfaction dilakukan juga dengan cara
menguji pengaruh langsung talent management terhadap employee engagement
kemudian membandingkan nilai p hubungan langsung tersebut dengan nilai p pada
pengaruh talent management terhadap employee engagement melalui job
satisfaction. Nilai pengaruh langsung hubungan talent management terhadap
employee engagement ditunjukkan pada gambar 4.3.
Gambar 4.3. Uji pengaruh talent management terhadap employee engagement
Dari hasil uji tersebut (gambar 4.3) dapat diketahui bahwa penerapan talent
management berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan employee
42
engagement. Hal ini ditunjukkan dengan nilai p dibawah 0,01 atau di bawah 0,05.
Jika hasil tersebut dibandingan dengan pengaruh talent management terhadap
employee engagement dengan adanya variabel job satisfaction (hipotesis 2) yang
tidak terdukung, maka dapat disimpulkan bahwa job satisfaction memediasi penuh
pengaruh talent management terhadap employee management. Dengan demikian
hipotesis 7 terdukung.
4.8. Pembahasan
Talent management merupakan konsep pengembangan sumber daya
manusia dalam organisasi. Sebagai suatu konsep pengembangan SDM, talent
management memiliki aspek atau dimensi yang luas. Secara teknis penerapan talent
management merupakan serangkaian aktivitas di departemen sumber daya manusia
yang meliputi: perencanaan, perekrutan, dan pengembangan. Secara singkat hasil
penerapan talent management akan membantu organisasi untuk mendapatkan orang
yang tepat untuk tempat yang tepat. Dengan demikian dampaknya adalah organisasi
akan dapat merumuskan dan menerapkan kebijakan secara tepat, baik secara
operasional atau strategis.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dampak dari penerapan talent
management di RS Panti Rapih bersifat tidak langsung. Dampak yang diharapkan
dari penerapan talent management adalah peningkatan kemampuan perawat
sehingga untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi (workforce agility)
(Muduli, 2016). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent
management akan berdampak pada peningkatan kemampuan perawat (workforce
agility) melalui job satisfaction dan employee engagement. Kondisi ini ditunjukkan
43
dengan hipotesis 1, 4, 5 yang terdukung. Hasil penelitian ini menunjukkan
keberhasilan RS Panti Rapih dalam menerapkan talent management pada perawat.
Melalui semua proses pengelolaan sumber daya perawat, RS Panti Rapih berhasil
membangun job satisfaction dan employee engagement. Peningkatan kedua faktor
tersebut telah dapat meningkatkan kapasitas kompetensi perawat.
Hasil penelitian ini mendukung konsep bahwa penerapan talent
management merupakan proses yang bersifat berkelanjutan dan dinamis (Lewis dan
Heckman, 2006; Benitez-amado et al., 2015). Hasil jangka pendek dari penerapan
talent management adalah perbaikan atau peningkatan suasana atau situasi kerja
yang ideal. Situasi kerja yang ideal atau nyaman akan mendorong sikap perawat
untuk merasa senang di tempat kerja sehingga perawat memiliki keterikatan dengan
organisasi (Wang et al., 2017; Julia dan Rog, 2008). Situasi kerja yang nyaman
akan membuat perawat bekerja secara maksimal atau tercapainya kualitas kerja
karyawan (Muduli, 2016).
Dampak positif penerapan talent management yang bersifat tidak langsung
juga didukung dengan hasil penelitian yang menunjukkan Hipotesis 2 dan 3 tidak
terbukti. Hasil ini mendukung penelitian Van Zyl et al. (2017) yang menjelaskan
bahwa penerapan talent management merupakan suatu proses yang kompleks.
Penerapan talent management merupakan upaya peningkatan kondisi kerja, budaya
kerja, dan pengembangan bakat atau kemampuan karyawan. Hasil penelitian Van
Zyl et al. (2017) menyatakan akan pencapaian hasil talent management adalah pada
setiap dimensi tersebut yaitu budaya kerja, kondisi kerja, dan pengembangan
kompetensi. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa, di RS Panti Rapih,
44
ketangkasan atau workforce agility bukanlah hasil yang dapat dicapai secara
langsung, melainkan melalui ketercapaian dimensi atau unsur dari talent
management tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan talent management
merupakan proses yang panjang. Dalam hal ini RS Panti Rapih telah berhasil
menemukan pola pengelolaan perawat yang tepat, sehingga penerapan talent
management berhasil meningkatkan ketangkasan kerja perawat.
Penelitian ini mendukung hasil penelitian yang menunjukkan peran penting
job satisfaction dan employee engagement dalam peningkatan produktivitas
karyawan (Wang et al., 2017). Pekerja yang memiliki job satisfaction dan employee
engagement akan bekerja lebih baik. Penelitian ini menunjukkan bahwa job
satisfaction dan employee engagement juga merupakan faktor penting peningkatan
produktifitas karyawan pada organisasi non profit. Dalam hal ini, penerapan talent
management akan membantu organisasi untuk dapat meningkatkan job satisfaction
dan employee engagement.
Van Zyl et al. (2017) menunjukkan bahwa hasil atau dampak penerapan dari
talent management mungkin dapat berbeda pada setiap organisasi. Hal ini
dimungkinkan terjadi karena perbedaan definisi dan desain talent management pada
setiap organisasi. Praktik tersebut dapat berbeda karena kemampuan, strategi, nilai,
dan pengalaman organisasi yang berbeda-beda.
45
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji secara empiris dampak
penerapan talent management dalam suatu organisasi. Penelitian terdahulu telah
menunjukkan bahwa penerapan talent management akan berdampak positif,
langsung dan tidak langsung, terhadap peningkatan job satisfaction, employee
engagement, dan workforce agility (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016; Benedicto,
2017). Secara khusus penelitian ini menilai dampak penerapan talent management
di Rumah Sakit Panti Rapih pada perawat.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa H1, H4, H5 terdukung. Hal ini
berarti bahwa penerapan talent management tidak berpengaruh langsung terhadap
employee engagement dan workforce agility. Penerapan talent management akan
meningkatkan ketangkasan karyawan melalui terciptanya job satisfaction dan
employee engagement. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Lu et al. (2016);
Benitez-amado et al. (2015); Robbins dan Judge (2013); Karim dan Rehman
(2012).
Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian Beltran-Martin et al. (2008)
dan Stahl et al. (2012) yang menjelaskan bahwa talent management merupakan
dimensi yang luas dan meliputi berbagai aspek untuk meningkatkan peran strategis
sumber daya manusia dalam organisasi melalui terciptanya workforce agility.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa RS Panti Rapih berhasil menerapkan
konsep talent management untuk pengelolaan sumber daya manusia. Keberhasilan
46
ini ditunjukkan dengan peningkatan terhadap kepuasan perawat, keterikatan
perawat terhadap organisasinya, dan terakhir adalah peningkatan ketangkasan
perawat.
5.2. Keterbatasan Penelitian
Dalam menghasilkan temuan dalam penelitian ini, terdapat beberapa
keterbatasan. Keterbatasan penelitian ini terletak pada banyaknya indikator yang
tidak valid sehingga perlu dihapus. Dalam penelitian ini terdapat 50 indikator
pertanyaan variabel yang dihapus. Hal ini menunjukkan bahwa banyak indikator
yang dibangun berdasarkan teori tidak valid saat digunakan. Beberapa faktor yang
mungkin menyebabkan indikator yang tidak valid adalah tidak dilakukannya pilot
study untuk menguji pertanyaan kuesioner. Pilot study tidak dilakukan dalam
penelitian ini karena keterbatasan waktu yang ditetapkan untuk pelaksanaan
penelitian pada obyek penelitian.
Masalah lain adalah luasnya konsep talent management. Masalah ini
berakibat pada praktek yang berbeda-beda pada setiap organisasi. Hal ini dapat
membuat responden tidak mudah untuk memahami pertanyaan kuesioner.
5.3. Saran
5.3.1. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya
Hasil penelitian ini masih terbatas pada satu organisasi yaitu pada RS Panti
Rapih, sehingga hasilnya mungkin belum dapat digeneralisasikan atau
dimungkinkan ada hasil yang berbeda pada Rumah Sakit lain. Perbedaan ini
mungkin terjadi karena setiap organisasi dapat memiliki pola penerapan talent
management yang berbeda. Penelitian selanjutnya dapat melakukan replikasi
47
terhadap penelitian ini dan menerapkannya pada rumah sakit yang merupakan
cabang dari RS Panti Rapih untuk menguji konsistensi dari model penelitian ini.
Walaupun demikian, penelitian selanjutnya disarankan untuk melakukan pilot study
untuk meminimalkan indikator penelitian yang tidak valid.
Nilai adjusted R-squared pada variabel dependen adalah 0,37 (37%). Nilai
tersebut menunjukkan bahwa masih terdapat variabel lain yang dapat menjelaskan
faktor yang mempengaruhi workforce agility yaitu sebesar 0,63 atau 63%.
Penelitian selanjutnya dapat menambah variabel lain pada model penelitian ini
untuk dapat menjelaskan faktor yang dapat mempengaruhi workforce agility.
Penelitian selanjutnya dapat menambahkan variabel penerapan teknologi informasi
untuk meningkatkan job satisfaction. Penjelasan penelitian Benitez-amando et al.
(2015) mengindikasikan adanya peran teknologi dalam membangun lingkungan
kerja yang kondusif melalui transparansi pengukuran kinerja.
5.3.2. Saran Bagi Manajemen RS Panti Rapih
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management
dapat meningkatkan workforce agility secara tidak langsung (H3 tidak terdukung),
melainkan melalui peningkatan job satisfaction dan employee engagement terlebih
dulu (H1, H4, H5 terdukung). Kondisi ini dimungkinkan karena nilai jawaban
responden terkait dengan penerapan working condition yang rendah, yaitu rata-rata
responden memberikan nilai 2 (tidak setuju) untuk indikator tersebut. Hal ini
menunjukkan bahwa dalam usaha pencapaian working condition pada perawat
belum maksimal. Untuk meningkatkan working condition pada perawat, RS Panti
Rapih dapat melakukan praktek pengembangan kompetensi. Manajemen dapat
48
melakukan uji kompetensi untuk mengevaluasi peningkatan kemampuan secara
berkala pada setiap tingkatan keahlian. Evaluasi dilakukan untuk memberikan
penghargaan yang berbeda kepada perawat yang memiliki kompetensi lebih baik
dari yang lain sehingga meningkatkan motivasi perawat. Sistem penghargaan ini
penting karena merupakan salah satu aspek pada penilaian working condition.
Dengan langkah ini, penerapan talent management dapat lebih maksimal.
49
REFERENSI
Abdillah, W. & Hartono J. (2015). Partial Least Square (PLS) – Alternatif

Structural Equation Modeling (SEM) Dalam Penelitian Bisnis. Andi
Publisher: Yogyakarta Indonesia
Alavi, S., Wahab, D.A., Muhamad, N. & Arbab Shirani, B. (2014). Organic
Structure and Organisational Learning As The Main Antecedents Of
Workforce Agility. International Journal of Production Research, 52(21),
6273-6295.
Benedicto, A. M. (2017). Engaging All Employees In Efforts To Achieve High

Reliability. Frontiers of Health Services Management, 33(4), 33-40.
Beltran-Martin I., Roca-Puig V., Escrig-Tena A, Bou-Llusar J.C. (2008). Human

Resource Flexibility As A Mediating Variable Between High Performance
Work Systems And Performance. Journal of Management, 34(5):1009–1044.
Benitez-amado, J., Llorens-montes, F., & Fernandez-perez, V. (2015). IT Impact

On Talent Management and Operational Environmental Sustainability.
Information Technology and Management, 16(3), 207-220.
CRF Institute. (2012). International HR Best Practice Report 2012: Talent

Management. CRF Institute, pp 1–15. (www.crfinstitute.com).
Dessler, G. (2013). Human Resource Management 13th ed. Pearson: Florida, USA.
Endres, Grace M. & Smoak, Lolita M. (2008). The Human Resource Craze: Human
Performance Improvement and Employee Engagement. Organization
development journal, 26(1), 69.
Field, L.K., & Buitendach, J.H. (2011). Happiness, Work Engagement and
Organisational Commitment Of Support Staff At A Tertiary Education
Institution In South Africa. SA Journal of Industrial Psychology, 37(1), Art.
#946, 10 pages. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v37i1.946
Gibbons, J. (2006). Employee Engagement: A Review of Current Research and Its

Implications. The Conference Board, New York, NY, pp. 1-21.
Hartono, J. (2008). “Metodologi Penelitian Sistem Informasi” (Information System

Research Method). Andi Publiser, Yogyakarta, Indonesia.
50
Hughes, J.C.E.R. (2008). Talent Management, A Strategy For Improving Employee

Recruitment, Retention, and Engagement Within Hospitality Organization.
International Journal Of Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743-
757
Jacks, T., & Palvia, P. (2014). Measuring Value Dimensions Of IT Occupational

Culture: An Exploratory Analysis. Information Technolgy and Management,
15(1), 19–35.
Karim, F., & Rehman, O. (2012). Impact Of Job Satisfaction, Perceived

Organizational Justice and Employee Empowerment On Organizational
Commitment In Semi-Government Organizations Of Pakistan. Journal of
Business Studies Quarterly, 3 (4), 92-104
Julia, C. H., & Rog, E. (2008). Talent Management. International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743-757.
Lu, L., Lu, A. C. C., Gursoy, D., & Neale, N. R. (2016). Work Engagement, Job
Satisfaction, and Turnover Intentions. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 28(4), 737-761.
Muduli, A. (2016). Exploring The Facilitators And Mediators Of Workforce Agility

An Empirical Study. Management Research Review, 39(12), 1567-1586.
Rees, G., & Smith, P.E. (2014). Strategic Human Resource Management: An
international Perspective. SAGE Publication Ltd, London, Great Britain
Robertson, I.T. & Cooper, C.L. (2010). Full Engagement: The Integration Of
Employee Engagement abd Pshycological Well_Being. Leadership &
Organizational Development Journal, 31(4), 324-336.
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2013). Organizational Behavior Edition 15ed.
Pearson Education, New Jersey.
Sherehiy, B. & Karwowski, W. (2014). The Relationship Between Work

Organization and Workforce Agility In Small Manufacturing Enterprises.
International Journal of Industrial Ergonomics, 44, 466-473.
Solihin, M. & Ratmono, D. (2013). “Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 3.0 Untuk
Hubungan Nonlinier dalam Penelitian Sosial dan Bisnis” (SEM-PLS
Analysis With WarpPLS 3.0 For Non linear Path In The Social and Business
Research). Andi Publisher, Yogyakarta, Indonesia
51
Stahl, GK., Bjorkman, I., Farndale, E., Morris, SS., Paauwe, J., Stiles, P., Trevor,
J., & Wright, P. (2012). Six Principles Of Effective Global Talent
Management. MIT Sloan Management Rev, 53(2):24–32.
Sunyoto, D. (2012). Teori, Kuesioner, dan Analisis Data: Sumber Daya Manusia
(Praktik Penelitian). CAPS, Yogyakarta.
Sutrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana Prenada Media

Group, Jakarta.
Van Zyl, E.,S., Mathafena, R. B., & Ras, J. (2017). The Development Of A Talent
Management Framework For The Private Sector. SA Journal of Human
Resource Management, 15(0), a820.
Wang, X., Liu, L., Zou, F., Hao, J., & Wu, H. (2017). Associations Of Occupational
Stressors, Perceived Organizational Support, and Psychological Capital With
Work Engagement Among Chinese Female Nurses. BioMed Research
International, doi:http://dx.doi.org/10.1155/2017/5284628
Hppt://www.pantirapih.or.id/index.php/profil/kebijakan-mutu
52
LAMPIRAN
1. Lampiran 1: Daftar pertanyaan kuesioner penelitian valid
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE
AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB
SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI STUDI PADA RS PANTI RAPIH
YOGYAKARTA
Kepada:
Yth. Responden penelitian
Salam,
Penelitian ini dilakukan untuk melihat pengaruh penerapan talent management

terhadap workforce agility dengan employee engagement dan job satisfaction
sebagai mediasi studi pada profesi perawat di Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat mengevaluasi penerapan talent management
di RS Panti Rapih. Dengan demikian, manajemen RS Panti Rapih dapat
memperbaiki dan mengembangkan pola pengembangan sumber daya manusia di
RS Panti Rapih.
Oleh karena itu kami mohon untuk dapat mengisi kuesioner ini dengan jujur sesuai
kondisi yang anda alami. Atas perhatian dan kerja samanya kami ucapkan terima
kasih.
Yogyakarta, 27 Juli 2018
Salam,
53
PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE

AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB
SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI STUDI PADA RS PANTI RAPIH
YOGYAKARTA
Data responden:
1. Posisi Anda saat ini: ............................................

2. Berilah tanda centang pada pilihan yang sesuai dengan kondisi Anda:
Usia: Lama kerja
• Di bawah 25 tahun (..........) • Di bawah 5 tahun (..........)

• 26-30 tahun (..........) • 5 – 10 tahun (..........)
• 31-35 tahun (..........) • 11 – 15 tahun (..........)
• 36-40 tahun (..........) • 16 – 20 tahun (..........)
• 41-45 tahun (..........) • 21 – 25 tahun (..........)
• 46-50 tahun (..........) • Di atas 25 tahun (..........)
• Di atas 50 tahun (..........)
3. Apakah Anda pernah mendapat pelatihan pengembangan terkait dengan pekerjaan

Anda:
Ya (.........) Tidak (...........)
54
I. TALENT MANAGEMENT
A. Working culture
A.1. Manager’s commitment STS TS N S SS
Organisasi memiliki kriteria kemampuan yang jelas

1. untuk menentukan pimpinan unit/kepala ruang/kepala
bidang
Organisasi berperan dalam mengembangkan

2.
profesionalitas perawat.
B. Talent development practices

B.1. Profesional development
3 Organisasi memiliki perencanaan karier perawat
II. JOB SATISFACTION

A. Kepuasan terhadap pingkungan kerja STS TS N S SS
Pimpinan unit membangun suasana kerja yang

1.
professional.
Pimpinan unit mendiskusikan dengan saya cara

2. menangani masalah-masalah yang berkaitan dengan
pekerjaan saya
Pimpinan unit memberi tahu saya prestasi-prestasi

3.
kerja saya, yang baik maupun buruk
Pimpinan unit memberi tahu saya cara menjalankan

4.
pekerjaan dengan lebih baik
Pimpinan unit memberi tahu saya kualitas pekerjaan

5.
yang saya lakukan
B. Kepuasan terhadap pekerjaan
Hubungan antara bawahan dan atasan selama ini

6.
sudah baik
55
III. EMPLOYEE ENGAGEMENT

A. Dedication STS TS N S SS
1. Saya melakukan pekerjaan saya dengan sepenuh hati
2. Pekerjaan saya memberikan inspirasi bagi saya
3. Pekerjaan saya memiliki arti penting bagi saya
4. Saya merasa bangga dengan hasil kerja saya
5. Saya sangat antusias melakukan pekerjaan saya
6. Saya merasa tertantang dengan pekerjaan saya
7. Saya bekerja dengan totalitas yang tinggi
Saya merasa bahagia ketika saya bekerja dengan

8. sungguh-sungguh
56
IV. WORKFORCE AGILITY

STS TS N S SS
Saya merasa nyaman dengan perubahan, ide-ide

1.
baru, dan teknologi baru di organisasi saya bekerja.
Saya fleksibel dari satu tugas ke tugas yang lain, satu

2.
pekerjaan ke pekerjaan lain.
Saya melakukan pemetaan terhadap keterampilan

3. saya, membuat standar untuk penilaian keterampilan
dan mengembangkan keterampilan yang saya miliki.
Saya merasa nyaman bekerja sama dengan unit atau

4.
departemen lain.
Saya sangat memahami dan terampil menggunakan

5.
teknologi medis
Saya cepat mengembangkan keterampilan dan

6.
menyesuaikan diri dengan lingkungan baru.
57
2. Lampiran 2: Hasil olah data WarpPLS 6.0
********************************
* General SEM analysis results *
********************************
General project information

---------------------------
Model fit and quality indices

-----------------------------
Average path coefficient (APC)=0.347, P<0.001

Average R-squared (ARS)=0.308, P<0.001
Average adjusted R-squared (AARS)=0.301, P<0.001
Average block VIF (AVIF)=1.086, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3
Average full collinearity VIF (AFVIF)=1.586, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3
Tenenhaus GoF (GoF)=0.462, small >= 0.1, medium >= 0.25, large >= 0.36
Sympson's paradox ratio (SPR)=1.000, acceptable if >= 0.7, ideally = 1
R-squared contribution ratio (RSCR)=1.000, acceptable if >= 0.9, ideally = 1
Statistical suppression ratio (SSR)=1.000, acceptable if >= 0.7
Nonlinear bivariate causality direction ratio (NLBCDR)=0.800, acceptable if >=
0.7
General model elements

----------------------
Missing data imputation algorithm: Arithmetic Mean Imputation

Outer model analysis algorithm: PLS Regression
Default inner model analysis algorithm: Warp3
Multiple inner model analysis algorithms used? No
Resampling method used in the analysis: Stable3
Number of data resamples used: 100
Number of cases (rows) in model data: 177
Number of latent variables in model: 4
Number of indicators used in model: 23
Number of iterations to obtain estimates: 5
Range restriction variable type: None
Range restriction variable: None
Range restriction variable min value: 0.000
Range restriction variable max value: 0.000
Only ranked data used in analysis? No
**********************************
58
* Path coefficients and P values *

**********************************
Path coefficients
-----------------
JS EEn WAg TM
JS 0.640
EEn 0.326 0.101
WAg 0.594 0.072
P values
--------
JS EEn WAg TM
JS <0.001
EEn <0.001 0.087
WAg <0.001 0.165
*****************************************
* Standard errors for path coefficients *
*****************************************
JS EEn WAg TM
JS 0.066
EEn 0.070 0.074
WAg 0.067 0.074
**************************************
* Effect sizes for path coefficients *
**************************************
JS EEn WAg TM
JS 0.410
EEn 0.117 0.021
WAg 0.362 0.014
****************************************
* Combined loadings and cross-loadings *
****************************************
JS EEn WAg TM Type (a SE P value
JS2 0.876 0.096 -0.174 -0.168 Reflect 0.063 <0.001
JS3 0.885 -0.115 0.062 0.055 Reflect 0.063 <0.001
JS4 0.872 -0.013 0.054 0.162 Reflect 0.063 <0.001
JS5 0.890 -0.041 0.143 -0.042 Reflect 0.063 <0.001
JS17 0.725 0.015 0.097 0.142 Reflect 0.065 <0.001
JS1 0.811 0.067 -0.182 -0.135 Reflect 0.064 <0.001
59
EE6 0.094 0.816 -0.010 -0.187 Reflect 0.064 <0.001

EE7 -0.006 0.896 -0.086 0.054 Reflect 0.063 <0.001
EE8 -0.084 0.865 -0.082 0.129 Reflect 0.063 <0.001
EE9 -0.008 0.879 -0.001 -0.045 Reflect 0.063 <0.001
EE10 0.004 0.830 0.128 -0.012 Reflect 0.063 <0.001
EE11 0.074 0.809 -0.002 0.033 Reflect 0.064 <0.001
EE12 -0.030 0.830 0.122 -0.038 Reflect 0.063 <0.001
EE13 -0.035 0.836 -0.057 0.056 Reflect 0.063 <0.001
WA1 0.018 0.102 0.773 0.056 Reflect 0.064 <0.001
WA2 0.123 -0.227 0.791 -0.090 Reflect 0.064 <0.001
WA3 -0.064 0.170 0.808 0.131 Reflect 0.064 <0.001
WA4 -0.081 0.078 0.828 0.007 Reflect 0.063 <0.001
WA5 -0.050 0.162 0.810 -0.103 Reflect 0.064 <0.001
WA6 0.061 -0.298 0.780 -0.000 Reflect 0.064 <0.001
TMC11 -0.202 -0.102 0.114 0.853 Reflect 0.063 <0.001
TMC12 0.005 0.122 -0.149 0.866 Reflect 0.063 <0.001
TDEV8 0.210 -0.022 0.040 0.798 Reflect 0.064 <0.001
Notes: Loadings are unrotated and cross-loadings are oblique-rotated. SEs and P
values are for loadings. P values < 0.05 are desirable for reflective indicators.
***************************************************
* Normalized combined loadings and cross-loadings *
***************************************************
JS EEn WAg TM
JS2 0.874 0.092 -0.166 -0.160
JS3 0.824 -0.133 0.071 0.064
JS4 0.787 -0.016 0.070 0.209
JS5 0.816 -0.046 0.161 -0.047
JS17 0.764 0.025 0.155 0.228
JS1 0.873 0.069 -0.187 -0.139
EE6 0.109 0.855 -0.012 -0.217
EE7 -0.006 0.856 -0.091 0.057
EE8 -0.091 0.860 -0.088 0.139
EE9 -0.008 0.855 -0.001 -0.051
EE10 0.005 0.813 0.168 -0.016
EE11 0.093 0.815 -0.003 0.042
EE12 -0.039 0.823 0.156 -0.048
EE13 -0.040 0.857 -0.066 0.064
WA1 0.026 0.146 0.789 0.080
WA2 0.128 -0.236 0.866 -0.094
WA3 -0.088 0.233 0.773 0.179
WA4 -0.101 0.096 0.824 0.008
WA5 -0.065 0.214 0.820 -0.136
WA6 0.061 -0.297 0.875 -0.000
60
TMC11 -0.198 -0.100 0.111 0.885

TMC12 0.006 0.136 -0.167 0.850
TDEV8 0.308 -0.033 0.058 0.786
Note: Loadings are unrotated and cross-loadings are oblique-rotated, both after
separate Kaiser normalizations.
***************************************
* Pattern loadings and cross-loadings *
***************************************
JS EEn WAg TM
JS2 1.014 0.096 -0.174 -0.168
JS3 0.855 -0.115 0.062 0.055
JS4 0.756 -0.013 0.054 0.162
JS5 0.879 -0.041 0.143 -0.042
JS17 0.601 0.015 0.097 0.142
JS1 0.942 0.067 -0.182 -0.135
EE6 0.094 0.836 -0.010 -0.187
EE7 -0.006 0.942 -0.086 0.054
EE8 -0.084 0.908 -0.082 0.129
EE9 -0.008 0.888 -0.001 -0.045
EE10 0.004 0.751 0.128 -0.012
EE11 0.074 0.791 -0.002 0.033
EE12 -0.030 0.770 0.122 -0.038
EE13 -0.035 0.870 -0.057 0.056
WA1 0.018 0.102 0.689 0.056
WA2 0.123 -0.227 0.921 -0.090
WA3 -0.064 0.170 0.696 0.131
WA4 -0.081 0.078 0.803 0.007
WA5 -0.050 0.162 0.732 -0.103
WA6 0.061 -0.298 0.957 -0.000
TMC11 -0.202 -0.102 0.114 0.990
TMC12 0.005 0.122 -0.149 0.870
TDEV8 0.210 -0.022 0.040 0.647
Note: Loadings and cross-loadings are oblique-rotated.
61
**************************************************
* Normalized pattern loadings and cross-loadings *
**************************************************
JS EEn WAg TM
JS2 0.969 0.092 -0.166 -0.160
JS3 0.986 -0.133 0.071 0.064
JS4 0.975 -0.016 0.070 0.209
JS5 0.985 -0.046 0.161 -0.047
JS17 0.961 0.025 0.155 0.228
JS1 0.970 0.069 -0.187 -0.139
EE6 0.109 0.970 -0.012 -0.217
EE7 -0.006 0.994 -0.091 0.057
EE8 -0.091 0.982 -0.088 0.139
EE9 -0.008 0.999 -0.001 -0.051
EE10 0.005 0.986 0.168 -0.016
EE11 0.093 0.995 -0.003 0.042
EE12 -0.039 0.986 0.156 -0.048
EE13 -0.040 0.995 -0.066 0.064
WA1 0.026 0.146 0.986 0.080
WA2 0.128 -0.236 0.959 -0.094
WA3 -0.088 0.233 0.952 0.179
WA4 -0.101 0.096 0.990 0.008
WA5 -0.065 0.214 0.965 -0.136
WA6 0.061 -0.297 0.953 -0.000
TMC11 -0.198 -0.100 0.111 0.969
TMC12 0.006 0.136 -0.167 0.977
TDEV8 0.308 -0.033 0.058 0.949
Note: Loadings and cross-loadings shown are after oblique rotation and Kaiser
normalization.
*****************************************
* Structure loadings and cross-loadings *
*****************************************
JS EEn WAg TM
JS2 0.876 0.139 0.157 0.440
JS3 0.885 0.084 0.242 0.552
JS4 0.872 0.180 0.280 0.597
JS5 0.890 0.191 0.352 0.487
JS17 0.725 0.196 0.291 0.501
JS1 0.811 0.099 0.120 0.426
EE6 0.123 0.816 0.478 0.023
EE7 0.169 0.896 0.482 0.179
EE8 0.129 0.865 0.454 0.199
EE9 0.119 0.879 0.510 0.100
EE10 0.162 0.830 0.556 0.130
62
EE11 0.221 0.809 0.490 0.203

EE12 0.118 0.830 0.553 0.095
EE13 0.136 0.836 0.458 0.153
WA1 0.268 0.508 0.773 0.180
WA2 0.283 0.343 0.791 0.102
WA3 0.245 0.576 0.808 0.219
WA4 0.169 0.533 0.828 0.104
WA5 0.133 0.550 0.810 0.026
WA6 0.271 0.300 0.780 0.150
TMC11 0.412 0.093 0.151 0.853
TMC12 0.503 0.168 0.076 0.866
TDEV8 0.582 0.144 0.186 0.798
Note: Loadings and cross-loadings are unrotated.
****************************************************
* Normalized structure loadings and cross-loadings *
****************************************************
JS EEn WAg TM
JS2 0.874 0.139 0.157 0.439
JS3 0.824 0.078 0.225 0.514
JS4 0.787 0.162 0.253 0.538
JS5 0.816 0.175 0.323 0.446
JS17 0.764 0.206 0.307 0.528
JS1 0.873 0.106 0.129 0.459
EE6 0.129 0.855 0.501 0.024
EE7 0.162 0.856 0.460 0.171
EE8 0.129 0.860 0.452 0.198
EE9 0.116 0.855 0.496 0.097
EE10 0.159 0.813 0.545 0.128
EE11 0.223 0.815 0.494 0.204
EE12 0.117 0.823 0.548 0.095
EE13 0.139 0.857 0.470 0.157
WA1 0.274 0.519 0.789 0.184
WA2 0.310 0.376 0.866 0.112
WA3 0.234 0.551 0.773 0.210
WA4 0.168 0.530 0.824 0.103
WA5 0.134 0.556 0.820 0.027
WA6 0.304 0.336 0.875 0.168
TMC11 0.427 0.096 0.156 0.885
TMC12 0.494 0.165 0.075 0.850
TDEV8 0.573 0.141 0.184 0.786
Note: Loadings and cross-loadings shown are unrotated and after Kaiser
normalization.
63
*********************
* Indicator weights *
*********************
JS EEn WAg TM Type (a SE P valueVIF WLS
ES
JS2 0.204 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.072 0.003 3.330 1 0.179
JS3 0.206 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.072 0.002 3.357 1 0.183
JS4 0.203 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.072 0.003 3.628 1 0.177
JS5 0.208 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.072 0.002 3.889 1 0.185
JS17 0.169 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.010 1.674 1 0.123
JS1 0.189 0.000 0.000 0.000 Reflect 0.072 0.005 2.558 1 0.154
EE6 0.000 0.143 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.026 2.445 1 0.116
EE7 0.000 0.157 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.016 4.341 1 0.140
EE8 0.000 0.151 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.020 3.537 1 0.131
EE9 0.000 0.154 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.018 3.434 1 0.135
EE10 0.000 0.145 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.024 2.743 1 0.120
EE11 0.000 0.141 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.027 2.449 1 0.114
EE12 0.000 0.145 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.024 2.577 1 0.121
EE13 0.000 0.146 0.000 0.000 Reflect 0.073 0.023 2.668 1 0.122
WA1 0.000 0.000 0.202 0.000 Reflect 0.072 0.003 2.023 1 0.156
WA2 0.000 0.000 0.207 0.000 Reflect 0.072 0.002 2.574 1 0.164
WA3 0.000 0.000 0.211 0.000 Reflect 0.072 0.002 2.312 1 0.171
WA4 0.000 0.000 0.216 0.000 Reflect 0.072 0.002 2.364 1 0.179
WA5 0.000 0.000 0.212 0.000 Reflect 0.072 0.002 2.358 1 0.172
WA6 0.000 0.000 0.204 0.000 Reflect 0.072 0.003 2.457 1 0.159
TMC110.000 0.000 0.000 0.403 Reflect 0.069 <0.001 1.791 1 0.344
TMC120.000 0.000 0.000 0.409 Reflect 0.069 <0.001 1.863 1 0.355
TDEV80.000 0.000 0.000 0.378 Reflect 0.070 <0.001 1.490 1 0.301
Notes: P values < 0.05 and VIFs < 2.5 are desirable for formative indicators; VIF =
indicator variance inflation factor;
WLS = indicator weight-loading sign (-1 = Simpson's paradox in l.v.); ES =
indicator effect size.
********************************
* Latent variable coefficients *
********************************
R-squared coefficients
----------------------
JS EEn WAg TM
0.410 0.138 0.376
Adjusted R-squared coefficients

-------------------------------
JS EEn WAg TM
0.406 0.129 0.369
64
Composite reliability coefficients

----------------------------------
JS EEn WAg TM
0.937 0.953 0.914 0.878
Cronbach's alpha coefficients

---------------------------
JS EEn WAg TM
0.919 0.943 0.886 0.790
Average variances extracted

---------------------------
JS EEn WAg TM
0.714 0.715 0.638 0.705
Full collinearity VIFs

----------------------
JS EEn WAg TM
1.634 1.542 1.618 1.553
Q-squared coefficients
----------------------
JS EEn WAg TM
0.410 0.141 0.379
Minimum and maximum values

--------------------------
JS EEn WAg TM
-3.796 -2.645 -2.593 -3.514
2.120 2.110 2.832 2.358
Medians (top) and modes (bottom)

--------------------------------
JS EEn WAg TM
0.271 -0.007 0.302 0.400
0.271 -0.007 0.655 0.400
65
Skewness (top) and exc. kurtosis (bottom) coefficients

------------------------------------------------------
JS EEn WAg TM
-0.741 0.131 0.069 -0.934
1.366 0.549 0.493 1.708
Tests of unimodality: Rohatgi-Székely (top) and Klaassen-Mokveld-van Es

(bottom)
--------------------------------------------------------------------------------
JS EEn WAg TM
Yes Yes Yes Yes
Yes Yes Yes Yes
Tests of normality: Jarque–Bera (top) and robust Jarque–Bera (bottom)

---------------------------------------------------------------------
JS EEn WAg TM
No Yes Yes No
No No Yes No
***************************************************
* Correlations among latent variables and errors *
***************************************************
Correlations among l.vs. with sq. rts. of AVEs

----------------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.845 0.174 0.284 0.592
EEn 0.174 0.846 0.588 0.161
WAg 0.284 0.588 0.799 0.162
TM 0.592 0.161 0.162 0.840
Note: Square roots of average variances extracted (AVEs) shown on diagonal.
P values for correlations

-------------------------
JS EEn WAg TM
JS 1.000 0.021 <0.001 <0.001
EEn 0.021 1.000 <0.001 0.033
WAg <0.001 <0.001 1.000 0.031
TM <0.001 0.033 0.031 1.000
66
Correlations among l.v. error terms with VIFs

---------------------------------------------
(e)JS (e)EEn (e)WAg
(e)JS 1.036 0.003 0.187
(e)EEn 0.003 1.003 -0.050
(e)WAg 0.187 -0.050 1.039
Notes: Variance inflation factors (VIFs) shown on diagonal. Error terms included
(a.k.a. residuals) are for endogenous l.vs.
P values for correlations

-------------------------
(e)JS (e)EEn (e)WAg
(e)JS 1.000 0.972 0.013
(e)EEn 0.972 1.000 0.506
(e)WAg 0.013 0.506 1.000
************************************
* Block variance inflation factors *
************************************
JS EEn WAg TM
EEn 1.128 1.128

WAg 1.044 1.044
Note: These VIFs are for the latent variables on each column (predictors), with
reference to the latent variables on each row (criteria).
******************************
* Indirect and total effects *
******************************
Indirect effects for paths with 2 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.209
WAg 0.194 0.060
67
Number of paths with 2 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 1
WAg 1 1
P values of indirect effects for paths with 2 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn <0.001
WAg <0.001 0.128
Standard errors of indirect effects for paths with 2 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.051
WAg 0.051 0.053
Effect sizes of indirect effects for paths with 2 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.044
WAg 0.055 0.012
Indirect effects for paths with 3 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
WAg 0.124
Number of paths with 3 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
WAg 1
P values of indirect effects for paths with 3 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
WAg 0.002
68
Standard errors of indirect effects for paths with 3 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
WAg 0.042
Effect sizes of indirect effects for paths with 3 segments

------------------------------
JS EEn WAg TM
WAg 0.024
Sums of indirect effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.209
WAg 0.194 0.184
Number of paths for indirect effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 1
WAg 1 2
P values for sums of indirect effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn <0.001
WAg <0.001 <0.001
Standard errors for sums of indirect effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.051
WAg 0.051 0.051
Effect sizes for sums of indirect effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
EEn 0.044
WAg 0.055 0.036
69
Total effects
------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.640
EEn 0.326 0.309
WAg 0.194 0.594 0.256
Number of paths for total effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 1
EEn 1 2
WAg 1 1 3
P values for total effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
JS <0.001
EEn <0.001 <0.001
WAg <0.001 <0.001 <0.001
Standard errors for total effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.066
EEn 0.070 0.071
WAg 0.051 0.067 0.071
Effect sizes for total effects

------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.410
EEn 0.117 0.065
WAg 0.055 0.362 0.050
70
*************************************
* Causality assessment coefficients *
*************************************
Path-correlation signs
----------------------
JS EEn WAg TM
JS 1
EEn 1 1
WAg 1 1
Notes: path-correlation signs; negative sign (i.e., -1) = Simpson's paradox.
R-squared contributions
-----------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.410
EEn 0.117 0.021
WAg 0.362 0.014
Notes: R-squared contributions of predictor lat. vars.; columns = predictor lat. vars.;
rows = criteria lat. vars.; negative sign = reduction in R-squared.
Path-correlation ratios
-----------------------
JS EEn WAg TM
JS 1.000
EEn 0.906 0.478
WAg 0.976 0.373
Notes: absolute path-correlation ratios; ratio > 1 indicates statistical suppression; 1

< ratio <= 1.3: weak suppression; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong.
Path-correlation differences
----------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.000
EEn 0.034 0.110
WAg 0.015 0.122
Note: absolute path-correlation differences.
71
P values for path-correlation differences

-----------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 1.000
EEn 0.325 0.069
WAg 0.422 0.049
Note: P values for absolute path-correlation differences.
Warp2 bivariate causal direction ratios

---------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.983
EEn 0.732 1.411
WAg 0.973 0.917
Notes: Warp2 bivariate causal direction ratios; ratio > 1 supports reversed link; 1 <
ratio <= 1.3: weak support; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong.
Warp2 bivariate causal direction differences

--------------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.010
EEn 0.095 0.073
WAg 0.016 0.016
Note: absolute Warp2 bivariate causal direction differences.
P values for Warp2 bivariate causal direction differences

---------------------------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.447
EEn 0.099 0.163
WAg 0.413 0.415
Note: P values for absolute Warp2 bivariate causal direction differences.
72
Warp3 bivariate causal direction ratios

---------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.946
EEn 0.763 1.406
WAg 1.011 1.264
Notes: Warp3 bivariate causal direction ratios; ratio > 1 supports reversed link; 1 <
ratio <= 1.3: weak support; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong.
Warp3 bivariate causal direction differences

--------------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.034
EEn 0.085 0.085
WAg 0.007 0.051
Note: absolute Warp3 bivariate causal direction differences.
P values for Warp3 bivariate causal direction differences

---------------------------------------------------------
JS EEn WAg TM
JS 0.323
EEn 0.125 0.125
WAg 0.463 0.245
Note: P values for absolute Warp3 bivariate causal direction differences.
73

Full PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Full PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP

Wahyu Indah Pratamasari

PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP

Wahyu Indah Pratamasari

dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 30 Januari 2019

Wahyu Indah Pratamasari

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

Nama : Wahyu Indah Pratamasari

Nomor Mahasiswa : 162222206

Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Wahyu Indah Pratamasari

Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta).

Magister Manajemen dari Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi

banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak dikarenakan keterbatasan

1. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku dosen

pembimbing yang dengan tekun membimbing dan memberikan pengarahan

yang berguna bagi penyusunan tesis ini.

2. Seluruh dosen-dosen Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma, untuk bantuan dan dukungannya.

selaku dosen penguji tesis.

4. Segenap Manajemen Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, atas ijinnya

untuk melakukan penelitian di RS Panti Rapih Yogyakarta.

5. Segenap kaum keluarga, yang sudah mendukung proses belajar.

6. Segenap staf Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas

Sanata Dharma dan teman-teman MM USD angkatan 2016.

diharapkan dapat berguna bagi pihak-pihak yang membutuhkannya, terutama RS

Panti Rapih Yogyakarta.

Yogyakarta, 30 Januari 2019

HALAMAN JUDUL ………………………………………………… i

PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING........................................ ii

PERSETUJUAN TIM PENGUJI TESIS .......................................... iii

PERNYATAAN ORIGINALITAS .................................................... iv

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA

ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS........................... v

KATA PENGANTAR ........................................................................ vi

DAFTAR ISI ………………………………………………………… viii

DAFTAR TABEL …………………………………………………… xi

DAFTAR GAMBAR ………………………………………………… xii

DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………… xiii

ABSTRAK …………………………………………………………… xiv

1.1 Latar belakang ………………………………………………….. 1

1.2 Rumusan Masalah ………………………………………........... 6

1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………. 7

1.4 Manfaat Penelitian ………………………………………........... 7

1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ……………………… 8

1.6 Sistematika Penulisan …………………………………………. 8

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Talent Management …………………………………………… 10

2.2. Employee Engagement …………………………………........... 12

2.2.1. Pengertian Employee Engagement ……………………. 12

2.2.2. Faktor Pembentuk Employee Engagement …………… 14

2.3. Job Satisfaction ………………………………………………. 15

2.3.1. Penertian Job Satisfaction …………………………….. 15

2.3.2. Teori-Teori Job Satisfaction ………………………….. 15

2.4. Workforce Agility …………………………………………….. 16

2.5. Penelitian Terdahulu ………………………………………... 18

2.6. Pengembangan Hipotesis dan Model Penelitian …………… 20

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian ……………………………………………… 25